SIPOC及应用

SIPOC及其应用

戴明认为任何一个组织都是一个由供应者Supplier、输入Input、流程Process、输出Output、还有客户Customer这样相互关联、互动的5个部分组成的系统。这5个部分的英文单词的第一字母就组成SIPOC，因而把此称作SIPOC组织系统模型。

1)供应商（Supplier）——向流程提供关键信息、材料或其它资源的组织。之所以强调“关键”，是因为一个公司的许多流程都可能会有为数众多的供应商，但对价值创造起重要作用的只是那些提供关键东西的供应商。

2)输入（Input）——供应商提供的资源等。通常会在SIPOC中对输入的要求予以明确，例如输入的某种材料必须满足的标准，输入的某种信息必须满足的要素等。

3)流程（Process）——使输入发生变化成为输出的一组活动，组织追求通过这个流程使输入增加价值。

4)输出（Output）——流程的结果即产品。通常会在SIPOC中对输出的要求予以明确，例如产品标准或服务标准。输出也可能是多样的，但分析流程时必须强调主要输出，判断依据就是哪种输出可以为顾客创造价值。

5)顾客（Customer）——接受输出的人、组织或流程，不仅指外部顾客，而且包括内部顾客，例如材料供应流程的内部顾客就是生产部门，生产部门的内部顾客就是营销部门。对于一个具体的组织而言，外部顾客往往是相同的。

SIPOC是用来了解和认识过程的一种图形，它是一种简化了的过程流程图。利用SIPOC，我们可以对想研究的目标过程有个基本了解。因此SIPOC又称高级过程流程图，它以简洁直观的形式表现了一个流程的结构和概况，为后续的分析及研究奠定了基础。SIPOC具有以下特点：

1、能用简单的几个步骤展示一组复杂的活动。无论流程多么复杂，有多少工序，SIPOC可用五步将其主要信息描述清楚。

2、可以用来展示整个组织的业务流程。SIPOC可以简单描述一个组织的业务过程，既可以对总体流程作以描述，也可以对各子流程分别作以描述，然后根据流程顺序将各SIPOC连接成一张总的流程图。不论一个组织的规模有多大，SIPOC都可以用一个框架来勾勒其业务流程，有助于保持“全景”视角。

通过SIPOC模型，参与了某一特定工作流程的人能够看到一幅描绘了一项业务从开始到结束的实际完成过程的较清晰的图像，还能够鉴别其他团队或部门成员所做出的不同努力。通过SIPOC，个人和工作组可以看到他们或他们的部门执行的任务与其他个人、团队、部门执行的任务之间的关系是怎样的，可以理解产品和服务的供应商和其他产品以及服务的客户之间的关系，也可以认识到每个个人、团队或部门实际上是其他为他提供输人资源以使其能够完成任务的个人、团队或部门的客户。接下来，这些得到资源的个人、团队或部门又成为了组织中其他人、团队或部门的供应商，他们提供输出资源以使组织中的其他个人或部门能够完成他们负责的业务。

SIPOC能展示出一组跨越职能部门界限的活动。使用SIPOC有很多明显的优点，例如可以在一张简单的图中展示一个组织的不受部门约束的流程，从而表示出核心业务的执行方式的中心。将整个企业的SIPOC图顺序联结，即使一个流程的输出成为一个流程的输入，这样就可以以全面的视角分析企业核心流程的实质。业务流程是利用不同的组织资源以提供产品或服务的一系列步骤或活动，这里的组织资源可以是信息、原材料、人力、机器设备、库存商品等。当人们思考“如何在一个组织中把工作做好”这个问题时，人们考虑的方向通常是“怎么做自己的工作”或是“怎么把自己部门的工作做好”。如果一个组织中包含了不同的部门或团队，人们通常无法识别出这些不同的部门是通过什么方式为组织中不同的业务流程做出自己的努力的。这往往使得人对于组织中的工作完成情况形成一个不完整的观点，并且导致效率和生产力低下。

