基层组织“五大工程”建设实施意见

基层组织“五大工程”建设实施意见
基层组织“五大工程”建设实施意见

基层组织“五大工程”建设实施意见

基层组织“五大工程”建设实施意见以来,县委“一班人”以“三个代表”重要思想和十六大精神为指导,积极探索农村党员干部和基层组织先进性建设的有效途径,以“三级联创”为载体,以统筹城乡经济发展为方针,以巩固和扩大“三个代表”学教活动成果为着力点,与时俱进、统一思想、提高认识、建章立制、乘势而上,把夯实基础,深化基层组织建设纳入重要议事日程,树立“以人为本、夯实基础、全面协调发展”工作思路,以乡、村干部素质工程为着眼点,以党员先进性教育活动“四个目的”为立足点,以“四个留人”为切入点,通过大胆实践、创新思维,建立健全了农村基层组织建设常抓不懈工作机制,构建了

农村党建工作新体系,在实践中,总结了基层组织“五大工程”建设经验,建立了一支真正意义上的“永不走的工作队”,使党的基层组织真正成为“三个代表”重要思想的组织者、推动者和实践者,为全面建设小康社会提供了坚强的组织保证。为进一步深化基层组织建设工作,结合实际,制定此实施意见。

一、指导思想

以实践“三个代表”重要思想为主要内容的保持共产党员先进性教育活动为总体要求,健全和完善新时期农村基层党组织和党员先进性教育活动长效机制,紧紧围绕深化农村改革、发展农村经济、增加农民收入、维护农村稳定为大局,坚持思想建设、组织建设、制度建设、作风建设、纪律建设贯穿其中,以“三级联创”活动为载体,以推进村级组织规范化管理为抓手,以增强村党支部执政意识、加强执政能力建设为重点,进一步探索“党员干部经常受教育、群众长期得实惠、基层组织建设持续加强”的

有效途径,为构建和谐新农村,奠定强有力的组织基础和坚实的物质基础。

二、主要工作内容及措施

1、营造“拴心留人”环境工程。一是优化环境,要严格落实乡镇“五小工程”管理与使用办法,本着节约、美观的思路,美化室内外环境,做到室内明净,室外绿化,有休闲,让乡镇干部感受到家的氛围;二是建立和完善“4211”工作机制与工作目标管理相结合机制,做到与“三个文明”建设同部署、同检查、同考核;三是坚持做到“三统一”:统一早操、统一晨练、统一升国旗,真正营造“拴心留人”环境;四是建设标准化村级阵地,把村级阵地建设成为“有人组织、凝聚人心、组织活动、传播文明、淡化宗教、发动群众”最基层的政治、经济、文化活动中心。选址新建的大村:各配套组织办公室7间,每间不少于16平方米;卫生室3间总面积70平方米;选址新建的小村:各配套组织办公室5间,每间不少于16平方米;卫生室3间总面积不

得少于70平方米。村级“四室两场”规范。即“四室”:图书室50平方米,广播室50平方米,培训室100平方米,娱乐活动室100平方米;“两场”:篮球、排球场,放映场。坚持一场多用的原则,根据实际空间大小而定,其中篮球场要按照规定标准建设;办公阵地与村小学隔壁相连的,“两场”可以共用,但必须设在学校场地内,其阵地与“两场”之间用绿篱相隔即可,避免重复建设。绿化:各村级办公场所前面地面绿化面积要达到30%以上,营造村级阵地美化、绿化、人性化的氛围。村办公阵地大门两侧必须规划、设计、建好值班室、村卫生室和出租房。构建功能完备、设施配套、以人为本的和谐村级政治、经济、文化活动中心。

2、巩固、提高“强村富民工程”。实施“强村富民工程”,把解决“有钱办事、能人办事”作为增强村党支部的凝聚力、号召力、战斗力、创造力的一项重要工作来抓:一是以理财为着眼点,以规范

村级机动地为切入点,以“生财”为突破口,不断壮大村级集体经济;二是加强“三支队伍”建设。按照从青年中选团员、从团员中吸收入党积极分子、从入党积极分子中发展党员、从党员中培养村干部的基本思路,严把“三支队伍”入口关,疏通党员出口。村级后备干部队伍建设,要坚持从党团员、退伍军人、致富能手、科技示范户、回乡知识青年中选拔的原则,做到备而能用,备用结合。要强化党建带团建工作机制,逐步改善农村党员、干部队伍年龄偏大、文化偏低、素质偏弱的状况;三是建立培养、选育农村“双强”、“双带”机制。一要把致富能力强的农民培养成党员,把党员中的致富能手培养成干部,把干部培养成致富带头人,使干部自己致富能力强,带领群众致富能力强。二要从致富带头人中选树“双带”、“双强”标兵,从“双带”、“双强”标兵中选拔一批优秀分子走任乡镇领导岗位;四是要以运作“三个议事组织”为抓手,落实“五个流程示意图”为切

入点,积极探索民主参与、民主管理、民主监督、民主决策的务实、管用、有效的机制。为使村级重大事项决策步入制度化、规范化,要积极建立和运作“三个议事组织”,即党员代表议事会、村民代表议事会、村民理财小组,议事组织全程参与村级重大事务的决策,凡需要村民集资出工的公共事项,必须由村民代表会议讨论通过,并经85%以上的村民代表签字后方可组织实施。

3、大力实施乡、村干部素质工程。一是变冬闲为冬忙。以“科技之冬”活动为契机,对新进乡镇、村班子的干部,按照分级培训的要求,依托县、乡、村三级培训基地进行培训,由科技局牵头,组织各层次的专业技术员深入乡、村授课、讲解、咨询、现场示范,做到短期培训与现场操作相结合、理论讲解与观看电教片相结合、理论培训与基层干部执政能力建设相结合,贴近实际、贴近生活、贴近群众。二是加强村干部监督管理。按照《县中专学历教育班学员的

选拔、培养和管理办法》及《县村干部考评考核办法》的规定,建立健全“中专班”学员育、管、用机制及村干部考评考核机制,对中专班学员及村干部实行跟踪动态管理,进行季度考评、半年测评、年度总评。三是加大乡镇干部“双语”学习力度。凡40岁以下乡镇干部必须过“双语”关,通过参加“hsk”等级考试,民族干部过汉语三级、汉族干部过维语等级,把“双语”学习与干部权、责、利挂钩,与干部年度责任目标考核挂钩,与干部选拔、任用挂钩。要严格按照《县乡镇干部“双语”考核办法》对乡镇干部进行”双语”考试、考核。

4、加快“年轻干部培育工程”进程。县委组织部对从县、乡镇机关选派的优秀年轻干部赴村任职工作,进行动态管理、季度考核。各乡镇要严格按照《县选派县、乡机关优秀干部到村任职管理办法》,做到“月考勤、季度测评、半年考核、年度总评”四到位;下派“村官”期满、工作政绩突出的干部可优先选拔到

县直、乡镇领导班子岗位。每季度乡镇要召开赴村任职干部座谈会,总结经验,查找薄弱环节,制定工作改进措施。年度对表现突出的优秀下派干部进行表彰,并宣传推广他们的先进事迹。

