一位铁通省副总的自白[1]

烂到顶的铁通公司:一位铁通省副总的自白

仅仅为一个名分，就是一个名分。铁道通信信息有限责任公司（railcom）为在铁道通信前面名正言顺地冠上一个中国的名头：中国铁通（zhongguotietong），疲倦地整整走过了五年。

铁通2000年底挂牌，一时间被媒体炒作的沸沸扬扬，好像大家对铁通充满了无限的遐想，但是现实残酷无情，时至今日，铁通还在死亡线上挣扎着，多少沸腾的热血变得冰冷，多少希望变成失望、绝望！每每见到铁通的现状，我的心如刀绞、夜不能寐，为此把我的痛与大家交流，希望能够引发共鸣，唤醒某些人的良知，以痛苦来刺激铁通越来越麻木的心。

第一篇：市场之痛，痛在哪里？

从成立之初铁通就没有想好自己要干什么，要在市场上得到什么东西，自己的竞争力、市场卖点在什么地方。以至于所有的业务都是盲目地跟进，没有形成自己的特色，到现在还是靠固话、互联网接入的低价政策来捡别人的残羹剩饭。

市场部门不研究市场、不研究经营管理，在铁通表现突出。铁通早就有“全视通”视讯业务，现在连铁通公司自己开会都不想用它——请问花这么多钱建这套系统干嘛；铁通有自己的骨干智能网，各省还有省内智能网，开通两年除了电话卡还有其他业务开展吗？的确，连电话卡都管理不好，还惶论其他业务。全国通用的068300、197300卡是多好的东西呀，可市场上比其他运营商的IP卡折扣还低，有的地方甚至低到1.9折，2折，电话卡折扣到1.9折、2折意味着什么，意味着传统长途电话业务在铁通每分钟收费不到6分钱，意味着主叫用户一方如果用电信或者网通电话拨打同是电信或者网通的被叫用户，每使用一分钟铁通电话卡，光是网间结算，铁通每一分钟就至少亏7分钱。铁通300多个本地网，一天下来，会有多少个这样亏损的分分秒秒。为什么？各省分公司为完成指标不惜一切，总部对低价倾销无能为力、听之任之（如果没猜错的话，有些招数还是从上面学的），这样能管理好营销吗？CRNET是铁通赖以生存网络支柱，也是号称VPN、MPLS都可以实现的精品网络，可是全网有几个象样的用户?铁通总部有部门专门下文规定：计费网终端严禁使用CRNET 平台，必须物理分隔，那么请问：自己都不相信CRNET拥有的VPN、VLAN、MPLS的安全性，那铁通凭什么让用户去相信你的核心支柱，精品网络。己所不用，欲施于人。铁通是不是可以天真地的认为：有这些业务要求的，被你们界定为高端用户的部门，单位乃至决策者，统统都是傻子！

说到市场部，从总部、省分公司到地市级的市场部门全是摆设，不能给市场一个明确的定位，这些部门的工作内容如下：根据领导要求的计划目标下达市场指标——分派到省分公司——加一点码分派到地市分公司——再加一点码分派到经营部。和别的部门完全不交流沟通，完全不了解省分公司网络容量、上年和今年的投资规模就下指标，然后就是对照指标收集统计数据，无所谓真假：奖超罚缺。各省分公司比照办理：各种业务指标的各种不同业务提成纷纷出台，于是铁通有了世界上最麻烦的、提成比例最高的市场工资报酬计算模式.

后果之一：营销员对业务提成烂熟于胸、对铁通的业务特性倒是没有几个说得清楚，最常用的推销就是“用我们的吧，便宜！”，恶劣一点的是业务员互相拆台低价促销，为了拿到业务提成不计成本，很多人的脑子里想的是：亏不亏于我无关，趁铁通没倒闭，赶紧把钱搞到手。

后果之二：为了“完成”指标，不顾一切。如果说个别业务员的行为还可以说是员工素质的良莠不齐，影响还不是很大。可是，各级领导层的弄虚作假给铁通带来的将是毁灭性的灾难！局部表现：不对业务成本进行分析，IP话吧泛滥、201电话泛滥、虚拟网电话泛滥，很多地市的“领导”只要话费够网间结算就鼓励员工去做——折旧成本、人力成本、营销成本何来？再大一点：买空卖空、虚定销售合同、虚假工程承包，这些违规、违纪甚至是违法

的事情几乎没有经过财务把关轻轻松松就进了收入帐，然后就是隔一段时间列入呆账、坏账，没有一把手的威逼利诱，没有上级领导的授意、纵容——试问：那些财务人员敢这么做！铁通财务部招了不少审计人员，有些人甚至连可怜的大专文凭都是混出来的，这些人的专业素质高低暂且不论，身为铁通总部的财务审计人员，人事关系在铁通总部，工作地点却在各个省公司，每天独来独往，信马由缰！除了手机联系，连每天上班没上班都不知道，谁碍着谁了，谁审计了谁，只有天才知道。所以说，为什么铁通总部的收入审计形式上年年搞，搞了可是那么明显的假帐就审不出来——是地市、省分的财务假帐水平如此之高，还是收入审计本身就掩耳盗铃？现在更绝，把原来总部财务部满世界招聘的“财务审计人才”，由总部财务部摇身一变，成了各个省公司的审计部部长，这样的结果是：在省公司的层面，林立的部门又多一家。看起来，铁通深得管理之道，省级公司自己就可以审计自己！到底谁在欺骗谁？“领导们”，你们问一问自己的良心！最致命的表现：在明知有很多泡沫的收入面前，领导们大会小会、文件电报，止不住地自吹自擂和相互歌功颂德，沉醉在虚拟出来的数字里不愿自拔。甚至有人靠造假发家致富、靠造假赢得荣誉，靠造假可以获得“铁通十大优秀管理者”、靠造假可以从地市总经理提拔到省分当领导。不可否认的现实是，收入、利润虚增导致现金流急剧下降，而奖励、提成、代理费之类又居高不下，请问：钱从哪里来的？像这样饮鸩止渴的日子铁通还能维持多久？“领导们”——你们有没有觉得自己有罪！

在虚假收入可以得到上级认定成事实的情况下，玩数字游戏比实实在在做市场轻松多了，什么样的任务指标、什么样的增长率、什么样的利润率都敢定！泡沫就会越吹越大，估计很多领导们都胸有成竹，要不然每次市场部下指标为什么都那么“科学”，各省分、各地市每个月都刚好能够完成任务，总部、省分公司市场部的同仁们水平如此之高，应该到哈佛去讲学！但是，没有人不知道，如果还是这样走下去，铁通的路似乎就快走到尽头了。

