人力外包的绩效管理

摘要：人员外包作为新的用工模式，可以最大限度地发挥人才的作用，减少人力成本及组织管理中的问题，让用人组织机构可以专注于核心业务，但在成长中的外包服务公司却也面临着诸多的人力资源管理问题。本文以技术服务为导向的高科技设备工艺技术服务企业-上海XXX为例，对现有的人员招聘配置及绩效管理方面存在的问题展开了分析，并提出了有效的解决措施。

关键词：人员外包问题分析解决措施

1 人员外包模式介绍

随着市场竞争更加激烈，人力成本在企业运作成本中所占比重越来越高，成为新阶段的关键成本。但由于其管理空间较大，法律风险较高，人员外包这种新的用工模式成为企业挖掘竞争力的重要途径之一，同时也有助于企业将非核心、次要或辅助性的功能或业务外包给企业外部的专业服务机构，利用其专长和优势提高企业的整体效率和竞争力，而专注自身那些主要的、核心的功能和业务，抵抗金融危机的冲击。人员外包,又称“人才派遣”、“人才租赁”、“劳务派遣”等,在实际操作中,用人单位通过人才中介机构录用自己所需要的员工,

并通过该机构为录用员工发放薪酬、代办养老保险、档案托管、后勤管理等人事代理业务的一种用人方式。外包公司与外包人员之间形成雇用关系、用人单位与外包公司之间形成租赁关系以及用人单位与外包人员之间形成的劳务关系。外包公司组织招聘、筛选、测评，将候选人名单交给用人单位，用人单位确定人选。外包公司与外包人员签订合同并办理有关手续，外包人员到用人单位就职后，根据用人单位提供的租赁人才的上作表现和业绩，外包公司发放薪酬。租赁期满，外包公司与用人单位合同继续签订或终止合同。对企业来讲手续简便、效果又好又快、企业用人的风险可以转移，可增强企业竞争力。

1.1 上海XXX科技情况介绍

1.1.1上海XXX科技业务、员工情况、工作地点分布及客户情况分析

作为这方面典型的公司，上海XXX半导体能源科技有限公司成立于2008年，是一家以技术服务为导向的高科技设备工艺技术服务企业，目前在全国范围内为国际知名的设备制造商和国内外设备的终端用户提供技术服务。服务业务范围涵盖半导体晶圆设备、太阳能光伏的晶硅和薄膜设备、FPD-TFT液晶面板设备、LED MOCVD设备等大型设备开机安装和工艺调试、提供PM/CM维护和Warranty保修期外包服务解决方案以及国内外相关行业的工艺和设备工程师的长、短期外包外派服务等。XXX科技为国内外知名的高科技设备企业在华业务（尤其是大型生产线设备交钥匙工程以及需要较长时间的设备安装、较长的售后服务周期、保质期服务、多省市偏远地区客户的驻厂要求和7x24小时全天候待命支持的客户要求等）提供

长期或短期外包外派（或称：租用）各种资质的技术服务工程师和技术人员。这种工程师外包服务将为国内外客户免除在中国业务上的人事社保、安全事故责任赔偿、工资税务缴纳、劳资纠纷等法律风险，同时降低客户在人员招聘和解雇、社会保险和福利津贴、工资和绩效考核调薪、办公环境、办公设备等各种人力资源、行政资源所涉及到的运营成本。XXX科技根据行业客户的需求，将设备安装项目的技术服务与工程师外包外派的现场支持和驻厂服务相结合，为客户最大限度的提供优质的外包外派工程师人才资源，并不断培训和优化人才资源以适应客户的发展需要。这些工程师及技术人员主要分布在：上海、北京、西安、南昌、廊坊、无锡、宜兴、南通等地。人力外包事业部共有160余位外包外派工程师和技师，项目外包事业部有50余位工程师和技工，在这200多位外包工程师中,85%人员皆是相关技术专

业大专以上学历,具有较强的客户技术支持背景，尤其对机电、真空、各种工艺气体和软件控制系统有故障诊断、故障排除能力和开机安装调试经验的技术人才,多数工程师具有3-5

