基于层次分析法的供链合作伙伴研究

基于层次分析法的供应链合作伙伴选择研究

院系名称：经济与管理学院

班级：13级市场营销

学号：1350520020

学生姓名：杨洲

2015年5月

摘要

随着经济社会的不断发展，和科学技术变革将更加迅猛，管理理念不断更新，市场竞争会更加激烈，市场环境也更加变幻莫测。所以，企业要想在激烈的竞争中脱颖而出，必须摒弃之前企业的单打独斗，转而与其他企业结成供应链伙伴关系。然而，供应链条是否合理，是否能产生高效益，供应商的评价选择至关重要。传统的供应商和制造企业的关系大多都是短期合同关系，而且在评价选择供应商时，企业趋向于选择采购成本低的供应商。供应商为了获得供货机会，就千方百计地降低成本，因此可能造成供应商降低产品质量，减少产品技术改进的投入，甚至延长产品交货期。由此，也可能影响核心企业的最终产品质量和产品服务，降低了产品核心竞争力。此外，评价指标建立在传统的交换关系的基础上，大多以价格、质量等硬性指标为主，缺少对供应商外部环境、发展潜力等指标评价。评价指标的全面性和针对性不强。在供应商选择方法方面，传统的制造商只是简单地进行理论模仿，缺乏理论和实际的结合，主要采用定性方法选择供应商，主观随意性很强。这样做的后果，很可能导致企业找不到合适的供应商，造成供应链利润降低，甚至供应链的失败。在激烈的竞争环境下，供应商已经成为一种战略优势，谁拥有优秀的供应商，谁就能获取竞争优势。所以，供应商的评价与选择研究具有重大的实践意义。本文，旨在为企业的供应商评价提供依据；也为以后供应商评价选择研究提供一些理论基础。期望该模型能尽可能地减少供应商选择过程中的人为主观性，使得供应商选择更加科学、合理。

关键词：层次分析法，供应链合作伙伴，供应链管理

一、供应链合作伙伴关系

1.供应链合作伙伴关系的发展历程

在一个企业能从实施供应链战略合作关系获益之前，首先必须认识到这是一个复杂的过程，供应链合作关系的建立不仅是企业结构上的变化，而且在观念上也必须有相应的改变，所以，必须一丝不苟地选择供应商，以确保真正实现供应链合作关系的利益。供应链合作伙伴关系从产生到现在大致经历了三个阶段：60s—70s的传统关系，其主要特征是短期的合同关系；70s—80s基于产品质量和服务的物流关系，物料从供应链上游到下游的转换过程进行集成，注重服务的质量和可靠性，供应商在产品组、柔性、准时等方面的要求较高；90s到现在的合

作伙伴关系，企业与其合作伙伴在信息共享、服务支持、并行工程、群体决策等方面合作，强调基于时间（time-based）和基于价值（value-based）的供应链管理。未来可能以实现集成化战略合作伙伴关系和以信息共享的网络资源关系。

、传统的供应商——客户关系在传统的企业与企业的关系中，供应管理就是物流管理，企业之间的关系主要是“买- 卖”关系。基于这种企业关系，企业的经营管理理念是以生产为中心的,供销处于次要的、附属的地位。企业间很少沟通与合作,更谈不上企业间的战略联盟与协作。从20 世纪70 年代以来，由于1973 年第一次石油危机的影响导致了需求的大量萎缩，在投资性工业产品领域尤其严重，处于战后繁荣的黄金时期的美国经历了对商品需求从卖方市场向买方市场的转变，推动了产品价格的削减，这时的客户与供应商的关系基本上还是一种传统的、简单的买卖关系，这种关系的着眼点一般局限在价格、质量等少数几个方面，买卖关系是基于价格的关系，买方在卖方之间引起价格的竞争并在卖方之间分配采购数量来对卖方加以控制。如下表1所示：质量供应商负责满足客户的质量要求，客户负责接受并检验质量是否达到要求。成本客户选择供应商的标准是在满足质量要求的前提下价格最低。发运客户提供一份标明所需产品、数量和要求的发运日期的合同。需要安全库存以防止发运的延误而导致的问题。柔性客户通过寻找新的供应商来实现供应来源的多元化。如果交易成本过高，客户会倾向于自制产品。供应链上的公司关系客户开发供应网络中从原材料到标准部件的产品和流程，把半成品或部件的生产委托给供应商，客户控制质量，特别是第一次发运的质量。