第二篇：建设之痛，痛在哪里？

铁通的建设，在成立之初就没有摆脱一个“乱”字，在没有市场业务规划的情况下，铁通还没有挂牌上来就建了号称800G的“京沪穗”DWDM传输环，北电的设备有多贵！到现在还是背负在铁通身上的超级重负，“京沪穗”环的建设完美地继承了铁道部搞工程只看长官意志不计建设成本的恶习。接下来的长途交换网北京贝尔高价中标、计费系统（以及客服系统）华泰贝通超资质中标、“西北环”的马可尼设备长时间无法开通，这么多重要工程的决策失误到现在还在不停地困扰着铁通的经营活动，这是偶然的吗？看看铁通的领导们分期分批地一次次以各种纷繁复杂名义展开国外之旅吧，直到今天，铁通经营如此困难，不少省公司仍然巧立名目，暗渡陈仓，借考察知名，慷铁通员工之慨，将一批又一批省公司、市公司领导，甚至是一些领导的家属安排到欧洲去N日游！

省分公司、地市分公司的建设构不成单项的重大决策失误，可是有句话形容铁通的工程建设最贴切不过：工程建设是个筐，啥样的烂桃都可以往里装。首先是超计划建设问题：绝大多数的省分公司经营思路就是依靠建设的扩张来带动经营，加上经营指标考核紧迫，不计成本、不顾一切去建设，没有钱就向厂家借货、向施工单位欠款，欠完了这家欠那家。五年来，铁通拖垮了多少厂家，拖得多少厂商不见现金不发货？华为、中兴、新太，对铁通的态度，可能最能说明问题。

如果在网上调查电信运营商的信誉度，铁通无疑是千夫所指。一段时间里面，因为长沙的那栋楼，使湖南的超计划建设看起来特别严重，其实，比湖南情况严重的省份多的是。现实的情况是，省公司超总部的计划，地市公司超省公司的计划，可怕的是，每一级都不是超一点的问题。而真正超计划建设到底有多少，金额到底有多大，谁也不知道。其次是自己工程自己施工的问题：脱胎于铁路电务系统的铁通从娘胎里就有向工程要效益的本能，“一把

手”向来极其重视工程（工程款嘛，一直是什么都可以做！呵呵）实施，往往是事毕躬亲，结果工程款进了收入帐、成本支出帐也入了工程帐。数码相机、笔记本电脑变成了电缆，吃喝拉撒的招待费变成了多媒体音箱、液晶显示器，桂林、黄山、深圳XXX日游变成了培训费，办公室用的空调、员工发的奖金很可能变成了工费，营业厅、经营部的房租则变成了机房装修费。铁通经营部自己哪怕是只放一根电缆，也会有数不清的房屋、绿化、道路、物业赔补费，心思都用到了这些方面，工程质量可想而知。再其次，工程建设是必然的替罪羊：市场发展不好是建设速度跟不上，大客户谈不下来不是建设速度赶不上，就是网运建设支持力度不够，反正营销人员不研究铁通业务、营销人员不提供解决方案是天经地义的！再往大里说：地市公司、省公司、总部的市场部又有几个人在研究市场、研究业务的管理、推广。别人有的业务铁通没有不行——要追究建设责任，业务平台建起来了营销不出去——追究过谁的责任？

有的省分公司老总就明确表过态：只要有市场就必须拿下，绝不允许错过市场。建设成本呢？省公司老总都不考虑，其他人还不乘乱狂建，搞建设的员工看在眼里疼在心里，但是没有办法。“一把手”清楚的很：如果不靠扩大建设规模来带动市场发展（当然主要是投资规模扩大，手里的钱多了好周转），要完成上级下达的任务门都没有。这种情况下，有谁去好好研究工程管理，有谁去研究建设具有最佳投资收益比的业务解决模式（比着花钱呗！）说到底，超了计划又怎样？就算是“革命先驱”，湖南的“领导”不也是一阵疾风暴雨的“肃反”之后，又到江西异地做官了吗！

西部某省，省会c市分公司，几十米长的户线电缆变成了十几公里的项目施工，材料采购回扣，代理费回扣，几百多万的资金经过总经理办公会、党委会研究，就一阵暗流涌动，最后统统变成了少数人口袋里面的奖金。知情人举报到铁路检察院，检察院几进几出，结论是：集体决定，没有个人行为，一场“分钱”闹剧，最后变成了铁通省公司新鲜出炉的审计部粉墨登场后的一场“监察秀”，结果如何，可想而知。试问，铁通只有这一个省公司如此吗？不是，决不是。到底多少，只能是天知地知你知我知，什么资产负债率、什么投入产出、什么利润指标、什么职工权益，都是一派空谈。

但是，质量的低下、用户的唾弃、现金的匮乏、经营的艰难、收入的缺口、职工的愤懑，无一不在暴露着五年多时间来，铁通建设大跃进的荒唐，铁通建设黑金的丑陋。看起来是一笔又一笔似乎永远理不清，也永远不愿意理清的一张张清单，但是，建设之痛，却是真切的痛在每一个收入微薄，加班加点，艰辛操劳的铁通职工心里，在铁通艰难跋涉的每一个路口上。

第三篇：人才之痛，痛在哪里？

人才之痛，痛在哪里？

铁通最大的缺陷就是人多而人才匮乏：首先是管理人才、其次是营销人才、再次是财务人员、技术人员。管理的不科学导致铁通内耗过大、效率低下。营销、财务、技术人才匮乏导致既定的方针、政策无法有效地执行。

管理人才的匮乏首先表现在高层：铁通的高层目前除了张永平空降之外，全是铁道部的干部。前年，面向全球公开招聘铁通主管资本运作的副总经理，结果如何？水流自家田，“轰隆一声震天响，来了一位副局长”，谁能否认这不是一场官场SHOW！从文化到管理，从观念到作风，铁通高层是不是应该反省，你们是否有真正开明的思想和行为，是不是真正在心里而不是嘴上以职工利益为重，依靠人才办铁通。不是依靠个人好恶、历史观念管看铁通、管铁通，导致误铁通。

