国有企业绩效管理体系的现状及重塑

中小企业的绩效管理现状问题

中小企业绩效管理现状绩效管理是一个包括绩效计划、绩效实施、绩效反馈以及绩效改进等环节的闭合循环系统。一个完善的绩效管理体系必须以前四个环节为基础，结合中小企业的组织架构和业务流程，建立立体的绩效管理体系。所谓立体，意味着绩效管理体系既要和中小企业自上而下的目标体系和组织结构体系相一致，又要考虑到从中小企业选择价值、到提供价值、再到沟通价值这样一个独特业务流程，确保绩效管理能够为业务流程的改善服务;同时还必须考虑到体系本身在过去的绩效确认、未来的绩效提高之间的动态结合。这是衡量绩效管理体系优劣的关键所在，中小企业可以据此对自己的绩效管理体系进行诊断，找出其中的欠缺之处，及时加以完善。总之，绩效管理是一个系统的、动态的管理过程。中小企业实施绩效管理必须根据企业自身情况，深刻认识在绩效管理方面存在的问题，彻底改变观念，建立一个有效的绩效管理系统，注重在绩效管理过程中进行持续不断的沟通，实现组织绩效的不断提高和组织核心能力的不断提升，只有这样，中小企业才能够在复杂激烈的市场竞争中得以生存和发展。

二、中小企业绩效管理中存在的问题 1、绩效管理与战略实施相脱节现实中企业在年底考核时，各部门的绩效目标都完成的非常好，而公司整体的绩效却完成的不好，最主要的是绩效目标的分解存在问题，即各部门的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的，即是自下而上的申报，而不是自上而下的分解。很多中小企业的目标设立和分解是由各部门每年年末提出部门年度目标报公司审核，审核通过后就据此签订责任书。而部门在指定绩效考核标准时，提出的是本部门能做到的及当前须做的，更多的是向部门内看，而没有去关注公司的战略和整体的经营绩效。公司在审核部门提出的目标时也没有考虑到公司的战略，而是针对部门的工作讨论部门的目标，最终导致“战略稀释”。绩效管理作为企业战略实施的有效工具，能否将战略目标层层分解落实到每位员工身上，促使每位员工都为企业战略目标的实现承担责任是关键。 2、只注重绩效考核，轻视绩效管理目前，许多中小企业管理的观念还比较落后，他们往往用绩效考核来简单的代替绩效管理，将考核结果作为决定员工的薪酬、奖金和升迁或降职的依据，而没有认识到绩效管理的重要性。其实，绩效管理和绩效考核有着明显差异：首先是概念不同。绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。绩效管理一个完整的系统，包括绩效计划、绩效反馈、绩效考核和绩效激励与反馈等四个阶段。绩效管理是人力资源管理的核心内容，而绩效考核只是绩效管理中的关键环节。绩效考核是一套正式的

国有企业员工绩效考核管理规定

国有企业员工绩效考核管理规定集团公司文件内部编码：（TTT-UUTT-MMYB-URTTY-ITTLTY-

国有企业员工绩效考核管理规定 1、总则 1.1为建立有效的监督激励机制，考察员工素质、能力与其职务、岗位的匹配情况，合理使用人才，提高员工素质，激发员工潜能和工作热情，特制定本制度。 1.2本考核制度适用于除中层以上领导以外的全体员工。进公司不足三个月的员工不参与考评。 2、考核原则与目的 2.1依据岗位职责和责任资格，实事求是、全面考核评估公司员工，以考核员工的实际业绩为主。 2.2坚持公平、合理的原则，在考核内容、考核方法和考核标准上力求合理、科学、严格、客观地进行考核评估，增强考核工作的透明度。 2.3考核目的在于全面了解员工工作业绩，对员工进行定性、定量的分析和评价，为员工的岗位调整、流动、培训和奖励提供依据。 2.4通过考核，逐步完善优化公司的组织与管理，实现人员的优化配置，促进公司人力资源的开发、管理与合理使用，建立高素质、精干、高效的员工队伍。 3、考核内容与等级标准 3.1根据员工的岗位要求，结合实际情况，主要考核员工的素质、能力、态度和业绩四个方面。 3.1.1素质，指言行品格、精神面貌和岗位适用情况。主要包括：是否遵守国家的政策法规；是否热爱公司，坚持原则，实事求是，团结协作，廉洁奉公，遵纪守法等；是否符合岗位任职资格。

3.1.2能力，指业务、技术、管理水平。主要包括：是否刻苦钻研业务，熟悉本职工作；组织能力、分析能力和独立工作能力如何；是否胜任现职工作。 3.1.3态度，指工作态度、事业心和勤勉精神。主要包括：工作积极性和主动性，敬业精神；是否尽职尽责、精益求精、任劳任怨、积极进取、不断创新；出勤情况等。 3.1.4业绩，指工作成绩和成果。主要包括：工作质量和数量；能否创造性地完成任务；营销指标、科研成果、工作效果、经济效益如何等。 3.2对各类人员的考核，各有侧重。如对技术、管理人员，应侧重技术、业务水平和实际成果；对营销人员，侧重市场开拓、销售量、销售额、资金回笼率的考核。 3.3实行百分制考核，员工考评等级标准分为：优秀、良好、基本合格、不合格。 3.3.1优秀：模范地遵守公司的各项规章制度、事业心、责任心强，具有较高的分析、解决问题的素质和能力，能独立开展本职工作、独当一面，能较好地把握并处理本单位出现的一般问题，工作积极，业务熟练，尽职尽责，业绩突出，有一定创新精神，考评得分为≥90分。 3.3.2良好：自觉遵守公司的规章制度，事业心和责任感较强，有一定的分析、解决问题的素质和能力。工作积极努力，能熟练地处理和解决本职工作中遇到的问题，工作中基本能独当一面，有较好的业绩，考评得分76分---89分。 3.3.3基本合格：尚能遵守公司的规章制度，廉洁自律，但工作组织、协调能力不强，开拓进取精神不够，紧能完成70%以上、85%以下的工作任务和目标，考评得分60分---75分。 3.3.4不合格：缺乏事业心和责任感，工作组织能力、协调能力较差，劳动态度不端正，完成工作任务、目标不足60%，考核得分60分以下。 3.4考核定等原则 3.4.1考核期内有以下情况不得评为优秀等次：有违纪、旷工等现象出现。

