百世：颠覆者的新物流宣言

百世：颠覆者的新物流宣言

来源: 中国网发布时间：2013-05-10 百世正尝试以信息技术和物流模式创新的方式，再造一个类苹果平台的物流社区，继而颠覆传统的物流服务模式。

周韶宁一头扎入物流行业已经五年多，他近七成时间都奔波在百世物流科技(中国)有限公司(下简称百世)遍布全国的仓库与分公司，并笑称正在做一项30年职业生涯中“最艰苦、最难做的事业”。

这位曾经的UT斯达康中国有限公司执行总裁、谷歌大中华区联合总裁，在2007年9月出资1000万元创建百世，立誓要做“中国的UPS”，希望以科技范的颠覆者姿态改变中国物流“小、散、乱、多”的状态，并获得了好友阿里巴巴马云与富士康郭台铭共计1500万美元的联合注资。

潜行五年之后，百世已经成为一个横跨供应链服务、快递、快运、软件以及电商服务等多个细分领域的新领军者，且版图架构迥异于传统的物流服务公司。在2012年，百世的总营收超过十多亿元，其中

电商物流服务收入占比超过70%。

实际上，百世真正介入电商物流市场是在2010年，随着品牌大卖家在电商渠道起势，百世也“赶巧”抓住了这股浪潮，包括李宁、七匹狼、茵曼、欧莎、与狼共舞、猫人、中粮等企业均选择了百世作为其线上零售物流供应链合作方，这些品牌在历年的天猫“双十一”大促中销量均名列前茅。

“企业未来很难将线上与线下物流供应链完全分开，也无法独力完成全网全境的供应链垂直整合，柔性外包给中立、共享的第三方电商物流基础服务商已是大势所趋。”百世总裁周韶宁坚称，百世在做“一件正确的事情”——依托信息系统与物流模式的创新变革，使得物流行业突破瓶颈，真正成为商业发展的动力。

“技术范”的卖水人

长期以来，国内物流行业都存在着一个奇怪的悖论：在仓储、包裹、快递等单件物流价格在全球都是极低的，但整体物流成本却呈现虚高的状态。2012年物流总费用占国内GDP比例约为18%，相比去年不降反增，这相当于欧美发达国家二三十年前的水平。

“我们的物流产业做得很辛苦，单价很低，要一分一厘去省，症结在于规模集聚效益还没有到，并缺乏信息技术的创新与投入。”周韶宁仔细研究了美国物流成本在近30年中从16%下降到9%的走势曲线，其中仓储费用占比从45%下降到了15~20%，运输成本也略有下降，这得益于开放协同社会化分工背景下的大规模外包、服务的标准化、行业的快速整合以及信息技术的大范围使用，包括UPS、DHL等第三

方物流企业持续不断加大对信息系统创新的投入力度。

换个角度说，那些带有“技术范”的物流卖水人将获得更多的市场青睐。以女装淘品牌茵曼为例，在业务快速增长过程，时常会遇到发货延时、销退处理迟缓、库存准确率等问题。物流服务的质量已经直接影响到茵曼核心业务的发展，于是茵曼找到了百世，把线上多渠道零售的订单生产环节和配送管理整体外包给百世物流，并一举在2012年“双十一”大促中日订单生产量突破6万单。

这背后的秘密武器是一套名为“优库”的电商仓储管理系统，它内含了大数据分析、全程RF作业、作业策略优化算法、智能订单波次创建等关键技术，订单生产过程可以实现边拣边选、标签拣选(Pick-by-Label)、销退缓存品的优先拣选等创新模式。譬如包括李宁在内的一些品牌商在线上零售的商品基本都存放在楼仓内，商品涵盖服装、鞋、器材等多种品类，很难进行大规模作业，而“标签拣选”技术能够实现分区拣选合龙，将串行作业切换成并行作业，从而突破传统仓储管理的瓶颈。

这套“优库”系统还支持异地分仓协同作业货物拣选、验货、货品包装、订单履行反馈等全流程，可以根据不同客户的产品订单属性与仓库硬件条件采取不同的作业策略，并利用信息系统自动生成策略模板。

此外，百世还研发了一套名为“优派”的电商配送系统，每一批次的货品包装完以后，系统会根据买家的地理位置，以及快递公司的可到达率、服务质量、报价、历史派件记录等信息，系统自适应推荐

最优的快递公司，并全程跟踪包裹的配送与签收。

在去年的“双十一”大促中，天猫规定商家必须在7天内发出货品，而百世仅用4天就完成了客户约125万个订单的生产与发运任务，日均发货量达31.3万单。

“物流行业不应该只是人力密集型，更要是科技密集型产业，这样才能改变整个行业的粗放状态，才能整合更多的社会资源。”周韶宁称。

“三权分立”下的模式创新

3年前，凡客诚品、京东商城等电商开始大举自建物流，并将其视为核心的竞争战略之一。在这个背景下，物流成为大电商论坛讨论的热点话题，大家都聚焦在电子商务物流到底是走“自建”还是应该走“社会化物流”道路。百世物流副总裁，电商事业部总经理刘波认为：“面对国内物流服务能力发展明显滞后的现实，电子商务企业自建物流或许是一个不得已的选择，应该不是未来的方向，除非其核心能力定位发生战略性调整。”