SIPOC系统模型，作为一种思想方法对于一个组织来讲其重要指导意义就在于，它将过去一直被人们当作组织以外的部分即客户和供应商，与组织主体部分放在一起，作为一个整体来研究；同时SIPOC系统特别强调系统的目标与系统的密不可分。实际上没有恒久而明确的目标，就无从开始来设计一个组织。

典型的SIPOC模板如图所示：

梳理SIPOC的注意点：

梳理SIPOC实际是按照ＣＯＰＩＳ的顺序完成的，即从客户Ｃｕｓｔｏｍｅｒ开始，到输出Ｏｕｔｐｕｔ、到流程Ｐｒｏｃｅｓｓ，再到输入Ｉｎｐｕｔ，最后到供应商Ｓｕｐｐｌｉｅｒ。

１、确定客户Ｃｕｓｔｏｍｅｒ：

能为客户创造价值是流程存在的最主要依据，所以客户及客户需求（ＶＯＣ）的识别和理解是界定流程的关键。SIPOC图上，客户可以是接收本流程输出的人或团体，也可以是下一个流程。这里的客户，不仅包括直接客户和间接客户，也包括内部客户和外部客户。识别客户经常会由于以下局限而进入误区：

只站在部门或个人职责的角度界定客户。这会忽略由于本人或本部门处于某流程的其中一个片段而忽视自己的职责。比如，销售部门在销售过程承担了将用户需求转化为订单的角色，而订单的接受者―执行订单的工厂往往很难被销售定义为“客户”，反而把自己作为用户的代言人在不断强化工厂的“供应商”角色。基于这样的思想，销售部门便难以把“订单”的质量、准时交付作为自己的职责进行管理和改善。很多公司苦于客户订单信息不完整、不清晰甚至错误等原因不得不面对频繁的设计更改、质量缺陷、延迟交付等问题，根源就在这里。没有从流程的角度界定客户。还是上面的例子：用户需求－订单生成－生产产品－用户，这是一个完整的业务流程。对于销售部门来讲，“用户需求－订单生成”是其职责，因而订单的接收者“工厂”便应成为其客户；而在“生产产品－用户”的环节上，销售部门自然可以作为用户的代言人发出客户的声音。这是两件事情。

由于没有明确的流程而忽视客户。

忽视产品或服务接受者以外的其他客户，比如对于生产产品的车间，不仅下游发运部门是客户、最终用户是客户，提供成品检验服务的质量部门也应该是客户。

由于在流程中同时充当了供应商和客户的角色而不被当作客户或供应商。例如“员工费用报销流程”中，员工既是提供发票和报销单的供应商，也是接收报销费用的客户，因此在ＳＩＰＯＣ里，员工既是Ｓｕｐｐｌｉｅｒ，又是Ｃｕｓｔｏｍｅｒ，而负责报销流程的财务部充当的只是ＰｒｏｃｅｓｓＯｗｎｅｒ（流程负责人）的角色，并不是客户。

通常，我们可以用ＡＥＩＯＵ原则有效避免客户的丢失：

A = 产品／服务的接收者

E = 产品／服务的评价者

I = 产品的安装者

O = 产品／服务的拥有者

U = 产品／服务的使用者

２、确定客户需求Ｏｕｔｐｕｔ：

我们的顾客真正需要什么？正确认识这一点显然有助于我们对流程的定义。例如，就产品需求而言，应明确我们的最终产品或相关服务有什么样的特征或特性对于我们的顾客满意来说是非常重要的？就服务需求而言，我们应建立什么样的标准来对待顾客或与顾客交往？为了解决诸如此类的问题，我们应有一个收集、使用顾客信息和市场信息的体系，因为对于满足今天的顾客需求、吸引新的顾客、预见明天的顾客需求和发现重要的机遇来讲，外部信息的重要程度日益增加。不要忽视服务需求，即便是产品制造企业，同样存在着顾客对服务的需求，所以我们应在同一高度上对待产品需求和服务需求。而今越来越多的企业愿意在顾客需求分析上下工夫，因为他们明白了企业的利益源于何处。