李嘉诚说：栽种思想，成就行为；栽种行为，成就习惯；栽种习惯，成就性格；栽种性格，成就命运。对一个人如此，对一个企业，难道不更是如此。

我们不能说铁道部的干部素质低，但是在市场经济的大海里这些人的水性不好是铁的事实。而且年龄偏大，缺乏中坚力量，毋庸讳言，铁通有些干部，甚至是相当级别的干部，在到铁通之前就是路局、分局一直想扫地出门的庸才、刺头，甚至是败类，这少部分人除了热衷于权利斗争，其他的业务、管理是一窍不通——在铁路里就是靠政治斗争成长的嘛！他们到铁通能干什么？欺上瞒下、跑官、买官、卖官，拉帮结派，挑动领导斗领导、挑动群众斗群众！问题是，这些人虽然人数有限，但是有职有位，这些连基本的人格都不具备的人混在省分公司的领导层吆五喝六，铁通到底往哪里去，能靠这些人吗？我们也许不知道，但是张永平应该知道，在多次表露有辞职之请的惊人之语后，终于如愿以偿去了中央党校，是偶然，还是必然？相信每一个铁通人心中，都有一架天平，都有那样一个尺度，刻在2004－2006铁通的史志上。

财务、技术人员匮乏是任何一级领导都能够认识到的不争事实，可是让人搞不明白是：铁通的用人政策还在沿袭铁路的非应届毕业生不招的政策。本来现有的财务、技术人员的经验、经历、精力就不足以支撑铁通的健康运营，再让他们去培养新来的员工，毁人呀！都说新招的学生呆不住，为什么？人家不愿坐在铁通被人毁！铁通走了这么多年弯路了，到现在用人制度还不能有所突破，还好意思到处嚷嚷“员工素质不高，缺乏人才”吗？为什么不能迈出实质性的步伐来——领导们的思想有问题！成天叫嚷着让员工转变思想、转变观念，其实最需要转变的是领导们，是高层的领导们！不把铁通高层（绝大部分省分公司领导及以上）的脑袋换一换，就算有张永平从中央党校再回到铁通，就算是再多几个张永平这样的空降兵降落，他们纵有天大的本事，铁通如此，也还是死路一条。

在“向市场倾斜”的口号下，不管市场作的如何不好，少数干部的收入上去了，省分公司老总、地市公司老总年薪制了，可是运维、建设的人员还在死守着铁路留下的那么几档工资：技术好坏一个样，累死的和闲着的一个样。这些技术骨干们相对年轻，收入太低已经影响到谈恋爱、买房、结婚，他们为铁通拼死拼活，可是铁通给他们的回报是什么？仅仅够吃饭、穿衣的可支配收入，能不让人寒心吗？有人留恋铁路的生活是有道理的，最起码铁路局是很有人情味的，他们起码还能够多少想到为干部职工解决实际困难，而不是借一次二次三次创业之名，行厚此薄彼之实！

五年来，有多少大中专院校毕业学生来了，又走了？有多少甚至是原来铁路电务通信系统的人才走了？有多少代理商走向铁通的对立面？又有那一项指标考核了铁通人力资源部门的人员流失率在电信行业和铁路部门两个行业中处于什么位置？没有，铁通就在这种留不住人，更留不住心的惶惑之中，让员工“二次”创业，让人才甘心情愿？！

从某种意义来说：铁通是极其残忍的企业！靠着对企业朴素的留恋，靠着对同事多年积淀的感情，几年来一步一步支撑下来的员工，面对着供房子、供老人、子女生活的巨大压力，还能撑多久？凭什么干一样活的电信、移动、联通的运维人员就能比我们强那么多？真是铁通的员工无能？是不是非要等到他们支撑不下去土崩瓦解的时候再去花高工资招人？各级领导都在嘴上强调有人才的危机感，为什么不去正视这个问题，非要矛盾激化以后再去想办法？官僚，混日子！反正现在的大部分领导要退休，难题交给后人吧！有的省分公司老总在谈到建设和投资的时候，曾经“语重心长”告诉大家：还帐自有后来人。所以说，难题留给后来人，也是铁通一个见怪不怪的选择。但前提是，铁通还会有后来！

第四篇：运维之痛，痛在哪里？

运维之痛，痛在哪里？

运维之痛在铁通是一种隐秘的痛，首先是人，其次是钱，最后是政策。

经过大规模的建设，铁通的网络急剧扩张，招来的大学生来了一批，走了一群，各种在

职培训制度培训管理人员和领导干部的一拨接着一拨，又是经理人讲座又是执行力“驯化”，真正有用的基础技术培训却徒有其表、形同虚设。一方面，各个公司运维人员捉襟见肘，工作量大幅增加，仅有的几个骨干根本不能长期离开，另一方面，绝大部分维护人员拿着微薄的工资加班加点疲于奔命，根本没有学习的积极性和最起码的基本条件，基本技术素质没有随之提高，反而有下降的趋势。但是，设备的更新换代，技术的日新月异对运维的要求越来越高，却根本不能和三五年前同日而语。

市场在急剧扩张、建设急剧扩张，似乎什么地方都很需要人。市场需要人，可以代理，可以用变通手法通过劳务公司短期招聘。那么，运维呢？去招谁？能干活的人就那么几个，大家都需要人，那就平均分配，随着市场人员的收入提高，多数愿意到市场去，运维收入那么低，又招聘不到人，所有的地市靠着几杆老枪死撑，有的公司，偌大一个关口局机房就让一个女孩子连续三天三夜流泪值守居然无人换班，铁通的维护人员奇缺，堪用的维护人员更是太少太少。一方面招不到人，另一方面招到了留不住人；一方面人都不愿意去，另一方面去了的都想走。不是危言耸听，铁通的运维，已经不仅仅是捉襟见肘，而是走到了人员枯竭的边缘.

人员紧张也许可以靠先进的维护手段来弥补，可是资金的极度短缺，使原来本来为数不多的用于更新改造的有限资金，几乎全部用于市场开发项目。铁通的仪器仪表、维护手段、设备更新完全跟不上急剧扩大的网络需求。在不少地方都可以见到，铁通发生光缆中断需要紧急抢险，做为一家基础电信运营商的铁通需要多方求告，向当地的电信、移动、联通借用抢险测试仪表和熔接设备。在个别地区，铁通甚至必须向代理商租借仪器仪表、熔接设备才能完成应急抢险和故障处理任务。

实际上，铁通在运维方面拼设备、吃老本、拼人员超长劳动时间，只是铁通方方面面工作的一个缩影，是铁通公司的基本现状。其实所有人都知道，现在的铁通运维能够保持不出大问题已经殊为不易，奢求更高的网络运行维护质量简直就是痴人说梦。不可否认的是，现在的网运之痛也许是胃痛，随着时间推移，运维之痛就会必然成为胃溃疡乃至心绞痛、心肌梗塞。

