校长管理艺术(收集)

校长管理艺术

俄国理论家普列汉诺夫曾说：“个人只有在社会上占有为此所需要的地位时，才能表现出自己的才能”。

作为校长，拥有了对一所学校的指导、支配与组织控制的地位和相应的权力。那么他如何实施教育思想上的领导，全面正确地向教师阐述自己的教育思想，把自己的教育思想体现在办学的目标中，落实在管理行为过程中？

我们知道，校长治校，既是按照一定的规律性，通过运用法律手段和经过组合的系列管理知识进行缜密的科学管理，又是因地制宜、因校而异、因时而动、因人而变，遵从上级指示，结合已有经验，参照平行单位材料，对应管理文本条文的一种艺术行为。因此，校长的管理，在很大程度上要发挥自己一校之魂的巨大而潜在的社会作用，以期达到学校在科学管理的轨道上，洋溢着亲和、宽容、团结、奋发、积极向上、勇于进取的艺术管理氛围。下面，就从校长个人素质的养成进而正确处理好各种关系入手，简要论述校长的管理艺术。

一、校长个人素质的养成

校长个人素质包含两个方面：即主要由先天铸就的内在素质和经过学习、修养而成的外在理性认识。

（一）内在素质。这种个人的内在素质并不因为有无校长职权而增减，相反，这种素质在非权力影响下的社会作用和价值往往是无法估量的，它是在日常工作、生活中和巨大变革的历史关键时刻所表现出的一种个人英雄气质和魅力，归纳起来不外乎有以下四点：

(1)人格魅力。爱因斯坦说：“在人生的丰富多彩的表演中，我觉得真正可贵的，不是政治上的国家，而是有创造性的、有感情的个人，是人格”。一个人是否具有很高的威信，这种威信甚至能在某种意义上超乎于“政治上的国家”，这与个人的道德修养是分不开的，修养愈深，人格魅力越强大。诗人歌德更是把它抬高到一定程度?——在艺术和诗里，人格确实就是一切。作为学校管理者，校长的人格特质主要反映在以下三方面：（2）是有无干一番事业的事业心。人会因为种种原因，在从事某种岗位工作时或多或少表现出一些浮躁。或是临时观念，急功近利，捞取功名，跳板行动。或是保守迟滞，无所事事，不求有功，但求无过，有这种思想的校长，至少在一段时期是谈不上人格魅力的，而且还会影响其他管理者和广大教职工的积极性和进取心。所以，一个校长，不管自己的将来如何

发展，他必须在他所任校长期间，一年、三年或更长时间内，树立一个良好的干事业的形象，以学校的盛衰为己任，把工作的每一段时光都作为自己人生回味的亮点。

（3）是能不能清正廉洁，公正做人。社会上不乏有一些经过大力钻营而当上校长的人，这些人往往因心理不平衡而做出了一些令人痛心的事。或以捞取资金、钱财作为自己长期钻营的物质补偿，或是打击报复，以取得自己长期心理扭曲的安慰。有一位从完全中学调至初中的校长说，自己吃了大亏，是从富丽堂皇的大宅跌进了贫穷低矮的小屋，真是办事没有资金，要人没有来路。另一位校长是从副校长提拔为校长的，上台伊始就和一些较为亲近的人说要对某些人不客气等话，仍然没有摆脱部门领导的小圈子思想和低层次追求目标。可以断定，他们的开端就是败笔。还有一位副校长私下与人评价现任校长好大喜功，把后几任的事都做完了。谁知，自己升为校长后，不仅不吸取前任的教训，反而变本加厉，将原有的不少建筑拆掉重来，造成了极大的浪费，究其根源是满足私欲和照顾亲缘关系。作为校长，他应该切记中国古代的名训：“俭节则昌，淫佚则亡”，“静以修身，俭以养德”。一所学校，外树形象，内上工程是必不可少的，但绝不能因某种个人物质私欲心膨胀而勉强为之。其次，在对待广大教职工方面，一定要做到公正无私，开明待人。《论语》里说“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从”。校长如果在教职工中厚此薄彼，暗箱操作，则会失去群众的支持，最终导致群鸟散尽，众叛亲离的寡人局面。相反，校长若能明晰思路，秉公办事，民主管理，则会给自己的管理工作铺开光明的坦途。

（4）是诚实可信形象的树立。“人性的尊严与光荣不在精明而在诚实”。校长在治校过程中，不能当面一套背后一套，以虚假的工作作风来应付日常事务工作。甚至自己还有一定程度的疑心病，认为有人在背后说坏话，有人向上级主管部门反映情况等等，于是乎，校长动用权力，指派心腹打探、了解，弄得上下旮旯，人人自危。其实，校长的言行能否做到诚实可信，也不是刻意去追求的高难行为，只要有一个平常心，凡事以事业为重，以集体利益为重，就能摆脱自己的心灵困惑。再者，“坚信别人诚实，是本人正直的一个有力证据”。作为普通员工，他们不会对校长有过多的不诚实言行，甚至背着校长另行一套，只是因为校长在某些方面的不公正、不公开、不公平、不诚实，造成了职工心理上的压力，他们就需要找机会宣泄罢了，有时是职工之间的谈论，有时是职工与副职诉苦，这里因果关系的次序正确与否是衡量学校能否上下齐心，凝心聚力的关键。

(二)学识水平。英国人罗伯特说：“一个人的知识越多，就越有价值。”同样是英国人培根说得更彻底，他说“人有多少知识，就有多少力量，他的知识和他的能力是相等的”。此种观点固然不能完全说明知识就等于力量，但我们可以肯定地说，没有知识就没有力量，知识是力量的源泉，是才能的基础。一位校长首先要有渊博的知识，尤其是在某一领域要能称得上是一方名师，能驾驭某一学科的各年级教育教学工作和教科研工作，敢以“内行”自居，这样，他就能够赢得下属的信任、景仰，并由此发挥相应的带头作用。反之，如果一位完全中学的校长既没有本科学历，又不能教授高中毕业班课程，甚至在论文写作，课题课改研究方面只是一个局外的组织者，那么，教职工就会认为你是一个“外行”。打心眼里不服你，你就会在无形中失去很多信任和支持，久而久之，你在群众中便失去威信，进而在事业上也很难有成就。实践证明，才能和学识与处理问题的正确性是成正比的。一个人的才能和学识越高，他做正确事和把事情做对的可能性也就越大，当然也就越容易得到人们的信任。