SIPOC图上一般只列明关键输出（ＫＰＯ），输出不般不超过3个。对客户需求的描述必须符合具体、清晰的原则，并要明确客户是如何衡量输出的质量和交付要求的。通常客户要求可以概括为ＱＣＤＳ四个方面，即质量Ｑｕａｌｉｔｙ、成本Ｃｏｓｔ、交付Ｄｅｌｉｖｅｒｙ和服务Ｓｅｒｖｉｃｅ。这四个方面越明确越好。当然前提是必须与客户达成共识。

３、流程Ｐｒｏｃｅｓｓ：

在ＳＩＰＯＣ里面可以不必关心流程的具体步骤和过程，但是流程必须直接对应每一项Ｏｕｔｐｕｔ。也就是说，每一个Ｏｕｔｐｕｔ必须找到制造它的流程，不管流程是否存在书面界定，也不管流程是否清晰（这些可以作为今后的改善点），至少要给出一个流程的名称。

SIPOC中的流程（Process）最好是以区块图来显示，每块区块代表主要活动或次级流程；就企业的高层级流程而言，即使是这些流程方块，也要在多数时候维持它们的宽广和跨功能性质。

４、输入Ｉｎｐｕｔ：

流程的输入可能很多，但图上所显示的应是最关键的输入（ＫＰＩ），如制造工厂最关键的输入是零件、原材料，酒店的最关键输入是客户服务请求等。流程的输入可能来自外部，也可能来自本人或内部。绘制ＳＩＰＯＣ时，内部输入可以作为流程输入（ＫＰＰ）进行界定，也可以把自己列为供应商放在ＫＰＩ范畴。与ＫＰＯ一样，ＫＰＩ和ＫＰＰ也必须从ＱＣＤＳ四个角度进行明确和定义。

５、供应商Ｓｕｐｐｌｉｅｒ：

SIPOC绘制时，供应商可能很多。如原材料供应商、设备供应商、资料供应商等，在图上所显示出来的应是关键的供应商，即流程的加工/服务对象的供应商。但是对于每一个关键流程输入ＫＰＩ，必须明确其对应的供应商Ｓｕｐｐｌｉｅｒ。

此外，在进行ＳＩＰＯＣ梳理时，必须注意流程Ｐｒｏｃｅｓｓ层级的对等性，以保证各个ＳＩＰＯＣ之间的对应与对照。比如，如果按照部门层级梳理ＳＩＰＯＣ，所有ＳＩＰＯＣ都应在部门层面进行梳理，这样才能有效界定部门之间的职责边界和上下游关系，并通过界定的Ｉｕｐｕｔ和Ｏｕｔｐｕｔ形成共识。如果按照流程分段进行ＳＩＰＯＣ梳理，最好绘制完整的流程图，然后分段进行梳理，否则容易造成混乱。

"SIPOC"是什么？

1、什么是SIPOC模型？

SIPOC模型是质量大师戴明提出来的组织系统模型，是一种常用过程分析技术，也是过程管理和过程改进的常用技术。

戴明认为任何一个组织都是一个由供应者、输入、过程、输出、还有客户这样相互关联、互动的5个部分组成的系统。SIPOC是以下每个首写字母组成的：Supplier 供应者；Input 输入；Process 过程；Output 输出；Customer 客户。因而把此称作SIPOC组织系统模型。

2、SIPOC模型可以用图形表示，也可以用表格来表示。具体内容如下：

1) 供应者（Supplier）——向核心过程提供关键信息（譬如、图纸、派工单、工作指令）、材料（需要加工）或其它资源（设施、设备、工具）的组织或者个人。之所以强调“关键”，是因为一个公司的许多过程都可能会有为数众多的供应商，但对价值创造起重要作用的只是那些提供关键东西的供应商。凡是对过程结果不会有任何影响的各种输入的提供者，可以不加以控制，不需要列进去的。这个供应者可以是外部的，也可以是内部的。譬如上道工序。

2) 输入（Input）——供应者提供的信息和资源。通过过程变化成输出。

3) 过程（Process）——使输入变成输出的一组活动，应当关注增加价值，如果不增值的，应当设法消除它，现在不能消除，以后创造条件消除它。

4) 输出（Output）——过程的结果即产品（包括半成品）。

5) 顾客（Customer）——过程输出的接受者，组织或个人。不仅指外部顾客，而且包括内部顾客，例如材料采购过程的输出结果是原材料，内部顾客就是生产部门，生产部门的内部顾客就是营销部门。

