如何管理“问题员工”
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通过学习本课程，你将能够：
●正确管理“功高盖主”和“标新立异”型员工；
●有效管理脾气暴躁的员工；
●了解“小人”员工的特点；
●正确管理“小人”员工。
如何管理“问题员工”
一、用“问题员工”之长
对于一些问题员工来说，导致其出现问题的因素往往有对工作非常有利的一面，管理者要善于投其所长，针对其优点进行管理，将其缺点转化为优点。
1.“功高盖主”员工的管理
典型特征
功高盖主的员工非常能干，工作勤奋并且工作业绩很出色。对于公司来说，这类员工具有很高价值，功劳远远超过了公司里的任何人，甚至包括公司的领导者。
管理方法
功高盖主的员工往往分为两种：一是合适的员工，即功高盖主，但是服从管理的员工；二是问题员工，即凭着业绩不把自己的上级放在眼里，经常以自己的想法去做一些创新，不服从公司管理制度的员工。
很多人认为服从者比较好管理，而对不服从者的管理则困难得多。实际上，在现实工作中，服从型员工往往给管理者造成更大的管理麻烦。因为中国的管理者并不擅长表扬自己的员工，即使表扬也很吝啬，更多的言语是指出员工的缺点，希望其以后加以改正。这样的处理方法很容易打击员工的积极性，使服从型员工走向极端，成为不服从管理的员工。
针对服从者的管理。对于功高盖主，但是服从管理的员工，管理者要摈弃传统的管理方法，采用符合现代企业员工心理特征的新的方法进行管理：
第一，不要吝惜夸奖的言语。管理者要学会利用言语夸奖员工，有条件的甚至可以开庆功会，使员工感觉自己被认可，从而更加努力地工作。此外，由于得到上级的认可，员工也会更加敬重上级，虽然“功高”，但不会“盖主”。
第二，注意赞扬的方式。管理者对员工的赞扬要具体，要针对员工特定的行为和业绩，切忌泛泛而谈，否则就起不到预期效果。另外，管理者在进行表扬时，不要顺便指出员工的缺点，也就是不要在表扬时“泼冷水”。“泼冷水”的直接后果是打击员工的积极性。
第三，不要试图掠夺下属的功劳。很明显，如果管理者试图掠夺下属的功劳，会引起下属的极度反感和不满，很容易使下属成为问题员工。事实上，管理者掠夺下属的功劳是没有必要的，须知员工的业绩就是管理者的业绩，并且管理者的业绩是根据全体下属的总体业绩来评定的。
第四，适当夸大对员工的表扬力度。管理者可以适当夸大对员工的表扬力度，让员工体会到成功的喜悦。即使员工的功劳并不大，管理者也可以适当地给其多加一点功劳，使员工感到额外的喜悦，进而激发更大的工作动力。
对于业绩非常好而又服从管理的员工，管理者要不断地激励，给其安排更富有挑战性的工作，提升其职业技能，这种做法被称为“鞭打快牛”。“鞭打快牛”的结果是员工的业绩
越来越好，对其他员工起到明显的带动作用，让整个公司的业绩也不断上升。但是，这种做法需要有积极的人力资源管理政策作为保障，即公司要提供优厚的薪酬、奖金和福利。
针对不服从者的管理。针对不服从者，应采取的措施是：
第一，研究其本人的特征，找出较易对其实施领导权的部分再实施管理。例如，销售人员善于销售，但不擅长回款管理，那么管理者应该针对这一点对其进行管理。当员工被自己的上级抓住缺点时，就会有所收敛。
第二，经常沟通。沟通时，管理者要首先肯定员工的业绩，然后要求其遵守公司的规章制度，这样才比较容易收到效果。
第三，建立系统，分派给不服从者需要团队合作或领导辅导的工作。这些员工在做这些工作时，发现单靠其一己之力不能很好完成，就会认识到团队力量和上级领导的重要性。
第四，领导自我反省自己的缺点。领导自身的一些缺点可能是导致员工不服从管理的因素，因此，领导应该审视自己的权威性，一旦发现缺点，就应通过培训或者自我管理的方式进行克服。
第五，变更员工的业务范围。对于特别难管理的员工，管理者可以使用变更员工的业务范围。由于员工对新的业务往往不熟悉，很难做出很好的业绩，因此，业务范围的变更通常会让员工产生变换任务的恐惧。需注意的是，这种方法常会带来人力资源的浪费，所以应该是管理者最后的选择。
2.“标新立异”员工的管理
典型特征
标新立异的员工的特点有：
第一，不安定，违反纪律，煽动情绪的倡导者；
第二，聪明，好动，个性鲜明；
第三，思维灵活、敢于实践，思考方式不拘泥于任何形式，有各种奇思妙想；
第四，认为公司的制度是障碍。
这类员工也许是部门的宠儿，但也可能是人力资源部眼里的“问题员工”。
管理方法
标新立异员工的创造力在很多情况下是公司宝贵的财富，是公司利润不断上升的源泉。对于这些“问题员工”，管理者如果采取强制的管理措施，也许会让其遵守公司的规章制度，但是伴随的会是创造力的消失。所以，管理者的正确做法是努力与其进行沟通，让其明白公司规章制度的重要性。
此外，管理者应该多审视公司的规章制度，避免让不合理的规章制度束缚了员工的创造性。
【案例】
画画的小男孩
有个小男孩到了上学的年龄，当他发现进了校门口便是自己的教室时，觉得非常高兴，因为学校看起来不再那么巨大。
老师开始上课：?今天，我们来学画画。?