2、物流关系

从传统的以生产为中心的企业关系模式向物流关系模式转化，JIT 和TQM 等管理思想起着催化剂的作用。1973 年的石油危机也使世界认识到一种全新的日本式生产管理方法——准时化生产的先进性。美国的管理学家和企业在对这种方法进行认真研究之后，总结出精益生产(广义JIT) 方法。它的基本目标是寻求消除企业生产活动各方面浪费的原因，包括员工关系、供应商关系、技术水平及原材料、库存的管理。JIT生产要求消除各种形式的浪费，反对过量库存(或安全库存) 的存在，这就要求供应商进行频繁的供货，而JIT要求生产的快速反应，就要求制造商与供应商共享生产计划，简化甚至取消供应产品的验收检查程序。对产品质量的保证主要通过对供应商初期的质量认证。因此,在JIT下，制造商必然要减少同一部件的供应商数量并与供应商实现一定程度的流程集成和合作。在供应链上的企业为了达到生产的均衡化和物流的同步化，必然要加强部门与部门之间、企业与企业之间的合作与沟通。但是，这种基于简单物流关系的企业合作关系，在供应链合作中其实是一种处于作业层和技术层的合作，简言之，实际上就是处于一种战术层面的合作关系。 1.1.3战略合作伙伴关系从传统的供应商——客户关系到供应链管理的发展过程中，供应链合作越来越深入、广泛，也

越来越重要。基于简单物流关系的企业合作关系，在合作伙伴之间的信息交换与共享(透明性)、服务支持(协作性)、并行工程(同步性)、群体决策(集智性)、柔性化与敏捷性等方面都不能很好地适应越来越剧烈的市场竞争的需要,企业需要更高层次的合作与集成，于是产生供应链企业间的战略合作伙伴关系，主要以实现集成化战略合作伙伴关系和以信息共享的网络资源关系为特征。

二、层次分析法的概念

所谓层次分析法，是指将一个复杂的多目标决策问题作为一个系统，将目标分解为多个目标或准则，进而分解为多指标（或准则、约束）的若干层次，通过定性指标模糊量化方法算出层次单排序（权数）和总排序，以作为目标（多指标）、多方案优化决策的系统方法。

层次分析法是将决策问题按总目标、各层子目标、评价准则直至具体的备投方案的顺序分解为不同的层次结构，然后得用求解判断矩阵特征向量的办法，求得每一层次的各元素对上一层次某元素的优先权重，最后再加权和的方法递阶归并各备择方案对总目标的最终权重，此最终权重最大者即为最优方案。这里所谓“优先权重”是一种相对的量度，它表明各备择方案在某一特点的评价准则或子目标，标下优越程度的相对量度，以及各子目标对上一层目标而言重要程度的相对量度。层次分析法比较适合于具有分层交错评价指标的目标系统，而且目标值又难于定量描述的决策问题。其用法是构造判断矩阵，求出其最大特征值。及其所对应的特征向量W，归一化后，即为某一层次指标对于上一层次某相关指标的相对重要性权值。

三、层次分析法的优势

1、它把研究对象作为一个系统进行研究，思路清晰，将人们的思路数学化、系统化、便于接受并容易计算，并且把定性和定量分析有机的结合起来，适合解决多层次、多指标的复杂系统问题。此外，它的计算结果简单明确，容易为决策者了解和掌握。

2、它跟某些方法（比如：数据包络分析法）相比，需要的定量数据信息较少，简化了供应商选择过程的程序和时间，提高了供应商选择效率。层次分析法对问题的本质、包含的因素以及系统存在的关系结构进行清楚的分析。

3、它与供应商评价指标体系自身的特点相适应。评价供应商的各指标之间是相互作用、相互制约的。而且每一种指标又受到多种因素的影响，可以分解为不同的子指标，形成复杂的―树‖状结构，为层次分析法提供了―结构‖基础。

4、它适用面较广，不像直观判断法、招标法等只适用特定环境下的物质采购。

5、它是一种相对成熟的理论，有大量的实践经验可以借鉴，并且都证明了层次分析法是实用和可行的。

四、供应商评价与选择的步骤

1、明确需求，对市场和行业环境进行总体的分析

企业的一切活动的驱动源来自于市场需求。要建立基于信任、合作、开放性交流的供应链长期合作关系，必须首先分析市场竞争环境。目的在于找到针对哪些产品市场开发供应链合作关系才有效，必须知道现在的商品需求是什么，商品的类型和特征是什么，以确认用户的需求，并确认是否有建立供应链合作关系的必要。如果己建立供应链

