派拉蒙电影公司战略分析
派拉蒙电影公司战略分析
学生：范桂玉学号：2006115155
课程：企业战略管理班级：06人力资源管理教师：王琴日期：2009年6月8日
目录
一、公司简介 (4)
二、战略管理四要素 (5)
（一）业务组合 (5)
（二）资源配置 (5)
（三）竞争优势 (5)
（四）协同优势 (6)
三、一般环境 (7)
（一）政治环境 (7)
（二）自然环境 (9)
（三）社会文化环境 (8)
（四）技术环境 (7)
四、产业环境 (10)
（一）现有企业之间的竞争强度分析 (10)
(二) 潜在竞争对手分析 (12)
（三）买方分析 (12)
（四）供应方分析 (13)
（五）替代者分析 (13)
五、外部因素（机会和威胁） (13)
（一）总表 (13)
（二）派拉蒙电影公司 (14)
六、内部因素（优势和劣势） (16)
（一）总表 (16)
（二）派拉蒙电影公司 (17)
七、远景、使命和企业目标 (19)
（一）远景（Vision） (19)
（二）使命（Mission） (19)
（三）企业目标 (21)
八、业务组合分析 (22)
（一）大制作电影 (22)
（一）大制作电影 (23)
（二）家庭影院和DVD的发行 (23)
（三）其他业务 (23)
九、SWOT分析 (24)
（一）SO战略 (24)
（二）ST战略 (25)
（三）WO战略 (25)
（四）WT战略 (25)
十、发展战略 (27)
（一）收购梦工厂 (27)
（二）设立“派拉蒙优势”部门 (27)
十一、产品战略 (28)
（一）产品发展战略 (28)
（二）产品竞争战略 (28)
一、公司简介
派拉蒙电影公司创建于1912年5月，一个名叫阿道夫·楚克尔的年轻人，在好莱坞附近租下了一个简陋的马棚，开始电影拍摄工作——这里就是后来的“派拉蒙电影公司”。创建之初，派拉蒙就拥有大量的电影院，同时兼营制片业务，是美国历史最久的一家电影制作公司。
20世纪30年代，派拉蒙的规模逐渐扩大，成为与米高梅、二十世纪福克斯和华纳兄弟等齐名的好莱坞8大“电影巨头”之一。40年代到50年代初，派拉蒙出品了一系列经典佳作，包括：《公民凯恩》、《龙凤配》、《与我同行》等，以及与希区柯克合作的《精神病患者》、《后窗》、《眩晕》等等。从50年代末到60年代中期，派拉蒙和众多好莱坞电影公司一起经受了经济大萧条的打击，影片产量大大减少。60年代末，随着美国经济的复苏，派拉蒙以《爱情故事》》、《唐人街》和《教父》这样在商业获得上巨大成功的名片，恢复了元气，告别了好莱坞华丽轻浮的歌舞片时代，也为美国电影创作开辟了一片“新天地”。
从上个世纪70年代到80年代中期，派拉蒙电影公司进入其电影拍摄的“黄金时期”——不仅推出了青春歌舞片《油脂》和《周末狂欢夜》，战争片《壮志凌云》，动作冒险片《夺宝奇兵》和警匪片《贝弗利山警探》，还有《星际旅行》、《印第安那·琼斯》等经典系列。
90年代派拉蒙仍然保持了很高的产量。从《人鬼情未了》到《勇敢的心》；从《碟中谍》到《泰坦尼克》；以及最近的《变形金刚2》和《怪兽大战外星人》等等。
2005年年底，派拉蒙收购了梦工厂，不过，这笔交易中并不包含梦工厂最能赚钱的部门，梦工厂动画。
二、战略管理四要素
（一）业务组合
派拉蒙电影公司是美国影视行业中的老牌巨头，主要以电影的拍摄和发行为
核心，电影、电视的制作为主业,也参与影碟的制作和销售。在作品的推广和发
行上，派拉蒙公司也作了很多发展，开拓了欧亚等世界各地的市场．在娱乐领域
的作用举足轻重。
（二）资源配置
派拉蒙公司把多数资源都集中分配到了他们的主要业务：电影和电视剧的拍摄制作上。在电影的制作中经常投入大量的资金，题材的选择和大牌导演和明星演员也是如此。同时，在家庭影碟市场他们也有所投入。公司将不再采用蓝光DVD格式发行高清晰电影，HD-DVD将是其唯一发行方式，电影公司一旦承诺只采用HD-DVD发行高清晰电影，将获得一定金额的奖励，其中不仅包括现金，还有营销宣传之类的软性奖励。另外一方面，对影视作品出品后的周边产品市场，派拉蒙也已经加大的关注和投资的力度。
（三）竞争优势
1、人力资源优势
派拉蒙电影公司很久以来就拥有一大批世界上最著名的演员（其图标就说明
了公司的明星众多）导演和制作人、经纪人，如布拉德·皮特，杰米·福克斯，
蕾妮·齐维格，史蒂文·斯皮尔伯格，资深电视主管盖尔·伯尔曼，著名经纪人、
Paramount Vantage 总裁John Lesher，还有2005年入主派拉蒙的布拉德·格
雷。管理层的高素质以及演职人员的精彩表现是产出高质量电影的保证，这也就
成为了派拉蒙的一大优势。
2、品牌知名度
这个诞生了将近百年的电影公司，在其历史和成长的过程中始终能为观众带
来传世佳作，能够为观众着想，从而吸引了一大批忠实的观众，也为自己的公司
创造了信义。
3、新兴低成本业务
派拉蒙在金融危机时期尤其在主流观众低成本电影上也予以了更多的关注
和投资，公司从2006年5月份成立了一个新的部门：“派拉蒙优势”，旨在专门发行低成本电影，并且也换来了惊人的利润回报率。在低成本电影上更多的注意和投资，让派拉蒙在电影市场里更具竞争力，走低成本路线，以低成本取胜是他们目前的战略。影片《断背山》投资1400万美元，票房却高达了1.8亿美元，这样的成功例子让人们看到了低成本电影美好的前景，正如“派拉蒙优势”的新作品《通天塔》在戛纳影展上上映，反映良好一样说明了问题。“优势”计划每年向市场推出8至10部低成本电影，包括喜剧、惊竦片或者其他影片。
（四）协同优势
1、与蓝光光盘标准合作
派拉蒙公司支持蓝光光盘标准，从而为家庭影院的质量和效果打下了良好的基础。相对于蓝光的对手，由东芝和NEC支持的HD-DVD而言，蓝光标准在成本和版权保护方面更具优势，在存储容量方面也胜出一筹，其容量是当前DVD光盘的五倍。电影公司一旦承诺只采用HD-DVD发行高清晰电影，将获得一定金额的奖励，其中不仅包括现金，还有营销宣传之类的软性奖励，还有其它支持者包括索尼电影、迪斯尼、二十世纪福克斯。
2、与微软公司合作
2006年派拉蒙电影公司与微软公司于美国当地时间4月11日共同发表将在Xbox Live服务方面进行合作，通过此次合作，派拉蒙电影公司得内容将通过Xbox Live服务提供给Xbox Live用户。12日执行，Xbox Live用户可以免费下载预定于2006年5～6月公映的派拉蒙公司的电影作品《谍中谍III》以及《疯狂神父》的高画质影像。这也就意味着，许多资讯都将通过Xbox网络加以发布，而且会有将近200万至1000万的Xbox用户能够从中得益。
3、与其母公司维亚康姆旗下的其他公司合作
与哥伦比亚广播CBS公司、MTV音乐电视网以及西蒙和舒斯特出版公司等公司的不断合作，使得派拉蒙公司的影片和明星不断出现在观众的眼前，提高了企业知名度，也能为公司带来了可观的收益。哥伦比亚广播公司还给维亚康母带来了品牌效应，使得品牌效应传递给派拉蒙公司。《媒介管理学经典案例》
三、一般环境
美国电影是世界电影产业的核心力量。美国电影产业的发展不仅影响到美国的文化产业，而且对全球电影产业和文化产业都会产生重大影响。
（一）政治环境
美国政府是倡导市场经济的资本主义政治实体，对美国影视业的经营与发展，与其他国家相比，很少有直接的政策限定，这一政策特征具有较高的稳定性，有利于美国影视业更好地适应政策从而求得更大的发展。
在电影产业日益发展的今天，美国的法律对影视业影响主要有两方面：限制性的法律与保护性的法律。限制性的法律主要是指限制影视业经营过程中的过分内容（如暴力、色情、影响国家安定等）的播放及拍摄、限制影视业通过不实的宣传或者名不副实的服务等次品经营模式、限制某些具有势力的影视公司扰乱电影市场秩序的行为。保护性的法律包括强力度的反盗版措施和版权以及知识产权无形资产的保护，使得电影业能够健康的发展。法律强有力地武装着从编剧、导演到创意构思，也统治着大众的眼球和钱潮。
美国对于影视业的产业政策非常宽松。只要是符合大众的政治上不对立的影视经营与发展行为，都在美国产业政策的允许范围内。
（二）经济环境
美国是当今世界惟一的超级大国，美国的经济实力在世界上首届一指。但在全球金融危机的环境下，美国经济也逐渐放缓，电影产业也受到了打击，人们的可支配收入减少，汇率和利率逐渐降低，投资公司对电影产业的投资逐渐下降。与此同时，金融危机使使许多人的高档消费减少，闲暇时间增多，交给网络便是最省钱的方式，也就是所谓的“口红效应”，人们便选择抵挡消费的电影娱乐。