小男孩心想：?好哇！我喜欢画画。?他会画许多东西，狮子、老虎、小鸡、母牛、火车以及小船……他兴奋地拿出蜡笔，径自画了起来。
老师对男孩说：?等等，现在还不能开始。?说完停了下来，直到全班同学都专心看着她，才接着说：?现在，我们来学画花。?
男孩心里高兴，开始用粉红色、橙色、蓝色蜡笔，勾勒出想象中的花朵。这时，老师又打断大家：?等等，我要教你们怎么画。?说着在黑板上画了一朵花，花是
红色的，茎是绿色的，?看这里，你们可以开始学着画了。?
小男孩看着老师画的花，再看看自己画的，觉得还是比较喜欢自己的花儿。但是他不能说出来，只能把老师的花画在纸的背面。
又一天，小男孩进入教室，老师说：?今天，我们用黏土做东西。?
男孩心想：?好棒。?他喜欢玩黏土，会用黏土做很多东西：蛇、雪人、大象、老鼠、汽车、货车。
老师说：?现在，我们来做个盘子。?
男孩心想：?嗯，我喜欢。?没多久。各式各样的盘子便出笼了。
但老师说：?等等，我要教你们怎么做。?她做了一个深底的盘子，?你们可以照着做了。?
小男孩看着老师做的盘子，又看看自己的，还是喜欢自己的。但他不能说，只是将黏土又揉成一个大球，照着老师的方法做。
很快的，小男孩学会等着、看着，仿效老师做相同的事，不再创造自己的东西。
后来，小男孩全家搬到了另一座城市，小男孩也转了学。新转的这所学校更大，教室不在校门口，甚至需要爬楼梯、过长廊。
第一天上课，老师说：?今天，我们来画画。?
男孩想：?真好！?他等着老师教他怎么做，但老师什么也没说，只是沿着教室走。
老师来到男孩身边，她问：?你不想画吗？?
?我很喜欢呀！今天我们要画什么？?
?我不知道，让你们自由发挥。?
?那，我应该怎样画呢？?
?随你喜欢的画。?老师回答。
?可以用任何颜色吗？?
老师对着男孩说：?如果每个人都画相同的图案，用一样的颜色，我怎么分辨是谁画的呢？?