国有企业绩效考核中存在问题及对策

国有企业绩效考核中存在问题及对策 --以北京市热力集团为例一、绩效考核相关理论 (一)绩效考核的含义绩效考核又称为绩效评估,是指考评主体针对企业中的每个员工所承担职务职责的履行程度,以及担任更高一级职务的潜力,对照工作目标或绩效标准,采用各种科学的定性和定量考评方法,对员工行为的实际效果及其对企业的贡献、价值进行有组织的并且是尽可能客观的考核和评价,并且将评定结果反馈给员工的一个过程[1]。换言之,所谓绩效考核就是管理者或相关人员对员工的工作行为及其结果进行评价的过程,其目的不是单纯地为了考核而考核,而是希望通过绩效考核确认员工的绩效水平,并通过对考核结果的各种合理运用达到激励员工努力工作的目的。即绩效考核是由考核者对被考核者的日常职务行为进行观察、记录,并在事实基础上,按照一定的目的进行评价,达到培养、开发和利用组织成员能力的目的。 (二)绩效考核的作用有效的绩效考核,会对企业业绩的提升起到良好的促进作用,会有效地提高每个员工的工作积极性,能使强者赢得更高的地位和利益,使弱者有压力和向上的动力,最终促进企业目标的实现。所以绩效考核是促进企业与员工的共同成长,且能通过考核发现问题、改进问题,找到差距进行提升,最后达到双赢。二、北京热力集团绩效考核的现状及存在的问题 (一)北京热力集团公司简介北京市热力集团有限责任公司是京能集团全资子公司,是首都基础设施行业的骨干企业,2000年6月6日正式挂牌成立,其前身是1958年8月成立的北京市煤气

热力公司,1974年1月改建成立了北京市热力公司。是北京市政府投资组建的国有独资公司,是拥有多个分公司、子公司、参股公司的大型企业集团。截止至2014年底,公司职工总数8000余人,固定资产净值220亿元人民币,供热面积达到2.23亿平方米,管网长度1400公里,热力站总数为3277座。北京热力集团担负着全市8座大型热电厂、3座尖峰燃气供热厂和12座自营供热厂热能的生产、输配、运行与管理;负责党中央、国务院、驻京部队、各国驻华使馆、国家部委、北京市政府机关、大型宾馆饭店等公共建筑以及居民住宅的采暖、生活热水和部分工业用热。 (二)北京热力集团绩效考核的现状及存在的问题 1.北京热力集团绩效考核管理现状追溯热力集团的绩效考核体系可大致分三个阶段: (1)计划经济时期(1958至1974年北京市煤气热力公司): 从20世纪50年代起,国家实行计划经济体制,即按照产品经济方式组织社会再生产。在这种环境下,煤气热力公司与其他国有企业一样,目标和使命是完成上级交办的任务,执行上级指令:一切生产要素,人、财、物都纳入计划分配,人员的管理基本沿袭战争年代的方式和做法,从中央到企业,自上而下,职工分两个系统管理--干部和工人,从组织上保证政治路线的贯彻执行。职工的收入采取职级管理制度,每年分单位按1%确定职级晋升的人数,职级晋升人员的确定主要考虑工作年限和工作性质,中层领导干部的收入与普通职工的待遇相同。这种管理制度有两个方面的特点:一是干部职工收入没有分开档次,因为职工基数大,增长职级职工的比例小,所以大多数职工没有增长工资的资格和机会,主要还是以平均分配的方式为主。二是职工的工作积极性不高,在这种分配体制下,造成的结果是对大多数人来说干与不干没区别,工作成果好与坏也没区别,职工的工作积极性低,普遍存在消极懈怠的工作情绪和工作方式。

我国企业绩效管理的现状及对策

我国企业绩效管理的现状及对策我国企业绩效管理的现状及对策研究我国企业绩效管理的现状及对策重庆工商大学工商企业管理专业王丹妮指导教师：白俊杰摘要：绩效管理作为一种舶来品，在我国经历了一个从喜爱到半信半疑再到认同的过程。当下我国企业对绩效管理基本达成一个共识，那就是绩效管理像樱桃树一样——“果子好吃树难栽”。于企业管理基础和文化氛围不同，绩效管理应用的效果和碰到的问题也就各种各样。总体看，绩效管理已成为我国企业管理的重点、焦点和难点。绩效管理是人力资源管理的重要组成部分, 也是提高组织员工的绩效和开发团队、个体的潜能，使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的一种管理模式,已经越来越被运用于现代企业作为挖掘人力潜能。关键词：绩效

管理；现状；企业绩效管理的问题与对策研究伴随着经济全球化和信息化的到来，世界各国企业的国内和国际市场的竞争日益激烈。为了提高综合竞争和适应能力，如何提高生产力以及如何改善组织绩效的途径便成为众多企业探索的目标。不过实践证明，组织成员行为的改变才是真正能促使组织绩效提高的途径。通过建立学习型组织，在调动员工主动性、积极性、创造性、团队合作的组织文化和工作气氛的背景下，有研究者拓展了绩效的内涵，在上世纪七十年代后期提出了“绩效管理”的概念。随着越来越多的人对人力资源管理理论和实践的重视，在上世纪八十年代后期和九十年代早期，绩效管理作为人力资源管理过程逐步被广泛认可。一、我国现代企业和绩效的关系第 1 页我国企业绩效管理的现状及对策研究我国现代企业按照性质进行分类，可以分为国有企业、集体企业、私营企业、外资企业。在法