学识才能还应包括校长在处理复杂人际关系中的技巧、方法和熟练程度以及在深谋远虑方面的过人之处。即大处落墨，放眼全局，注重过程，讲究实效。

(三)个人背景。一个人的背景是多方面的，就校长来说，首先是过去的工作经验、经历。如任职校长前的各岗位职务和各工作单位的经历，这是一笔无型的财富，它能够给所属教职工以放心、稳定、信服的心态，能够在短时间内减轻教职工的焦虑、观望、等待的心理负担，对校长本人而言，过去的管理经历?——副职、中层或另校正职，是自己驾驭未来事业的基础。其一可借鉴部门工作经验，铺就全局套路，其二以自己正职工作的得失，来衡量未来蓝图的设计。总之，有着丰富工作阅历和取得较大成就的管理者他会迅速集合群众、赢得支持、享有威信，并取得更大的成功。其次，作为一位校长，他必须还要有一些社会背景。如上层领导的赏识。这是学校赖以长足发展的关键，同时也是对教职工的无形压力和威慑。事实也证明，上层的支持，哪怕是一句话或一次例外的检查，也就是一种舆论导向和言论支持，这对于校长治校是有极大帮助的。又如企业家的赞助。如果校长能够促成几个大企业家对学校进行有效投资，建构双赢局面，不仅能带动学校面貌的改观，现代化教学设施的建设，同时，也会在社会上造成很好的声誉，甚至会创出一条合作办学的套路来。又如老部下，前学生的声援。一个有资历的成功校长，他不仅拥有今天的教职工，而且他还会在原有部下群中留有很高的声誉，这是一种潜在的力量，是一种求不来，看

不见，但却时时不在，相时有用的社会无形资产。某一位职工会因为折服你的人格魅力而主动请缨去利用自己的关系，扫清你工作中的各种障碍。而你曾经教授过的学生，他们因为叹服你而崇拜你，因为崇拜，而产生一种久远的震慑力和粘结剂，他们会在各方面为你喝彩，为你宣传，为你奔走，为你办大事、小事、急事，他们把这种行为看成是一种对恩师的报答，看成是一种良心的自赎。

当然，选拔校长时，就资历而言还必须注意两种不良现象出现，一是“教而优则仕”。有的教师是课堂教学的行家里手，教育科研的排头兵，但其组织与管理才能有限，一旦将其放到校长岗位上，既无管理经验可寻，又无一定的领导才能，也未曾与上层领导有过沟通，其与人交往的有限能力会捉襟见肘，往往无法展开工作。最大的可能是，断送一位名师，损失一所学校。另一种现象是行政官员介入学校管理。学校是不同于一般行政单位的特殊群体场所，如果将一些“外行”因职务问题而安排为一校之长，则其行政式的管理和家长式的作风必然会葬送一所学校。

(四)领袖气度。哲学家在探讨个人在历史上的作用时，不惜花费大量笔墨，旁征博引，仔细考究、探讨英雄与群众的关系，领袖在历史发展中的作用和地位。这里我们先不探讨是先有群众后有领袖，还是先有领袖后有时代的问题。我们估算一位称职的校长，就是一个单位主席，就应该当然是这个单位的领袖人物。但并不是每个领袖人物都具备真正的领袖气质条件，就是说同样有校长的位子，不同的人会有不同的姿态，也必然有不同的结果。那么，领袖气质的条件究竟有哪些？罗宾斯曾总结归纳为以下几大特点：①充满自信。领袖气质源自于自信的力量，他深知自己的才学见解和在社会上的影响力、感召力，所以他对自己的卓有见地的判断力和达到目的各种手段充满着信心和必胜的信念。②很有远见。“没有志向的人，就好比没有动力的船，只能随波逐流。”这种远大的志向就是一种理想的目标，具备领袖气质的人，本身就有着伟大的抱负，而只有伟大的抱负才能够造就伟大的人。③清楚表达目标的能力。校长个人的抱负需要由集体的智慧才能顺利完成，所以这种理想的目标需要向广大教职工阐述传播，在一种上下沟通、互相需要的渠道内明了地表达自己的长远思路，并把这种追求的目标系列化、图表化、程序化，使教职工一目了然，出口成诵。

④标新立异。他们的行为属于一种超传统、反规范、立新意的全新行为。在他们的眼里，传统是一份财富，但只代表过去，规范是一种约束，但只限于旧有的范围，唯有创新，才是真正的出路。这正如肖伯纳所说“我喜欢做自己的主人，而不是任何愚蠢的宇宙力的工具”。而当这种创新的路

子走出阳关道时，他会令下属惊讶，令同行艳羡，令曾经冷眼旁观、指手划脚的人老老实实去伏案反思！⑤适应环境。领袖人物有超人的适应环境能力，他能够在一个陌生的环境里寻找最佳切入点，能够在一个恶劣的环境中把握支撑点，能够在变化的环境下掌握主动权，并加以对负面影响的限制改造，使其朝着有利于自己目标实现的方面发展。

（五）教育理念。如果说内在素质是先天和在学习过程中逐步形成的，那么，教育理念的确立，却是在走上领导岗位前后的个人自觉行为。它包括①指导思想，②理论素养，③改革精神。

(1)指导思想。校长既是管理者，又是教育者，习惯上说是老师的老师，所以，校长不仅要搞好管理工作，展现自己的组织管理才华，更重要的是要成为教育专家、行家，这是历史的需要，社会的需要，也是校长自身发展的需要。基于这种远大的抱负和百折不挠的信念，首先就应该确定自己的人生坐标?——终身从事教育事业，百倍热爱教育事业。教育工作在各行业中是较为特殊的行业，它的工作的艰苦性、环境的固定性、待遇的低廉性和成效的长期性，使很多从事教育管理工作的校长、领导们望而生畏，思而不前。这就需要我们的校长要有一种敢于奉献的爱心，持之以恒的决心，默默无闻的耐心，并自我感觉到从事教育工作有一种极大的精神满足和快乐。一个校长在他即将卸任时，不会因为似一种解脱而暗自祈祷，却会因为开创事业的蒸蒸日上而依依不舍，并由此获得心灵上的慰藉。当他回忆往事时，他会自豪地说：我终于完成了自己的使命，成就了一代教育事业！