（三）技术环境
1、美国家庭正在进行DVD淘汰录像机的硬件升级
2、家庭观看电影影像产品的趋势在上升
3、通过数字电视的电影消费逐渐增加
4、与专业电脑行业合作，开发新的拍摄及制作及传播技术
5、影片的素材也随着社会的发展而发展
可能更多的竞争已为着更大的金融风险，但基本事实是，21世纪出现的任何技术的奇迹都不会危及电影业，尤其是制作和发行环节。
（四）社会文化环境
从1895法国卢米艾儿兄弟首次放映电影至今，电影业经历了百余年的风雨历程，才逐渐发展成集产业、娱乐、艺术一身的传媒文化形式，1896年美国第一部黑白无声电影则敲开了美国电影业腾飞的大门。
1.美国文化的不断扩张
近年来，随着美国经济市里的继续加强，形成了一股强大的“美国式”力量，向世界各国人民展示美国文化的力量。因此美国电影作为美国价值观的表达，在全世界范围内产生影响，又由于美国汇率的降低，对其它国家进行着近乎“单方面”的输出。电影可以说是在当今形势下发展较快的产业，也是影响最大的文化产业之一。世界电影业的“首都”美国好莱坞目前处于世界电影产业的支配地位，是美国文化霸权的最好体现，一如其在政治方面的霸权。在经济全球化时代，美国也制定了相应的文化战略，试图以其浓重的“美国化”（美国文化）来代替全球化，逐渐用美国的文化价值观来“重塑”整个世界，使整个世界都懂得美国文化，试图从人们的价值观生活方式上影响其他国家人们。
与此同时，美国还实行拿来主义，即从别的国家吸收较为先进的文化理念，来指导国内文化的发展，对其进行“美国化”之后，再重新推广到世界各地。美国政府对美国文化的扩张鼎力支持，美国是最早奉行“新殖民主义”的国家，其文化输出意识比任何国家都要强烈。
2.美国精神与美国电影
美国人可以在他们的电影中发现他们心目中一般也是最崇高的理想和人生
守则：自信、乐观、睿智、勇敢……但是，美国精神又有一种独特的东西存在，这就是执着的独立。移民国家的特色——在政权和宗教之外保持一种人格上的自足与自尊，至始至终是美国人民族精神的核心。
从一无所有到金钱和地位俱全的过程被人们形象的称为“美国梦” 。“美国梦”是一个被众多美国人普遍信仰的信念，是美国文化不可缺少的一部分，机会均等是“美国梦”的灵魂，因此美国人才会有如此光明的前途。聪明、勤奋与坚忍不拔是美国梦的必要条件，由下层阶级至上层阶级的社会流动是美国梦显示出来的最为显著特征。因此美国电影中反映着美国公民追求“美国梦”的电影则占了很大的比例，所以美国文化才会如此扩张，影响到其他国家。
（五）自然环境
在电影的制作中，自然环境对电影的拍摄也有一定的影响，虽然摄影技术等一些高科技技术的逐渐出现，对摄影场景的要求有所下降。但不管技术怎么发展，摄影场景始终是一个必不可少的因素，其在电影制作中的作用也是不能忽略的，只不过是在自然场景以及科幻场景之间的比例有所变化而已。而美国，各种各样的地形、包括世界上所有的气候类型和丰富的资源状况足以拍摄各类影片，在这个方面，可以说是占有绝对优势的。同时美国政府也有一系列的政策用来保护环境，拍摄影片过程中所造成的环境破坏将会受到严惩。派拉蒙具有好莱坞的良好地理优势。
四、产业环境
（一）现有企业之间的竞争强度分析
1、现有竞争企业竞争强度分析
美国的电影产业的特点是几家大型电影公司形成了寡头垄断的状态，其中主要的竞争集中在索尼影业（Sony），福克斯（20th Century Fox）、迪斯尼（Disney）、华纳（Warner Bros.）、环球（Universal）、Paramount（派拉蒙）等几家大公司之间展开，还有Touch Stone、New Line Cinema利用它们的发行权优势逐渐也形成了较强的竞争力。由于电影产业已经发展到成熟期，这些势均力敌的公司之间的强烈竞争把硕大的美国乃至全球影视市场细分开来，缩小了各自的市场份额。
2、成本结构分析
影视行业的成本包括电影的制作成本、演职人员的片酬和出场费、宣传和发行的成本，以及其他的各种费用，这样的初始投资对一般的小企业来说是代价是沉重的，而且巨额的投资也可能伴随着风险。往往一部花费不小的影片可能会因为被禁播或者不合大多数观众的口味获得可怜的回报，所以说影视业是一个高投入、高回报、高风险的行业。为了赚回企业的高额成本，企业必须精心推出质量
高而且较多的电影，才能换回企业的成本，并获得利润。这样的代价成为了这个行业中一个较高的进入障碍。
3、产品差异分析
电影产品的差异主要表现为各家电影公司所制作出的影片内容不同。这些不同可以分为故事片、纪录片、动画片等等，每家电影公司因自己的内外部环境的不同，拍摄出不同类型的电影产品，久而久之观众则会将该公司的电影与该公司的形象相联系，这也为什么一提起迪士尼人们马上会想到米老鼠、唐老鸦等卡通形象，一提起派拉蒙，人们又会立刻反映出教父、阿甘等形象的原因，从而形成各个公司的差异化产品，符合偏好不同的消费者，在一段时间内吸引到观众的忠诚。
电影的差异还可以从量上来说，我们笼统的分为商业片和小成本片。商业片就是我们大家说的大片，这种电影投资量很大，有顶级的明星、导演、编剧阵容，通常只有大公司才有实力来做这样的投资。而小成本电影恰好相反，它们一般只有几十万几百万美元的投入，没有强大的明星的助阵。但正是在这种条件下，某些人才可能一夜走红。所以小成本制作凭着低成本是小型电影公司与大公司抗衡的最佳途径之一。
4、退出障碍和转移成本分析
对于影视行业而言，退出障碍主要体现高额的初始投入方面。拍摄和制作一部完整的电影需要大量的演员、道具、场景、设备以及庞大的后期制作队伍，这些都是电影公司早期的固定成本，从投资以来就长期被电影公司占有着。如果要退出影视行业，则意味着要重新分配资源，可能会造成混乱，与企业原来的演员解约，原来的道具、设备可能要这家变卖掉。当解约的演员是明星时，公司需要支付的违约金是巨额的，还有可能要把从电影发行和放映中所赚取的利润全部赔入，甚至要倒贴。鉴于这样的退出成本是巨大的，所以，在选择退出影视行业时，企业往往会选择将自己的公司出售给别的公司，或者被其兼并，和其他公司合作发展以将损失减少到最低。由于厂房和设备都是相当专业和特制的，在技术上又很快遭到淘汰、残值底，电影产业的转移成本也是相当高的，公司也可以采取类似的方法避免损失。
5、竞争者类型分析
（1）以拍摄电影种类方向划分
以拍摄大片为主，比如：Walt Disney，Columbia Pictutes Inc
以拍摄小成本影片为主，比如：Touchstone，Miramax
（2）以发行方式划分
自主发行，比如：20th Century-Fox，Warner Bros
委托发行，比如：New Line Home Entertainment，Lions Gate Home Entertainment
(二) 潜在竞争对手分析
影视行业的特殊性决定其进入壁垒相当高，需要雄厚的资金实力和长久的市场开发能力，才能在日益激烈的竞争环境中生存。仅靠几个好剧本，几个好想法就想闯入影视行业是不行的，没有大量的财团支持，再好再妙的主意也不会展现在银幕上。如果一家新兴的电影公司有些有最新管理理念的管理者，并且有企业自身的核心竞争力，能够吸引大财团的亲睐，能筹资到影视拍摄所需的巨额资金，那么该企业或许可以慢慢适应这个行业的环境，在影视行业发展自己的业务。还有现在公司的品牌效应和知名度问题，原有公司的院线选择问题都构成潜在进入者的高壁垒。
（三）买方分析
影视行业的消费者即大宗观众，他们通过买电影票来消费走入放厅。所以观众对电影观摩的需求量就决定了影视行业买方市场的规模大小。根据一项统计调查，2004年在美国，平均每个月去一次电影院的固定观众占了观众总数的37%，半年才去一次电影院的零散观众占了观众总数的41%，而超过半年才会去一次的观众则只有17%，其中有81%的上座率来自那些固定观众。因此美国电影行业的主要消费者就是那些经常光顾电影院的顾客，他们构成了电影公司的主要客户。通过相关人士的调查，年龄在18到29岁的喜欢时尚与潮流的年轻人占到50%，30-49岁的中年人占到34%左右，收入上看主要是中产阶级。所以一部电影是不是客户群体尤其是符合年轻人的口味和爱好在一定程度上也左右着它的票房走势和影响力，决定着这个公司的利润。一般每个电影公司都有自己忠实的顾客群体。