律体系下，还可以分为个人独资企业，合伙企业等。无论我国企业按照何种标准进行划分，其企业的绩效管理都起着非常重要的作用。1、企业文化和绩效管理的关系各企业之间有其不同和鲜明的企业文化。企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。企业文化是企业在生产经营实践中，逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。那么，企业具有什么样的文化，在进行绩效管理时必定会渗透和充分体现出来。 2、企业组织结构设计和绩效管理的关系绩效考评作为绩效管理的重点，其基础是工作分析。企业组织结构设计实质上是一个组织变革的过程，它是把企业的任务、流程、权力和责任重新进

国有控股企业人员绩效考核管理的问题及措施

国有控股企业人员绩效考核管理的问题及措施摘要改革开放以来,伴随着逐步完善的社会主义市场经济体制,企业间竞争日趋激烈，已由最开始简单的产品竞争发展成为企业间核心能力的竞争。我国国有控股企业(以下简称国有企业)的优势已发生改变，面对新的竞争力，如何发挥现有优势，在市场环境下，提升自身的核心竞争力，在激烈的市场竞争中求得生存和发展，建立规范化的管理意识，强健科学管理水平的提高，已成为企业管理者必须面对的问题。在这种背景下,“绩效管理(Performance Management)”便被越来越多企业管理者所关注。通过绩效管理提高企业经营业绩、建立优秀员的工队伍、塑造企业管理者的核心竞争优势已成为各企业渴望达到的目标。针对我国国有企业绩效管理和绩效考核中存在的问题，笔者以TPY-XZ 国有控股公司中层管理绩效考核体系的设计为主要研究目标。通过对绩效考核的相关理论方法的研究和分析，结合理论与实践，对TPY-XZ国有控股公司经理的现有绩效评价进行了系统全面的分析，并指出了在TPY-XZ国有持股公司绩效考核存在的问题，并提出了相应的对策，运用归纳分析的方法措施和建议。关键词：绩效考核，绩效考核体系，管理人员Abstract Since the reform and opening up, with the gradual

improvement of the socialist market economic system, the competition among enterprises is becoming increasingly fierce, and the competition has become the core competence of enterprises. China＇s state-owned enterprises (hereinafter referred to as the state-owned enterprises) has the advantage of change, facing the new competition, how to play the existing advantage, in the market environment, enhance their core competitiveness, to survive and develop in the fierce market competition, the establishment of standardized management consciousness, strengthen scientific management level, has the enterprise managers must face the problem. In this conte xt, “Management (Performance)“ will be more and more enterprise managers concern. Through performance management to improve the operating performance of enterprises, the establishment of excellent team of workers, shaping the core competitive advantage of the enterprise managers has become the goal of the enterprise to achieve. In view of the problems existing in the performance management and performance evaluation of state-owned enterprises in China, the author takes the design of the middle management performance appraisal system of TPY-XZ state holding company as the main research object. Through the research

国有企业绩效考核实施方案

绩效考核实施方案第一条目的为了充分激发员工的工作热情，提高员工各项工作效率，保障组织体系的高效运行，持续不断的提高和改进全体员工的工作业绩，全面贯彻落实年度工作目标及战略计划，特制定本绩效考核管理规定。第二条绩效考核范围公司领导班子以下全体员（公司领导班子由集团组织考核）。第三条考核周期按月度进行考核，年度总考核。第四条考核对象一、公司各部门正职二、公司各权属公司管理团队（矿长、生产经理、安环经理、销售经理、办公室主任）。三、公司各部门员工（主管、专员）四、公司各权属公司员工（除第二项以外员工）第五条考核层级一、公司领导班子考核公司各部门正职（主持工作副职）；二、公司企管部牵头，组织对各权属公司管理团队进行考核，报公司领导班子审批；三、公司各部门对部门内部员工进行考核；

四、各权属公司由办公室牵头，组织管理团队对各权属公司内部员工进行考核。第六条考核内容一、管理人员。管理人员年度工作计划及岗位职责履行情况为主，根据工作内容的完成度、完成的时效性、创新改革能力，由公司领导班子针对其分管的部门负责人在部门员工考评表中打分。二、考核以员工岗位职责履行情况为主，对员工的态度、能力、业绩等进行综合考核，主要表现在以下几个方面： 1.任务绩效：在完成工作目标与任务的过程中所体现出的个人或部门的工作业绩，对任务绩效的考核是通过衡量工作实际结果与设定的工作目标、任务之间的一致程度来实现。 2.周边绩效：同相关部门的业务协作精神，以促进工作流程在部门间的顺利推进。在实际工作中的部门内团结协作情况及工作任务执行效率。 3.工作态度，对待工作的态度、工作效率等方面。 4.工作能力，是指被考核人能够独立完成岗位职责所要求的专业能力，主要包括创新能力、执行力、学习能力等。三、年终个人绩效考核等次系数；