(2)理论素养。一个校长仅有一颗热爱事业的心灵是不够的，要想成为教育家，实现自己的人生价值，必须要具备较高的教育科学和教育管理科学的理论素质。在实践中形成具有典型个人特色的教育风格和系统的教育思想。这种教育思想最好能够成为一种示范体系而在一定范围推广使用。要做到如此，是一件异常困难的，而且有可能终身都做不到，但只要我们一直努力，就无愧跋涉的人生。象古代教育家孔子，身体力行，创造了博大的教育体系，近代教育家蔡元培励行改革，实行兼容并蓄，思想自由的办学方针以及人民教育家陶行知“生活即教育”的教育理论体系，都是每一位校长必须深入研究的课题。随着教育的深化改革和发展，一些诸如“成功教育，愉快教育、情境教育”等教育思想又给我们校长以极为快捷的启示，而更多的中外教育学论著应该是校长的案头必备著作，只有认真研读，深入实践，立足本校，观瞻全局，才能够逐渐完成从感性认识到理性认识的飞跃。

(3)改革精神。学校的发展在于改革，改革的潜力在于不断地创新。作为校长，只有勇于改革，富于创造，才能符合时代的要求。研究表明，人类的改革与创新之举是极其困难的，尤其是“政治上的变革只有在克服了巨大的抵制之后才能实行”（斯宾塞）。因为改革与创新是对原有秩序、传统、规章、价值观的一次破坏和反叛，而现实中的众多殉道者总是把已有的形式视为神圣的遗产加以维持、保护，把思维固着在一个僵死的圈子里，摆出一付“天不变、道亦不变”的架式，抵制、干扰、破坏新生事物的萌芽和发展。因此说，校长的改革与创新是一项相当复杂、相当困难、又非一人所能完全独立完成的系统工程。在校内，它牵涉到课程的改革，教学方法、手段的更新，教学理念的重创，评价、待遇、分配方案的修改，人事制度的调整，校园环境的整治，甚至招生制度、办学思路的变革等等，这一系列行为必然触动一些教职工的切身利益，导致一些不满情绪的产生。校长要洞察秋毫，敏锐地抓住问题的关键，通过座谈、研究、沟通等方式，减少改革中的障碍，以达到改革的目的。在校外，校长的改革也可能短时间内不被上级主管部门和家长认同，由此也会有一些人为的障碍因素。这就需要校长大力做好宣传工作，如通过口头、书面汇报的方式使主管领导了解，并求得支持。通过广告、电视形式，晓之于社区，让更多的社会人士认同：学校的改革，不仅是学校的发展需要，也是为每一位学生的前途和命运着想，更是考虑到国家发展的百年大计。校长必须有充分的思想准备，过人的胆识，周密的计划安排，才能进行大胆的改革与创新，而惟有这种改革与创新才能造就一方名校，成就一名校长，培养一代英才。

二、各种复杂关系的处理

迪克?卡尔森说过：“当一个管理人员从试图自己解决所有问题转向利用自己的下属，同事和其他适当团体的‘集体思考’时，他就把自己的能力扩大了许多倍”。作为一名校长，不管他具备了怎样的才能学识，丰富经验，甚至与生俱来的领袖气质，毕竟其能力和涉及的社会领域是有限的。这就需要校长在复杂的局面中处理好各种与治理学校有关的人际关系，挖掘潜在力量，发挥群体效应。并使之在完善的前提下，为我所用，为学校发展所用。

1、协调好与校内领导班子成员和各部门之间的关系。校长治校，最具体、最直接的行政关系是与副职和中层干部之间的权责利关系。协调好此类关系就等于事业成功了一半。在这里，校长要有民主作风，不专断独裁，不霸道横行，不搞一言堂。尤其是在工作分工上有清晰的思路，明确的安排，做到既是独立的板块，又是不可分割的整体。如让作风扎实的同志分

管学籍，定购资料等一些坐冷板凳的工作；让性格随和的同志分管教职工的思想和有关协调工作；让既内行又能花得开的同志经营总务外场；让细致耐心的同志分管校内的环境、水电等工作。当一切安排妥当后，就让副职根据自己的职责去负责督促工作，处理日常事务。切不可因一个学籍问题，一个计划外生问题，一个学生违纪问题，一件采购线路问题，一处施工进度问题，而撇开副职，插手到底。这种做法，明里是架空了副职，暗里却大大损伤了副职和中层干部的自尊心和积极性。同时，也会弄得中层干部无所适从，不知下次出现此类问题是向分管领导汇报还是直接向校长汇报，校长本人必然卷入日常琐碎事务而不能自拔。由此引起的后果是，干部之间互相推诿、不担责任，校长没有宁静之日，忙忙碌碌。也就谈不上有所思考，有所创新。英国人劳伦斯?米勒告诉我们“一位最佳领导者，是一位知人善任者，而在下属甘心从事于其职守时，领导要有自我约束力量，而不可插手干涉他们。管理者的首要任务是思考”。

如果各部门之间，特别是教总两处往往有矛盾发生磨擦时，校长要主动了解情况，找出个中原因，进行有效沟通，动之以同呼吸共命运之情，晓之以求发展顾大局之理，消除各处的狭隘心理障碍，创造相容的愉快氛围。当然，处理问题时也决不能每次都是相劝了之，而应该将其当作“人民内部矛盾”，该肯定的肯定，该批评的批评。使大家提高政策水平、管理水平，齐心协力，共赴前程。宋代石介曾有过精彩论述：“明堂所赖者唯一柱，然众材附之乃立；大勋所任者唯一人，然群谋济之乃成”。

2、协调好与教职工的关系。统计表明，学校教职工是一个有知识、有教养、有爱心、愿奉献的群体，他们对于领导的要求很少，对于待遇的祈求很低，他们对于具有领袖风范的校长有着本能的崇敬和爱戴。这就给我们的校长在处理教职工各类问题上带来了极大的方便。校长在制定政策、措施时，要充分考虑到教职工的心理承受能力，这是避免冲突的第一步，其次要让教职工相信，唯有组织的成功，才能达到个人的成功，这就是牺牲小我顾大我。倘若这样还有人反对，那也只是少数，便于处理和沟通。如一所中学为了解决长期困扰的经费问题、职称比例问题等，而大胆提出三年内创建示范中学的口号。从个人利益看，有的人房子有了，职称有了，就不十分愿意学校挤出经费创建示范，从而影响自己的收入。但绝大部分特别是中青年骨干教师拍手成快，这样组织目标和个人目标有机结合，教职工就会对总体目标产生“承诺”，并将这种“承诺”变成工作的动力。