5、大力实施党员素质工程。一是要着眼于体现党的先进性,狠抓“培源工程”。按照《县农村“培源工程”实施办法》的要求,从“入口”着手,从源头抓起,不断壮大入党积极分子队伍和村后备干部队伍,大村每年必须有计划的培养入党积极分子100名,小村每年要培养入党积极分子50名。要有计划、有步骤地把党员培养成致富能手,把致富能手培养成党员,把党员致富能手培养成村干部,在坚持政治标准的前提下,今后凡是没有致富能力的农民,一般不能发展为党员;凡是没有“双带”能力的党员,不能进村“两委”班子任职。二是积极探索农村无职党员设岗定责工作的有效途径。以保持共产党员先进性教育活动为契机,积极选树“优秀农村无职党员”典

型,创新工作思路,把“一先双优”评比份额向农村无职党员倾斜,即优秀农村无职党员的比例要占优秀额的三分之一以上,同时给予一定的物质奖励,建立完善农村无职党员考核登记表,使其更加规范。三是提升党员电教千户科技示范工作水平。依托农村中小学校现代远程教育设施,加快农村党员干部现代远程教育进程,充分利用党员电化教育形象直观、快捷方便的优势,大力实施党员电教科技工程。以完善县、乡、村三级党员电教台帐为基础,以党员科技示范户、示范基地、示范园区为工作平台,努力推进党员电教科技工作进程。以农村党员干部现代远程教育试点工作为契机,加快实施步伐,加强农村党员干部教育培训工作。同时加强部门联系,与农业、科技、卫生、防疫等相关部门搞好协作,互通有无,做到“党建搭台、科普唱戏”,将党员电教科技示范工程与开展“科技之冬”、“几下乡”、农业科技项目开发和技术推广活动相结合,实现电教

科技工程与农业科技服务工程优势互补,切实将党员电教科技示范工程落到实处。

三、在先进性教育活动中落实基层组织建设主要任务工作要求

1、坚持深化农村基层组织建设与保持共产党员先进性教育有机结合,以整改为切入点,以服务群众、服务基层的实际成效取信于民。目前,乡场“先教”活动已转入分析评议阶段,村一级保持共产党员先进性教育活动也指日可待。新情况、新问题层出不穷,整改工作亦永无止境,所以,我们必须树立只争朝夕、继续推进工作的思想,扎扎实实抓落实。一是要在进一步落实农村“三个代表”重要思想学教活动整改措施的基础上,把第一批“先教”活动单位总结和制定的成功做法、制度,结合农村实际,用于指导乡、村保持共产党员先进性教育活动,在建立农村基层组织建设常抓不懈工作机制上取得新进展。二是乡、村各级党组织在开展保持共产党员先进

性教育活动中,对整改措施落实情况进行“回头看”,再梳理,规范和充实整改台帐内容,进一步明确整改责任单位、责任人和整改期限,强化整改措施的落实,切实保证已经确定整改的问题得到解决。要抓好基层党组织的思想政治建设,把“靠得住”、执政安邦的要求落到实处。要认真解决那些群众关注的周期长、难度大的涉及生产生活的实际问题,切实兑现向群众作出的承诺,真正取信于民。对需要上下联动整改解决的问题,各级各部门要认真履行职责,采取 1 2 下一页

建筑工程公司的组织机构结构图

房地产开XXXX 发有限公司组织架构图

房地产开发有限公司各部门职能说明书 一、董事会职能 1、执行总公司的诀议。 2、决定公司的经营计划和投资方案。 3、审订公司的年度财务预算方案、决算方案。 4、审订公司的利润分配方案和弥补亏损方案。 5、审订公司增加或者减少注册资本的方案以及发行公司债券的方案。 6、拟订公司合并、分立、解散清算的方案。 7、聘任或解聘项目公司总经理,根据总经理的提名,聘任或者解聘项目公司副总经理、 财务负责人,决定其报酬事项。 8、审定公司的基本管理制度。 9、负责对公司运营的监督管理。 二、总经办职能 1、拟订项目公司的总体发展规划及其实施方案、项目的基本建设计划及执行工作(政 策)。 2、负责总体发展规划及实施、管理 3、向董事会提出经营预算和费用预算。 4、领导项目公司的经营活动,实现经董事会批准的预算利利润指标。 5、保证项目公司能提供符合标准的服务 6、收集客户的反映,研究市场的需求,不断调整项目公司的经营方向,项目公司不断 得到发展塑造本项目公司形象。 7、决定广告基调,指导广告战略。 8、代表本项目公司对外开展公关活动。 10、按既定模式管理公司。 11、建立和完善公司的工作程序和规章制度。 13、向董事会提出组织系统表,人员编制和工资总额计划。 14、决定本项目公司主管层(含主管层)以上人员的任免职奖惩

15、向董事会提出营业状况和财务状况报告,接受质询,将决议事出有因项转达所属人 员,并执行该项决议。 16、审核人事行政部所制定的各项人事制度,包括员工手册、公司CI形象、规章制度、 福利薪金、各岗位责任制等的审订。 17、负责督导行政部、财务部的各项工作和事务。 18、亲临现场处理本项目公司紧急事件,确保企业正常运作。 19、支持协调会议,仲裁及防止各部门之间的冲突。 20、发现并消除公司的安全隐患,为大规模的改造向董事会提出预算外开支汁划。 21、保证员工和客人在公司内的安全。 22、抓好企业文化建设。 三、营销策划部职能 1、根据公司有关经营发展战略,制订年度、季度、月度推广方案,呈报总经理。 2、负责根据销售部各时期的租售计划,制订相应的推广策划方案,配合销售部招商工 作的开展。 3、根据公司有关推广工作的要求,实施各项推广方案及措施。 4、深入了解项目的经营特色和经营情况,定期收集房地产信息,不断推出各种促销手 段和措施。 6、负责项目外部公共场地公关活动的组织、策划、实施工作。 7、负责项目的服务管理工作,制订相关服务措施及相应的管理制度。 四、工程管理部 1、参与工程项目投资策划、项目可行性研究工作,联络设计单位对总体规划设计、单 体工程各专业施工图纸设计并审核,参与工程预结算书编制,负责工程施工管理到竣工验收全过程操作。 2、根据公司各项目建设的实际情况,编制并实施完成工程计划,按时上报工作情况, 及时跟进落实各项工作计划及资金计划。 3、参与工程施工招、投标工作,编写工程施工合同,并进行审批、签订。 4、加强质量控制,保证工程施工按有关规定要求进行。