案例：国有企业绩效考核经典案例

案例：国有企业绩效考核经典案例国有企业绩效考核经典案例 A公司，成立于五十年代初。经过近五十年的努力，在业内已具有较高的知名度并获得了较大的发展。目前公司有员工一千人左右。总公司本身没有业务部门，只设一些职能部门;总公司下没有若干子公司，分别从事不同的业务。在同行业内的国有企业中，该公司无论在对管理的重视程度上还是在业绩上，都是比较不错的。由于国家政策的变化，该公司面临着众多小企业的挑战。为此公司从前几年开始，一方面参加全国百家现代化企业制度试点;另一方面着手从管理上进行突破。绩效考核工作是公司重点投入的一项工作。公司的高导领导非常重视，人事部具体负责绩效考核制度的制定和实施。人事部是在原有的考核制度基础上制定出了《中层干部考核办法》。在每年年底正式进行考核之前，人事部又出台当年的具体考核方案，以使考核达到可操作化程度。 A公司的做法通常是由公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考核小组。考核的方式和程序通常包括被考核者填写述职报告、在自己单位内召开全体职工大会进行述职、民意测评(范围涵盖全体职工)、向科级干部甚至全体职工征求意见(访谈)、考核小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总的意见后报公司总经理。考核的内部主要包含三个方面:被考核单位的经营管理情况，包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面;被考核者的德、能、勤、绩及管理工作情况;下一步工作打算，重点努力的方向。具体的考核细目侧重于经营指标的完成、政治思想品德，对于能力的定义则比较抽象。各业务部门(子公司)都在年初与总公司对于自己部门的任务指标都进行了讨价还价的过程。

对中层干部的考核完成后，公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。尽管考核的方案中明确说考核与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后的结果总是不了了之，没有任何下文。对于一般的员工的考核则由各部门的领导掌握。子公司的领导对于下属业务人员的考核通常是从经营指标的完成情况(该公司中所有子公司的业务员均有经营指标的任务)来进行 TOSIX---BOX tosix 的;对于非业务人员的考核，无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。通常的做法，都是到了年度要分奖金了，部门领导才会对自己的下属做一个笼统的排序。这种考核方法，使得员工的卷入程度较高，颇有点儿声势浩大、轰轰烈烈的感觉。公司在第一年进行操作时，获得了比较大的成功。由于被征求了意见，一般员工觉得受到了重视，感到非常满意。领导则觉得该方案得到了大多数人的支持，也觉得满意。但是，被考核者觉得自己的部门与其它部门相比，由于历史条件和现实条件不同，年初所定的指标不同，觉得相互之间无法平衡，心里还是不服。考核者尽管需访谈三百人次左右，忙得团团转，但由于大权在握，体会到考核者的权威，还是乐此不疲。进行到第二年时，大家已经丧失了第一次时的热情。第三年、第四年进行考核时，员工考虑前两年考核的结果出来后，业绩差或好的领导并没有任何区别，自己还得在他手下干活，领导来找他谈话，他也只能敷衍了事。被考核者认为年年都是那套考核方式，没有新意，失去积极性，只不过是领导布置的事情，不得不应付。点评:

企业研究 -国有企业负责人经营业绩考核体系探析

★★★文档资源★★★ 企业负责人经营业绩考核就是运用一定的指标，采用科学的方法，对其所经营管理的企业在一定时期内运营状况和经营业绩所进行的评价。在当前国有企业体制改革基本完成的条件下，国有企业与其他国内外优秀企业在... 企业负责人经营业绩考核就是运用一定的指标，采用科学的方法，对其所经营管理的企业在一定时期内运营状况和经营业绩所进行的评价。在当前国有企业体制改革基本完成的条件下，国有企业与其他国内外优秀企业在经营管理方面最重要的差距就是企业负责人的经营责任不明确和经营效率低下，无法适应市场经济的要求。因此，建立起完善的国有企业负责人经营业绩考核体系就显得十分紧迫和重要。目前国有企业负责人经营业绩考核主要依据的是2004年初开始实施的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》。本文拟就《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》提出的国有企业负责人经营业绩考核体系特点和其存在的问题进行分析，并在此基础上探讨完善国有企业负责人经营业绩考核体系的方法。一、当前国企负责人经营业绩考核指标体系特点（一）注重考察企业的综合经营状况国企负责人经营业绩考核体系中的指标主要分为基础指标和分类指标两大类，前者又包括年度利润总额、净资产收益率、国有资产保值增值率、三年主营业务收入平均增长率四个指标。其中年度利润总额指标体现了企业经营利润最大化的原则，主要反映了国有企业的经营规模；净资产收益率指标体现了经营效率最优化原则，主要反映国有企业的管理经营效率；国有资产保值增值率则反映了国资委作为出资人所关心的国有企业的保值增值问题；三年主营业务收入平均增长率主要体现了可持续发展的原则，反映出国有企业的长期核心竞争力的强弱，这些指标都充分地体现了国有企业的基本经营状况，并且有利于不同国有企业之间进行比较。在此基础上，考核体系中也根据不同行业特点设计了不同的分类指标以体现行业特点，如工业企业的分类指标主要包括三个指标，一是成本费用总额占主营业务的比重，二是流动资产周转率，三是主要产品产量的指标。通过基本指标和分类指标的设置，即体现了国有企业的基本状况，又比较科学地体现不同行业和企业的经营特点，从而合理地评价国有企业负责人的经营业绩，体现了企业的综合经营状况。（二）企业经营考核的长短期结合国企负责人经营业绩考核体系将年度考核与任期考核相结合，年度考核指标主要包括基本指标中的年度利润总额、净资产收益率，注重对企业的获利能力进行考核评价，同时注重考核企业负责人的经营管理水平。而任期考核指标基本指标中的国有资产保值增值率、三年主营业务收入平均增长率，则注重对企业的长期发展能力的考核，侧重于考核企业的可持续发展能力和核心竞争力。将国有企业的经营业绩考核长短期相结合后，对于负责人的考核就不仅是短期盈利能力的考核，而是将近期利益与长远目标结合起来，并且注重从长远的角度对企业的综合发展能力进行考核。这符合企业发展的长期目标，保证了国有资产长期、持续的保值和增值。（三）考核指标规范且实用国企负责人经营业绩考核体系中的基本指标多为企业财务核算中经常用到的指标，表达方式简单易懂，也比较容易从企业的财务报告中获得原始数据，且易于计算。如基本指标中的净资产收益率=企业考核当期的净利润／平均净资产，其中企业考核当期的净利润通过企业的年度利润加上经核准的企业当期消化以前年度潜亏即可计算得出，而平均净资产则可以通过资产负债表得到。另外，分类指标在选取的时候也大多选取财务指标，尽可能少的选用统计指标，如上文提到的工业企业分类指标中成本费用总额占主营业务的比重和流