当然，这里也不排除个别教职工在某些具体事上与校长之间产生隔阂。如职称名额有限时，个别人未按时评聘职称，房子紧缺时，部分人未能如

愿分房，奖惩条例制定中的某些不尽合理部分等等。校长首先要让矛盾分层解决。房子问题让分管总务的副校长做好劝说解释工作，职称问题让分管教学的副校长负责分析、阐明，有关奖惩条例可由教导部门具体分析条文、说明个中原委。当这一切做完后，教职工初来的火气、怨气将会大打折扣，这样校长处理起来就会容易得多。但也不能掉以轻心，还要防止个别胡搅蛮缠的教职工，他可能蹩足了很长时间的个人怨气，趁机发火。校长这时需要特别冷静沉着，以诚恳的态度接受咨询或曰质问。“服人以诚不以言”，当我们以谦虚、温柔、忍耐，爱心去宽容诘难时，定会化解三尺之冰。在对一些矛盾问题的善后处理时，切不可打击报复，寻衅滋事，一定要宽厚待人，让人无戒备之心。事实证明，“对于所受的伤害，宽恕比复仇更高尚”。

此外，作为一校之长，还要处处事事想着教职工，从生活上关心他们，在工作上帮助他们，在思想上点拨他们，在感情上给予他们。为年轻教职工的婚姻考虑，为老年教职工的子女求学、就业奔走，为贫病教职工的负担分忧。我想这样的校长，在教职工的心目中形象一定是很完美、很高大的。而这种高大的形象是校长赖以寻求学校新发展的良好基础。

3、处理好与上级主管领导的关系。“一个得力的领导人必须擅长于兼顾两头：最高层次上的抽象概念和最一般层次上的具体行动”。刚刚我们论述了校内一般层次上的具体行动。但学校是社会的学校，它的发展、变革不仅仅是学校内部的事情，还必须得到各方面的支持和帮助，特别是上级主管部门的支持和帮助。在与上级交道过程中，要做到不盲从、不谄媚、不越位、积极主动、落落大方，根据学校的实际情况，提出相应的策略和合理的要求。这里要注意上下级关系的深层含义，可以从下列几个方面加以注意，以促进上下级关系的正常和谐发展。其一：注意了解领导的意图，不能提出与领导内在意图过于相悖的策略思路，以免造成不必要的麻烦和形成无形的阻力。其二：注意上级领导的习惯，特长、时间观念。有的领导喜欢言精意赅的汇报，有的领导喜欢仔细研究文本。有的领导不拘泥于时间地点都能倾听下级领导的建议、要求，有的领导则有严格的上下班时间观念。其三，注意与领导交往时的身份、衣着、语言和行动。既是下级，就要对上级哪怕是比自己年龄轻，资历浅，学历低的领导都要恰守规范，不要夸夸其谈，乱摆架子，衣着马虎，语言随便，更有甚者，以一校之长的钱权在握心里，显露出自己的骄躁浮夸、大言不惭。这样往往会产生不良的后果，甚至事倍功半。“上交不谄，下交不骄，则可以有为矣”。其实，上交更应该不骄才是。

4、处理好与社区及相关部门的关系

(1)与学校周边的居民、村民的关系。这些关系缘起的大小事端往往是不能用理论道理说清楚的，有时是一处依傍校园搭建的修理棚，有时是抄近道从校园内穿过，有时是使用学校的自来水，搭架学校高压线等等。校长必须依照法律程序，弥补以浓厚的人情味来慎重处理这些事，不能太过强硬，但也不能太过手软。各种关系复杂错综，处理之妙存乎我心。

(2)与有关平行单位的关系。诸如公安、水电、城建、物价、财政等有关部门。学校要生存发展下去，离不开这些单位的支持。同这些单位打交道，要不卑不亢，互相给予。校长要充分利用学校教育资源，扩大自己的社会影响。如通过安排学生上学获得财政、物价部门的政策优惠，通过提供培训场所，师资力量，考试用地等，与水电等部门保持紧密的联系。通过请进来和合作办学的方式、让派出所进驻学校，聘请派出所长兼任学校法治副校长，做到真正意义上的警民共建。通过送温暖工程，深入厂矿、车间，为学生开辟理想的第二课堂基地……。协调以上关系时要视情况而定，不能一概论之。可以通过座谈会形式达成共识，可以请来领导举办讲座、报告而有效沟通，还可以就学校的重大活动安排，如艺术节、科技节、体育节等等请有关领导来参观、参与、指导，必要的情况下，也可以专辟部分资金，作为一种奖励，在适当的时候，以学校名义颁发出去。如此一来，学校不仅能够得到方方面面的认可，而且开展有关工作时也会得心应手，顺理成章。

(3)与家庭的关系。有人把一个人的教育分成三个层次或阶段。即家庭教育、学校教育和社会教育。其中，前两种教育关系最为密切，就如同“并肩战斗的亲密战友”。学校需要家庭给予生活上、环境上、学习上的大力支持与配合，以杜绝学生在学校与家庭管理空隙中养成不良品质，便于更好地培养学生。家庭则希望通过学校良好的教育，把孩子造就成人培养成才。所以说学校与家庭关系很紧密，很微妙，校长要通过有关形式，长期保持同家庭的联系、沟通，反馈学生的最新信息，接收家长的最新要求。如通过班主任的家访，特殊学生家庭校长还要亲自走访，了解情况，共商对策；通过家长会，向新生和特殊阶段的部分学生家长通报学校情况以及对家庭的具体要求；通过家长接待日和家长信箱，接待家长的来信来访，掌握第一手材料，以利改进管理，完善规章；通过网络形式，联通各个家庭，使学校的政策、规章、措施，教师配备、时间、课程安排等等一目了然，让家长放心；通过家长学校，组织有代表性的家长，给学校的管理，规划与发展献计献策。总之，家长与校长是站在两种不同位置而都对学生

的成才寄予厚望、影响深远的人，他们之间的物质距离被他们相通的心灵架设了一道绚丽的彩虹。

一所学校的成败取决于一名校长的学识水平、工作能力、决策艺术和办学理念。一名校长的事业成功与否在很大程度上取决于校长个人的综合素质和能否在复杂多变的社会关系中处变不惊，游刃有余。既有坚强的信念与目标“独上高楼，望断天涯路”，又有充分的艰苦奋斗，默默奉献的思想准备“衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴”。还要有对未来、对前途充满着必胜的信心和超乎常人的心灵火花，“蓦然回首，那人却在灯火阑珊处”。

一言以敝之，校长治校绝不仅仅是板着面孔，冷酷无情，规章条文的科学说教，而更应该是生动活泼，团结友善，喜气洋洋的艺术杰作。这仿佛是一个大部头电视剧，校长调动自己的智慧神经，去设计、去导演、去策划、去筹款，甚至也去主演或客串，配合着教职工和社会各界人士的精彩演绎，她必将成为一部不朽的经典作品！

成功校长的三“会”