年以上工作经验，并可以熟练使用英语、韩语或日语。

深刻理解客户需求，XXX科技为数十家高科技企业创造了价值，降低企业运营成本、人力资源成本和风险，提高企业盈利。服务的客户群中还有美国AG半导体、美国GLEMCO公司、中国理想能源、中芯国际、台积电、华力半导体及上华微电子等二十几家国内外著名的电子半导体设备厂商及生产商。同时，新的客户不断地的在增加，如致力于太阳能、机器设备和系统工程，在工业解决方案、纺织生产的顶级技术、薄膜涂层、传动系统、精密和真空技术有着100年历史的Oerlikon公司。2009年至今，为应用材料中国公司、诺发半导体、韩国周星公司、德国爱思强和中国理想能源提供各种资质的设备和工艺工程师以及其他工程技术人员达400人次。现仍有超过150位外包服务工程师正在全国上述的四大高科技行业中为多达五十余个客户群辛勤的服务中，这在侧面也反映出XXX的客户服务模式的价值所在。

1.1.2 上海XXX科技目前服务模式及管理模式

XXX科技的技术服务是由人力外包事业部与项目外包事业部两大部门完成的。为保障服务高质量和客户满意度，上海XXX科技对于上述两大部门的人力资源外包服务实行跟进管理。跟进管理是在外包服务过程中进行跟进,并定期反馈给客户，以便及时采取相应的纠正及预防措施。跟进的主要内容包括：检查出勤率、工作绩效考核、安全操作考核、客户保密考核、定期体检、技术培训、季度明星评比、调薪晋级考核、人员流动监控等。与此同时,为保证整个团队的外包服务质量的稳定性和品质, 提升团队的士气和客户满意度,XXX科技对于在

同一客户地点有30人以上的团队派驻项目经理, 对于同一客户地30人以下的团队选拔团队中骨干人员作为管理者实行集中式跟进管理; 对不适合作“集中式管理”的其他外包工程师,

有专人定期巡回到各地与当地的客户和外包工程师见面。

2 人员外包中存在的问题

作为新型的用工模式,人员外包与传统的人力资源管理模式截然不同，为用人单位与外包公司的人力资源管理都带来巨大的挑战。相较而言，国内的人力资源外包服务起步较晚，无论是这一方面的理论与实践，还是法律法规都不够完善，诸多方面都导致这一模式并不为市场上大多数求职者所接受。在人员管理中许多的外包人员无法融入实际的用人单位，于此同时，内心却不认可与自身存在雇用关系的外包公司。在外包公司实际人力资源管理中，由于公司业务的特殊性，从最开始的人力资源战略规划到员工关系都亟需完善之中。

对于一家外包服务公司而言,在过去三年里，随着XXX科技业务的增长，员工的规模也随之快速增长，在组织内部的人力资源管理的诸多问题逐渐显露出来，尤其是与公司业务紧密相连的招聘选拔及绩效管理考核两个人力资源模块。

2.1招聘配置

招聘和选拔是企业人力资源管理的重要工作，如何按照企业发展战略和经营目标，在人力资源规划的指导下，寻找到适合企业发展的优秀人才，并在合适的时间将之配置在合适的岗位上，是企业成败的关键。招聘必须遵循两个基本原则：一是要基于企业的发展战略和经营目标，选择能够融入企业文化，愿意为企业工作的人才；二是要选择优秀且适宜的人才，录用的人才不仅要具备职位的基本任职资格要求，还要具备职位的关键胜任素质要求，具有一定的发展潜能。一个完整的招聘选拔程序包括制订招聘计划、实施招聘、人员选拔测评、录用决策四个环节。人员选拔测评环节是通过一系列科学有效的方法对应聘者进行测评，挑选出优秀且适宜的人来担任招聘职位工作的过程。