国有企业如何对职能部门进行绩效考核

国有企业如何对职能部门进行绩效考核 ----某大型国有烟草企业职能部门绩效考核案例纪实如何对职能部门进行绩效考核？这个问题一直是人力资源管理者的难题。职能部门的工作任务繁杂，大多是事务性工作，没有明确的业务指标，工作业绩难以用数字来衡量，这些特点导致职能部门的绩效考核一直是企业管理者的头疼问题。此外，由于大部分工作事项缺乏明确的标准要求，在具体执行过程中，考核人员主观因素的影响较为严重，也经常会出现推诿扯皮的现象。实际管理过程中，很多企业花费了大量精力、物力，力求建立一套完善的绩效考核体系，但是，一旦涉及到职能部门的绩效考核就像遭遇了“拦路虎”，整个绩效考核体系也一直不能完善。近年来，“量化指标”受到很多管理者的推崇，但是，面对杂乱无章的事务性工作，如何设计量化指标？是不是量化了考核指标，就能够做到公平、公正的考核呢？是不是量化了考核指标，职能部门的绩效考核难题就能够化解呢？湖南省某烟草专卖局在对职能部门的绩效考核中，也遇到了这些难题，再加上国有企业的一些特殊性，该企业对职能部门的绩效考核过程中，“大锅饭”、推诿扯皮的现象也更为严重。面对该企业的特殊性及职能部门绩效考核的难题，人力资源专家—华恒智信是如何有效化解的呢？【客户行业】烟草行业【问题类型】职能部门绩效考核【客户背景】

湖南省某烟草专卖局主要负责专卖执法、卷烟经营等工作，公司现有资产总量2.9亿元，占地8万平方米，建筑面积3.6万平方米，现有职工近2000人。近年来，公司发展迅速，营业额逐年上升，逐渐由增长型企业转变为成长型企业。企业的快速发展给企业的管理水平带来了新的要求，而绩效管理作为构建企业核心竞争力、促进企业由增长型向成长型转变的有力管理工具，也得到公司决策层的高度重视。在实际管理过程中，该公司对绩效管理体系的搭建进行了积极的探索，经过数十年的努力，该公司的绩效管理体系取得了一定的成效，已经建立了相对较为完善的基层业务单位绩效管理体系。但是，对公司下属十几个职能部门（包括办公室、人事部、综合计划处、信息中心等）的绩效考核仍存在一定问题，各部门的考核成绩基本无差异，“大锅饭”现象严重，也有部分员工抱怨考核不公平。究竟现行的绩效管理体系出了哪些问题，又该如何对职能部门进行公平、公正的考核成了该公司管理者和人力资源管理部门的难题，为了解决这一难题，特邀人力资源专家—华恒智信顾问专家团队进驻企业，帮助企业解决绩效管理体系的问题，有效提升企业组织绩效。【现状问题】公司领导层对绩效管理体系的搭建非常重视，且为了保障绩效考核的公平性，该公司成立了考核小组，考核小组成员主要由各部门员工兼职。该公司现行的绩效考核指标体系是由各部门基于自身工作职责进行梳理的，其考核标准不明确，更多的是定性描述，其中，对于下属十几个职能部门的绩效考核主要以考核人员打分为主。近年来，在领导的大力支持下，该公司的绩效考核开展的如火如荼，但是，公司领导发现虽然十几个部门的工作量、工作质量有明显差异，但各部门的绩效考核得分却一直以来相差无几。这也难怪，由于是国有企业，考核者与被考核者常年在

国有企业经营绩效考核暂行办法

国有企业经营绩效考核暂行办法第一章总则为了切实履行企业国有资产出资人职责，维护所有者权益，落实国有资产保值增值责任，建立有效的激励和约束机制，确保集团下达的年度经营绩效目标顺利实现，结合粮食集团实际，制定本办法。第一条公司经营绩效考核，实行结果考核与过程评价相统一、考核结果与奖惩相挂钩的考核制度。第二条绩效考核的范围：集团所属各子、分公司。第三条绩效考核依据：年度经营绩效考核目标责任书第五条公司经营绩效考核工作遵循以下原则：（一）科学、规范、务实、公正原则；（二）分类考核原则；（三）权责利相统一的原则。第二章年度经营业绩考核第六条年度经营业绩考核以公历年为考核期。第七条年度经营业绩责任书包括下列内容：（一）双方的单位名称、职务和姓名；（二）考核内容及指标；（三）考核与奖惩；（四）责任书的变更、解除和终止；（五）其他需要规定的事项。