工程管理知识点

建设工程项目管理 1Z201000建设工程项目的组织与管理 1Z201010建设工程管理的内涵与任务 1、全寿命周期:决策、实施、使用(又叫运营或者运行)三个阶段 2、项目立项是项目决策的标志,决策阶段的主要工作是:确定组织、建设地点、任务和原则、资金、投资目标,进度目标,质量目标。 3、设施管理包括:物业资产管理和物业运行管理,其中资产管理包括财务、空间、用户管理;运行管理包括维修、现代化。 4、项目参与方:投资方、开发方、设计方、施工方、供货方、项目使用期间的管理方。 5、建设工程项目管理工作是一种增值服务,其核心是为工程的建设和使用增值。6、工程建设增值包括:确保工程建设安全、提高工程质量、有利于投资控制、有利于进度控制 7、工程使用增值:工程使用安全、有利于环保和节能、满足最终用户使用功能、有利于降低运行成本、有利于工程维护。 1Z201020建设工程项目管理的目标和任务 1、建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段,项目的实施阶段包括:设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段、保修期。 2、决策阶段的主要任务是:编制项目建议书、编制可行性研究报告。 3、项目管理的核心任务是项目的目标控制,业主方是建设工程项目实施过程的总集成者、总组织者,是项目管理的核心。 4、业主方:服务于业主自身的利益,项目管理目标包括投资、进度、质量目标,其中投资目标是指项目的总投资目标,进度目标是指项目动用的时间目标或交付使用的时间目标,质量目标是指施工的质量,设计质量,材料质量,设备质量和环境质量,业主管理涉及项目实施的全过程,其中安全管理是项目管理中最重要的任务。 5、设计方:服务于项目整体利益和设计方本身利益,设计方项目管理主要在设计阶段,但也涉及设计前的准备阶段,施工阶段,动用前准备阶段和保修期。 6、供货方:服务于项目整体利益和供货方本身利益,也涉及设计准备阶段,设计阶段,动用前准备阶段和保修期。 7、项目总承包方:服务于项目整体利益和项目总承包方本身的利益,其项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程,与施工方共同突出安全目标,建设工程总承包方的项目管理目标包含工程建设的安全管理目标、项目的总投资目标和建设项目工程总承包方的成本目标、进度目标和质量目标(总投资目标主要是业主与项目总承包方)。 8、项目范围管理:涉及范围计划编制、范围定义、范围验证和范围变更控制的管理。 9、施工方:服务于项目整体利益和自身利益,其项目管理涉及项目实施全过程,突出安全管理,施工方项目管理的任务包括:1.施工安全管理;2.施工成本控制; 3.施工进度控制; 4.施工质量控制; 5.施工合同管理; 6.施工信息管理; 7.与施工有关的组织与协调等。 10、当采用指定分包商时,不论指定分包商与施工总承包方,或与施工总承包

中广核集团公司组织结构设计报告

中广核集团公司组织结构设计报告 一、目标 中远期:为了促进中广核集团的改革与发展,更好地完成中广核集团的历史使命,建立符合市场经济要求的、规范的国际级大企业集团运作的组织模式和管理体系。 近期:围绕战略研究与发展、财务管理和资本运营、高级人力资源开发与管理的三大重点管理功能,组织一支高素质、高效率的精锐队伍将集团公司建立成为整个集团的战略决策中心、财务管理和资本运作中心、高级人力资源管理中心。 二、功能定位与组织结构设计的思路 1.现有组织形式的不足与弊端分析 (1)各部门功能定位比较模糊,责、权、利不明确。功能设置上有重叠,各部门之间接口关系不顺。各部门多忙于事务性工作,考虑企业发展和改革上深层次的问题不够,缺乏为公司领导决策提供有力的支持。

(2)制度改革相对滞后,管理体系有待健全,公司运作机制、激励与约束机制需进一步完善;尚未建立完整的考核体系和业绩评价指标;员工创新意识不够,竞争意识与危机意识较弱,整体素质也尚待进一步提高。 (3)日常管理运作需进一步规范,建立和完善科学的决策程序与机制,健全规章制度和管理程序。 (4)监督机制弱化,审计功能不到位,内控体系不健全。 (5)各部门存在本位主义思想,相互交流和沟通不够,有些工作没有统一协调,造成办事效率不高和资源浪费的现象。 2.集团母子公司管理体系的选择(组织体制) 目前比较常见的母子公司管理体系有U型、H型、M型等结构。 U型 是集权的、按职能划分部门的一元结构。其特点是,有一个庞大的总部,集团公司通过职能部门对下属生产经营单位实

行高度集中管理,履行投资中心和利润中心的职责,将成员公司之间的交易内部化,实行统一经营;生产经营单位是成本中心,自主权小。这是一种高度集权的管理体制,随着经营规模的扩大,母公司机构日益庞大,协调成本上升,管理者的协调工作加大,但各部门又缺乏主动性,不愿配合。这种形式比较适用于生产业务单一的企业集团,即使有多元化,也是主业的延伸或直接服务部门。 H型 它是控股公司结构,是一种几乎没有集中控制的体制,类似于企业联盟性质。集团成立后,曾组建过一个“集团管理委员会”, 接近于H型结构管理,但于2000年4月取消了。H型结构一般设立一个小型的集团公司,负责指导这个集团的整体经营活动,每个成员公司都是独立的法人,有很大的决策空间,是投资中心。H型结构对大型跨国公司非常适用,既能发挥母公司的资源优势,又能发挥子公司的积极性、灵活性;而且在必要的

工程建设组织机构及职责

公司总部 项目策划 委任项目经理、组建项目部 办公室形象策划项目策划合同管理信息管理资料存档 前期工程部 办理前期手续 项目勘察、设 计、方案评审 概、预算编制审 查 工程管理部 工程监理 施工管理 质量鉴定 竣工验收 后评价 招标采购部 招投标代理 采购管理 投资咨询部 规划咨询 融资咨询 编制项目建议书 编制项目可研报 告 计划财务部 专项帐户 用款计划 资金拨付 财务审计

项目部各职能部门职责: 办公室:根据项目策划的工程目标,编写、谈判、签订合同,检查合同履行情况并及时统计、整理各项指标完成情况;施工过程中汇总整理施工单位、设计单位、监理单位等部门的资料并存档,竣工之后整理竣工资料对建设工程进行竣工备案。 前期工程部: 1、办理前期手续:立项报批、根据可行性研究报告进行规划设计:办理《建设项目选址意见书》、办理《建设用地规划许可证》、办理《建设工程设计规划要求通知书》、办理《建设工程规划许可证》、《临时建设用地规划许可证》、《临时建设工程规划许可证》并办理征地、青苗补偿、拆迁安置等手续。进行地勘工作。 2、初步设计阶段:初步设计、到消防部门办理消防手续、初步设计文本审查。 3、施工图设计阶段:○1施工图设计。通过招标、比选等方式择优选择设计单位进行施工图设计。施工图设计的主要内容是根据批准的初步设计,绘制出正确、完整和尽可能详尽的建筑安装图纸。其设计深度应满足、设备材料的安排和非标设备的制作;建筑工程施工要求等。 ○2施工图设计文件的审查备案。施工图文件完成后,应将施工图报有资质的设计审查机构审查,并报行业主管部门备案。 ○3编制施工图预算。聘请有预算资质的单位编制施工图预算。并对预算结果进行审查。 4、施工建设准备阶段:○1编制项目投资计划书。并按现行的建设项目审批权限进行报批。○2建设工程项目报建备案。