2.1.1无法提前制定招聘计划

尽管XXX科技采取总体规划、分阶段实施的方式，逐渐建立起自己的国内高科技行业人才数据库，高效率的人力资源招聘团队使用该数据库可以在最短的时间内为客户招聘到合格满意的各种专业人才，但主要的招聘需求却取决于客户的实际需要，表现在公司销售部门及其他业务部门的订单量上，并不能够提前制定出与招聘需求相匹配的招聘计划，并按照相应的招聘计划实施招聘。通常的情况下，几乎所有的招聘需求都是客户临时提出，并要在规定的截止期限内，合格的外包工程师必须到岗就职。

2.1.2招聘实施不能精准到位

在人力资源管理的理论与实践中，员工的职责规范和相应的工作说明书都是所有人力资源模块的基础。于此同时，针对招聘岗位的潜在信息，也需要同实际用人部门不间断的直接

或间接沟通。由于实际用人单位在提出招聘需求时，职责规范和相应的工作说明书仅仅是简单的告知或口头沟通相关工作内容，招聘标准常常更改，往往造成XXX公司招聘团队筛选候选人的标准不断变化，无法保持统一。

另外，部分招聘的职位均是通过电话为异地职位招聘，招聘人员无法在电话面试后再与应聘者做面对面的交流，这也加深了招聘实施的不精准程度。

2.2 绩效管理

绩效管理作为现代人力资源管理的核心内容之一，其意义远不仅限于淘汰不合格者、提拔晋升者，更在于激励被考核者的创造能力与引导的作用。在市场经济条件下如何发现企业人力资源绩效管理所存在的问题，多角度的看待问题，并行之有效地解决，已经成为企业发展中关键的一个环节。

2.2.1绩效管理与绩效考评

绩效管理是指为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。绩效考评是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工可能发展的潜力，以期获得员工与组织的共同发展。

绩效管理和绩效考评的区别绩效管理是一个系统和持续的过程，强调的是事前的目标沟通与承诺，过程的管理与偏离指导，事后的结果确认与发展。绩效考评是在绩效完成后进行评价和总结，具有回顾性。绩效管理是从全过程切入，是关注未来的绩效，关注的是解决问题，是计划式的，向前看。绩效考核是注重结果，过去的绩效，是判断式，向后看。有助于提高绩效的不是绩效考评，而是绩效管理过程中的沟通质量和水平。（四）绩效目标的设置与分解在企业的管理实践中，企业根据组织的战略目标制定本企业的生产经营目标，而这种生产经营目标最终要分解为部门目标，部门根据员工的岗位职责和胜任能力与员工最终确立绩效目标。（五）绩效管理的两个核心目的一是为价值评估提供依据；二是寻找公司经营短板并不断改进。（六）绩效管理的意义从员工个体看，其成就需求、努力和目标实现，通过组织目标、绩效管理的强化引导，转变为完成组织目标的个人绩效，从而达成个人目标。从企业看，其发展目标通过层层分解落实到员工，并通过员工完成工作目标的绩效确认、奖惩激励，激发员工的积极性，达成组织目标与员工个人目标。二、目前绩效管理过程中存在的问题(一)绩效管理的目的与意义不明确。在进行绩效管理与考核中过分地注重于“突击”式