第八条年度经营业绩考核指标包括基本指标与分类指标。（一）基本指标包括年度利润总额和净资产收益率指标。 #.年度利润总额是指经核定后的企业合并报表利润总额。企业年度利润计算可加上经核准的当期企业消化以前年度潜亏，并扣除通过变卖企业主业优质资产等取得的非经常性收益。 #.净资产收益率是指企业考核当期净利润同平均净资产的比率，计算公式为：净资产收益率=净利润/平均净资产×###% 平均净资产＝（期初净资产+期末净资产）÷# 其中：净资产中不含少数股东权益（下同），净利润中不含少数股东损益。 #.对净资产为负值的企业，年度考核基本指标为利润总额和资本收益率。资本收益率是指企业考核当期净利润同平均资本的比率，计算公式为：资本收益率=净利润/平均资本×###% 其中：平均资本=〔(年初实收资本+年初资本公积)+(年末实收资本+年末资本公积)〕/# （二）分类指标由集团公司根据企业所处行业特点，针对企业管理“短板”，综合考虑企业经营管理水平、技术创新能力、风险控制能力、资源节约水平等因素确定，具体指标在责任书中明确。

国有企业绩效管理的现状分析以及建议

国有企业绩效管理的现状分析以及建议（李海林）绩效管理是现代企业广泛运用的一种以开发人类潜能为中心的科学管理模式。首先，它采用科学的方法对员工的职责履行程度、工作目标完成情况进行公正的评定；然后，它将评定结果与分配、晋级、人才选拔挂钩；最后，通过绩效考核指导企业人力资源开发计划。一般来说，绩效管理主要有两个作用：一是提高企业整体绩效水平，通过建设性的绩效评估，不断提高个人的业绩能力；二是对员工进行甄选与区分，保证优秀人才脱颖而出，同时淘汰不适合的人员。本文主要针对目前国有大中型企业绩效管理现状的分析，找出存在的问题以及提出解决措施。一、公司绩效管理的现状分析近年来，随着市场经济的日益发展，各个国有企业中先后拉开了绩效管理的序幕。目前，我们比较常见的做法是：第一步，提前一两个月制定考评方案；第二步，由各部门按照考评方案实施，评分，填表；第三步，各部门将考评结果交人力资源处汇总，整理归档；第四步，人力资源处将汇总结果反馈给各部门；第五步，考评分析总结。基本来说，各实施情况和考评结果都可以达到预期的目的，可以体现出公开、公平、公正的“三公”原则，并且在考评方案的设计上具有一定的专业性。但细观一些企业目前组织的考评不难发现，由于还未形成系统的绩效管理体系，没有设定明确的绩效目标，导致管理找不到方向，绩效考核结果不理想。又由于考评方式方法还不完善，导致员工有抵触情绪，对考评方法和考核结果的意见较大。还有绩效管理的执行没有建立相应的监督机制，致使我们对绩效管理的效果评价和改进无从着手。由此可见，公司的绩效管理还存在着问题，具体分析如下：（一）尚未形成系统的绩效管理体系大部分企业所进行的各项考核办法都是临时制定，没有形成一套系统的绩效管理体系。所谓绩效管理体系应由绩效目标、绩效辅导、绩效考评和绩效反馈四个环节构成，每个环节承上启下，缺一不可。目前，各大企业的绩效管理只突出了绩效考评，而忽略了其他环节，如： 1、没有明确的绩效目标所谓绩效目标是在绩效期间的开始阶段确定的工作目标任务，是整个绩效期间努力方向，是绩效考评的重要依据。从现阶段各企业进行的绩效考核来看，绩效目标不明确，有的甚至没有。如有些被考核者虽有其工作总结，但是由于没有事前的目标设定，也就没有了评价标度，仅凭工作总结的一面之词是很难说明诸如工作任务完成度，工作成绩优劣、有无创新、绩效是否提高等问题的。因此，没有绩效目标就没有了衡量的标尺，最后得出的考评结果滋润就会有非议。 2、反馈和改进工作不全面绩效反馈有两个作用：一是将考核结果反馈给被考核者，让被考核者了解自己的优缺点；二是对被考核者提出修改意见，帮助其提高绩效。因此，绩效反馈

现代企业绩效管理现状与对策分析

现代企业绩效管理现状与对策分析绩效管理和企业发展两者是相辅相成的，二者之间具有非常紧密的联系，完善现代企业绩效管理工作，对企业战略目标的实现具有重要的意义，绩效管理更是企业管理者非常关心和重视的问题，本文就目前企业绩效管理的现状进行分析，研究现代企业绩效管理的有效对策。标签：绩效管理;企业;现状;对策在当前激烈的市场竞争中，企业想要获得一席之地，在商业竞争环境中得到生存和发展，就需要提升企业绩效管理水平。所以，企业在今后的发展中能否获得和成功实施绩效管理，将作为评定企业是否是优秀企业的分水岭。 1 目前我国企业绩效管理的现状 1.1 对绩效管理缺乏全面认知在企业平常的管理工作中，企业管理者和领导都没有对绩效管理工作提起重视，对绩效管理在整个企业发展过程中的重要意义没有过多的了解，部分企业管理者只是将绩效管理工作看做只是企业员工绩效考核工作，并没有认识到绩效管理工作在实现企业战略目标中的重要作用。没有全面的认识绩效管理，造成现代企业绩效管理工作中问题的出现。 1.2 考核周期设置不合理在整个企业绩效考核的过程中，由于对考核周期设置的不合理，有的设置的较长，有的设置的较短，这样在一定程度上使得员工对绩效考核工作丧失兴趣。此外，企业考核周期的不合理，考核周期较短时，达不到员工评价的目的，周期较长时又很容造成员工在长时间的考核过程中丧失积极性。所以，考核周期设置的不合理，在很大程度上会造成考核问题的出现，影响考核效果。 1.3 管理者的责任心相对较弱企业管理工作人员的责任心的强弱决定着绩效管理工作的开展，很多企业管理只是要求员工按照要求完成任务，将完成任务作为员工重要的考核依据，尤其是在考核快要截止的情况下，对于员工的打分也仅仅靠印象和完成情况，没有结合员工日常工作表现，这样造成考核结果和实际有很大的区别，考核的真实性较弱。影响企业员工对工作的信心，对管理者意见和不满情绪增加，最终出现人才流失。 1.4 员工对绩效管理的认识缺少统一性对于企业员工来讲，他们对于绩效管理工作还没有一个全面的认识，知识认