（四）供应方分析
影视行业的前期制作供应方主要是胶片、器械和拍摄设备的提供商。由于这些物品的提供商在市场上数量较多，而他们的主要客户就是影视公司，所以在这方面影视行业相对占有比较有利的地位。一旦认准了一家供应商，其他的厂家一
般难有插足的机会。
对于后期制作的过程中遇到的技术处理问题，如：特效镜头的编辑、3D动画的处理等技术，这些服务的供应则被少数一些大公司垄断提供，像惠普、IBM。而在现代观众的审美品位越来越高、对影片的期望和要求也越来越高的时候，要拍摄出能够吸引住观众眼球的电影，不依托他们的辅助基本是不可能的，所以这些技术处理单位对于影视行业拥有较强的价格控制能力，这对影视公司来说是不利的。
（五）替代者分析
影视业属于娱乐产业，所以它的替代品一般来说也都属于娱乐产业。比如电视节目、书籍、在线影片、话剧舞台剧以及越来越多的受到那些非法下载和盗版碟的强大威胁，会瓜分掉一点电影院的观众数量。在金融危机时期，球迷们、歌迷们远离球场和演唱会现场，更多的人，尤其是欧美国家的人更多地选择在家看电视或上网在线收看，因此最具竞争力的应该是电视节目的播放。当前的社会信息技术的传播极为迅速，在电影院里能看到的大片，没过多久电视上也可能会有播映，在家舒服足不出户，就可以与家人享受美妙的各种娱乐，而且是免费的，这为电影产业的发展增加了难度。不过，影院里的身临其境的感觉和效果却是一般的家庭影院无法模拟的。所以，在影视界的替代只是相对的替代，不是完全的，人们为了体验还是会选择去电影院的。
五、外部因素（机会和威胁）
外部因素评价矩阵（EFE）
（一）总表
（二）派拉蒙电影公司
六、内部因素（优势和劣势）
内部因素评价矩阵（IFE）
（一）总表
（二）派拉蒙电影公司
Ｏ
Ｗ
Ｓ
七、远景、使命和企业目标
（一）远景（Vision）
派拉蒙采用的是理智的远景，他们清楚自己的发展方向和实现方向的途径，理解技术和市场的发展趋势。因为现在的影视行业无论是技术还是市场，都已经处于一个比较成熟的阶段，而派拉蒙电影公司本身也是一个发展比较稳定的大企业，所以我认为，采用理智的远景也是符合其发展需要的。再进行具体地划分，则可以看到如下的安排：
1.短期远景：重视发展电影业务发展。
近年来美国电影票房的连年下滑已成为整个好莱坞的痛楚,派拉蒙也不例外。2005年，美国本土电影票房总收入为89亿美元，自2001年以来首次跌破90亿美元大关。此外，14亿人的总观众人数也是1997年以来的最低水平。如何顺应时代潮流，探索全新盈利模式及发展路径，以应对时代变迁所带来的全新生活方式对票房的挑战，是派拉蒙必须面对的难题。派拉蒙收入不高，成本却不低，所以如何提高票房，把观众从家里拉回电影院已经成为了当务之急。在收购了梦工厂之后，由斯皮尔伯格导演的《世界大战》也成为了2005年全美的票房第三，这在一定意义上也是一个积极的征兆。
2.长期远景：关注电视频道节目的发展。
2006年对于派拉蒙的整合至关重要，在放更多心思在电影业务上的同时，当然还要重视MTV音乐频道、尼克儿童频道和喜剧中心频道等年增长率高达15%的电视资源，这是个强大的后盾，与他们的合作发展能够充实本公司的副业实力。这样实现派拉蒙的复兴，再现90年代的辉煌才有更大的可能。
（二）使命（Mission）
1、使命的内容
（1）经营主线
派拉蒙电影公司旨在为美国的影视行业拍摄和制作出更多更高质量的商业电影和艺术电影；提供电影的周边产品和服务等；与电视制作公司合作制作影视
作品；和一些大型技术处理单位合作，增强作品的效果感受；提供DVD的出售和发行，开拓自身的家庭影院市场。
（2）经营目的
派拉蒙的经营目的主要是以盈利为主。作为一家将近有一百年历史的老牌电影公司，派拉蒙电影公司无论是在拍摄能力、融资能力还是发行能力上都是屈指可数的，所以就长期而言，该公司的盈利能力毋庸质疑。而对于短期，由于今年来受到美国国内安全局势动荡和对外战争的迟迟不能平歇，多少影响了娱乐行业，尤其是影视行业的发展，可能会跟随大势略有盈利不足的趋势。
（3）管理哲学
派拉蒙作为一家在全球具有很高知名度的电影公司，其管理哲学必须适应不同国家、不同地区的要求。在考虑到不同地区文化差异的同时，要把这种差异用现代电影的方式在银幕上表现出来，并且与观众一起分享，以期望得到最广大面积的认可可喜爱。
（4）公众形象
派拉蒙电影公司经常能够在第一时间抓住公众最关注的新闻和事件，加以改编和摄制，甚至是直接以制作成纪录片的形式加以宣传。同时，在其母公司——维亚康姆集团的协助下也和其他同级公司展开合作交流，发展公益事业。
（5）自我评价
在对自己的经营优势和劣势作出了分析之后，我发现最能影响影视行业竞争实力的因素应该是对客户需求的重视程度和满足程度。人们常说：顾客就是上帝。这句话在影视行业的体现由为明显。如果观众不认可你的电影，则会直接影响公司的票房收入和一系列的利润指标等方面。所以如何摄制出能够吸引观众，满足观众口味的电影就是派拉蒙应该追求的方向。
2、使命的类型
身处影视行业诸强林立的竞争环境中，要想轻易的挤掉哪个对手哪家公司并不是这么容易的。我认为，发展自身的实力，拓宽自己的市场覆盖面或许才是更适合派拉蒙去走的路线。在原来商业大片屡获佳绩的基础上，也许可以通过新购并的梦工厂来拓展动画市场的份额；还有“派拉蒙优势”公司的低成本电影也可
企业文化经典案例集
. 上善若水的乙方文化——利泽万物创新服务 情境一：积极承担社会责任，努力创造共赢价值 随着城市化进程的发展，城市人口不断增加，住房成为了当前百姓最迫切的问题。为解决住房保障这一重大的民生项目，重庆市政府推出了公租房这一划时代的解决方案。 2018年年初，重庆设计院公司受公租房建设单位委托，对重庆公租房进行小区管道、弱电、监控、智能化等系统的全方位设计工作。公司接到任务后，立即安排各个专业的设计人员组成项目组进行方案的讨论和研究。因为设计时间紧张，设计规模庞大，且涉及到跨专业的协同设计，因此项目任务艰巨，困难重重。面对如此严峻的形势，公司各专业人员积极了解甲方需求，对现场进行细致查勘，并打破常规，创造性的实行多专业人员联合办公，以便更好的集思广益、群策群力。 为了能顺利完成项目，设计人员废寝忘食，牺牲了春节假期，甚至除夕夜还在办公室的案头加班，通过对方案反复的检查修正，终于不负所托，提前完成了设计方案，获得客户的高度评价，取得了对方由衷的信赖。通过这一系列的努力，不仅争取到了更多的订单，为公司创造了更多的价值，还用履行社会责任的具体实践诠释着国企履行社会责任的深刻内涵。 情境二：真诚服务，为客户提升价值 中通服旗下某公司接到一张本地电信关于V卡的单，其中主业要求我们给每位电信客户送上一张V卡，客户只要持V卡到一些商店、酒店、餐厅即可享受打
折服务。主业希望通过运作电信客户群，来提高电信客户的忠诚度及取得一定的经济效益。我们负责制作V卡，打印、封装、投递给电信客户，并将送;. . 达情况及时反馈给主业，给电信客户送一本V卡指南。但实际的运作情况是电信用户使用很少、商家吸引了越来越弱。我们认为，主要有三个方面原因。第一是不足于吸引客户；第二是不足于吸引商家；第三不是电信的优势。中通企业实际的做法：1、不直接指出我们的观点；2、让主业最节省地将V卡送出去；3、帮助主业做好客户信息调查，帮助主业拓展目标商家。结果：主业停止运作V 卡项目，我们的关系更进一步。 问题提示： 1、“上善若水”的内涵是什么？ 结合案例谈谈什么是“上善若水”？2、 案例点评： 上善若水的乙方文化是中国通信服务企业文化的本质体现，是中国通信服务、1经营管理在价值层面的基本规定，是推动中国通信服务以世界级卓越绩效企业的准则和全面创新管理的精神动力，是乙方文化的发展、落地和升华。价值取向是利泽万物、创新服务；核心思想是聚焦客户、因需而变；追求目标是以服务提升价值。 重庆设计院公司敢于担待，勇于承担社会责任，克服重重困难，完成重庆公、2租房小区管道、弱电、监控、智能化等系统的全方位设计工作，并且获得了好评与信赖，不仅为公司创造了更多的价值，也服务了社会。中通服旗下某公司，知
中国企业战略管理现状分析.doc