如果有人一定要说人和钱的问题不是主观原因，是属于天灾。那么，铁通总部的运维考核政策的朝令夕改，就不能不说是人祸了。长途落地的政策从尽义务到算收入，解决了长途落地难的利益问题，但是，长途落地阻塞对铁通网络质量的负面影响却是远不能在短期内得以消除的。长途、互联网流量摊分政策在一个2006变了多少次？有多少省公司、市公司自寻出口，彻底放弃铁通网内电路。一个基础运营商，下属分公司纷纷各自跑路，试问，怎么叫全程全网？什么是规模效应？怎么体现质量就是企业生命？铁通靠什么夯实发展根基？

运维之痛，让运维的精英一个接着一个的走了，让联众走了，接下来，猫扑也走了，华军、天空也要走了，走了的不会再来，要走的一天一天坚定着离开的决心！你是否愿意相信，没来的还会再来？

剩下的，留下的，可能只是一个愿望！也只能是一个不能托付的愿望！

第五篇：互联痛，痛在哪里？

互联之痛，痛在哪里？

铁通之痛，最痛莫过于互联之痛。从铁通呱呱坠地之日起，铁通的互联之痛就伴随了铁通五年步履蹒跚的整个路程。

全国，到底有多少地方的铁通光电缆被砍、被锯，到底有多少分线箱、交接箱被砸、被毁，只能以无法统计，无以计数来一言以蔽。

如果说破坏、损毁设施还是以半隐蔽的方式进行的话，通过局数据的制作与修改，造成

接通率低下甚至全阻，单通、断音、无回铃、电路接通却无法通话等等等等网间故障，就几乎是以公开的方式每时每刻在进行。

在电信、网通的电话上，打96068、17990等等，你能在拨打数十次以后，打通一次，那么好，算你好运气。如果你的网站不幸挂接在铁通服务器，要想电信或者网通的用户能够顺畅的访问，你就必须得烧香拜佛，祈求上苍。

互联互通问题实际上还是实力的角逐，只不过体现在于实力的一个侧面，就是公共关系影响力。宁夏铁通把占用铁通管道的电缆砍断，人就进去了。张掖铁通动了电信的电缆，人也进去了。但是，兰州的铁通被锯掉，海南铁通的电缆被盗割，无以计数的铁通光电缆被盗、被锯，在重庆南川，铁通的电缆甚至被注进硫酸，如果说，没有证据让所有破坏铁通设施的行为都无从追究的话，那么每天遍及全国，层出不穷的接通率故障，断音故障，单通故障等等等等，太容易取证，谁根据最高人民法院最新的司法解释来取证过，来处理过。从国务院2003年“加强电信市场监管的意见”，到信息产业部2003【453号】文件，再到最高人民法院的司法解释，再到2005年7月6日，信息产业部再次发布的“公用电信网间质量监督管理办法”，有哪一条真正根除了互联互通问题。

一方面，我们当然可以指责信产部、通信管理局这些职能部门的麻木、低效和势利，仍然用渊源和历史来貌似公平的执法和监管。另一方面，铁通自己重视互联互通问题了吗？在大多数领导眼里，铁通的互联互通已经可以马放南山了，因为互联互通部门合了、拆了，稍微能干一点的一专多职了，相当数量的公司甚至已经没有专职的互联互通的人员了，而事实果真如此吗？互联之痛已经痊愈了吗？不是，远远不是，实际上，铁通的互联互通问题表面上没有四年前、三年前、二年前那么惊天动地，但是，从收入的危害程度来讲，却是过犹不及，真正钻研市场的，不少人明白这其中的问题，但是，没有几个人愿意说出其中的秘密。原因无外乎就是两个，一是铁通的现状合混沌，一天一天让人丢失了责任心，丧失了归属感；二是在员工日复一日生活甚至生存都成为问题的边界上，一级一级的无能与腐败导致公权与私利之间的纠葛，使问题沉疴日深。

当今的铁通互联之痛，已经从以前的语音之痛，变成了数据之痛，痛得更加顽固，痛在结算，痛在收入，痛在用户流失率上。

回过头来看，常年行走在铁路的铁通，不知深浅的暴露于世，表现的，不仅仅是实力和关系都和竞争对手都不在一个档次，更重要的是，没有几个人真正弄懂了电信行业的游戏规则。问题的关键是，弱小的眼泪不停在洗刷铁通，在市场规则和利益原则的游戏规则下，从根本上说，谁，为什么支持你！游戏总有一个圆心，这个圆心，就是利益。没有人因为弱小而获得足够的利益，一句话，可怜之人自有可恨之处。对人如此，对铁通，也一样。

如果说集合社会资源争取对铁通有利的环境是一个遥不可及的目标，那么，修改网间结算的不平等规则就是一个攸关生存的问题。曾几何时，区间结算曾经是主导运营商打压铁通的一把利器，无论如何，你的区间电话的网间结算成本都是0.46元/分钟，主导运营商把区间做到0.40元，做到0.30元，做到0.20元，甚至在个别地方做到取消了区内间定价差别，铁通跟还是不跟，哪一个地方因为主导运营商用区间资费做武器，而招致了通信管理局的处罚，没有，从来没有。区间结算的不合理，历经五年，把铁通逼到市场的角落的时候，终于开始松动，从0.25到0.15元，区区0.30元的价格，走过了五年的市场之痛，如果说，凝聚在铁通一线员工和市场人员心里的障碍一天两天也许能够消除，但是，流失的用户还会回来吗？

当中国移动悄悄的把“移动通信专家”的招牌换成“移动信息专家”，当中国电信的“114”号码百事通，商务领航大张旗鼓地改头换面的时候，互联网流量结算再次成为悬在铁通头上的“达摩克利斯”之剑―――你访问他你要付费，他访问你还是你要买单。试问，用这种规则，在电信和移动都在全力以赴地致力于转型，固话语音业务已是落日之颓的时候，是不是

互联本身也是一把自刃之剑？

第六篇：管理之痛，痛在哪里？

管理是什么？德鲁克说：

―――“管理就是界定企业的使命,并激励和组织人力资源去实现这个使命。”

―――管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’，其验证不是在于逻辑，而在于成果，其惟一权威就是成就。

什么是管理，管理学认为：

―――管理就是：鼓动别人、服务别人、成就别人；

―――管理是指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、指导与领导、控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现特定目标的活动。

为了优化管理，华为曾用重金向IBM取经，张瑞敏更是不惜重金向管理求品牌，求效益。无可否认，铁通从各个地市分公司成立开始，管理就走上了一条混沌之路。人们习惯把2001年到2002年称为铁通的“大跃进”年，雨后春笋般建立的地市分公司，总经理是电务处，电务科的普通干部算是顶不错的了。事实上，更多地方是领工员、支部书记、工长、技术员甚至通信工，一纸命令就变成了某个地市的总经理、副总、部长、主任，很多人连管理为何物都懵懂不知，以这样的职业经历和水平仓促上阵，结果可想而知。