国有企业经营业绩考核管理办法

****开发投资有限公司经营管理业绩考核办法第一章总则第一条为加强开发投资有限公司（以下简称公司）内部经营管控，健全激励与约束机制，落实各项经营管理目标顺利达成，指导经营管理业绩考核工作有序开展，结合公司实际，制定本办法。第二条本办法适用于公司本部及其下属一级全资和控股企业（以下简称子公司）。第三条经营管理业绩考核的指导思想：经营管理业绩考核以目标管理为支撑，以工作任务完成情况为依据，通过考核关键绩效指标（）予以实施。公司本部经营管理业绩考核分两级：部门层级考核和个人层级考核。两个层级的考核结果相结合与个人绩效工资挂钩。部门层级的考核由公司企业发展部门组织实施，个人层级的考核由各部门自行组织实施。绩效考核的结果经公司董事长办公会审议确定后，由人力资源管理部门负责兑现。公司对各子公司的经营管理业绩考核，根据“下管一级”原则，只考核到子公司层面，子公司内部考核，由各子公司自行组织实施。公司对各子公司的经营管理业绩考核结果与各子公司的绩效工资总额挂钩。公司对各子公司的经营管理业绩考核由企业发展部门组织实施。考核结果经公司董事长办公会审议确定后，由子公司人力资源管理部门兑现，兑现情况报公司人力资源管理部门备案。

第四条经营管理业绩考核的原则：（一）分类考核原则。根据考核对象主营业务、职能分工的不同，选取不同的进行考核。（二）定量与定性相结合原则。考核指标务求量化，不能量化的，用文字进行准确阐述。（三）简便易行原则。在保证考核结果信度、效度前提下，考核工作尽量简化。第二章绩效考核方式第五条公司经营管理业绩考核的周期是：（一）公司本部经营管理业绩考核：按月考核年度考核；（二）子公司经营管理业绩考核：季度考核年度考核。第六条公司本部部门层级考核和子公司层级考核采用关键业绩指标（）考核法，指标包括财务指标、工作任务指标、共性指标、加分指标和减分指标。其中：（一）财务指标包括：总资产、净资产、固定资产投资完成额、总收入、利润总额、国有资产保值增值率等。（二）工作任务指标，根据考核对象主营业务和职能分工的不同，分类选取，包括：各项工作任务的完成情况、各项工程项目的形象进度等。（三）共性指标包括：协作度指标、执行力指标、内部管理提升指标、培训与学习指标、组织建设指标、人力资源管理指标。（四）加分指标指在目标计划之外，因承担额外工作量或做出突出贡献而给予加分的指标。（五）减分指标指因发生安全、环保、维稳、廉洁治理及其他造成重大负面影响事件而给予减分的指标。第七条公司经营管理业绩考核评分方式：（一）财务指标、工作任务指标、共性指标均按分制评分，各指标根据其相对重要性各占一定权重，此三类指标考核的载体是《经营管理目标考核表》（见附件一）。财务指标根据财务实现情况，按比例计分；工作任务指标和共性指标，根据工作完成情况和项目推进进度，定性取分。

谈国有企业绩效考核改革(一)