合作关系，则根据需求的变化确认供应链合作关系变化的必要性，从而确认供应商评价选择的必要性。同时分析现有供应商的现状，分析、总结企业存在的问题。

2、确立供应商选择目标

企业必须建立实质性的目标。而且必须确定供应商评价程序如何实施、信息流程如何运作、谁负责。其中降低成本是主要目标之一，供应商评价、选择不仅仅只是一个简单的评价、选择过程，它本身也是企业自身和企业与企业之间的一次业务流程重构过程，实施得好，它本身就可带来一系列的利益。3)制定供应商评价标准

供应商综合评价的指标体系是企业对供应商进行综合评价的依据和标准，是反映企业本身和环境所构成的复杂系统不同属性的指标，按隶属关系、层次结构有序组成的集合。根据系统全面性、简明科学性、稳定可比性、灵活操作性的原则，建立一体化供应链控制环境下供应商的综合评价指标体系。电器连锁零售企业的指标体系涉及到利润贡献，服务水平，质量，综合素质等方面。4)评价、选择供应商

企业首先建立一个由各个部门组成的小组以控制和实施供应商评价。另外，需要与供应商取得联系，让供应商参与到评价的设计和实施过程中。评价供应商的主要工作是调查、收集有关供应商全方位的信息。在收集供应商信息的基础上，就可以利用一定的工具和技术方法进行供应商的评价。5)与供应商建立合作伙伴关系

越来越多的企业意识到，同供应商发展战略合作伙伴关系更加有利于自身的长远发展，这是经过市场检验过了的基本规律，采购方谋求的应该是同供应商的长期的伙伴关系。伙伴关系使得供应商和客户都能在各自的市场中具有长期的竞争优势，他们渐渐团结于这种更有效率和效益的商业关系中。供应链在获得长期合同的同时，能以更灵活畅通的渠道与地位提供具有竞争力的产品给零售商，零售商也得以将产品以更快、更便宜的方式销售出去

五、实例分析

某A公司是重庆市的高新技术企业，企业总资产8000万元，资产负债率为9%，职工342人，拥有一流的生产制造设备、研发设备及一批专业的技术人员。公司具有较强的市场销售网络、产品主要销往我国的大中城市，虽然销售市场行情很好，但是企业的利润并不理想。经过公司向咨询机构的求助，发现其主要问题在于采购成本过高。从公司对供应商管理角度来看，虽然该公司已建立起一套对供应商选择体系，但从整体来看还存在着一些不足，具体表现如下：

1、仍停留在传统的供应商关系上。采购策略上都是在满足基本的质量要求下追求最低成本。由此产生了供应商的交货不及时，原材料的质量不合格，供应商不提供售后的技术支持等问题，耽误了企业的生产进度。

2、尚未形成一套完整的供应商评价选择体系，选择方法上主要是采用定性的方法，因此供应商的评价选择结果容易受到人为因素的影响。

3、没有真正把企业纳入供应链，虽然区分了―多年业务往来‖和―第一供应重要物资‖的供方，但并没有与有―多年业务往来‖的供应商建立共同的远期目标（如通过技术或产品的共同开发提高双方的核心竞争力等），没有体现共担风险和共享利益，没有实现信息的共享和建立即时的交流渠道，因此这种合作不是一种真正需要广泛深入合作的伙伴关系。

4、没有建立供应商评价与选择的模型，且对供应商的评价和选择需要占用双方大量的时间和资源，可能会产生资源的浪费，从而导致评价结果的实用性不强。

结语：

供应链合作伙伴关系的建立是具有供应链管理特点的合作。降低交易成本，加大供应链的整体利润是供应链发展合作伙伴关系的内在原因；经济全球化和市场的压力是合作伙伴关系形成的外在原因。供应链合作伙伴关系能给供应链节点企业带来巨大的潜力和效益。而近年来，西方先进企业已经运用供应链管理的思想和方法，设计、运作其供应链系统，所有供应链上的企业同步、协调的运行，进行合作和功能优化，追求效率，在快速满足市场需求的同时，使整个系统的成本最小，达到双赢的效果。，供应链合作伙伴的选择和管理是一个动态的过程，

在当今市场瞬息万变的形式下，基于互联网的管理是高效的，合作伙伴的选择和管理只有结合实际，真正采用双方长远双赢的利益模式，才能使供应链管理的作用发挥出来。

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