成功有教养的校长一定具有三个会，即会做梦，会讲故事，会抓住机遇。这三会是校长的宏观管理与微观进入的关键，是校长走向卓越的必备“技能”。

会做梦——校长是个幻想家。苏霍姆林斯基讲：校长对学校的领导，首先是思想的领导，然后才是行政领导。思想的领导就需要校长善于“做梦”，善于勾画学校的美好愿景，用愿景统一大家的思想。校长经常仰望星空，做大家的精神引领。新加坡德明政府中学的符校长描绘的美好愿景得：堂正君子社稷栋梁；学贯中西兼容并蓄；心系祖国放眼世界。好的校长不可无梦，无梦的人生是暗淡无光的。拥梦的校长不是好高骛远，而是一种视界的打开，一种对未来的高屋建瓴，一种对现实的超越，一种对世界的征服。拥梦想前行，一路风光无限！

会讲故事——校长是位演讲家。校长的管理不是空洞的说教，而是通过故事、比喻等讲述教育理念与治校尽管和内心感受，以言者善其辞。学校校长应该是有很好的语言驾驭力，说服力，能共借助语言之力，激励大家前行。苏州十中的校长柳袁照在教师会、学生会上一般都不做报告，而是讲故事，将自己在平时发现的极有价值的、发生在身边的案例。这样的引领远胜于枯燥的说教。他“以学校的每一天成就每一个师生的本色人生”的理念为指引，积极推进“让每一天都美好地留在学生心灵深处”的积极的行动，打造诗性校园。讲来讲去，学校人心齐，泰山移。

抓住机遇——校长是位战略家。学校的发展路上也充满机遇，校长一定要审时度势，善于抓住机遇，带领团队趁势而上。如杜郎口中学的崔其生校长根据学校的窘状，结合课改实际，带领全校师生实施主体教育，回归教育，打破了教师讲，学生听，教师主宰课堂，学生是知识“灌装桶”的传统模式。学校以“快乐学习，健康成长”为办学宗旨，以培养学生“自主自信，自强不息的性格；勇敢有为，探索创新的精神；团队合作，服务奉献的品质”为目标，形成了“三三六”自主学习模式。使国内教育界刮起了“杜郎口旋风”。抓住稍纵即逝的机遇，推动学校跨越发展。

其实，校长会做梦——说明其有远大志向；然后，又能抓住机遇，促使学校乘势而行；校长还会是使用故事启迪、激励团队成员开拓进取。有这样的校长执政学校，学校定会从一个胜利走向更大的胜利；学校定会如一个和睦的大家庭一样，温馨向上！

如何提升校长的领导力

学校校长的领导力对学校发展有着重要影响，如何提升校长的领导力是当前教育界关注的热门话题。本文试以一位小学校长为个案，讨论所谓校长的领导力，如何提升校长的领导力。

[案例1]1996年9月，一所占地仅11亩的公立转制小学从废墟中崛起。学校有27位教师、3个年级、320名学生，收费是公办学校的20倍。在学校1公里外，还有一所已享有较好声誉的同性质小学。学校如何生存与发展？“以质量取胜!”有着18年校长经历、刚从公办学校退休来创办该校的D校长字字铿锵。简短五个字，对当时如履薄冰的学校来说谈何容易。

到底要办成一所什么样的学校？在多方求教和深思熟虑下，D校长提出“尚德、益智、添能、立人”的校训，确立了“开发潜能、张扬个性，让每位教师在快乐中得到和谐可持续发展“的办学理念，树立了“为培养高素质创造性人才奠定基础”的办学目标，明确了“培养学生创造意识、创造能力和创新精神，塑造创造性人格”的育人目标。与此同时，学校开展了“创造教育的策略研究”课题研究。D校长广纳贤才，四处取经求教，争取优惠政策，制定规章制度，编制学校课程，开辟专用教室……

三年后，学校教学质量跃居全区前列。五年后，学校新生报考人数是招生数额的16倍之多。十年后，学校成为家长心目中的名校；成为上海市文明单位、上海市小学生行为规范示范校；上海市科技教育特色学校、上海市优秀家长学校、中国创造协会创造教育专业委员会先进实验基地、联合国教科文组织EPD教育项目实验学校。

启迪：短短几年，学校实现从无到有、从求生存到出品牌的飞跃。D

校长何以能创下如此奇迹？关键在于D校长自建校伊始便提出了明确的办学理念，并把它奉为全校师生员工执着追求的共同愿景。

可见，一个校长的领导能力，首先表现为较强的学校发展战略远景规划能力。提升校长的领导力，首先要提高校长的这种能力。所谓学校发展战略远景规划，是制定学校总体目标和寻求学校在环境中的地位并不断发展的谋划和方略，是有关学校全局性、长远性和根本性的重大谋划，是确定学校未来发展方向和总体框架的描述。它是一所学校领导活动的核心。所以，校长要学会从学校的特定时代背景和特定的环境特征出发，高瞻远瞩地确立一个能对学校发展产生重大变革和深远影响的好的远景，在“正确地做事”之前必须先坚持“做正确的事”，从中形成独特的办学理念和育人目标，促其成为学校全员执著追求的共同愿景，推动学校和谐持续发展。

[案例2]如何构建个性化的学校课程，以满足办学目标的要求，适应社会和学生发展的需求？D校长在博采众长中实现了超越。

在D校长的带领下，学校首创“智多星、玩泥巴、缤纷世界、电子工作室、小网虫、左撇子”等俱乐部，设立每年一度的小学生创造性活动能力大赛；编制《小学生陶艺》、《小学生创造性思维训练》、《儿童FIash》、《儿童书画》、《语文主题活动》、《英语阅读》、《体育》等各科课程手册、活动方案、评价建议，逐步构建成熟的创造教育校本课程体系；聘请学科专家定期来校指导教学，组织所有教师每周五开展业务学习，数学教师出身的D校长亲自挂帅成为课程教学改革的“领头羊”。

启迪：刚刚起步的新学校如何以能如此快速地腾飞？缘于D校长着眼课程，立足课堂，牢牢抓住了“课程设置与教学质量是学校发展的生命线”这根准绳。

可见，一位有领导力的校长，首先是一名优秀的课程教学专家，校长的领导力有表现为校长具有较强的课程和教学领导能力。所谓课程和教学领导能力，本质上是课程与教学实践的一种方式，是运用领导的策略、方法和行为来达成课程和教学发展的根本目标，以提升课程品质、提高教学质量、发展教师专业水平、增进学生学业成就。要提升这种能力，首先，校长要树立校本的课程哲学观，开发有特色的校本课程，规划学校课程方案，实施革新的教学方式，推行革新的课程评价，再造学校课程文化；第二，校长要吸引教育行政人员、高校课程专家、学科专家、教师、学生、社区人员、家长等多元主体的参与，共同促进教师专业成长；第三，校长要促使自己成为学习型校长的典范，在引导教师发展的过程中不断实现自