建筑工程施工项目管理组织机构

建筑工程施工项目管理组织机构 一、施工项目管理组织机构的职能和作用 施工项目管理组织机构与企业管理组织机构是局部与整体的关系。组织机构设置的目的是为了进一步充分发挥项目管理功能,提高项目整体管理效率,以达到项目管理的最终目标。因此,企业在推行项目管理中合理设置项目管理组织机构是一个至关重要的问题。高效率的组织体系和组织机构的建立是施工项目管理成功的组织保证。 (一)组织的概念 “组织”有两种含义。组织的第一种含义是作为名词出现的,指组织机构。组织机构是按一定领导体制、部门设置、层次划分、职责分工、规章制度和信息系统等构成的有机整体,是社会人的结合形式,可以完成一定的任务,并为此而处理人和人、人和事、人和物的关系。组织的第二种含义是作为动词出现的,指组织行为(活动),即通过一定权力,和影响力,为达到一定目标,对所需资源进行合理配置,处理人和人、人和事、人和物关系的行为(活动)。管理职能是通过两种含义的有机结合而产生和起作用的。 施工项目管理组织,是指为进行施工项目管理、实现组织职能而进行组织系统的设计与建立、组织运行和组织调整三个方面。组织系统的设计与建立,是指经过筹划、设计,建成一个可以完成施工项目管理任务的组织机构,建立必要的规章制度,划分并明确岗位、层次、部门的责任和权力,建立和形成管理信息系统及责任分担系统,并通过一定岗位和部门内人员的规范化的活动和信息流通实现组织目标。 (二)组织的职能 组织职能是项目管理基本职能之一,其目的是通过合理设计和职权关系结构来使各方面的工作协同一致。项目管理的组织职能包括五个方面: (1)组织设计。包括选定一个合理的组织系统,划分各部门的权限和职责,确立各种基本的规章制度。包括生产指挥系统组织设计、职能部门组织设计等等。 (2)组织联系。就是规定组织机构中各部门的相互关系,明确信息流通和信息反馈的渠道,以及它们之间的协调原则和方法。 (3)组织运行。就是按分担的责任完成各自的工作,规定各组织体的工作顺序和业务管理活动的运行过程。组织运行要抓好三个关键性问题,一是人员配置;二是业务交圈;三是信息反馈。 (4)组织行为。就是指应用行为科学、社会学及社会心理学原理来研究、理解和影响组织中人们的行为、言语、组织过程、管理风格以及组织变更等。

《建设工程项目管理》知识点详解(一)

《建设工程项目管理》知识点详解(一) 第一部分 详细情况 一、单选题: 1、项目管理的核心任务是项目的()。来源: A.目标控制B.成本控制C.投资控制D.进度控制 标准答案:A 解析:由于项目管理的核心任务是项目的目标控制,因此按项目管理学的基本理论,没有明确目标的建设工程不是项目管理的对象。 2、项目的实施期指的是( )。 A.自项目开始到项目完成 B.自决策到动用前准备 C.自设计到竣工验收 D.自招标到竣工验收 标准答案:A 解析:“自项目开始至项目完成”指的是项目的实施期; 3、项目决策期管理的主要任务是()。 A.确定项目的范围 B.确定项目的定义 C.确定项目的初步设计 D.确定项目的WBS 标准答案:B

解析:项目决策期管理工作的主要任务是确定项目的定义 4、项目实施期管理的主要任务是()。 A.确定项目的范围B.确定项目的定义 C.实现项目的目标D.沟通与协调 标准答案:C 解析:项目实施期管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。 5、建设工程项目生产过程的总集成者是( )。 A.业主方B.总承包商C.政府D .咨询工程师 标准答案:A 解析:业主方是建设工程项目生产过程的总集成者C.信息管理编码D.投资控制编码 标准答案:A 解析:对项目结构图中的每一个组成部分应该进行编码,这是项目结构编码。 29 、反映一个组织系统中各子系统之间和各元素之间的组织关系的是( )。 A.项目组织结构图 B.项目结构图 C.总承包 D.三角承包 标准答案:A

解析:“设计一施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定,承担工程项目设计和施工,并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责”( 引自建设部《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》,建市[2003 ]30号)。 38 、工程总承包企业按照合同约定,承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作,并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责的模式是( )。 A.设计施工总承包 B.E PC总承包 C.CM 总承包 D.三角承包 标准答案:B 解析:“设计采购施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定,承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作,并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责”( 引自建设部《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》,建市[2003 ]30号)。。 二、多选题: 39 、设计方项目管理的目标包括( )。 A.设计的成本目标 B.设计的进度目标 C.设计的质量目标

施工项目管理组织主要形式

施工项目管理组织主要形式 一、直线式项目组织 ?特点:项目经理直接进行直线垂直领导 ?优点:命令源唯一、责任明确、接受任务快 ?缺点:专业分工差、横向联系困难 ?适用范围:规模小、技术简单 二、直线职能式项目组织 ?特点:设立职能机构,但职能机构无指挥权 ?优点:(现场组织形式)有利于实现专业化管理和统一的指挥,有利于集中 各方面专业管理力量,积累经验,强化管理。 高效率、标准化、专业化。 ?缺点:职能部门之间横向联系差,信息传递缓慢,不容易进行适应环境变 化的调整。 ?适用范围:综合性的施工任务

三、(混合)工作队式项目组织 ?优点:人员为职能专家,在项目管理中配合,协同工作,取长补短,有 利于培养一专多能的人才; 各专业人才集中在现场办公,办事效率高,解决问题迅速; 项目经理权力集中,决策及时,指挥灵便; 减少了行政干预,易于协调关系; 不打乱企业的原建制。 ?缺点:人员来自不同的部门,配合需一定磨合期;同一时期所担负的任 务可能有很大差别,忙闲不均,导致人员浪费,特别是稀缺人才难以在 企业内调剂;职能部门优势无法发挥,同一专业交流困难;长期离开原 单位,影响人员积极性。 ?适用范围:大型项目,工期紧迫,需多工种多部门密切配合的项目 四、部门控制式项目组织 ?特点:按职能原则建立项目机构,不打乱企业现行建制 ?优点:人才作用充分发挥,接受任务快;职能明确,关系简单,便于协调; 项目经理无需专门培训便能进入状态。 ?缺点:人员固定,不利于精简机构;局限性大不能适应大型项目管理需 要。 ?适用范围:小型、专业性强,不涉及众多部门的项目

五、矩阵式项目组织 ?特点:双重机构,双重领导 ?优点:解决传统模式中企业组织和项目组织相矛盾的状况,实现企业长 期例行性管理和项目一次性管理的一致;能以尽可能少的人力,实现多个项目管理的高效率;有利于人才的全面培养;项目组织具有弹性和应变能力。 ?缺点:双重领导造成矛盾;若组织成员过于受控于职能部门,会使凝聚 在项目上的力量减弱;在项目施工高峰期,一些服务于多个项目的人员可能顾此失彼;组织内部复杂,容易造成信息量膨胀。 ?适用范围:同时承担需要多个工程项目管理的企业;大型、复杂的施工 项目 六、事业部式项目组织形式 ?特点:集中决策,分散经营 ?优点:有利于延伸企业的经营职能,扩大企业的经营业务,便于开拓企 业的业务领域。有利于迅速适应环境变化以加强项目管理 ?缺点:企业对项目部约束力减弱,有时会造成企业结构松散;事业部的 独立性强,企业的综合协调难度大 ?适用范围:大型经营性企业的工程承包,尤其是远离公司本部的工程承 包