从创业开始，内部管理水平的低下始终制约着铁通发展的每一步。绩效考核办法一年之内变它四五次是平常事，机构设置变来变去，从省到市，除了增加了若干个名不副实的总经理，没见到为铁通增加半点效益。到了现在，不是效益不好，前景堪忧吗，那就登峰造极，向“管理”要“称呼”，春风一夜间，地市分公司的部门负责人也都变成了“总经理”了，但是，除了高高在上的称呼，多如牛毛的“总经理们”初级管理入门了吗？学会用管理指导经营，用管理带强队伍，用管理求得效益了吗？没有，除了雨后春笋的一顶接着一顶的大帽，脑袋里的东西更加空旷了。这一点，每一个铁通的员工和曾经在铁通呆过，和铁通合作的任何一个人相信都在自己心中有一个答案。

说到财务管理，其他不说，你问问还有几个厂家，几个代理商没有为铁通开过专门做帐的发票，代理费变成工程费开，劳务费变成代理费开，奖金变成材料费开。有个别省公司，居然一年会有若干发票不翼而飞，发票在某一个或者某几个财务负责人哪里变成了道具，可在可不在，可变可不变，可公用更可私用……

谈到收入管理，就可以看看每年的回款和坏帐率。一是坏帐，到了年底，把收费催欠通知拿到当地关系好（当然有些地方难免还是要吃喝送，难免要增加些成本）的派出所盖上大印，欠费注销了，收入也完成了，领导年薪和奖金到手了。二是计费，有些公司，计费系统出帐的语音收入不到收入任务的一半，也居然能够完成任务，怎么完成的，其实所有人都心知肚明。三是手段，你要收入吗，找两家公司，一手支，一手收，成本就变成了收入。你清理零次零费户吗，在交换机上每月模拟呼叫一次，就大功告成。还没有完成吗，就把收入预提一下。四是摊分，穿一件马甲，在其他省租它几十个铁通包月端口，名为组织，实为大量虚增铁通网内话务量，7分钱一分钟不就把本地的网间摊分收入赚到手了，再轻松不过了。

至于谈到成本管理，高居不下的代理费支出是铁通的一大壮观景象，一个省公司，成本的60％都是代理费支出，还不包括把帐做在工程里，做在维修费等林林总总其他费用里的实际代理费支出，每个人都知道，代理商实际上是各个公司的小金库，吃的、喝的、用的，甚至住的，过年、学习、度假都有代理商代劳买单，何乐而不为！有的地方，精明的总经理实际上本身就是代理商，小算盘是：在铁通，今天的总经理，明天可能就什么都不是。既然看到了太多的朝不保夕，那么除了钱，还能相信谁？更隐秘一点，就干脆早早在选定的代理商

中间埋伏股份，或者直接找上一个或几个代言人，结果是，甭管你让不让掌权，没有代理就没有业务，你能怎样？和代理商“牢不可破”的关系决定了源源不断的财源。

整个2006年，整个铁通，上上下下都在厉声疾呼铁通成本控制，每一个有点经历的铁通人都肯定不止一次地听说过，铁通曾经有这么一位名叫乔金洲的总经理。每逢出差，经常要求住当地的铁路宾馆或者招待所。但是另一方面，在我们身边，我们看到的一幕一幕却不是这样的情形，大家熟悉的场面是，这样或者那样多如过江之鲫的“总经理”们，平时嘴上软中华，周末屁股一股烟，还有几个人出差去坐过铁路的火车？甚至有些人，从家里到公司的直线距离不超过900米，愣是每天开着“别克”来回“奔波”。再有就是老婆孩子一家亲，每天烧着“铁通的油”，开着“铁通的车”，高高兴兴上班来，欢欢喜喜回家去，家庭和睦了，感情加深了，油费停车费维修费直线上涨了，而这些，当然是要以各种名目进成本的。每逢开会，当然还是要向大家汇报“成本控制的”成效的！

第七篇：发展之痛

铁通殇

忍辱负重

一路走来

只因

难得一遇的人生舞台

已是

经过百年的等待

不在乎

风霜雨雪

不在乎

冷眼相待

激情满怀

只为

挥写生命的精彩

扎根岗位

背井离乡

献身企业

疏离家眷

铁通的发展

曾是

员工心中不灭的理想

笑看

用户激增业绩飞升

奈何

地位卑微收入滞涨

六年泣血奋战

员工的辛劳

换来谁的辉煌？

谁关心

企业的健康发展

谁关注

员工的生存状况

事业留人

待遇留人

感情留人

不过是榨取更大“剩余价值”的谎言

朝令夕改政策常变

昨日要利润

今天要规模

上月调指标

本月加任务

管理落后考核争先

市场收入

净收入

财务收入

实收入

变幻的指标成为调节员工收入的魔杖

“卫星”已经上天

业绩再演疯狂

号令已下

“收入不够

寅吃卯粮

利润缺口

工资填上

仕途重于泰山

何曾想

铁通路在方？

任何事情是由党委决定总经理拍板的；部门经理月薪是过万的；网运部是管资源架子很大的，技术维修华为是全包的；网调是只会做用户数据的；公司的行政是吃皇粮没指标压力的；区局人员是经常调动的；互联网出口是向电信代理商租借的；割接是平凡的；网吧是经常投诉的；话批卡类是不挣钱的；经营单位职工收入是随指标的；工资单是750+X的；公休是没奖金的；部门经理下台是安排去专网的；办公地点（皂化路）是向人租借门口没有牌子的；对老百姓是严格按指标考核的；成立后国家不给优惠政策的（互联网互联互通资费）...... 发展是什么，发展是事物（规模）由小到大，由易到难，由简单到复杂，由低级到高级的演变过程。

铁通的发展历经五年多时间，历经四个大的变化。这四个变化，就是先要速度，后要份额，再要收入，现在要利润。每一个变化，回头看去，都是一段伤心的路程，都是一段发展之痛。2002年9月7日，新华社发布新闻：从铁道部电务局局长任上酬躇满志履新不久的铁通总经理彭朋黯然离职，继任者为原铁道部郑州铁路铁路局副局长乔金洲。舆论一片哗然，因为这是名噪一时的铁通成立以来最大的人事变动。与此新闻关联的是，铁通将当年60亿销售收入的经营指标调整为45亿元。