中国企业战略管理现状分析 我国企业失败的原因很多，但重要的一条却是缺乏战略管理。由于缺乏战略管理，使其在战略决策上接连失误。透视我们很多企业，甚至很多企业集团，虽然有战略管理的机构，或由于主要领导人不注重战略管理，或由于战略管理班子自身存在问题，影响了整个企业的战略管理水平，但企业永远做不大也做不强。 中国企业发展战略所回答的经营管理问题 战略是确定企业长远发展目标，并指出实现长远目标的策略和途径。战略确定的目标，必须与企业的宗旨和使命相吻合。从企业经营管理的角度看，企业发展战略并不神秘，战略是一种思想、一种思维方法，也是一种分析工具和一种较长远和整体的计划规划，与我们通常说的企业长远规划差不离。 一、企业将来发展的方向； 二、企业将来需要实现的目标； 三、企业现在和将来应该从事的业务； 四、企业应该采取什么样的策略，于预定的时间内实现设定的目标； 五、在预定的时间内，企业将变成什么样子； 六、企业发展中可能存在的主要风险； 七、风险应该如何加以控制； 八、企业实现目标所需要的战略性资源。 中国企业常见战略管理问题分析 中国企业战略管理整体水平低下，对战略管理的价值认识不够、战略决策的随意性大、盲目追求市场热点，主要类型和表现为如下：
A类型：缺乏长远发展规划，战略变化频繁； B类型：战略决策随意性较大，缺乏科学的决策机制； C类型：对市场和竞争环境的认识和分析盲目，缺乏量化的客观分析； D类型：盲目追逐市场热点，企业投资过度多元化； E类型：企业战略计划流于书面报告，没有明确的切实可行的战略目标； F类型：企业战略计划难以得到中高层的有力支持，也没有具体的行动计划。 中国企业的战略制定方式 一、领导层授意，自上而下逐级制定 一般由企业高层领导者讨论并授意秘书或办公室人员草拟整个企业的战略，然后逐级再根据企业的实际情况以及上级的要求发展这个战略。这一方式的优点是，领导层重视战略，有时间可以集中精力去思考战略方向。 二、领导层建立制定战略方案的业务单位 由设立企业的、具有一定权威的、赋予平衡各业务部门权力的“企业最高参谋部门”负责制定，或者由企业的规划部门负责制定。其好处是，业务班子，熟悉本企业情况，了解领导意图。 三、以战略事业单位为核心制定战略 在运用这一方法时，高层管理对各战略事业单位先不给予任何指导，而要求各事业单位提交战略计划。高层领导只加以检查与平衡，然后确认。这种方法的优点是，各战略事业单位受到的束缚较小，可根据所在事业领域的特点制定出切合实际、有利于竞争的计划。 四、企业与咨询公司合作进行
万科战略分析
四、万科战略分析（一）理论导入 “战略”这个概念最初只存在于军事领域。战争讲究谋略。谋略有大有小，从全局进行谋略叫“战略”，为实现某一局部目标的方略叫“战术”。企业的战略体系从内容结构上来看，可以划分为公司战略、竞争（业务）战略和职能战略。 公司战略又称为总体战略，企业总体战略通常可以划分为三种类型：成长型战略、稳定型战略和收缩型战略。成长型战略是以发展壮大企业为基本导向，致力于使企业在产销规模、资产、利润或新产品开发等某一方面或某几方面获得成长的战略。成长型战略主要包括三种基本类型：密集型战略、一体化战略和多元化战略。稳定型战略，又称为防御型战略、维持型战略。即企业在战略方向上没有重大改变，在业务领域、市场地位和产销规模等方面基本保持现有状况，以安全经营为宗旨的战略。稳定型战略主要有四种：无增战略、维持利润战略、暂停战略和谨慎实施战略。收缩型战略，也称为撤退型战略或紧缩型战略，是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，在一定时期内缩小生产规模或取消某些产品生产的一种战略。收缩型战略是一种以退为进的战略。收缩型战略主要包括扭转战略和放弃战略。 本节将从公司战略分析万科的战略发展。 （二）万科战略演变道路分析 回顾万科发展的三十几年，其公司战略大体上是成长型战略，但从业务方面分析，其发展战略大致如图所示，从多元化发展战略到专业化战略，再到精细化战略。 页脚内容1
图4-1 万科发展战略演变 1.第一阶段：（1984-1993）采用多元化战略。 1984年，王氏创办万科前身——“现代仪器展销中心”，其业务涵盖零售、饮料、房地产等多个不相关行业，万科初步形成商贸、工业、房地产和文化传播四大经营构架。1991年，万科正式在深交所挂牌上市，之后通过定向发行新股及配售，一共筹集到1.27亿元的人民币，使具备万科了经营规模和资金要求，开始跨地域房地产业务的发展。万科成长为涉足多领域，实施多元化经营的大型企业。在这个阶段，万科净利润、净资产收益率每年能保持在20%以上，实际上业务并不稳定，没有竞争力。 2.第二阶段：（1994-2003）：一元专业化战略。 1994年，万科业务遍布数十个行业，但其地产所取得的利润确是所有业务类型中最高的，地产所贡献的利润占到了20%，多元化在万科的发展过程中，却成为了负担，万科面临着第一次的战略转型。 接下来的时间，万科一直做减法，开始逐步退出与房地产无关的行业，甚至卖掉几家未来发展前景良好但是与主业房地产行业无关的企业，例如：怡宝蒸馏水、扬声器厂、国企广告公司以及万佳百货。2001年万科将万佳百货72%股份转让给华润标志着万科彻底完成了非地产业务的剥离，实现其专业化房地产集团发展之路。表4-1为万科1994年至2003年一元专业化战略的实施过程，表4-2为万科业务领域变化展示。 表4-1万科专业化实施表 页脚内容2
企业战略管理与案例分析报告
企业战略管理—案例分析 一、什么是战略？战略规划的必要及实现！ 表1-1 部分百年企业一览表 【案例】 海尔制定了10年进入世界500强的目标，在现有产品市场上实行星级服务，进军信息产业，开展国际化经营，在部进行市场链再造。这就是一套系统的战略。这些都是在全球竞争条件下的谋划和行动，体现了：
方向性——立足家电，向相关高技术延伸，向世界发展； 长远性——至少管十年； 全局性——名为部市场链的再造涉及整个企业，其他举措也都具有全局性。 所以，战略包含三个方面的意思： 背景——竞争条件下，没有生存的竞争谈不上战略。 性质即方向性、长远性、全局性——是说要往哪儿打、管多长时间、管多大围。 谋划和行动——既要策划、设计，也要实行、实施。 请看这样一个故事： 在一个孤岛上，一只狮子找不到吃的，发现一只猴子。猴子爬到一棵大树上不下来。狮子就围着大树转圈，不走。于是猴子说：狮大哥，你别转了，转多长时间我也不下来，你从这儿一直向东走，有一条小河，河对岸什么好吃的动物都有。 狮子想了一想，向东走去。过了一会儿，狮子又回来了，说：猴子，那条河我过不去。猴子说，我告诉你的是战略，怎样过河，那是运作的问题，这不是我的事了。 你一定看出来了，这是对战略的一种调侃。 它反映了一种现象。一些战略理论家和战略管理的书籍说得很好，什么核心能力、超速发展、不战而胜等，但其操作性差，脱离实际，没法用。我们说战略是在竞争条件下，组织发展的方向性、长远性、全局性谋划和行动，落在谋划与行动上的统一，
这种战略当然是重要的，也是有用的。 从现实看，我们的企业面临的战略课题很多，比如：设定进入世界500强或本行业、本地区10强、百强的目标；明确市场定位和竞争战略；实施业务流程的再造和企业重组；确立企业经营理念。如果一个企业面临困难，甚至危机，那么它就不仅需要当前应急的措施，还需要有战略上的摆脱困境、营造长期生存的条件和竞争优势的的办法。实行急则治标，缓则治本，标本兼治。 这些战略课题都是实实在在的现实问题。这门课程在兼顾战略管理理论体系完整性的同时，也侧重战略知识的现实性： 以问题为主线； 强调可操作性； 注重可借鉴性。 一是以问题为主线。探讨在当前形势下，关系到一个组织生存和发展的24个重要的现实问题，简化或省略繁琐的战略分析。 二是强调可操作性，注重战略的实施。 三是注重可借鉴性。在理论联系实际上，结合数十个企业的兴衰成败来讲战略管理理论与方法的应用。 另外，需要强调的是，战略管理不仅适用于企业，也适用于其他需要靠竞争优势才能生存和发展的组织，如律师事务所、会计师事务所、医院、私立学校、一些社会团体、中介机构等。所以，我们今后的讨论中，根据上下文的方便，有时用组织的战略这样的说法，有时用企业的战略这样的说法，但是大多数容对于企业和其他组织都是适用的。
企业文化经典案例集