谈国有企业绩效考核改革(一) 摘要：提高国有企业运作效率是我国国企改革的主要目的之一，绩效考核理论在企业中实践应用无疑是达到这一目的的有效途径之一。本文在归纳总结大连石化公司绩效改革成功经验基础上，针对性的提出了国有企业实施绩效改革的基本对策。关键词：大连石化绩效考核国有企业提高国有企业运行效率、增强国有企业竞争活力长期以来一直是理论界所探索实业界所追求的主流方向之一。自绩效考核理论被引入实际运作以来，众多学者和企业管理者将该理论方法作为了解决国企问题的法宝之一。然而，绩效考核理论在企业的实际运行过程中取得的效果并不明显。国务院相关部门的调查报告显示，在1044家实施人员绩效考核的企业中，59.1％的企业选择效果一般，选择非常好和很好的比例合计才20％，选择考核效果非常好的企业只有18家，占11.7％。2004年以来，大连石化公司推行了新的绩效考核方案，取得了一系列的成果，其成功经验值得我国众多国有企业借鉴学习。一、大连石化公司背景简介大连石化公司具有很深的国有企业背景，其全称为中国石油天然气股份有限公司，是中国石油天然气集团公司下属公司之一，具备每年2050万吨的原油加工能力，是我国重要的炼油化工、石化产品出口和转运基地，是中国最大的炼化企业。公司现有员工4500多人，部处级直属单位19个，联合车间和分厂13个，在绩效考核工作上存在着层级复杂、指标繁多、工作差异大等特点。随着市场竞争的日益激烈以及国际市场对国内市场影响的日益明显，企业原有的考核体系已经难以适应发展的需要，奖励的正向激励作用和考核的处罚作用难以有效发挥，直接影响了员工的积极性和创造性，削弱了企业的竞争力。在这种情况下，大连石化公司通过再造绩效考核体系，建立了以目标管理为核心、以即时考核为手段的绩效考核体系。该考核体系的实施贯彻，提高了考核的实效性，调动了干部职工的积极性和创造性，强化了各部门的全局意识、协作意识、服务意识、服务意识和责任意识，促进了各项管理工作的高效进行。二、大连石化公司绩效考核中存在的问题大连石化公司始建于1933年，在60多年的发展历程中经历了多次重组和改革，因此在公司形成了多种考核体系并存的局面，极大的束缚了考核激励作用的发挥。其存在的主要问题具体体现于以下几个方面：其一，考核体系不够系统，缺乏统一性。由于多种考核体系共存，绩效考核往往由不同主管部门分别进行考核，本应系统完整的考核体系，被肢解为条块分割的多个考核系统，带来诸多弊端。首先是部门不同带来了考核尺度的差异，影响了考核体系的权威性；其次，在考核过程中出现了同一指标被多次考核、同一事件被多次考核的现象，考核效率低下，再次由于同一事件被多次考核，往往一次违规将导致员工多项奖金额被扣，严重影响了职工情绪。其二，考核指标不够准确，缺乏针对性。2004年之前，大连石化公司所属的部、处、中心以及各生产单位的绩效考核指标基本处于格式化状态，通用性指标多，针对性指标少。其结果是：一方面绩效目标经验化，目标的制定缺乏科学性，绩效考核目标容易达成；另一方面直接导致考核失效，即在指标缺乏针对性的情况下，绩效考核流于形式，在工资分配上出现平均主义、在事故责任上出现推诿现象。其三，考核方法不够灵活，缺乏及时性。在考核方法上比较单一，考勤制、领导评分制、主管部门检查制等方式是绩效考核的主要方法，难以对员工对企业运作过程进行全面的考察。此外，主管部门考核采取了定期开展的方式，一方面使被考核部门出现了应付检查的投机行为，另一方面定期开展考核难以对突发性事件进行调查处理，导致考核失实。其四，考核结果难以应用，缺乏激励性。绩效考核的主要目的之一是通过考核结果的有效应用是把握企业运行情况、调动员工积极性。在大连石化公司绩效考核体系中，考核指标上的格式化和考核方法的单一化从而很大程度上降低了绩效考核结果的可用性。另外，由于当时公司上下还没有形成科学完整的绩效考核观念，也未建立完善的考核结果回馈机制。最终，绩效考核结果没能发挥其应有的激励作用。三、大连石化公司绩效考核改革的主要举措鉴于绩效考核的复杂性以及企业本身部门众多、专业多样、生产过程复杂的特点，大连石化公司制定了“简化程序、加大力度、突出实效”的基本整改原则。通过将多个考核体系的合

国有企业行政管理人员绩效管理现状及分析

国有企业行政管理人员绩效管理现状及分析摘要：近年来，在经济繁荣发展的前提下，各企业取得了显著成就。无论是国有企业还是私有企业，其发展都离不开有效的绩效考核。基于此，论文首先对行政管理及内容加以概括。其次分析国有企业行政管理工作绩效考核的问题及解决措施。最后对考核指标体系进行构建。关键词：国有企业；行政管理；人员绩效；管理；现状 1行政管理及其内容概括行政管理泛指行政事务管理工作。从实质上来说，其主要是利用国家权利，对社会各项事务开展的管理性活动。狭义的行政管理为，国家行政机关作为主体，对社会各项公共事务进行综合管理和处理，也可以将其称之为公共行政。广义的行政管理为，所有社会组织或是团体，对社会各项相关事务开展的治理、管理等社会活动。在信息化时代下，行政管理的范围日益广泛，涵盖了公共卫生管理、社会秩序管理、市政建设管理、企业发展管理等多个方面。 2国有企业行政管理人员绩效管理存在的问题 2.1绩效管理的制度缺乏科学性企业所指定的一切规章制度都应该以促进企业经济增长，实现企业战略目标为原则。企业的绩效考核制度也不例外，企业行政管理人员绩效管理制度的设计应该结合企业的客观实际情况，并且与企业的企业的长期发展战略规划协同一致。由于我国国企单位开展绩效管理的历史较晚，在行政管理人员绩效管理制度的制定与执行上存在着一定的局限性，很多国企单位在指定行政管理人员绩效管理制度方面不能与员工的工作表现相结合，也缺乏对企业长期发展战略规划的理解与认识，从而制定出的绩效考核管理制度与绩效考核管理体系是脱离企业的现实情况的，不能与企业的战略目标相互呼应，这样制定出来的绩效管理制度使缺乏科学性与针对性，不能提高国企工作人员的主动性与积极性，不能发挥出绩效管理工作所能给企业带来的积极意义。 2.2 行政管理工作绩效考核指标缺乏明确性在国有企业行政管理工作中，对员工实施工作绩效考核，需要明确企业员工的工作职责。但是，就现阶段国有企业的发展现状而言，仍有部分国有企业在行政管理绩效考核方面存在不足。比如，多数国有企业尚未明确行政管理人员的考核目标和方向。此种现象，导致绩效体系考核中无法有效突出行政管理的岗位职责要求，对行政人员专业能力和综合素质的要求。 2.3缺乏对绩效管理工作的重视由于受我国传统思想的束缚，国有企业是国家企业，具有其他企业无法企及的优越感，所以在国有企业进行绩效管理的历史较晚，由于国企单位员工自身的优越感，使企业绩效管理工作的开展进程也较为缓慢。国企员工普遍认为在企业绩效管理没有什么实际意义，只是做做样子应对领导检查就可以，缺乏对企业进行绩效改革重要性和必要性的认识与理解，主管领导和部门领导均缺乏对企业绩效考核的重视，缺乏科学创新的绩效管理方法指导，严重制约着国企行政管理人员进行绩效考核管理工作的顺利开展。 3改善国有企业行政人员绩效管理的对策 3.1提升对绩效管理的认识水平国有企业需要为员工提供一个公平公正的具有竞争性质的平台，就需要建立一套健康可持续的绩效考核系统，明确绩效考核标准，公开透明绩效考核细则，