绩效考核成绩，而轻于绩效计划、绩效改进，仅把粗放式的考核绩效结果用于薪酬回报，无法真正做到通过绩效考核的这种形式达到指导员工进行合理的工作方式、明晰的工作目的这一根本目标。认为绩效管理就是绩效考核，把很多心思放在绩效考核的各种方法的应用上，如何让绩效考核更加量化、如何让绩效考核更加全面，而实际上绩效考核做得再好，也不能做好绩效管理工作，因为绩效考核只不过是绩效管理中的一个环节，解决问题只看到了它的部分，没有看到它的全部，是不能解决问题的。(二)指标的设立不够科学合理。绩效考核过程中另一个非常关键的项目就是绩效考核指标的设立，它直接关系到绩效考核的最终结果。科学的设立考核指标，可以使考核者在考核时更具目的性，使被考核者在工作中具有更大的指导性。事实上，目前考核指标的设立存在很多问题。考核指标的设立与实际情况脱节，标的设立过于宽泛，不能反映员工工作的关键，不能对员工有更明确的指导作用等等。(三)绩效考核方法运用不熟练。绩效考核施行过程中，绩效结果的排序是最常遇到的问题。目前，普遍运用的就是分数排序法。但是在实际的运用和工作中。极有可能出现如下几方面的问题：一是考核者的综合素质较低、专业素质较差，其对绩效管理理论的掌握不够深入，无法熟练地运用绩效考核评价体系和其方法。二是考核者碍于情面，对手下员工的打分不客观、不真实、甚至出现伪造绩效考核成绩的现象。（四）绩效考核结果没有得到很好的应用做了很多绩效管理工作，但忽视了一个很重要的环节——结果应用，没有很好的与薪酬、福利、职位变动、培训等结合在一起，没有建立相应的制度做支撑，使结果应用不能更好得到落实，从而大大降低了绩效管理的作用。(五)绩效考核流于形式，不能发挥应有的作用。很多员工内心都认为绩效考核只是管理层的一种形式主义，是每年必须要走的过场，进而导致无人真正地对绩效考核的结果进行认真客观的系统分析，没有利用所得的结果去发现企业内部体制所存在的问题，对员工而言，没有真正利用绩效考核过程和考核结果来帮助其分析工作中的问题。（六）绩效管理更多的是负激励，不是正激励在绩效管理中，采用的更多的是负激励，不是正激励，造成很多人认为搞绩效管理，就是变相的扣员工工资，使很多员工，甚至中层干部都不支持公司搞绩效管理，在企业中得不到大多数人支持，这是搞绩效管理失败的原因之一。（七）不重视绩效改进通过推行绩效管理，发现了很多问题，但很多单位不重视绩效改进，没有将绩效考核发现的重要问题放入下一个考核周期的绩效计划中，使这些重要的问题没有在下一个考核周期内得到应有的重视和很好地解决，使得这些问题很可能又出现在下一个考核周期中，从而使问题没有得到很好地改善。

劳务派遣制员工的绩效评价条件由于劳务派遣用工的特殊性，对派遣制员工的管理，一

直是企业人力资源部门的难题之一。许多公司对派遣员工管理的失败，一个很重要的原因就是忽视了派遣制员工的特殊性，没有对员工的绩效进行有效地管理和评价，没有在工作方面进行有效的指导和帮助，最终使员工丧失了工作的热情，产生排斥行为。所以对劳务派遣员工的绩效管理，首先要完成对派遣制员工进行绩效评价前期的条件：（一）破除管理观念上的误解派遣制用工方式曾被誉为“管人不用人、用人不管人”，对用工单位来说可以起到降低成本的作用，但是也容易让用工单位在观念上产生误解，在内心并不十分接受派遣制员工，把其看作是公司中的“二等公民”。现实中很多公司都犯了这种错误，在一些福利（如工作餐、培训的机会）上，把派遣制员工视为外人。因此，要对派遣制员工进行有效的绩效管理，首先就应该破除观念上的误解，把派遣制员工看作是公司的一部分，不要刻意地区隔他们，应该一视同仁地对待。使员工了解公司制度，接受公司文化。（二）与派遣公司作好充分的沟通，实现对员工的共同管理在对派遣制员工进行绩效评价时，应当取得派遣公司的认同，共同制定切实可行的管理制度。现实中许多用工单位与派遣公司之间缺乏有效的沟通，在对员工的管理上相互推诿责任，最终使员工丧失了工作的热情，对公司的业绩产生了不良的影响。（三）适当的激励员工派遣制员工从内心讲是渴望得到用工单位的认同的。大多数派遣制员工都希望自己能够成为正式员工。正因为如此，有不少员工在派遣期内，工作积极主动，能力表现突出。这个时候，用工单位应该及时地认同员工的表现，采取有效的激励方式，鼓励员工继续努力。现实中，有些公司尽管采取了一些激励手段，但出于某些顾虑，并未将激励进行到底。总之，对派遣制员工的管理与评价，是一件棘手的事情。企业只有积极主动，采取规范有效的措施，妥善处理各方的关系，才能达到使用派遣制员工的真正目的。