上善若水的乙方文化——利泽万物创新服务 情境一：积极承担社会责任，努力创造共赢价值 随着城市化进程的发展，城市人口不断增加，住房成为了当前百姓最迫切的问题。为解决住房保障这一重大的民生工程，重庆市政府推出了公租房这一划时代的解决方案。 2011年年初，重庆设计院公司受公租房建设单位委托，对重庆公租房进行小区管道、弱电、监控、智能化等系统的全方位设计工作。公司接到任务后，立即安排各个专业的设计人员组成项目组进行方案的讨论和研究。由于设计时间紧张，设计规模庞大，且涉及到跨专业的协同设计，因此项目任务艰巨，困难重重。面对如此严峻的形势，公司各专业人员积极了解甲方需求，对现场进行细致查勘，并打破常规，创造性的实行多专业人员联合办公，以便更好的集思广益、群策群力。 为了能顺利完成项目，设计人员废寝忘食，牺牲了春节假期，甚至除夕夜还在办公室的案头加班，通过对方案反复的检查修正，终于不负所托，提前完成了设计方案，获得客户的高度评价，取得了对方由衷的信赖。通过这一系列的努力，不仅争取到了更多的订单，为公司创造了更多的价值，还用履行社会责任的具体实践诠释着国企履行社会责任的深刻内涵。 情境二：真诚服务，为客户提升价值 中通服旗下某公司接到一张本地电信关于V卡的单，其中主业要求我们给每位电信客户送上一张V卡，客户只要持V卡到一些商店、酒店、餐厅即可享受打折服务。主业希望通过运作电信客户群，来提高电信客户的忠诚度及取得一定的经济效益。我们负责制作V卡，打印、封装、投递给电信客户，并将送达情况及时反馈给主业，给电信客户送一本V卡指南。但实际的运作情况是电信用户使用很少、商家吸引了越来越弱。我们认为，主要有三个方面原因。第一是不足于吸引客户；第二是不足于吸引商家；第三不是电信的优势。中通企业实际的做法：1、不直接指出我们的观点；2、让主业最节省地将V卡送出去；3、帮助主业做好客户信息调查，帮助主业拓展目标商家。结果：主业停止运作V卡项目，我们
In_【战略管理】加多宝企业战略分析
加 多 宝 企 业 战 略 管 理 11工商一班：袁志科
目录 一、饮料行业概况 二、行业现状分析 三、加多宝集团背景 四、企业走向
一、产品分析 二、价格分析 三、促销方案 四、渠道分析 五、品牌力量 行业背景 一、总体概况 （一）饮料行业的发展 20多年前，可口可乐走入中国，中国人的解渴方式进入了碳酸饮料时代；10年前，当自来水装到PT瓶中，以天然为卖点的纯净水引
领中国饮料行业进入水世界；8年前，康师傅打破了中国人不喝“隔夜茶”的习俗，使茶饮料在中国饮料界引领风骚数年；5年前，果汁的浓度大战与健康饮料概念风行，中国饮料业进入第四波消费潮流；2003年非典时期，红罐凉茶的飘红轨迹让国人为之惊叹，这在中国是饮料发展的一个现阶段浪潮。凉茶既有饮料的解渴属性，又有健康属性，符合消费者的追求，2008年，国内饮料行业的新一轮浪潮则很可能会是受《国际法非物质文化遗产保护公约》保护的凉茶。（二）消费者的购买倾向 1、选择饮料种类 饮料市场上百花齐放，然而消费者将如何选择呢？下图1-1表反映了消费者的选择倾向。 由此可见，碳酸饮料仍旧是大部分人的选择。这类饮料的特点是以解渴为主，在功能上比较基础，在价位上也相对较低。同时果汁类饮料也备受消费者的亲睐，果汁类饮料有一定的营养价值，可见，消费者对饮料的选择正逐渐趋向于健康化。 2、影响消费者购买的因素
图1-2影响购买的因素 由图1.2不难看出，饮料的口味，是影响消费者购买的最大因素，而品牌是又另一大因素。并有研究发现，消费者的学历与其对品牌及知名度的关心是呈正相关的，因此饮料制造商在宣传与定位上，应重视高学历的人群。同时，饮料的营养成分、价格、保质期也在很大程度上影响消费者对饮料的选择。可见消费者在选购时，更倾向于口味 （三）产品情况 随着居民收入水平的提高，饮料生产量和消费量的持续增长成为可能。首先，我们来看一下大学生目前对饮料的消费情况：
万科集团战略规划书
万科集团战略规划书 工管092 黄亚宜 5400209309 目录 第一部分万科集团的管理模式分析 6 万科崛起的经营管理模式 (6) 万科的问题 (7) 万科集团未来的经营管理模式设想 (8) 第二部分万科集团的内部分析 (9) 万科的优势 (9) 万科的劣势 (15) 我们的建议 (17) 第三部分万科的外部环境分析 (17) 供应商的议价能力 (17) 购买者议价能力 (17) 潜在进入者分析 (18) 潜在替代品分析 (19) 行业竞争者分析 (19) 第四部分万科的企业战略评价分析 (20)
一体化战略分析 (20) 加强型战略分析 (21) 多元化战略分析 (24) 收缩、剥离战略 (25) 第一部分：万科集团的管理模式分析 1.万科崛起的经营管理模式: 1) 股份制改造： 万科创业至今、随着股份制改造的推行、企业控制权也随之清晰，国有股在一次次的扩股中被稀释，由于产权明晰、万科因此走上了市场化经营的道路，确定了以住宅房产建设为核心业务的战略， 2) 科学的决策机制： 科学决策是企业规范运作的必然要求，近年来、万科组织了集团房地产项目审定委员会，在集团房地产业务的项目立项、设计规划等大的决策，逐步推行立项听证机制。这一制度的建立，有利于提高个公司的市场判断能力和项目操作能力，减少了决策失误。另一方面，各地公司在长期的开发中都积累了相当的经验教训，通过决策论证这一方式，能够充分发挥集团整体资源优势，促进资源共享。 3）由多元化转向专业化： 包括房地产开发企业在内的许多新兴企业，在发展历程中，都经历了一条专业化向多元化渗透的路子。万科八十年代以做贸易起家，之后、经营范围越来越广，贸易、加工、文化、房地产等。九十年代中期，万科开始由多元化向专业化的调整，以今年8月下旬出售所拥有的万佳全部股权为标志，宣告经历多年的专业化战略调整全部完成，真正的“加法”也从此时开始。 1992年，住宅业占万科经营份额的25%，到2000年底，住宅业上升到96.5%。经过十几年的发展，万科成为国内房地产界的第一品牌，但从商品房开工面积来看，万科占的比例并不高。横向比较，从销售额上看、万科远远落后于同在八十年代成立的海儿、康佳、三九。多元化经营、业务构架的觅食，使万科走了弯路，所以万科这几年一直在做“减法”。从多元化经营转向以房地产为核心的专业化经营。1998年开始，万科进入了调整后的经营扩张阶段。同时、万科的核心竞
企业战略管理研究分析报告
更多免费项目建议书，尽在.... ★研讨理论★指引操作★解读案例★传授密笈★ 理论篇体验经济时代的营销治理：体验差不多成为整个市场与卓越企业日益关注的重要内容，顾客体验治理作为体验经济 时代营销治理的一种潮流和趋势，正受到越来越多企业 的重视和追捧 -----------------------------------------（P1）设计组织的原则和形式规范：尽管每种组织结构差不多上从经验中进展出来的，但不能因此就认定组织设计的科学和规 范性，实际上每种组织设计都代表了一种独特的组织设计逻 辑----------------------------------------------- （P4） 案例篇TCL通过异业整合实施冰箱突围：在今年年初，TCL白家电事业部对年度品牌推广策略进行了一番大胆的调整，其中重点 之一是强调要通过异业联合，从行业外查找资源来嫁接自己 的竞争优势---------------------------------（P6）咸阳偏转股份的多元化道路缘何崎岖多折：咸阳偏转股份显然也意识到了相关多元化理论的缺陷，在其放弃对相关多元化 的坚持后，遗憾地走向了另一极端，开始了实施无战略指导 下的多元化-------------------------------（P10） 操作篇如何防止经销商窜货？在当前中国经济中，窜货已成为一种
严峻阻碍商品经济秩序的社会现象，企业高层领导应 给予高度重视，从战略高度上建设企业的防窜货系统 ---------------------------------------------- -------------（P12） 新品上市的招商广告如何做？新品上市，专门多企业都会 选择做招商广告，如此做确实有专门多好处，但如 何样做？如何才会减少白费，保证效果？如何选择 媒体的投放呢？ -------------------------------------------- -------------（P16） 点评篇郎咸平与国企改制：最近一段时刻，有关郎咸平的新闻在各种网络，平面媒体上传得纷纷扬扬，情况的前因后果，是 非争吵，各方观点是专门多目前进行改制企业所关注的问 题------------------------------------------------ （P18） 【理论篇】 体验经济时代的营销治理 一、体验成为新经济时代的差不多特征 继“体验式经济时代”被宣称差不多来临之后，Pine和Gilmore在《体验经济》一书中对“体验”的涵义作了进一步阐述，昭示“我们正在进入一个经济的新纪元：体验经济差不多逐渐成为继服务经济之后的又一个经