建设工程项目的组织与管理练习题

1Z202022 施工成本计划的编制依据 举例14: 施工项目管理班子成员编制的施工项目成本计划如果达不到目标要求,则应( ),编制成本计划。 A、重新分解项目成本目标 B、寻找降低成本的途径 C、对项目成本进行再分解 D、履行定期检查 【答案】B 举例15: 建设工程项目施工成本计划的编制依据有() A.建设投资估算书 B.投标报价文件 C.施工组织设计或施工方案 D.施工成本预测资料 E.施工招标公告 【答案】BCD

关键知识点:2-22施工成本计划编制的依据:注意没有施工图预算,而是企业定额和施工预算。 1Z202023 按施工成本组成编制施工成本计划的方法 举例16: 编制成本计划时,施工成本可以按成本构成分解为()。 A.人工费,材料费,施工机具使用费和企业管理费 B.人工费,材料费,施工机具使用费,规费和企业管理费 C.人工费,材料费,施工机具使用费,规费和间接费 D.人工费,材料费,施工机具使用费,间接费,利润和税金 【试题答案】A 举例17: 根据最新《建筑安装工程费用项目组成》,工程排污费属于建筑安装工程费中的( )。 A、企业管理费 B、措施费 C、规费 D、直接工程费

【答案】C 关键知识点:2-23成本计划编制的方式:成本构成要素、项目组成和进度。 2-24按照成本构成要素分,建筑安装工程费用项目的组成。 1Z202024 按施工项目组成编制施工成本计划的方法 举例18: 9.某施工承包企业将其承接的高速公路项目的目标总成本分解为桥梁.隧道.道路工程成本等子项,并编制相应的成本计划,这是按()分解的。 A. 成本组成 B. 项目组成 C. 工程类别 D. 工程性质 【答案】B

2工程项目管理机构及人员组成

工程项目管理机构及人员组成 为了保证工程质量和工期,为能高速、优质、安全、文明、低耗地完成该工程,选择具有丰富管理经验的一级项目经理负责该工程的全面施工管理。公司将在财力、物力上予以全力支持,并集结具有多个类似工程管理经验的精兵强将,本着“以人为本”的思想,在各方面挖掘潜力,充分调动和发挥一切积极因素,做到各司其职,群策群力,团结实干,各工种紧密配合,最大限度地满足业主关于建设本工程的各项要求。 在工程施工中,严格按项目法施工管理的原理,组织项目的施工与管理,建立以项目经理为核心的项目班子,实行项目经理负责制,项目班子在公司的直接监督与控制下,履行工程承包的权利和义务。 2.1 项目组织机构 项目管理机构由专业管理层和劳务层组成。项目经理部设钢结构项目经理一名、专业技术负责人一名,技术员两名,材料员、安全员、质量员、施工员、资 料员组成项目专业管理层。项目组织机构图见下图。 2.2 管理人员岗位职责 1、项目经理岗位职责 ⑴ 负责本项目工程合同的经济技术的履约要求。组织协调本项目内外业务关系。 ⑵ 负责本项目质量、工期、成本、安全、产值各项指标的完成,并组织好全过程的预防、预控制性各职能分工。健全质量保证体系,参与过程检验、评定工作。 ⑶ 组织或参与编写施工组织设计,组织编写施工过程动态方案及生产计划,负责标后预算成本计划编制及结算工作。 ⑷ 负责组织落实施工组织设计,负责组织编写施工过程的劳动力、机具、材料计划,并实施动态管理。 ⑸ 负责质量计划的实施和落实质量责任制。把好材料进场检验和使用质量关,杜绝使用不合格材料。

负责落实安全责任制,负责安全文明施工及实现安全文明工地要求和目标。 (7) 负责工程质量评定,组织工程竣工交验。 负责分公司对本项目所签定的各项经济技术指标的完成落实。 2、项目工程师岗位职责 执行国家与地方有关工程建设的技术标准、规范、规程。 组织有关人员认真熟习施工图纸,参与图纸会审,综合提出质疑问题。编制施工组织设计及质量计划。 ⑶负责施工工艺管理,确定项目关键工序并组织编制技术措施,进行技术

《建设工程项目管理》知识点详解(八)

《建设工程项目管理》知识点详解(八) 第八部分详细情况一、单选题: 1、索赔是指在合同的实施过程中,合同一方因对方不履行或未能正确履行合同所规定的义务或未能保证承诺的合同条件实现而(),向对方提出的补偿要求。A.拖延工期后B.遭受损失后C.产生分歧后D.提起公诉后标准答案:B 解析:索赔是指在合同的实施过程中,合同一方因对方不履行或未能正确履行合同所规定的义务或未能保证承诺的合同条件实现而遭受损失后,向对方提出的补偿要求。2、索赔是指在经济合同的实施过程中,()因对方不履行或未能履行合同所规定的业务而受到损失,向对方提出赔偿要求。A.业主方B.承包商C.第三方D.合同中的一方标准答案:D 解析:索赔是指在合同的实施过程中,合同一方因对方不履行或未能正确履行合同所规定的义务或未能保证承诺的合同条件实现而遭受损失后,向对方提出的补偿要求。3、在我国工程合同索赔中,既有承包人向发包人索赔,也有发包人向承包人索赔,这说明我国工程合同索赔是()。A.不确定的B.单向的C.无法确定D.双向的标准答案:D 解析:索赔是指在合同的实施过程中,合同一方因对方不履行或未能正确履行合同所规定的义务或未能保证承诺的合同条件实现而遭受损失后,向对方提出的补偿要求。索赔是相互的、双向的。承包人可以向发包人索赔,发包人可以向承包人索赔。4、合同条文有二义性()。A.视为合同废止B.属于合同错误C.视为合同变更D.属于合同笔误标准答案:B 解析:合同错误,如合同条文不全、错误、矛盾、有二义性,设计图纸、技术规范错误等。5、由于发包人的原因,造成工程中断或进度放慢,使工期拖延,承包人对此()。A.不能提出索赔B.可以提出工期拖延索赔C.可以提出工程变更索赔来源:examda.D.可以提出工程终止索赔标准答案:B 解析:工期拖延索赔由于发包人未能按合同规定提供施工条件,如未及时交付设计图纸、技术资料、场地、道路等;或非承包人原因发包人指令停止工程实施;或其他不可抗力因素作用等原因,造成工程中断,或工程进度放慢,使工期拖延,承包人对此提出索赔。6、由于某种原因,如不可抗力因素影响、发包人违约,使工程被迫在竣工前停止实施,并不再继续进行,使承包人蒙受经济损失,因此提出的索赔属于()。A.不可预见的外部障碍或条件索赔B.工程变更索赔C.