三、开展绩效考核工作的有效途径(一)提高对绩效考核工作的重视程度明确目的。开展绩效考核工作的意义在于更好地知道企业的良性发展与员工的工作指导，实现“双赢”的效应。实际上，绩效管理是一个管理体系，要使得绩效管理变得真正有效，任何一个环节都不应忽视。(二)科学设计绩效考评指标，制定岗位说明书在工作职责和工作标准方面与员工达成共识，根据岗位工作性质进行划分，并通过对各岗位工作流程的分析与研究，确定各个岗位工作规范，获得科学可靠尽可能量化的数据，并明确上岗人员在履行职务上应具备的知识、技术、能力和责任，制定出完整、切合实际的岗位说明书。岗位说明书是绩效考核指标设定的重要依据，是绩效管理的基本点。(三)加强指导，注重事中控制及绩效辅导绩效管理的方式不同于传统的绩效考核方式，它侧重于绩效沟通的工作，及时地反馈、探讨、指导、建议和帮助。沟通主要有两个目的：一是基层汇报工作进展或就遇到的障碍向上级求助：二是主管对基层的工作与目标计划之间出现的偏差及时进行分析与纠正。形式主要有：绩效面谈、

工作改进等，同时还可以运用一些管理工具。因此加强指导，注重事中控制以及绩效辅导是绩效管理取得更好成效的保证。(四)将绩效考核结果落实到奖惩上。将绩效考核的结果真正落实到奖惩上有利于建立起一套行之有效的激励机制和公平、公正的竞争机制，通过这套奖罚机制的运行使员工明白自己的收入高低，职业生涯的发展与自身的绩效考核的高低有关，鼓励员工立足于不断提高自身工作绩效。(五)完善好绩效方案

在广泛听取各方面意见的基础上，对绩效管理的实践工作进行全面的总结分析，明确指标值是否合理，为新一轮绩效指标确定提供借鉴与指导：对绩效评估进行全面分析验证剔除不合理因素，进行修正，对绩效辅导等进行分析、总结、完善，并优化绩效方案。（六）不断营造绩效考评氛围员工绩效考评决非一日之功，不能一蹴而就。企业搞好绩效考评的法宝是坚持考评，不断完善和修正考评方案，在企业文化中揉进考评的内容，营造协调和谐的考评氛围。具体做法可以构建一个切实可行的绩效考评运行方案，并在其指导下贯彻实施。然而，这个方案肯定做不到十全十美。因此，企业在落实方案的过程中，应不断征询各个层次员工的意见，对考评方案加以修正。事实上，在企业推行任何一项管理措施，都会产生不同的呼声，主要应看这种呼声的出发点是企业，团队，还是自己。坚持公开、公平和公正地进行绩效考评，并将其与劳动合同签订、职务晋升、培训开发和薪酬调整等结合起来，形成一个有机的人力资源管理体系，长此以往，就会自然而然地形成企业独特的考评氛围，并构成公司文化的一部分。凡是进入本企业并愿意留下来的员工都会接纳和弘扬这种文化。所以，企业绩效考评的开展是一个连续积累、不断创新的过程。

2.3 员工关系管理

用人单位面对外包人员的难管理问题，应设计完善的激励机制，物质奖励与精神激励相结合，充分调动外包人员的积极性，只有这样，才能管理好外包员工。3.5加强外包过程控制用人单位要定期与外包公司就租外包人员的各种表现进行有效沟通，保证外包工作的正常有序执行。一方面，用人单位要向外包公司提供真实可靠的企业岗位所需员工的职责规范和相应的工作说明书，并且要对外包员工的适时表现定期反馈给外包公司，以帮助他们作出有效的员工外包决策；另一方面，外包公司在做出具体的外包决策时，应介入用人单位，根据用人单位的实际对相应的岗位进行借鉴性的工作分析，明确工作对员工的各种要求，并且要定期向用人单位询问外包人员的工作情况，以帮助双方都作出相对应的有效决策。

XXX科技将以自己全球技术服务外包的创新管理模式，在中国培养兼具外语专长和专业技术能力的合格的高科技产业技术服务外包各种层次人才。