企业文化经典案例集.doc
企业文化经典案例集1 上善若水的乙方文化——利泽万物创新服务 情境一：积极承担社会责任，努力创造共赢价值 随着城市化进程的发展，城市人口不断增加，住房成为了当前百姓最迫切的问题。为解决住房保障这一重大的民生项目，重庆市政府推出了公租房这一划时代的解决方案。 2018年年初，重庆设计院公司受公租房建设单位委托，对重庆公租房进行小区管道、弱电、监控、智能化等系统的全方位设计工作。公司接到任务后，立即安排各个专业的设计人员组成项目组进行方案的讨论和研究。因为设计时间紧张，设计规模庞大，且涉及到跨专业的协同设计，因此项目任务艰巨，困难重重。面对如此严峻的形势，公司各专业人员积极了解甲方需求，对现场进行细致查勘，并打破常规，创造性的实行多专业人员联合办公，以便更好的集思广益、群策群力。 为了能顺利完成项目，设计人员废寝忘食，牺牲了春节假期，甚至除夕夜还在办公室的案头加班，通过对方案反复的检查修正，终于不负所托，提前完成了设计方案，获得客户的高度评价，取得了对方由衷的信赖。通过这一系列的努力，不仅争取到了更多的订单，为公司创造了更多的价值，还用履行社会责任的具体实践诠释着国企履行社会责任的深刻内涵。 情境二：真诚服务，为客户提升价值 中通服旗下某公司接到一张本地电信关于V卡的单，其中
主业要求我们给每位电信客户送上一张V卡，客户只要持V卡到一些商店、酒店、餐厅即可享受打折服务。主业希望通过运作电信客户群，来提高电信客户的忠诚度及取得一定的经济效益。我们负责制作V卡，打印、封装、投递给电信客户，并将送达情况及时反馈给主业，给电信客户送一本V卡指南。但实际的运作情况是电信用户使用很少、商家吸引了越来越弱。我们认为，主要有三个方面原因。第一是不足于吸引客户；第二是不足于吸引商家；第三不是电信的优势。中通企业实际的做法：1、不直接指出我们的观点；2、让主业最节省地将V卡送出去；3、帮助主业做好客户信息调查，帮助主业拓展目标商家。结果：主业停止运作V卡项目，我们的关系更进一步。 问题提示： 1、“上善若水”的内涵是什么？ 2、结合案例谈谈什么是“上善若水”？ 案例点评： 上善若水的乙方文化是中国通信服务企业文化的本质体现，是中国通信服务经营管理在价值层面的基本规定，是推动中国通信服务以世界级卓越绩效企业的准则和全面创新管理的精神动力，是乙方文化的发展、落地和升华。价值取向是利泽万物、创新服务；核心思想是聚焦客户、因需而变；追求目标是以服务提升价值。 重庆设计院公司敢于担待，勇于承担社会责任，克服重重困难，完成重庆公租房小区管道、弱电、监控、智能化等系统的全
中小企业战略管理现状及分析
中小企业战略管理现状及分析 随着学习科学进展观活动的持续深入，按照"活动"领导组的安排，市中小企业局分组深入县区和部分中小企业进行了调研。通过调研，同步全市中小企业在进展战略治理模式上存在如此或哪样的缺陷。而今由西方国家引起的金融危机正席卷全球，各国贸易封锁日趋加重，我过东南沿边沿海地区贸易出口型企业近半数纷纷关闭过听产，内陆中西部地区专门象朔州依靠煤炭工业“一枝独秀”的能源型都市，同样受到了严肃的冲击和考查。面对危机，我市中小企业必须持续加大战略谋划和战略治理，才能更好地镇定应对，迎接挑战，从而持续地提升战略治理的能力。 一、中小企业战略缺陷和根源 1、中小企业的战略缺陷的特点 一是认识不高，意识淡薄型。许多企业认为，战略是国家经济的一部分，是政府的情况，企业专门是中小企业只有是国家经济的一个小分子，只要一发经营，按照政府的要求做就足够了；还有企业认为战略是大型企业和国有垄断企业的专利，中小企业连生存都成咨询题，还讲什么战略。 二是经济不够，能力不足型。许多企业差不多认识到战略治理的重要性，还制定了企业的进展战略、经营战略或者叫长远规划、近期目标，但是由于缺乏能力和体会，使战略反反流于形式，并没有经企业竞争力带来预期的成效。
三是一哄而上，重复建设型。调查发觉，最典型的确实是奶站建设。一个，全村养奶牛不足200头，产奶牛不达120头，产奶量前后不达5000斤，全村就有4个奶站，什么古城站、蒙牛站、伊利站、雅士利站。形成了站多奶少，狼多肉少，恶性竞争的哄战局面。 四是机专营、依靠政策型。 五是投资不够，先天性营养不足型。 六是科技含量低，租放经营型。 七是矿产资源型。 2、中小企业战略缺陷产生的根源 我国中小企业在改革开放和建立社会市场经济体系并与国际接轨过程应运而到社会的认同和重视。由于县最初由社队企业、乡镇企业、民营企业、国有中小企业改变而形成，构成中小企业主体规模小，涉及的创业广泛、地理布局分散、科技含量低、短平快项目多，因此企业的核心竞争力弱、投资风险高、成低、进展空间窄等，一但遇到挑战或政府性调整总有部分或相当部分企业要倒下，确实是更根源来讲要紧是中小企业缺乏战略支撑。“人无远虑、必有近忧”，企业的进展依旧如此。 二、中小企业如何战略治理 任何企业，只有在生产经营中讲究战略，才能够在猛烈的市场竞争中以生存，同时持续进展壮大。我市中小企业若想取的长足进展，必须持续提升战略治理能力和水平。 （一）中小企业战略的制定与选择
万科集团战略分析修改
万科企业股份有限公司跟踪调查报告 目录 第一部分：万科历史简介 第二部分：企业的环境分析 第三部分：企业竞争对手分析 1)万科主要竞争对手分析 2)万科SWOT分析 第四部分：竞争优势可持续性的评价 第五部分：总体战略分析及评价 小组成员：
一．万科历史简介 万科企业股份有限公司(以下简称“万科”)成立于1984年5月,以房地产为核心业务,是中国大陆首批公开上市的企业之一,其良好业绩、企业活力及盈利增长潜力受到市场广泛认可。据权威资料显示,在1995年以前挂牌的311家上市公司中,能够在营业收入和净利润两项的综合排名上保持持续上升的只有3家,万科是其中之一。 万科于1988年介入房地产领域,1992年确立了以房地产为核心业务的发展战略,将住宅作为房地产的主导开发方向,2001年成功转让了万佳股权,全面完成了专业化调整战略。目前,万科己进入深圳、广州、成都、武汉、上海、南京、苏州、杭州、北京、天津、沈阳、大连、青岛等近30个城市开发项目，成为国内最具实力和最为知名的住宅开发商之一。 2001年,万科分别入选世界权威财经杂志《福布斯》全球最优秀300家和200家小型企业。2002年，万科连续三年位列《中国证券报》“中国最具发展潜力上市公司50强”之一。 2009年，在全球人力资源咨询公司翰威特组织的“2009年中国最佳雇主”评选中，万科成为10家上榜企业中唯一的房地产企业,共有19个项目获得“詹天佑大奖优秀住宅小区金奖”，其中天津公司水晶城、广州公司四季花城、中山公司城市风景项目先后获得“中国土木工程詹天佑大奖”。 在绿色建筑领域，万科继续领跑全国。2012年，万科绿色三星住
企业战略管理——SWOT分析法