高层住宅建设工程项目的组织架构与岗位职责

高层住宅建设工程项目的组织架构与岗位职责 1、项目中心组织构架 项目采用总承包的管理模式,组建总承包项目部,将工程划分为几个部分,分包给具有实力的专业公司施工,总包项目部负责组织、协调、控制、监督、验收。组织机构采用了直线职能式的组织机构形式,以利于明确职责、强化管理、便于协调,指令明确。

2、项目中心工作职责及岗位职责 (1)部门经理 ①组织带领公司工程技术管理人员对开发项目编制《工程管理策划书》以及工程建造技术标准化工作,确保工程建造过程的品质管理。 ②组织落实工程管理策划要求,对项目进度、质量、成本进行实质性管理。 ③督办项目部在整个施工过程的各种证照、批文办理,确保项目按期施工、竣工验收。 ④审核项目部《工程管理月报》,及时掌握项目进度、质量、安全等执行状况。 ⑤定期检查、指导、监督项目部的工程管理工作,发现重大偏差进行及时的纠偏处理和跟踪检查,控制现场签证及其他无效成本的发生。

⑥参与项目工程的供应商、劳务承包商的日常管理。 ⑦组织施工现场大检查,对质量缺陷和隐患进行指导整改,确保工程的顺利施工。 ⑧负责拟定本部门团队的人员招聘计划并进行入职把关,人员资质认证、培训及日常管理工作。. ⑨负责本部门各岗位绩效指标确定和绩效考核管理工作。 ⑩负责本部门员工的职业生涯规划和团队组织建设工作。 2、项目工程师 ①协调安排各专业工程师进行工程管理策划及工程建造技 术标准化工作,确保工程建造过程的品质管理。 ②负责建立并动态修订、完善公司的工程管理规范、工程验收标准等,规范和提高公司整体的工程管理水平。 ③定期检查、指导、监督项目部的技术管理工作。 ④参与工程类、材料及设备类的招投标工作,负责编制招标文件中技术标书和合同技术条款。 ⑤编制施工现场的施工方案、协助建设单位解决技术难题、提供技术和专业支持。 ⑥按照部门绩效指标完成绩效要求工作。 ⑦完成领导交办的工作。 3、工程管理人员 ①《工程管理策划书》中技术细节的编写及工程建造技术标准化工作。

建设工程项目管理题库(附答案)

《建设工程项目管理》复习题库 1建设工程项目的实施阶段包括() 1 A.设计阶段 B.设计准备阶段 C.可行性研究性阶段 D.施工阶段 E. 动用前准备阶段 知识点:可行性研究阶段属于项目的决策阶段(建设工程项目的全寿命期包括决策阶段、实施阶段、使用阶段);实施阶段还包括保修期;招标投标工作分散在前三个阶段进行;动用前准备阶段意思是将要运行,在保修期之前 2.建设项目管理的时间范畴是()。1 A.施工阶段 B.全寿命周期 C.实施阶段 D.决策阶段+施工阶段 知识点:靠死记硬背[项目管理:运用系统的理论和方法,对建设工程项目进行的计划、组织、指挥、协调和控制等专业化活动;项目管理的内涵:通过项目策划和项目控制,使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现(多选题)] 3建设工程项目管理的核心任务是项目的( )2 A、目标规划 B、目标比选 C、目标论证 D、目标控制 知识点:靠死记硬背 4.在建设工程项目实施过程中,属于业主方的项目管理包括()。2 A、政府的项目管理 B、投资方的项目管理 C、开发方的项目管理 D、监理方的项目管理 E、总承包方的项目管理 知识点:建设工程项目有不同的参与方,分别有业主方、设计方、施工方、建设物资供货方、建设项目总承包方 5、对于一个建设工程项目而言,( )是管理的核心2 A.施工方的项目管理 B.设计方的项目管理 C.供货方的项目管理 D.业主方的项目管理 知识点:靠死记硬背 6建设工程项目的全寿命周期包括项目的()2 A.可行性研究阶段、设计阶段、施工阶段 B.可行性研究阶段、施工阶段、使用阶段C.决策阶段、实施阶段、保修阶段 D.决策阶段、实施阶段、使用阶段 见第1题知识点 7、编制项目建议书属于建设工程项目全寿命周期( )。2 A.决策阶段的工作 B.实施阶段的工作 C.设计准备阶段的工作 D.施工阶段的工作

《工程项目管理》必背知识点

《工程项目管理》考前必背知识点 第一章工程项目管理概论 1.工程项目监理的主要内容(★重点掌握) 2.建设程序(★重点掌握) 3.综合应用:(1)建设工程项目管理程序(★重点掌握) 第二章施工项目管理概述 1.施工项目经理的工作内容(★重点掌握) 2.施工项目管理规划大纲(★重点掌握) 3.施工组织设计的基本内容(★重点掌握) 4.施工项目组织形式(★重点掌握) 第三章流水施工方法 1.组织工程施工的基本方式(★重点掌握) 2.流水施工主要参数(★重点掌握) 3.成倍节奏流水施工进度计划的编制(★重点掌握) 4.异节奏流水施工进度计划的编制(★重点掌握) 5.无节奏流水施工进度计划的编制(★重点掌握) 案例一成倍节奏流水施工的组织方法 某工程项目由A、B、C三个施工过程组成,各施工过程的流 水节拍分别为:2周、4周、6周,试组织成倍节拍流水施工。 1

2.施工流向和施工程序的确定(★重点掌握) 3.单位工程施工组织设计的技术经济指标体系(★重点掌握) 4.资源配置计划的种类(★重点掌握) 5.单位工程施工平面图的设计要点(★重点掌握) 第七章施工项目管理实务 1.施工项目成本管理的环节(★重点掌握) 2.绿色施工的内容(★重点掌握) 3.施工项目中的风险类别(★重点掌握) 4.《建设工程安全生产管理条例》的主要规定(★重点掌握) 5.质量管理的数理统计方法(★重点掌握) 6.施工项目进度检查(★重点掌握) 7.对危险源的控制方法(★重点掌握) 8.施工项目风险管理的程序(★重点掌握) 9.施工进度计划调整及进度管理分析与总结(★重点掌握) 第八章工程项目收尾管理 1.工程项目保修与回访(★重点掌握) 2.工程项目竣工验收程序和内容(★重点掌握)

建设工程项目的组织结构

1Z201020建设工程项目的组织 一、系统的概念 二、系统的目标和系统的组织的关系 影响一个系统目标实现的主要因素除了组织以外(图1Z201020-1),还有: .人的因素 .方法与工具 系统的目标决定了系统的组织,而组织是目标能否实现的决定性因素,这是组织论的一个重要结论。如果把一个建设项目的项目管理视为一个系统,其目标决定了项目管理的组织,而项目管理的组织是项目管理的目标能否实现的决定性因素。 控制项目目标的主要措施包括组织措施、管理措施、经济措施和技术措施,其中组织措施是最重要的措施。如果对一个建设工程的项目管理进行诊断,首先应分析其组织方面存在的问题。 三、组织论和组织工具 组织论是一门学科,它主要研究系统的组织结构模式、组织分工和工作流程组织,它是与项目管理学相关的一门非常重要的基础理论学科。 组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素(各工作部门或各管理人员)之间的指令关系。 组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。 工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系,是一种动态关系。 组织工具是组织论的应用手段,用图或表等形式表示各种组织关系,它包括:

.项目结构图;组织结构图(管理组织结构图);工作任务分工表;管理职能分工表; .工作流程图等。 1Z201021项目结构分析 一、项目结构图 项目结构图是一个组织工具,它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解,以反映组成该项目的所有工作任务。 一些居住建筑开发项目,可根据建设的时间对项目的结构进行逐层分解,如第一期工程、第二期工程和第三期工程等。而一些工业建设项目往往按其生产子系统的构成对项目的结构进行逐层分解。 综上所述,项目结构分解并没有统一的模式,但应结合项目的特点和参考以下原则进行:(与计划过程相关的都要考虑) .①考虑项目进展的总体部署; .②考虑项目的组成; .③有利于项目实施任务(设计、施工和物资采购)的发包和有利于项目实施任务的进行,并结合合同结构; .④有利于项目目标的控制; .⑤结合项目管理的组织结构等。 二、项目结构的编码 一个建设工程项目有不同类型和不同用途的信息,为了有组织地存储信息、方便信息的检索和信息的加工整理,必须对项目的信息进行编码. 项目结构的编码依据项目结构图。项目结构的编码和用于投资控制、进度控制、质量控制、合同管理和信息管理等管理工作的编码有紧密的有机联系,但它们之间又有区别。项目结构图和项目结构的编码是编制上述其他编码的基础。 1Z201022项目管理的组织结构 一、基本的组织结构模式 组织论的三个重要的组织工具,项目结构图、组织结构图和合同结构图(图1Z201022-2)的区别如表1Z201022-1所示。

工程总承包项目组织机构及其运作

工程总承包项目组织机构及其运作 工程总承包项目合同签定后将组建项目部,任命项目经理,实行项目经理负责制。项目部在项目经理的领导开展工程承包建设工作。项目组织机构的形式虽然多样,但基本组成相似,主要由项目经理、现场经理、设计经理、商务经理、施工经理、控制经理、安全经理等职位(部门)构成。 一、EPC典型组织结构 见附图 二、项目关键人员的职责分工 1.项目经理 项目经理的职责

?项目经理是EPC工程项目合同中的授权代表,代表总承包商在项目实施过程中承担合同项目中所规定的总承包商的权利和义务。 ?项目经理负责按照项目合同所规定的工作范围、工作内容以及约定的项目工作周期、质量标准、投资限额等合同要求全面完成合同项目任务,为顾客 提供满意服务。 ?项目经理按照总包公司的有关规定和授权,全面组织、主持项目组的工作。根据总承包商法定代表人授权的范围、时间和内容,对开工项目自开工准备 至竣工验收,实施全过程、全面管理。 项目经理的主要工作任务 ?建立质量管理体系和安全管理体系并组织实施。 ?在授权范围内负责与承包商各职能部门、各项目干系单位、雇主和雇主工程师、分包商和供货商等的协调,解决项目中出现的问题。

?建立项目工作组,并对项目组的管理人员进行考核、评估。 ?负责项目的策划,确定项目实施的基本方法、程序,组织编制项目执行计划,明确项目的总目标和阶段目标,并将目标分解给各分包商和各管理部门, 使项目按照总目标的要求协调进行。 ?负责项目的决策工作,领导制订项目组各部门的工作目标,审批各部分的工作标准和工作程序,指导项目的设计、采购、施工、开车以及项目的质量管理、财务管理、进度管理、投资管理、行政管理等各项工作,对项目合同规定的工作任务和工作质量负责,并及时采取措施处理项目出现的问题。 ?定期向公司的项目上级主管部门报告项目的进展情况及项目实施中的重大问题,并负责请求公司主管和有关部门协调及解决项目实施中的重大问 题。 ?负责合同规定的工程交接、试车、竣工验收、工程结算、财务结算,组织编制项目总结、文件资料的整理归档和项目的完工报告。

公司工程项目组织管理机构

公司工程项目组织管理机构 第一节项目管理设想 根据工程所处位置及现场踏勘情况,结合本工程特点,提出项目管理的总设想和方案为以务实创新、争创一流的精神,交付完美产品为目标,严格履行合同的承诺,铸造用户满意工程。 我们将以ISO9001质量保证体系;OHSA18001职业健康安全管理体 系;ISO14001环境管理体系为标准,将本工程列入我公司的重点创优工程,实施项目法管理,成立项目经理部,负责本项目的具体运作,公司参与本工程项目重大问题的决策,切实做好重点调配、重点管理、重点实施、重点保证。 第二节项目管理模式 本工程采用项目法管理,项目经理作为整个工程的直接责任者。为确保工程的按时、优质、高效的完成,我们公司将选派有类似工程管理经验,由多次创出优质工程的项目经理为首,挑选最优秀的管理干部和专业工程技术人员在现场成立工程项目经理部,全权组织施工生产及日常工作,对工程项目的工期、质量、安全、成本等综合效益进行高效率有计划地组织协调和管理,项目经理部配备生产、技术、质量、安全、预算、材料、财务等职能人员负责从施工准备、技术管理、生产组织、质安监控、文明施工、材料供应到竣工验收和工程结算等方面全

过程管理,并对建设单位全面负责。 为规范本项目的管理工作,项目经理部将执行公司颁布的《项目管理手册》《质量保证手册》和《CI 工作手册》。 我们公司有信心通过完整的管理体系,忠于职守的工作态度,充足完善的后勤保障,在保证质量与安全的前提下确保按期完成,铸造用户满意工程。 第三节项目管理机构 由于本工程工程量大,根据本工程特点专设项目副经理一人,其直接在项目经理和总工程师的领导下开展工作。本工程设项目经理一人,设项目总工程师一人,设项目土建、安装副经理各一人,其下设技术员、施工员、质量员、安全员、资料员、材料员、设备员、统计员、核算员、预算员等各个岗位。 第四节项目部主要成员岗位职责 1、项目经理 (1)认真贯彻执行国家有关法律、法规、政策和企业各项规章制度。 1)根据签订的工程项目承包合同,组织制定各项经济技术指标及保证措施,

建设工程项目人员配置

一、项目组织机构的设立 1、为确保工程的顺利进展及业主利益,我公司将组织高效、精干的管理班子,按照项目法施工管理模式,采用科学的管理手段及先进的施工工艺,按“质量、安全、文明”的要求,精心组织施工。 2、进一步推广以往项目法施工的成功管理经验,工程施工实行项目法施工管理模式。我公司将派出一批在技术管理上占优势的工程技术、行政管理人员组建项目经理部。项目经理部行使六大职能:计划、组织、协调、控制、监督、指挥职能,全权处理该项目事务。为保证项目部六大职能的落实,公司各职能部门的业务向项目倾斜,处于服务地位。 3、项目经理部内部组织原则:以合同为纽带,以责任制为准绳,以经济调控杠杆,以优质、高效、低耗地完成项目任务为目标。 4、项目经理部领导班子由项目经理、项目副经理、技术负责人、技术部、质检部、预算部、材料供应部、安全保卫组成。 5、项目经理部对工程项目实行综合目标计划管理。综合目标主要体现为项目质量、项目进度、安全生产和项目经济计划。 6、项目经理、项目技术负责人为本工程的主要领导层,负责本工程的计划、协调、监督与控制。工地管理人员须按项目经理部的意图具体组织施工,认真负责各自专业范围内的管理工作。项目作业层由公司统一安排,抽调具有较好操作技术和操作经验的工人组成。 二、项目管理人员配备及各职能部门职责 (一)项目经理 项目经理是施工过程中最高责任者和组织者,是对施工管理全面负责的管理者,是项目中人、财、物、技术、信息和管理等所有生产要素的组织管理人,其职责主要有: 1、认真贯彻国家和上级的有关方针、政策、法规及企业制定的各项规章制度、自觉维护企业和职工的利益,确保公司下达的各项经济技术指标的全面完成。 2、对项目范围内的各单位工程和室外相关工程,组织内、外人员,并对分部工程的进度、质量、安全、成本等进行监督管理、考核验收、全面负责。 3、组织编制工程施工组织设计,包括工程进度计划和技术方案,制订安全