我反省，在与他人合作中不断促进课程成熟，进而实现课程与教学领导的终极目标。

[案例3]如何组建一支优质高效的教师队伍？这是个摆在D校长面前的又一重大难题。D校长是这样解决问题的：第一，注重从源头上把好“人才关”，即在招聘教师的第一时刻就重点考察其人品和潜质；第二，在工作中推陈出新，实施“凝聚力工程”。

“当面说丑话，背面说好话、”“反对东方人的妒忌，提倡西方人的实力竞争”、“用放大镜去看别人的优点”……D校长的这些话，全校教师个个耳熟能详。“再穷不能穷教师”，校长在艰难的创业期仍不惜重金为教师提供各种培训和出国考察的机会，严格高效的师徒带教制度，切实可行的教师三年成长计划，每位教师累并快乐地工作着，形成了一支有困难大家帮、有喜悦大家分享，务实、和谐、卓越的教师团队。终于，在每学期一评的“好园丁”和每三年一评的“十佳”中，一批批特长教师、学科带头人、服务明星不断涌现。

启迪：学校发展的关键在于拥有一支强有力的教师团队。D校长何以能在错综复杂的人际关系中运筹帷幄？缘自她懂得管理的真谛，以和谐之心创建一个教师共同体。

可见，校长的领导力还表现在校长具有较强的协调和激发教师团队的能力。从管理学上说，教师是学校发展中最活跃的因素，学校管理的本质在于最大限度地唤醒每位员工的潜能，学校管理的过程就是对人的主观能动性的激发与协调。的确，教师之间难免会因利益冲突而产生这样那样的不和谐。但是，一个有领导力的校长，总能艺术化地化解矛盾与冲突，促进人与人相互融合、和平相处；总能一心想着教师，为他们的专业发展搭建平台；总能发挥道德领导权威，将校长领导力发展成为学校领导力；总能激发学校组织系统内部每个员工的潜能，矫正学校的不和谐音符并逐渐奏出悦耳之音。

[案例4]“立己才能达人”、“凡要求教师做到的，自己先要做到”、“凡要求教师能做到的，自己尽量做好”……D校长以高尚的师德，坦荡的胸襟，豁达的气度，宽容的态度，率先垂范，无私地爱着学校的师生，爱护着学校的一草一木。校长的爱感化着教师，教师的爱又塑造着学生。在由多位教师手举塑料袋搭成的“雨棚”护送下，学生上校车的那一幕曾让多少学生记忆犹新！教师的衣服全淋湿了，而学生却没被淋到一滴雨。学生从老师身上懂得了什么是爱，应怎样施人以爱。

当谈及教师眼中的D校长的形象时，很多教师会不假思索地说道：“大

公无私，全校师生的楷模”、“心胸豁达，刚柔相济，难得的好校长”、“精神饱满，永不言败，那股力量能感染周围所有人”、“校长常说，学校品牌一定要打出来。但她本人却淡薄名利，在学校十年，她把一切荣誉都让给了别人”。

启迪：一所好学校背后必有一位好校长。那么D校长有是凭借什么在全校树立了权威呢？靠权利？靠制度？都不是，靠的是人格魅力！这是一种给人以震撼、感染、催人奋进的力量。

可见，校长的领导力还表现为校长具有较强的人格魅力。校长的人格魅力本身，就是一种很强的影响力和领导力，其教育作用是无形的，却是无穷的。锤炼校长的领导力，重在塑造校长完美的人格。一个有领导力的校长，善于走进和感悟他人心灵，从细节中透射出人文关怀；善于悦纳他人和为他人鼓掌，从无形中折射出大度和豪迈；善于为下属搭建展示才华的舞台，指明通向成功的路标，却从不计较个人得失。

[案例5]人情与制度，两者之间的分寸应如何把握？这是困扰很多校长的一个难题。建校之初，D校长就制定了“三大纪律八项注意”、“七大禁区”，实施严格的制度化管理。与此同时，她又默默地践行着人本管理观念，创下了刚柔相济的校本管理模式。

D校长知人善任、誉人所长、容人所短，对所有员工本着一份责任感，富有创意地开启其心智。在学校蓬勃发展之时，年近七旬的D校长想的更多是如何将特色活动制度化，如何培养事业的继承人。她着手形成了质量监测制度、学习习惯养成制度、考核激励制度、学前教育制度、家属联谊制度、十岁生日制度、吾爱吾师尊师教育制度等等，把特色活动制度化，每年到了固定时间都会有序地滚动推出。

启迪：有些发展较好的学校，会因校长的离去而出现滑坡。如何才能保障学校健康、持续地发展，使学校质量不因校长的去留而产生大的波动呢？这要靠健全制度，靠培育优秀的接班人。

可见，校长的领导力还表现为校长具有较强的发展力。这种发展力需要校长有非凡的豪迈气度，主要表现为两方面：校长不死抱着“校长英雄观”，而是清醒地看到，要靠制度来延续、固化特色活动，从而摆脱因个人去留而影响学校发展的尴尬。校长在培养接班人上，有容人之雅量，用材之胆量，育才之耐心。慧眼识英才，将年轻干部及早推上重要岗位，放手大胆地让他们挑大梁，以避免学校发展中核心力量青黄不接的局面。提升校长的领导力，就必须培养校长的这种魄力和发展力，使其达到一种高境界。

[案例6]教育效应是滞后的。校长的办学质量能在多大程度上得到社会的认可？学校何以在众多竞争对手中表现出色。

学校特有的“新教师家属联谊会”、“十佳教师家属联谊会”，架起了广大教师家庭和学校之间的友谊之桥，赢得了教师家属对教师工作的理解和支持。独特的家访制度、校刊《家校之桥》，沟通了教师与学生家长的心灵。毕业生综合素质的后续追踪调研，证实了学校所培育的不愧为“高潜力”的资优生。诚邀教学专家深入课堂、教育界领导参与校园植树，使学校与教育行政部门建立起密切的联系。“以质量取胜”不再是一句空话，它赢得了师生称心、家长安心、领导放心。