值得一提的是，包括天猫、京东、唯品会等电商平台在发展过程中都有要求品牌商将货品集中存放到他们自建的仓库中，这里面的原因一方面商超类和家电类商品有集中供应链管理的合理需求，另一方面就是电子商务订单生产对信息系统和作业管理要求较高，平台商担心大促期间品牌商没有能力及时将货品拣选出来，一旦发生超卖又无法锁定库存，同时最后一公里的服务质量也难以达到平台商对客户体验的要求。

电子商务自建物流沿用了传统零售行业商流和物流、渠道和物流一体化的模式，导致电商物流成本高企，社会整体效率运行低下，迫切需要一种创新的社会化物流模式，一定程度实现物流与商流，物流与渠道的分离。

这一判断部分得到了应验，凡客已经开始控制自建物流的规模，而京东的物流运作模式也在发生一些调整，新的社会化物流模式的探索和发展正消弭自建与外包物流的传统分水岭。例如，京东早期的物流系统是先让品牌商将货品放在京东的仓库中，产生订单后，由京东完成订单生产与配送，但该模式也带来一系列问题，无法有效控制大量退换货带来的高成本，尤其对供应链响应要求较高的品牌服装企业而言，增加了很多额外的供应链成本。此后，京东开始尝试和品牌商选定的第三方物流商信息系统对接，在产生订单以后，经过系统EDI 将订单信息传到品牌企业订单系统，再由社会化物流公司接收订单，完成订单生产与包裹发运，减少了货物的“盲动”。这些渐进的变革有效缓解退换货到来成本问题，促进了整体社会效率的优化和提升。

中国的电商业态并不是简单的B2C的过程，而是B2B′2C的过程，这要求实现一种类似“三权分立”的社会化分工协同：B(品牌商)供货，对产品质量和品牌运营负责;B′(平台商)卖货，对平台社区运营和流量负责;而社会化的第三方物流服务商(如百世物流)负责送货，包括以仓储管理为核心的订单生产环节和以配送管理为核心的包裹递送环节，从而实现社会资源的最优化配置。

除了要应对上述全网多平台分销的物流挑战，包括七匹狼、李宁

等很多线下品牌商还面临一场新的大考：随着线上与线下渠道融合，O2O一体化供应链管理进程加快，它们基于“总部—省公司—分销商—经销商”架构的物流模式，依然还是一种纵向整合的推式思维，在遭遇来自全国各地的海量网络订单冲击时，往往是疲于应付，而渠道之间的利益博弈也使得物流供应链被割裂成线下与线上两套体系，全渠道零售的融合变革困难重重。

从技术角度看，基于O2O一体化的物流供应链融合是完全可以实现的，目前最大的问题在线下、线下的渠道博弈导致商流与物流不能分开。刘波称这种局面在短期内很难突破，当然，传统品牌如能借助管理模式革新，能够率先实现O2O一体化融合，未来才能成为真正的赢家。

在百世物流刘波看来，O2O一体化的实现一方面要引入第三方社会化物流服务商，实现供应链的一体化管理，同时，另一方面要逐步推进零售终端的最后一公里一体化，改善现有线下门店布局和扮演的传统角色，提升门店为互动时代落地的客户体验中心和品牌会员互动据点。“也许有一天，门店内SNS专员的数量将超过售货员的数量，以与本地消费者互动为主，而绝大多数购买行为将在网上完成”。

再造一个“苹果”

2006年时，周韶宁就开始关注苹果公司，彼时风靡全球的iPhone 尚未面世，像诺基亚这样的手机制造巨头并未意味到一场平台革命正在袭来，而周韶宁最关心的事情在于，苹果如何将数量庞大的外围资源为己所用，从而在硬件制造之外另创一个全新的商业模式。

他最终总结出了两条平台公司的成功经验：一是做好最难做的事情，将平台核心掌握在自己手中，苹果正是通过对iOS操作系统、工业设计、芯片设计、触摸屏技术等领域的大举投入，树立了在产业链中牢不可破的金身;二是提供一站式的综合服务，将通信社交、应用商店、娱乐游戏、支付等一系列服务融合起来，将“因简单而伟大”的产品思维发挥到机制，使得用户获得最佳的使用体验。

周韶宁也逐步将苹果的平台哲学嫁接到百世的扩张与创新中来，他将百世定位为“中国物流行业最有价值的物流社区平台”，其运作方式就如同一朵覆盖国内全境的物流服务云，包括百世供应链(综合物流解决方案设计与实施)、百世汇通(快递配送)、百世快运、百世电商(电商物流服务)以及百世软件等五大核心业务是平台核心，而遍布全国的物流运输及服务网络通过信息系统形成一体化的物流服务平台和社区。

目前，百世目前在全国建立了100多个运作中心、仓库和转运中心，运营面积超过一百万平米，但多用合作建仓或者租赁的方式，而百世遍及全国的运输配送车辆与配送团队则多采用加盟方式，加盟商数量已经过万。同时，百世还构建了一套成熟的物流服务标准，向大大小小的加盟商输出系统和管理，并提供第三方咨询、培训和审计服务，以此确保服务标准的一致性。

周韶宁称，在云物流社区中，是否拥有车辆资源，是否大面积自建仓库已经不再重要，“未来电商发展将实现商流、物流和信息流的分离与再融合，而基于平台模式的云物流模式将大行其道”。