建设工程项目管理组织机构设置

建设工程项目管理组织机构设置4.1管理人员架构图

4.2项目管理部人员岗位职责 4.2.1项目负责人岗位职责 1、确定项目管理部的组织构架,明确各部门的工作范围、 工作要求及工作目标; 2、组织本项目管理部工作周例会,检查指定业务工作完 成情况,贯彻实施公司及本项目管理部门的规章制度;3、负责建立项目的合同管理体系,严格履行合同管理任 务,处理好与乙方的合同争议和纠纷; 4、严格执行建设单位制定的动态成本管理制度,并负有 领导和实施职责; 5、负责组织工程实施中政府有关部门、市政部门、公用 事业、设计单位、施工单位、监理单位等各方面之间的综合协调工作; 6、对本项目管理部的工作承担责任; 7、主持处理项目重要的工程管理和技术性问题; 8、定期向公司领导和有关部门提交项目实施的情况报 告。 4.2.2造价工程师岗位职责 1、负责审查本项目工程计量和造价管理工作; 2、审查工程进度款,提出审核意见; 3、审查合理化建议的费用节省情况;

4、审核承建商工程进度用款和材料采购用款计划,严格 控制投资; 5、严格控制工程投资成本在预算范围内,对成本控制过 程负责; 6、编制工程投资完成情况的图表,及时进行投资跟踪; 7、对有争议的计量计价问题提出处理意见,提出索赔处 理意见,对工程变更对投资的影响提出意见; 8、配合建设单位办理竣工结算; 9、收集、整理投资控制资料,编制投资控制台账。 4.2.3土建工程师岗位职责 1、掌握图纸内容工艺要求、材料的选用要求,负责本专 业范围工程图纸的全面审核; 2、掌握建筑结构专业工程与相关水、电气、暖工程之间 的关系。能够合理运用专业知识技巧,使建筑工程的施工达到设计要求、装饰美观、使用方便; 3、能够掌握建筑结构相关的专业知识,并熟悉相关工程 的专业知识,能够指导设计工作、工程安装工作、工程材料的选用,达到建筑结构系统的功能和品质要求; 4、掌握建筑工程的规范要求,并能够合理的运用,确保 工程质量; 5、能够在现场指导监理单位、施工单位的工作,确保工 程进度在整体工程进度计划的控制范围之内;

施工单位项目部组织机构

项目组织管理机构 一、项目部组织机构 科学合理的管理体制、统一有效的工程指挥系统是顺利施工的重要保证,为此,我司在本工程的施工组织上,按照“项目法施工”的模式,组建一个技术力量强、科学管理、重视工程质量的工程项目管理班子。 项目管理层将代表我司全权组织施工生产诸要素,将运用科学的管理手段,执行GB/T19001- 2000质量体系标准,按“质量、安全、工期、文明、效益、服务”六个第一流的要求建设本工程。实现我司“质量为本、科学管理、精益求精、竭诚服务”的质量方针。 项目决策层由项目经理及副经理和技术负责人组成,负责工程施工的组织、协调和控制;在项目经理领导下,由质安组、施工组、材设组、资料组、后勤组和技术组等六个职能部门组成项目管理层,对工程施工的全过程实施动态管理。 项目作业层由具有一定操作技术和经验的工人组成施工班组,以经济承包的形式,从施工质量、安全、进度、文明施工、材料节约和服务态度等方面进行考核、选择。(项目组织机构如图) 各部门建立岗位责任制,分工协作。 现场以项目经理部为核心,以施工部为龙头,24小时现场值班,责权同步,充分调动各方面的积极性和责任心。

二、主要管理人员组成 项目管理班子一缆表 三、主要部门人员配备及工作范围 1、目经理职责: (1)建立和保持质量管理体系的有效运行,建立项目经理部组织结构,设置有关管理组,配备管理人员,明确和落实管理人员岗位职责,组织编制并实施施工组织设计和项目质量计划,确保项目质量目标的实现。 (2)将特定产品、项目或合同的要求及时传递给职能部门; (3)督促管理人员履行岗位职责,对施工全过程实行有效的控制,确保工程项目施工过程均处于有效受控状态。 (4)保持与顾客的密切沟通,顾客的要求及时传递给职能部门,并解决他们之间的接口。 (5)贯彻执行国家关于建筑施工管理的法律、法规以及上级有关部门关于质量、安全和文明施工管理的制度和规定,贯彻执行国家、行

(完整版)建设工程项目管理时间知识点

1Z201070建设工程项目目标的动态控制 1Z201072 进度的控制周期应视项目的规模和特点而定,一般的项目控制周期为一个月,对于重要的项目,控制周期可定为一旬或一周等。 1Z201080施工企业项目经理的工作性质、任务和责任 1Z201081 建筑业企业项目经理资质管理制度向建造师执业资格制度过渡的时间定为五年,即从国发[2003]5号文印发之日起至2008年2月27日止。 1Z201100建设工程监理的工作性质、工作任务和工作方法 1Z201102 二、在《建设工程安全生产管理条例》中的有关规定 违反本条例的规定,工程监理单位有下列行为之一的,责令限期改正;逾期未改正的,责令停业整顿,并处10万元以上30万元以下的罚款。 1Z201103 四、旁站监理 施工企业根据监理企业制定的旁站监理方案,在需要实施旁站监理的关键部位、关键工序进行施工前24小时,应当书面通知监理企业派驻工地的项目监理机构。 1Z202030工程变更价款的确定 1Z202031 工程设计变更的程序: 发包人对原设计进行变更,应提前14天以书面形式向承包人发出变更通知,承包人对发包人的变更通知没有拒绝的权利。 工程变更价款的确定程序: ①承包人在工程变更确定14天内,可提出变更涉及追加合同价款要求的报告,经工程师确 认后相应调整合同价款。若承包人在工程变更确定14天未向工程师提出变更工程价款的报告,则视该变更不涉及合同价款调整 ②工程师应在收到承包人的变更合同价款报告后14天内,对承包人要求予以确认或作出其他答复。工程师无正当理由不确认或不答复时,自承包人报告送达之日起14天后,视为变更价款报告已被确认 1Z202032 一、《建设工程施工合同(示范文本》约定的工程变更价款的确定方法 在工程变更确定14天内,设计变更涉及工程价款调整的,由承包人向发包人提出,经发包人审核同意后调整合同价款。 FIDIC施工合同条件下宜对有关工作内容采用新费率或价格的情况 第一种情况: ①此项工作实际测量的工程量比工程量表或其他报表中规定的工程量变动大于10%(工程 量变动) ②工程量的变化与该项工作规定的费率的乘积超过了中标合同金额的0.01%(总价变动)此工程量变化直接造成该项工作单位成本的变动超过1%(单价变动)

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