SWOT（Strengths Weakness Opportunity Threats）分析法，又称为态势分析法或优劣势分析法，用来确定企业自身的竞争优势（strength）、竞争劣势（weakness）、机会(opportunity)和威胁（threat），从而将企业的战略与企业内部资源、外部环境有机地结合起来。EMBA、MBA等主流商管教育均将SWOT分析法作为一种常用的战略规划工具。华恒智信公司针对该乳制品企业的实际情况，结合公司发展战略，进行了SWOT分析，主要针对物流成本过高的问题，提出物流包装本土化和将相关服务外包的建议，此外，为在竞争中取胜，企业还需不断提高技术水平，从加强品牌建设和品牌营销入手，增加企业销售利润和市场份额，在长期里做大做强。这些建议为企业战略管理指明了方向。 客户评价 华恒智信顾问团队所提出的完善质量监控体系和构建成本战略管理的思路，对我们企业所提出的组织控制系统优化、降低物流成本方面的建议是非常值得我们参考和应用的，为我们企业的长远发展和持久成本战略管理指明了方向。非常感谢华恒智信顾问团队的大力支持，期待与贵公司的持久合作。 ——安达工厂人事经理 乳制品行业现状 中国乳制品企业在经历了2008年整个行业的“冬天”后，经过一番行业“洗牌”和“新国标”的出台，2010年第一季度乳制品行业的销售形势已经出现了好转，乳制品行业正在朝着积极的方向发展。但是，中国乳制品行业仍然面临着如下严峻的挑战： 1、乳制品行业的盈利能力仍然稍显不足 随着消费者信心的进一步恢复，乳制品行业的销售形势进一步好转，但是乳制品行业的利润增长和产值增加并不同步，在产值增速保持较高水平的情况下，一些乳制品企业的盈利能力仍然稍显不足。这表明，目前乳制品行业生产成本上升的压力仍然比较大，企业的利润空间有所缩小。目前乳制品行业原料奶数量与生产加工所需之间有一定比例的缺口，乳制品企业应该从加大奶源基地建设和优化企业内部运行机制两方面，进一步控制生产成本，维护市场稳定。 2、国产配方奶粉在高端市场上，份额仍然有限 一些进口品牌正在逐步占据统治地位，中国奶粉消费市场具有一定的刚性，进口品牌奶粉在中国普遍涨价后，在中国的销量并没有发生太大的变化。尤其是在高端配方奶粉市场上，国产奶粉更是无法与进口奶粉相抗衡。 3、“新国标”出台，加剧优胜劣汰 国家卫生部今年出台的66项乳品“新国标”，对婴幼儿配方奶粉的安全性作出更加
企业战略管理案例分析报告
企业战略管理案例分析报告 ——“广州白云山药业股份有限公司” 指导老师：马**老师 组长：赵** 2010100**** 副组长：陈** 2010100**** 组员：曹** 2010100**** 陈** 2010100**** 孙** 2010100**** 王** 2010100**** 胡** 2010100**** 王** 2010100****
第一部分——介绍 ............................................................................... - 6 - 一、公司背景 ............................................................................... - 6 - 二、公司的任务 ........................................................................... - 6 - 三、公司的目标 ........................................................................... - 7 - 四、公司年表 ............................................................................... - 7 - 五、公司近况 ............................................................................... - 9 - 六、公司经营理念及宗旨 ........................................................... - 9 - 七、公司愿景 ............................................................................. - 10 -第二部分——产业分析 ..................................................................... - 10 - 一、产业定义 ............................................................................. - 10 - 二、产业特征 ............................................................................. - 10 - 三、.五种竞争力力量（五力模型） ....................................... - 20 - 四.驱动因素 ............................................................................... - 23 -第三部分——战略环节分析 ............................................................. - 26 - 一、制药产业战略集团 ............................................................. - 26 - 二、成功要素分析 ................................................................... - 29 - 三、主要的竞争者 ................................................................... - 30 -第四部分——评价公司的资源和环境 ............................................. - 33 -
组织行为学经典案例分析大连三洋制冷公司的企业文化建设
大连三洋制冷公司的企业文化建设 主管大连三洋制冷公司企业文化建设的五东经理曾告诉我们：企业管理对企业来讲是一个永恒的主题，在企业管理的过程中，如何做好企业的文化建设，是一个企业可持续发展的一个重要基本建设。对于企业文化建设而言，在企业的发展过程中，它不是自发产生的，大连三洋制冷有限公司成立伊始，作为企业的经营者和管理者的公司经理肖永勤，就把企业文化的建设作为企业发展中的一个重要基础建设。 首先，公司针对方方面面不利的因素，开始注意制度文化建设，并设定了严格管理、降低成本、提高质量、创世界一流企业的方针和目标。通过我们的严格管理，规范了员工行为，使公司员工把公司制度变成自觉的规范，进而统一到我们共有的价值取向上来。在价值取向的建设当中，我们公司在成立时就设定了把贡献人类和地球，优化地球环境和照顾人民生活，以及公司的经济发展和我们国家的社会经济发展和企业的发展，要和社会环境共存，以及企业要和顾客利益共存，企业要和劳动者共存这样一些价值观念。通过我们的培训要在教育和规范大家行为基础上，把公司共有的价值观念，融入到我们的管理和工作中去，使我们员工的价值观念达到一致。 如何把我国国有企业的思想政治工作方法在合资企业中得到实施呢？这就离不开我们的企业文化建设。企业文化建设，它既是我们一个管理基础，又是我们企业管理的一个灵魂。我们员工在整个管理过程中立足于岗位自我管理，立足于岗位的自我改善，有效地实现了个人的价值。把个人的价值和个人的发展，有效地融入到公司的发展当中去。我们公司也把立足岗位自我改善这项活动和ZD小组无缺陷活动和促进这些活动的开展，都作为企业文化的一个重要组成部分加以实施和推广；把公司员工立足自我改善作为企业发展的一个重要动力，在我们生产现场，两万多平方米的生产面积，165名生产工人当中，没有一个质量检查员，完全依赖于我们一种质量体系的有效运行。员工的高质量意识和我们企业文化的运行，使得我们员工在我们的生产过程中，成为质量管理的主体。他们是生产者，又是我们产品质量保证者和确认者。我们通过企业文化建设，也建立了使我们的质量管理体系得到有效运行。在整个生产过程中，员工通过企业文化建设得到了较好的培训，提高了员工的素质，这就实现了企业实施以人为本的企业文化的人本管理有效循环。通过我们企业的文化建设，进而带动起我们企业生产的高效率、产品的高质量、服务的高水平、企业的高效益，进而我们还要回归到员工的高收入上。这是对我们员工价值的一个充分体现。通过几年来运行，特别是通过企业文化的建设，已成为一个成功的企业。美国有关学者曾介绍，任何一个成功的企业它都离不开企业的文化。三洋公司近几年的发展充分证明了这样一个道理。 思考题： 结合本案例说明应如何进行组织文化的建设。 案例分析：
浅析企业战略管理的现状和战略定位分析