启迪：学校不能关在围墙里封闭办学。那么，校长应如何艺术地处理好校内外的各种繁杂关系呢？答案是靠平和心态和创意做法、维系情感纽带，争取社会各界支持。

可见，校长的领导力还表现为校长具有较强的争取社会支持的能力，多少成功的经验表明，学校不是与世隔绝的桃源，校长也不仅仅是教学者和管理者，他们同时扮演着设计师、演说家、外交家和诗人等多种角色，他们必须走出校门，跨进社区，融入社会，走向媒体，从多方位、多层面赢得社会支持。正是这种与社会各界的多方面联系中，校长进一步拓宽了办学思路，巩固了办学特色，打造了学校品牌，宣传了学校形象。

从以上案例，我们清晰地看到这位资深D校长身上折射出的“校长领导力”。从中我们懂得：校长的领导力的获得，不完全是靠教，也不完全靠灌输，而是需要在实践中不断地做的过程中去感悟，从中体会什么样的方式方法和什么样的理念才是有实现意义的，领悟什么才是真正的领导和领导者。

实践证明，校长具有丰富的知识，思维敏捷，办事果断，与教职工有共同语言，才容易取得大家的信任。如果校长与教职工能够建立起平等看待、感情融洽的关系，教职工就容易接受他的影响，各种矛盾和冲突就迎刃而解。这样的校长，其影响力自然就会增强。那么，校长如何提高自身的影响力呢？

一、加强自身修养，提高非权力性影响力。

权力性影响力是受非权力性影响力制约的。非权力性影响力大的校长，才有较高的威信，制定的常规管理制度才会生效，各项管理手段才能顺利实施；相反，如果校长的非权力性影响力很小，那么，不管这位校长有多大的权力，他也会变成徒有虚名。有明智的校长，应该加强自身的修养，不断增强非权力性影响力。

首先，要把握正确的政治方向，贯彻执行党的路线、方针和政策。我国正处在改革开放时期，难免遇到一些意想不到的问题，校长就要站稳立场，坚持党的四项基本原则，在思想上、政治上与党中央保持一致。因此，校长必须认真学习马列主义、毛泽东思想和邓小平同志建设有中国特色的社会主义理论，学习教育法律法规，提高政治素质，增强影响力，才能端正办学方向，培养和造就新一代的建设者和接班人。

其次，要树立科学的世界观、价值观和人生观，不断加强政治修养。只有树立科学的世界观、价值观，掌握辩证唯物主义和历史唯物主义的观点和方法，才能正确地应用发展的眼光去分析问题和解决问题，从而增强影响力，树立正确的人生观。校长的品质修养直接影响其威信的高低。校长应该品质高尚，毫不利己，专门利人，表里如一，团结同志，严于律己，诚恳待人，以身作则，并有坚强的意志，勇于开拓创新，这样，才会有较高的威望，才能带动师生员工推行教育教学的各项改革。

再次，要深入实际，不能闭门造车。校长要善于走群众路线，虚心听取教师的意见，让大家参与学校管理，并把部分权力下放给相关部门，使教职工的能力得到充分的发挥，学校的各项工作有条不紊地开展。另外，校长应深入实际，参与实践，积累经验，逐步掌握教育教学规律，及时处理教改中亟待解决的问题。如果校长一意孤行，我行我素，缺乏民主作风，不倾听群众的呼声，又脱离实际，自以为是，那绝对不可能有影响力的，也无法管理好学校。

二、顾全大局，正确使用职权，认真对待教职工的影响力。

职权是权力性影响力诸因素中最主要的要素，带有某种强制性。校长不仅要有说服力，还要有强制力。要提高校长的影响力，一方面要充分行使职权，履行校长职责，言行一致。另一方面，又要正确行使职权，不能为所欲为，盲目蛮干。

首先，要正确看待职权。要认识到，自己手中的权力是党和人民赋予的，要以高度的责任感，按照党的方针、政策，兢兢业业、扎实稳妥地做好本职工作。要襟怀坦荡、正直无私、任人唯贤，认真履行职责。如果校长把职权期望过高，飘飘然，觉得很了不起，或利用职权谋取私利，结果必然使权力性影响力严重削弱甚至消失殆尽。

其次，要遵循教育规律，按章行事，提高管理水平。校长是学校的组织者和领导者，必须具有较高的管理水平，懂得教育教学的基本规律，把握好学校的人、财、物、事，这样才能把师生员工组织起来，管理和协调学校与各部门的工作关系，正确处理学校的各项事务，有计划有步骤地办

好学校。校长要加强学习，努力实践，总结经验，不断提高自身的领导能力和管理水平。

第三，重视教职工的影响力。教职工虽然是被领导者，但是，他们是学校教育工作中重要组成部分，存在着一定的影响力。一般而言，校长的影响力大于教职工的影响力，但是，也有个别教职工的影响力大于校长的影响力。那么，校长要提高个人的影响力，正确的做法是校长既要努力提高和不断完善自己，又要爱护下属。有些校长不以为然，他们错误的认为，下属的影响力增大了，就会削弱其影响力，于是想方设法降低下属的影响力，有的甚至利用手中的权力，选一些不如自己的人来搭档，借此来扩大与下属影响力的差距。这种做法显然有悖于人才选用的原则。校长和教职工的影响力是相互促进、相互影响、相互提高的。一所学校既要有群众拥护校长，又要有一批具有较高威望、教学能力强的骨干，才可以增强学校的凝聚力和吸引力，提高学校的社会声誉。所以，校长应该爱护教职工的影响力，不能妒忌压抑他们。这也有利于增强团结，充分调动教职工的工作积极性。

总之，校长是学校行政负责人，对外代表学校,对内全面负责学校行政和教育教学工作。学校工作能否取得较好的效果，关键在于校长的影响力.校长的影响力是指校长有效地影响和改变教职工心理和行为的能力，它基本上是至上而下对下属起作用的.校长的影响力，包括权力性影响力和非权力性影响力两种。权力性影响力是由传统观念、资历和职位等因素所构成的。其特点带有某种强迫性，它使教职工的心理行为表现为被动、服从，因而这种影响力对人的心理和行为激励作用收效甚微。非权利性影响力则不然，这种影响力是由校长本人的素质和行为形成的，与校长的权力没有必然的联系。其特点具有自然性，它比权力性影响力具有更大的自然力。只有具备强大的感召力、说服力和影响力的校长。才能使教职工心悦诚服，才能胜任其领导工作，才能促进教育事业的发展。

如何提升校长领导力

校长是一所学校的核心，他的领导能力直接决定了学校的未来发展方向,

校长是一所学校的文化符号,他的领导能力直接决定着学校的办学品位。

校长的领导能力包括决策能力、沟通能力、团队能力、执行能力，是校长的支配力与影响力的统一，是职务权威与自然权威的统一，更关键的是执行力与人文性的统一。为此我认为，提升校长能力，应该做到以下几点。1．注重倾听