事后，有舆论用这样的语调反省，与联通、电信的高歌猛进相比，铁通的故事告诉我们，仅仅拥有一张网而缺少资本的支持，是不足以搞好电信产业的。

回过头，彭朋留在铁通身上的烙印如今还是那样清晰，那是铁通人唯一一段“激情燃烧”的岁月，那时候，我们用不分昼夜的加班加点，用不计前嫌的低三下四，用义不容辞的背井离乡，用酷暑严寒中的日夜兼程，换来了现在一段一段隐然灿烂的回忆和如今伤痕累累的铁通之痛

用谋势先于谋事，能准确的概括2001年到2002年上半年彭朋带领之下的铁通。举例来说，那时候在一个总人口不足五万人的地区，一定会规划建设一个1万门以上的交换局。原因很简单，因为铁通生来就是要三分天下，不是小打小闹的。放眼全国，铁通一片大干快上，那是上海贝尔、华为、中兴、马可尼和刚刚呱呱坠地的铁道通信信息有限公司如胶似漆的蜜月期。

“快”，是2001－2002年铁通的关键词，规划要快，设计要快，施工要快，购置机房要快，建设要快，购买设备要快，总之，固定资产投资要快，互联互通更要快，“快”就是功劳，“快”就是效益，“快”就是明天。当时的彭朋绝对不会想到，他的“快”和北京贝尔、华泰贝通一起，在今后的日子里会成为铁通一“痛”而饱受诟病。

相信当上海贝尔的经营者收到铁通公司要求分拆贝尔交换机的信息时，心情一定是复杂的，因为在利润的背后，他们绝对能够清晰地看到萧瑟的市场和标志失败的决策。可悲的是，收到配合分拆要求的，不止上海贝尔一家。

也许，那时候的我们，在彭朋的带领下，为铁通平整土地的同时，也留下了今天牵绊铁通的沟壑起伏。那是铁通之“快”带来的铁通之“痛”，但是，那的确又是一段不能忘却的纪念。2002下半年到2004年，铁通的关键词是规模，市场份额。地处北方的某省公司成为全国铁通的楷模，因为“围楼”，因为大举进军城乡结合部，因为装机量的突飞猛进让整个铁通为之侧目，“市场份额”后遗症是吴基传留给铁通的“副产品”。邮电背景的吴基传接见铁通领导班子时，着重叮嘱铁通首先要做好“专网服务”，“念念不忘”铁通收入的9成来自铁路运输服务，这种观点让铁通领导们如芒在背。而火上浇油的还不止这些，南方数省，中国电信整整齐齐地把“中国电信，98％用户的选择”挂在了各个铁通省公司的门口。于是，把1：9变成9：1，98％的牌子让他自己摘下来，成为2002年到2004年多数铁通人的心头之重。事情有时候就是这样事与愿违，当有些省公司的总经理在经营分析会上，言辞激烈地呵斥他的部下：“没有卡你投资，没有要你的收入，就只要装机你都做不起来，简直是笨蛋”的时候，到广阔的农村去，到城乡结合部去，到电信防守薄弱的地方去，围楼纷纷成为各地铁通的中心工作，装机量突飞猛进的同时，也有糊涂人曾经不合时宜的质疑：只有装机没有收入，装来做什么呢？这种质疑几乎没有做更长时间的停留，就湮没在路内路外收入已经转变为3：7，2：8，1：9的欢欣鼓舞，以及得到装机超产奖那一叠叠厚厚的人民币之后的喜悦里面。

因为这个时候，铁通的主题是――份额。因为份额决定铁通公司能不能度过重组，独立存在，有些人有没有合适的位置。

当重组过去，铁通知道，份额不能当饭吃，也不能从根本上改变铁通地位的时候，铁通人就更多的读到两个词。一是收入，一是二次创业。

当收入被加速折旧，被利息，被形形色色的成本蚕食得捉襟见肘的时候，铁通人听到“代理费高”、“融资”“资本”这样的关键词。

固话，宽带；公网，专网；当铁通在业务和分类中试图弄个明白的时候，身边，竞争对手的“移动信息专家”“号码百事通”“电话导航”“商务领航”“世界风”纷纷启航。互联网、电话网和有线电视网的融合，固网与移动的融合，业务层面以及终端层面实现融合趋势已然，2006年香港电信展上，中国电信冷荣泉说，单业务经营，尤其是固网业务经营越来越困难，即使单一经营移动业务也很困难。无论是单一的固网运营商还是单一的移动运营商，大家都想做全业务经营，或者说移动业务的运营商也希望和固网运营商实现捆绑、业务融合，实现

联合。全业务经营是一个全新的发展趋势，多业务的融合也是消费者的主要需求

中国网通左迅生说，因为移动业务的替代和分流，传统固定电话的话音业务现在都在持续下滑。因此，争取移动牌照，实现全业务经营，着重解决宽带的应用，是网通的发展方向。从快到份额，从收入到利润，我们关注的从来不是业务，不是需求。但是，发展之道，应该也必须是面向内容、面向服务、面向解决客户需求。

这样的时候，我们或许可以说，铁通的发展之痛痛在战略上。因为，战略错了，最好的战术只是帮助你更快的失败。

第八篇：收入之痛

从2001年的37.4个亿到2007想要达到的169亿人民币，铁通公司的主营收入增加了4.52倍。

翻开报表，看看几年来铁通职工的收入增长了多少？那绝不是同一个数量级的比例。

有人这时候说，收入指标太不实际是铁通员工收入太低的祸害之源。但是接着就有人反驳，收入指标并不是拍脑袋想出来的，是根据还贷，折旧，员工工资测算出来的，也就是铁通生存必须的收入底线。

又有人说，铁通的收入只是个数字，可大可小，可真可假，和员工没有什么必然联系。有人反驳，收入决定每个省，每个市，每个公司，每个区局，每个员工的绩效，怎么没关系？收入以计费数据为准，有财务审计把关，怎么假得了？

不是“专业人士”，不太会理解收入的名目。比如，公网收入，铁业收入，报表收入，计费收入。再比如，毛收入，净收入，实收入，结算收入，财务收入……，林林总总。

事实上，林林总总的收入，说得直白一点，对普通职工来说无外乎就是两种类型。一种，有水分的收入和没有水分的收入；另一种，领导的收入和员工的收入。前一个，关系到真假，后一个则关系到人心向背。前者，影响回款，后者影响人心和稳定，时髦的说法是影响“和谐”。