3、SIPOC的作用和优点

1) 界定过程范围。凡是确定在SIPOC中的因素，必须加以控制。如果有变化，一般应当用5M1H（人、机、料、法、测、环）控制程序来控制的。

2) 明确各个职能相互作用关系。每个SIPOC描述的过程有一个团队来控制。有目标，有检查，有改进。

3) 针对每个SIPOC，可以确定过程的目标，实行标准化管理。有时候，把已经标准化的过程叫作业，作为管理基础单元，持续改进。

4、SIPOC绘制时注意点：

1）确定自己的客户是谁？过程用什么产品来满足顾客要求？也就是过程的目的是什么？

2）为什么需要这样的过程？是否可以用现在已经有的替代？是否可以从外单位来做？效率和效益更加高？我应当控制过程中哪些因素，不是靠检验把关，才能确保满足顾客要求？

3）根据顾客要求和自己的过程来确定需要什么输入？对这些输入有什么要求？要让供方知道自己的要求？如果和供方沟通，他们提供输

入满足自己的程度如何？

4）我应当监视和测量哪些因素，才能判定过程结果一定会满足顾客要求？

5）满足后，应当在什么地方持续改进？

5、不要把SIPOC和乌龟图搞混淆了。

1) SIPOC专注顾客和供方，相当于一个组织对外的经营，而乌龟图的重点在过程内部的管理，相当于一个组织的内部管理。

2）SIPOC专注过程的目标和实现目标的途径。而乌龟图是重点是如何实现以上的目标和过程。

SIPOC可以帮助我们：

_ 辨认客户及其需求

_ 确定项目范围

_ 确定小组成员

做SIPOC的步骤

1. 确定流程界限和主要步骤

2. 确定输出

3. 确定输出的客户

4. 确定客户对输出的要求

5. 确定流程的输入

6. 确定输入的供应商

7. 列出对输入的要求

一般来说，对欲解决的问题需要明确项目的关注领域和主要流程，将项目界定在一个比较合理的可以把握的范围之内。有一些工具和方法可以帮助完成。常用的有：顾客需求分析、卡诺模型、SIPOC分析、相关方分析、排列图等。

在项目的开始阶段，需要将内部流程与顾客关键要求联系起来，识别重点关注的内部流程。首先从宏观的流程分析（也称为高阶流程分析）开始。SIPOC分析方法则是宏观流程分析方法。

SIPOC 是一个工具，从供方到顾客的高层次流程文件，名字来源于单词的头一个字母：供方（Suppliers），输入（Inputs），过程（Process），输出（Outputs），和顾客（Customers）

供方（Suppliers）：提供输入的组织和个人，在六西格玛项目管理中，专指向过程提供关键信息、材料和其他资源的个人和组织，供方可以是内部的或外部的。

输入（Inputs）：供方提供的信息和资源，包括人员、机器、材料、方法、环境等。

过程（Process）：将输入转化为输出的活动。过程是使输入发生改变的一组活动，理论上这个过程是增值的。

输出（Outputs）：过程的结果。

顾客（Customers）：接受输出的人、组织或过程。

SIPOC图帮助界定过程的范围和过程的关键因素，确定关键输入变量和关键输出变量。SIPOC图的优点是：能在一张简单的图中展示出从输入到输出的跨职能活动。因此，使用SIPOC图识别项目涉及的主要业务流程和相关职能，确定项目范围，识别项目相关方并组织项目团队。

SIPOC图的绘制步骤

为了提供一份宏观的过程步骤和关键的供方、输入、输出和顾客关联关系的的SIPOC图表需要确定项目所关注的过程起点和终点，在此基础上，确定相应的供方和输入，以及输出和顾客（包括组织内部的和外部的顾客）

采用下面的方法来绘制SIPOC图：

（1）用一块足够大的墙面或白板，使用小纸条列写过程的供方、输入、过程、输出和顾客

（2）与负责人、流程主管以及其他相关方一起确认SIPOC图。