放下校长的架子，走向教师这一群体中去。作为一名校长，首先和要自己的被领导者建立和谐的上下属关系，要关注教师的生活情况，要第一时间了解教师的需要。这些教师的需要来自哪里，来自于校长的观察、来自于校长的倾听，不管哪位校长都曾经是一位一线的教师，几年的校长经历后是否还记得自己作为青年教师时候的快乐和苦恼？是否还记得作为一家之主的责任和埋怨？是否还记得作为老师的自己还有一群愿意交流谈心的同事？而今你是否还有那么一群曾经同伴愿意和你交流、愿意和你唠叨生活琐事、愿意给你出谋划策？如果你反思到了这点，你该到群众中去，好好去倾听大家的需要，这样让你感觉到被领导者时刻和他们在一起，这样的校长才会被尊重、这样的校长才会树立无形的威信。

2．关注课堂

学校的校长都是来自曾经的优秀教师，而今做了校长以后，你是否还是一位优秀的教师？你还能每周上一节满意的课？每学期上一节优秀的课？你能否还能在教师前面放样上课？学校的教育是学校发展的生命，而今你已经离开课堂，离开学生，你还能在教学工作上有什么威信和权威呢？因此校长除了自己一直是教学工作的权威者更要是指导和引导学校教学工作的权威者才行，因此校长要时时走进学生、关注课堂。

3．虚心学习

学而知不足，做而知困，校长要有做不完的事情，才能充满幸福充满挑战的。校长要丰富自己的学识，才能有充分的能力去管理去决策去沟通。这样的学识来自于书本、来自于生活、更来自于实践。

4．勇于创新

创新是永恒的话题。一个校长的职权履行了一年两年后就必须去反思，“一年一个样三年大变样”这是各行业都可以采纳的口号，作为领导者你是怎么构建，怎么实施都必须胸有成竹，如果学校几年没有改变你是否该思考自己的决策和方法？为此，校长要具有广阔的胸襟，不计较得失。更要具有明察秋毫的洞察力，能够把握关键问题，注重细节，“阳光表扬、严厉批评”，找准问题的突破口，带领自己的团队迈向成功的一步，在团难面前永不言败。只有这样，才能树立自己的威信，提升自已的领导能力。

谈谈如何提升校长领导力

学校内涵发展，校长领导力的开发与提升是关键，是首当其冲。领导力是领导者在领导实践中所表现出的各种能力的总和，它主要来源于领导者个人的经历与经验，是支配力与影响力的统一，职务权威与自然权威的统一，知识、态度与能力的统一，主要由决策能力、沟通能力、团队建设

能力、执行能力构成。因此校长领导力的开发就包括校长决策能力的开发、沟通能力的开发、团队建设能力的开发和执行能力的开发。开发校长领导力可从下面入手：

1、决策能力的开发

（1）加强政策解读：领导者只有把握对政策的正确解读，才能转变为学校恰当的政策。

（2）把握大局大势：正确把握时局脉搏，做出正确导向。

（3）捕捉关键问题：抓住关键问题所在，做出决策。

（4）注重调查研究：让事实说话，做到有根有据。

（5）具有宽广胸襟：做事宽容，允许他人意见。

2、沟通能力的开发

（1）遵循白金法则

（2）提升非言语沟通水平

（3）破解沟通障碍

（4）综合运用多种沟通渠道

（5）努力改进沟通方式

与下属沟通，让其展示才华；与社会有很好的沟通能力，打造学校品牌。

3、团队建设能力的开发

（1）明确团队目标与愿景

（2）形成和谐的团队氛围

（3）遵循共同的规范与方法

（4）建立团队建设的良好运行机制

校长具有较强的协调和激发教师团队的能力。在学校管理中，能“形成和谐的团队氛围”，增加团队的凝聚力。

4、执行能力的开发

（1）结果导向的工作态度

（2）注重细节的工作习惯

（3）永不言败的工作作风

（4）多维整合的工作能力

对上级的决策、政策法规等的执行、贯切落实，能依法治校，对学校的突发事件有应变执行能力。

谈谈本校（或本地区）在管理教育科研方面有哪些成功经验

时代召唤教育改革，教育改革召唤教育科研。我校顺应时代潮流，走

上教育科研的前沿阵地。积极开展以校为本的教育科研工作，在学校大力推广教育科研工作，有主课题和子课题。以学校为单位有主课题，每个年段每一学科各有子课题。这样，使一线教师在课程改革的同时，总结教学成功经验的基础上，轰轰烈烈地开展专题性的教育科研工作。

1、每一学科每个年段的备课组组长是教育科研负责人，其他教师是教育科研人员。人人参与教育科研，形成全校性教育科研的氛围，推动学校教育教学改革不断深化。建立相互尊重、相互信任、共同研讨、共享经验和共同发展的有效机制，从而为学生的发展服务，为教师的专业成长提供保障。

2、学校主课题研究由经验丰富、课堂教学效率高的教师参与，以点带面，提升学校的教育科研能力。

3、积极开展教研活动，继而开展集体性的课堂教学研讨，教师之间互评，提出课堂教学过程修改意见，互相取长补短，共同提高教学水平，实现“共赢”。注重教育科研经验的总结，交流，档案的有机管理。

4、结合农村学校学生学习现状，基础薄弱，确定《如何激发学生的学习兴趣》作为教育科研课题之一，明确教育科研的意义，树立教育教学新理念。

5、鼓励教师继续深造，积极参加继续教育培训；提供精神食粮，创设科研氛围。学校为教师征订了《中国教育报》《福建教育》等报刊杂志，以提高教师的教育科研理论水平和业务素质。同时还善于利用网络资源，推介教研教改先进经验。

6、实施奖励机制，对教育科研成绩突出者进行奖励，激发教师全方位参与教育科研的热情。

结合所学课程，思考本校在学生学习管理上存在哪些突出问题，如何解决

作为农村中学，本校在学生学习管理上主要有四个方面：

1、心理辅导不到位。影响学生的学习还有心理因素，虽然学校有开设心理咨询，但还没引起足够的重视，没当一回事。这就需要校长关注，引导教师重视学生的思想动向及学习情绪，对心理有障碍的学生进行疏导，循循善诱。

2、德育工作很难到位。家庭教育和社会教育严重腐蚀着学校的德育教育，网络、报刊许多不健康的东西影响着学生的价值取向，许多传统的道德观念被颠倒。尤其是媒体的错误导向导致学生从不同的角度审视学校的德育教育。只有改善社会环境、家校密切互动，改变评价机制才能真正改