铁通之几年，大家都知道。在追求速度的时候，出成绩放卫星很简单，处于最低级，最容易操作的阶段。―――大量的投资，大规模的扩张，仿佛凡是有人的，能去的地界都得把铁通的旗帜插上去。网络没有，建；机房没有，买；员工没有，聘；干部没有，提；设备没有，购；关系没有，喝；人脉没有，吃……。关口局遍地开花了，投资迅速完成了。另一方面看，坑，就这样挖好了。

到了追求规模的年代，造假技术就稍微升级了，这个好理解，因为所谓发展，就是事物由低向高，由简单到复杂，由低级到高级的演变过程嘛。

通常的做法是，一所学校或者一个宾馆的所有教室和房间按数量一网打尽，或者把签订的新建住宅小区合同一签，所有房屋卖没卖，住不住，装不装，统统按总数照单全收。至于说实装用户，至于使用率，至于ARUP值，简直是笑话，谁还管得了了那么多，装上就不错了，这个月的装机任务还没有完呢，还顾得上他装了以后用不用，怎么用。这就是人尽皆知的假合同，假装机。

再到以后，用上面的两种方法都不能“适应要求”了，造假技术再次升级。任务不能不完成，装机“规模”升级版随之出现，模块局一台或者几台交换机，甚至没有接上电源，DDF架空空如也，交换机容量就变成了报表上的实际装机量了。何乐不为呢？只要把厂家把交换机送到机房，装机就已经近似完成了，任务就完成了，奖金到手了。至于真实用户，管不了那么多了，先顾着眼前吧，以后慢慢会有用户的，大家都这样安慰自己和别人，毕竟，保住口袋里面的钱比什么都重要，报表上的数字能够就这样变成口袋里面的真金白银，好多事情都可以忘却了。

当铁通高层后知后觉的发现，速度和规模实际上甚至已经变成铁通的慢性毒药的时候。2005年开始，铁通逐步开始“拨乱反正”，向“收入”目标开始进军。收入的来源，一共就两块，一是专网，一是公网。专网收入要看铁道部铁路局的脸色，而且就是把揖做到底，也换不来30％的增长。那么就只有一条路，还是向公众电信市场要收入，要增长。

但是，我们真正要来收入了吗？稍有良知和紧迫感的人知道，对铁通而言，没有水分的收入和可持续的收入，才是真正衡量铁通公司能否生存和是否健康的标准。但在这一点上，大多数的铁通领导是宁愿其假，不愿其真、原因很简单，还是个人利益和眼前利益占据了上风。实事求是说，强调收入对不对，对，非常对。和强调速度、强调份额一样，都有它的时代背景和历史原因，因为它们都是铁通发展的必由之路。问题的关键，不在速度，不在份额，也不在收入和利润。问题的关键在于，所有的战略目标和战术目的不能脱离实际，不能忽视客观规律和现实条件。举例，60年代，中国人豪情壮志――人定胜天，到了21世纪，我们还敢相信人定胜天吗，不能，因为我们终于知道，人和自然，只能也必须和谐相处。当收入指标这根鞭子脱离了实际，它就变得和前面的铁通需要的速度、规模如出一辙，在鞭子的驱赶之下，除了我们的需要，更多的副产品破茧而出。

第一，冲卡。实际上是提高现金流，开发庞大的他网市场，预先实现收入的一种极佳方式。但是，当收入的重负把月复一月、年复一年的冲卡演变到一种疯狂程度的时候，代理商就不敢接招了，市场厌倦饱和了。怎么办，就只有靠价格，靠折扣来反复刺激市场，直到狂甩1折多的所谓“联名卡”来饮鸠止渴，直到把铁通自己逼得收入一堆利润为负，直到他网市场开发愈发艰难……

第二，做帐。“做”收入是最老套的一招，但是因为省时省力广受推广，每到月底和年底，“做”收入就是各个公司的要害工作。

先是不管多少折扣销售电话卡，全部按照电话卡的面值上报收入。随后，工程款、材料款、劳务费、青苗补偿，统统开始“做”成收入，收入当然超额完成了，但是，一年，两年以后，资产收益率，净资产收益率当然就下来了。

计费系统中大量增加无档用户，月租费、滞纳金高歌猛进，收入增长迅猛。但是，一谈到欠费率、回款率，当然就无法应付了。

第三，计谋。实施计谋通常需要几个条件，一是胆量，二是智商，三是手段。通常，穿一身马甲，到外省租包月端口挣网间结算是常见的一种。一边用成本向A公司租若干出口，一边把成本变成B公司莫须有的话费再收回来，又是一种。调帐，坏帐，计费帐期调整，也都是收入计谋的一种。……，凡此种种，不一而足，当然，更多的业务和手段当然是不能公诸于众的。但是，它们都有一个无一例外的相同点，这一点就是，透支铁通的将来。

如果一定要用一句话来概括铁通的市场收入之痛，有一个词最贴切，这个词就是：水分。当然，对7万多铁通员工来说，大家最关切，最痛心的也许并不是市场收入，原因不是它有水分，而是它始终只是一个五年来不断变幻的数字。绝大多数铁通人的钱包，并没有因为这个数字年复一年的变化而变得更加饱满。当公务员增加工资，我们投去羡慕的眼光；当移动、网通的荷包与我们的干瘪越来越明显时，我们只能无奈地摇头。但是，当铁路职工增加工资的时候，我们心里更多的，可能就是疑问和愤懑了。

新浪博客上，我曾经看到这样一篇文章，名为“向赵吉斌董事长提的几个问题”，未作任何修改（包括错别字），原文摘录如下：

向赵吉斌董事长提的几个问题

1问员工收入如何保障？

铁通成立5来主营收入每年以30%递增，可员工收入未有任何的改善，有些地区铁通员工收入不及当地低保，铁通员工也是人，是人之父母、是人之儿女，要养家糊口。现在，房价涨了、油价涨了，几乎所有的东西都涨价了，可铁通员工的薪金不见任何的动静。

2问每年下达各省的任务是否有依据？

铁通成立几年来，每年铁通总部给各省份的任务在不断加码，请问在做这些任务的时候有什么科学依据或者说是市场依据，还是你的那个造车团队为了迎合上极高官的胃口不顾员工的死活臆造出来的东西。或者是为了榨取员工的血汗，故意编造出一些根本难以实现的目标，进而用来实行所谓的考核。

3问董事长的年薪是多少？

赵吉斌现任中国铁通集团公司董事长、党委书记，北方交通大学兼职教授。拿上你都去做兼职，可见铁通的前途将会是省么样子？

4问如何看待铁通内部山头林立的问题？

铁通各个省份公司包括总部现在是山头林立，你赵董事长有什么办法改变目前的现状？

5问如何对待建设与投资的矛盾？

谁都知道，没有投资就没有市场。而您老人家如何对待建设与投资的矛盾？用您老人家“有所为有所不为”的理论来衡量，南方有市场，西部没有市场，所以投资南方市场，那么西部的铁通员工是不是要进行大移民，到南方铁通吃饭领饷，要不然，会致使穷得更穷、富得更富，这也不符合党和国家的基本政策啊！

6问如果你把铁通搞垮了，你到哪里做官？

如果，我们在这里做一个假设，如果你把铁通搞垮了，你将会怎样？是到别处做官，还是会和破产的铁通员工一起上街乞讨？

7问你认为铁通在目前的经营指导思想下会有所突破吗？

3G实验失败了，也就是说铁通与3G无缘，前期对于3G的投入谁来买单，该不会是你赵董事长自己掏腰包吧。今年您老人家又提出”有所为有所不为”，把铁通逼上了一个“唯钱是图”得奸商角色，又有谁来保证百年铁通形象和信誉.