Sweeping over the Management 管理纵横 | MODERN BUSINESS 现代商业113 浅析企业战略管理的现状和战略定位分析 张颢瀚 杜朋燕 许昌学院商学院 河南许昌 461000 摘要:市场经济条件下，企业进行战略管理有利于打造企业核心竞争力，对于企业延长企业生命周期，实现可持续性经营具有重要影响。企业应尽力避免路径依赖，及时关注市场及内部环境的变化，及时调整企业战略。深入探究企业战略管理中存在的问题，并提出有效性的改进策略。推动我国战略管理体系理论研究，也对我国其他企业产生普遍的借鉴意义。 关键词:战略管理；企业；战略问题 市场经济新常态的提出，表明中国经济已经进入较为成熟的发展模式，企业也根据目前产业阶段积极进行自我调整。无论是从企业自身发展还是对外策略上来说，都可以较好应对风险。同时正是在这种环境下加之信息技术的飞速发展使得市场上的企业竞争更愈加激烈，如何在激烈的市场竞争中求得生存并保持较好发展已成为现代企业面临的一个巨大挑战。而同等情况下能够很好运用战略管理的企业无疑会比同类型企业具有更大的优势，因此，着眼于全局的企业战略管理便被越来越多的企业提上日程，日益引起重视。 企业在快速发展的同时也不可避免地存在一些问题。其中既不乏日常经营方面的战术问题，也包括事关企业长远发展的战略瓶颈。 一、企业战略管理中的问题 (一)企业领导战略意识薄弱 任何企业在成长过程中，领导层的个人意识无疑会对未来发展产生重要而深远的影响，一些过去的经验无疑可以成为应对如今相似问题的宝贵财富，同时过去的经营方法和企业文化更可以成为区别于其他竞争对手的核心竞争力，但同时企业所处的社会环境是不断变化的，随着自身不断地成长所面临的挑战也是不同的，但领导层缺乏必要的与时俱进的战略意识。 一方面企业领导层在公司初期将注意力重点放在国内市场上，而忽视国际市场的开拓，而如今又将战略重心过多放在国际市场而一定程度上忽视国内市场的保持，从而造成企业在国际市场和国内市场上的失衡；另一方面，企业领导层企业战略管理意识并没有随着企业自身发展而得到相应的提高，在管理上注意力过多放在了日常经营上而在战略管理方面存在诸多不足，企业应该注重企业战略方面知识的学习，不能用老观点看待新问题，应该对企业整体概况充分分析，科学合理的制定立足企业实际的发展战略。 (二)战略管理能力欠缺 许多企业管理者由于管理能力欠缺，对企业战略管理的相关理论和技能掌握的不够全面，对于企业战略管理认识不足。一些企业管理者由于自身能力的限制，形成了僵化的思维定式，面对外在环境的不断变化，企业管理者不能跟上时代的发展，及时转变自己的思想，依然依靠过去固有的思维去解决问题，对企业缺乏全面客观的分析，使得其制定的发展战略与实际情况不符，产生脱节现象，最终使企业发展面临困境。企业高层管理人员更倾向于一些基础业务，消费者对企业品牌的好评高，但对于企业本身的文化及发展方向了解却相对较少。 (三)忽略长期战略发展，注重短期利益 企业产品研发注重短期利益，一方面虽然是放弃了其他市场巨大的消费潜力，但另一方面将人力和财力集中到一类产品上。这虽然可以使该公司在该领域上短期内保持比竞争对手更优的市 场地位，以及在产品成本上也可以通过现有的规模优势以实现最大程度的节约，但从长期来说这种方式则不利于公司长远的发展而且具有一定风险，因为现代社会是一个变化莫测的社会，随着全球化程度的日益加深和科技水平的提高，人们的生活费方式也在不断转型升级，人们对食品的偏爱日趋变化，企业应该开发多种产品并分清主要产品和次要产品，其主次的分别可以根据消费者变化的消费需求而制定相关生产计划，这样既可以促进企业的多元化发展而且当消费需求产生变化的时候，企业也不会瞬间失去盈利产品，也可以省去当一种产品失去市场时候再去开发另一种产品所需的产品研发时期，可以在市场变化的时候抢先占据市场。 另一方面，企业将注意力过多放在了快速发展上而忽视了对企业长远发展有至关重要的影响，例如不断扩大产品的订单以及促使产品快速更新换代而忽视了由此带来的对产品质量关注减弱，从短期来看，这种方式无疑可以带来较好的经济效果，但长远来看，忽视产品质量则会直接影响到企业的信誉，产品质量差的劣势将会快速显现出来，随着人们对消费的需求越来越高，其中食品的安全是顾客食品消费的最低要求，质量不过关的产品将在市场竞争中率先被淘汰，众所周知良好的信誉是现代企业立足社会的重要法宝，提高产品供给质量，树立良好的品牌形象是企业长远发展的重中之重。 (四)企业战略定位缺乏科学性 战略定位是为了使企业的品牌、形象等在未来预期消费者心中占据有利位置而做出的战略决策。企业战略定位包括成本领先战略、差异化战略、目标集聚战略。企业在进行企业战略选择时，可以从产品和技术的角度出发，对企业自身的优缺点进行分析，并结合竞争对手在市场竞争中的优势，采取适合企业发展的战略定位。一方面有些企业盲目跟风，不考虑企业自身的特点和能力，导致企业在产品结构和业务方面逐渐趋同。另一方面，个别企业忽视自身的实力，盲目实行多元化经战略，在企业一些业务方面还未做精做强的情况下，就盲目发展其他业务，致使企业资金缺乏，不仅不利于其核心竞争力的养成而且对企业长远发展造成一定程度的影响。企业战略定位缺乏科学性不仅不能促进企业良好的发展，而且浪费了大量的人力和物力，更甚者可能会在一定程度上阻碍企业的发展。 二、企业战略问题的对策 (一)提高领导班子的自身素质能力 领导是否具有战略意识决定着全企业是否具有战略意识。在每一次企业出现问题的时候，没有战略意识的领导会自乱阵脚。加强企业领导班子的企业战略管理培训：首先领导成员应是从公司内部产生，并且是从公司最基层最基本的业务岗位上逐步晋升上来的，并且还要在各个主要业务部门关键岗位锻炼达到熟悉公司所有的运作流程，这样提升上来的管理层更具有信服力。这样
论万科集团的五力战略分析.doc
万 科 集 团 战 略 分 析 经济与管理学院 姓名：柴庆梅 学号：091270157
万科集团战略分析 一、企业背景 万科企业股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。2007年公司完成新开工面积776.7万平方米，竣工面积445.3万平方米，实现销售金额523.6亿元，结算收入351.8亿元，净利润48.4亿元，纳税53.2亿元。 以理念奠基、视道德伦理重于商业利益，是万科的最大特色。万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，是万科获得成功的基石。公司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受客户、最受投资者、最受员工欢迎，最受社会尊重的企业。凭借公司治理和道德准则上的表现，公司连续五年入选“中国最受尊敬企业”，连续第四年获得“中国最佳企业公民”称号。 万科企业理念： 我们的宗旨：建筑无限生活 对客户，意味着了解你的生活，创造一个展现自我的理想空间 对投资者，意味着了解你的期望，回报一份令人满意的理想收益对员工，意味着了解你的追求，提供一个成就自我的理想平台 对社会，意味着了解时代需要，树立一个现代企业的理想形象 我们的愿景：成为中国房地产行业持续领跑者 我们的核心价值观：创造健康丰盛的人生 客户是我们永远的伙伴
人才是万科的资本 “阳光照亮的体制” 持续的增长和领跑 二、万科的外部环境分析 （一）万科企业宏观环境分析（Pest分析）： 1、政治因素分析，我国的房地产行业是在计划经济向市场经济转变的过程中发展的，因此受政府的影响比较大。政策决定了房地产行业的兴衰和未来的发展趋势，也决定了地方政府通过房地产行业来带动地方经济的发展。2003年以来，国家采取了一系列的宏观调控政策：第一阶段（2003年-2007年）调控以抑制供给为主。第二阶段（2007年-2008年9月）调控以抑制供给和需求为主，采用紧缩的货币政策。第三阶段（2008年9月-2009年底）在金融危机的影响下，我国政府调控的重点是政策扶持，拉动经济，实行积极的财政政策和适度宽松的货币政策。第四阶段（2009年底至今）为了房地产市场的健康稳定，国家又出台了一系列的政策来调控市场结构。 2、经济环境因素分析 （1）国民经济 目前我国的宏观经济层面总体较好，但也出现了很多问题。2010年我国的全年GDP首次超过了日本，成为世界第二大经济体系。但是我国还不是经济强国，我国人均GDP排100位。现在我国经济发展到了转折关头，迫切需要转变发展模式。 （2）通货膨胀