显然，这位员工过于情绪化，我敢肯定他没有和赵吉斌董事长接触过，甚至没有仔细研究过赵吉斌的讲话。实际上，他的绝大多数问题实际上既包括了情绪，又包含了他自认为正确的答案。而这些答案都来自于他位置、观念的局限性，大多数并不正确。

在觉得这些问题太过偏激和攻击性之外，我想到的问题是，我知道他提出这些看似无理问题的真正答案，或者说，他本身就没有打算寻求答案，他要发泄的是愤怒，或者是情绪。但是，铁通员工越来越缺乏耐心，越来越排斥口号和说教的现状却是不容忽视的。

孙子说：故经之以五事校之以计，而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。道者，令民与上同意也，故可以与之死，可以与之生，而不畏危…..

现在，相当数量有本事有朝气有想法的铁通员工，默默地离开了。而更多没有办法离开的，已经开始用这种近乎放肆无理的方式向自己的领路人挑战。那么，扪心自问，在指标之外，铁通决策层，铁通形形色色的干部是不是还有什么做得远远不够？

在逐一见过彭朋、乔金洲、张永平、赵吉斌之后，我的印象是，彭朋更像一个激情澎湃的演说者，乔金洲则是一个内敛、沉稳的思想者，而张永平笑容和直率的背后，让人更觉得在铁通的日子，他是一位忍者，或是一位隐士。不到50岁入主铁通的赵吉斌，从经历我们可以读出端倪，从成都到长春，从呼和浩特到郑州，再从郑州到北京，这不是一条仅凭关系就能踩得平坦的道路，事实上，如果你接触过赵吉斌，甚至只要你仔细阅读过他的讲话，你会承认，赵吉斌具备相当的人格魅力和思想深度。坦率地说，我厌恶，甚至憎恨铁通少数所谓的领导或者干部，但是，赵吉斌工作作风、言谈举止闪烁出的风采，还是给我留下深刻印象。只是这一切，对我来说，一是太远，二是太晚。

也可能正因为这个原因，我放弃了成为铁通对手的邀请，因为我有可能会轻易而举就能够抹煞许多铁通兄弟的努力。因为我相信，赵吉斌和我身边无数的铁通战友一样，也是铁通一个疲惫而辛劳的身影。

除了对未来的透支和收入的水分以外，我想广大铁通职工最有切肤之痛的，当然是干部和职工之间的收入差距。

铁通员工的收入，就是个人钱包里面的钱，它是社会主义初级阶段，人生存生活的主要支柱，它是和谐社会的必然核心。

铁通收入低，是一个尽人皆知的事实，稍有常识的人知道，低，是相对的，相对于电信行业，相对于其他垄断行业。低，也有他的历史原因和现实原因，历史原因是铁通是一个铁路体制下的后勤单位，现实原因则是市场的低收入和少利润，决定了工资收入的低下。

但是，铁通最大的问题，或者说铁通员工心底最深之痛，不在工资低，而在收入在低层次上的严重不公平。收入之差，除了倍数差距之外，更重要是绝对值的差异。铁通员工低于600元的实际收入，即便与领导只有10倍的收入差距，但无论从哪个角度看，都比其他电信企业职工月均4000元，与其领导年均100万的差距，更难以让人接受。

试问，现在铁通职工的平均工资多少？除掉三金，除了扣减，上千元的普通职工不多吧。但是，年薪制的干部们是多少？总部和省公司的干部是多少？年薪10多万的居绝大多数吧，你怎么说服别人相信你的二次创业，怎么相信你的夸夸其谈？！怎么“可以与之死，可以与之生，而不畏危”？！

事实就是这样，没有一定的收入基础而拉开收入差距，对工作不会是一种促进。一方面，铁通本身的发展和业务，缺乏这种大幅调节工资收入的基础；另一方面，集团的，省的，地市老总的，没有通过职代会通过就一股脑儿都“年薪“了，都”绩效“了。那么，一个月加班加点，就只有几百元糊口的普通员工怎么想，他们会想，是他们没有干，还是他们不能干？可能，在一定的收入阈值上，减小收入条件杠杆，减小收入差距是得道之举。再说得自白朴素一点，假设，铁通普通员工工资收入在平均5000元以上，相信他不会真正在乎领导导年薪是十八万，还是八十万。而这个时候，绩效和考核就显得尤为重要，因为，这个时候，无论是经济或是心理，员工有承受能力。

2005年，一个亿的投资，要求三年回收期，年收益要做到33.33％，面对单一的业务，下滑的语音收入，有人说：投资是找死，不投是在等死，你说，投是不投？！这个时候，大家在铁通投资的问题上困惑。

2006年，收入差距逐渐加大，士气日渐低落。看着几家电信运营商的标志，有人说，电信是上吃下吃，网通是左吃右吃。铁通，抱个球来吃。这个时候，员工的怨恨之情，溢于言表。因为，大家在铁通生存的问题上感到愤懑和迷茫。

长征时期，爬雪山过草地，战士前赴后继，因为他们不仅有信念，有希望，更有榜样。看看现在，只需要看看铁通各级干部手中不断更新换代的手机，看看各级领导屁股底下愈来愈多，愈来愈好的座驾，看看背着职工发的这样那样的补贴、奖金。购物券。我们知道，不管铁通是第一次，还是第二次创业候，铁通职工也许最缺的不是干劲，缺的也不是信心和努力。是收入的微薄，贫富的悬殊，分配的不合理，无限放大了他们的危机感，让他们缺了对管理的信任。

如果说，铁通的市场收入之痛，是水分之“痛”的话。那么，铁通职工的收入之痛，就是一个无法回避的信任之“痛”。