于是，小男孩开始用粉红色、橙色、蓝色画出自己的小花。
慢慢地，小男孩喜欢上了这所新学校，即使教室不在校门口边。
一个长于制造模子的老师，培养出来的是缺乏创造力的学生；同样，一个以不合理的规章制度束缚员工的管理者，扼杀的是员工的创造性。
3.“完美主义”员工的管理
典型特征
问题员工中有相当一部分属于完美主义者，其特点如表1所示：
表1 完美主义员工的特点
管理方式
针对完美主义员工，应采取的管理方式是：
放大其优点。完美型员工讲究条理、善于分析、一丝不苟，特别擅长做记录、做图、制图、分析别人弄不清的问题，因此，管理者应重视并给其充分的发展空间。
关注其敏感性。完美型员工很敏感，容易受伤害，特别是在被别人批评时，对此，管理者应引起特别注意。
采取周到的、有条不紊的方法。追求完美的员工最反感粗心、邋遢、不完美的人，所以作为管理者，在管理完美主义员工时，需刻意采取有条不紊的方法。
列出任何计划的长处及短处。在给完美型员工制订计划时，管理者要列出计划的长处及短处，尤其要列出不按时完成计划时的短处。当员工明白了短处之后，就会认识到不能按时完成计划给公司和自己带来的损失，从而稍微降低完美的要求，把按时完成工作放在第一位。
保持自身的良好形象。在与完美型员工打交道时，管理者要尽可能保持整洁、有礼貌的形象，以在其心中树立完美形象。
4.“闷葫芦型老黄牛”员工的管理
典型特征
“闷葫芦型老黄牛”非常内向，通常埋头工作，不爱说话，其特点如表2所示：
表2 “闷葫芦型老黄牛”员工的特点
管理方式
针对闷葫芦型老黄牛员工，管理者应采取如下管理方式：
第一，尊重其性格特点。管理者要意识到，每一种性格都具有优点和缺点，没有优劣之分，不能因为对方具有“不受人欢迎”的性格而对其进行排斥。。
第二，给予其适当的耐心与热情。管理这类员工应该有足够的耐心，但是不能过分热情，否则会招致其反感。同时，在与其沟通时，尽量少用鼓励的方法和开放式问题。
第三，寻找共同点。管理者应该尽量找出与员工的共同点，如喜欢上网、看书、运动、逛街等，投其所好，拉近双方的距离。
第四，注意谈话方式。管理者谈话时应先从自己的烦恼等谈起，多问封闭式问题，然后试着问一些开放式问题，并做到以听为主。另外，不要经常追问对方对事的看法，以免引起其厌烦。
第五，以新鲜的活动感染员工。管理者可以经常组织一些丰富多彩的活动，在非工作场合让这类员工融入全体员工中，让其在新鲜的活动中感染热情。
第六，培训其掌握说出自己感受的技巧。管理者应该有意识地让这类员工参加一些谈话的训练课程，教会其倾听和谈话的技巧，改善这类员工不善于表达的缺点。
要点提示
闷葫芦型老黄牛员工的管理方式：
①尊重其性格特点；
②给予其适当的耐心和热情；
③寻找共同点；
④注意谈话方式；
⑤以新鲜的活动感染员工；
⑥培训其掌握说出自己感受的技巧。
二、容“问题员工”之短
对于一些问题员工来说，导致其问题的完全是一些消极因素，如消极的职业操守和性格小缺陷等，主要表现为推诿责任、爱找茬、夸夸其谈以及消极悲观等。对于这些员工，管理者要努力做到容人之短，人尽其用。
1.“推诿责任”员工的管理
员工推诿责任的原因
推诿责任是日常工作中经常会遇到的现象，其实，不仅员工经常推诿责任，一些老板甚至公司都经常推诿责任。因此，员工出现推诿责任的现象并不可怕，关键是找出出现这种现象的原因。
很多情况下，员工推诿责任的原因在于管理者。概括来说，主要有三种：
第一，过分严厉的处罚。过分严厉的处罚是员工推卸责任的直接原因。员工一旦受过过分严厉的处罚或者知道过分严厉的处罚的后果，遇到问题时就会推卸责任，甚至撒谎、欺骗以及隐瞒错误，企图逃避处罚。
第二，没有正确地分派职责或者确切定义职责。没有正确分派职责造成的直接后果就是找不到问题的责任人，员工们互相推诿责任。
第三，没有明确员工的责任。在分配工作时，管理者不仅需要告诉员工应该怎样做，还要明确员工的责任，明确告知如出现问题需要担负的责任。
解决方案
针对推诿责任的员工，管理者应注意恪守三个原则和提高自身技巧。
恪守三个原则。出现推诿责任的员工，管理者可能要负很大责任。因此，要想把责任明确到每位员工，让员工对自己的行为负责，管理者可以遵循三个法则：
第一，明确员工的问题——“任何时候当我帮助你解决这样或那样的问题时，你的问题都不应成为我的问题。你的问题一旦成为我的问题，那你就不再有问题了。我不会帮助一个没有问题的人。”
第二，明确员工的责任——“这次面谈结束后，问题应该由你带出去——正如由你带进来一样。你可以在任何约定的时间向我求助，然后我们可以共同决定下一步谁应采取什么行动。”
第三，明确员工的行动——“在偶尔需要我采取行动的情况下，我们俩要共同决定，我不会单独采取任何行动。”
要点提示
针对推诿责任的员工，管理者应恪守三个原则：
①明确员工的问题；
②明确员工的责任；
③明确员工的行动。
在面对推诿责任的员工时，管理者应该恪守以上三个原则，向员工明确其问题和责任之所在，让其意识到主动采取行动才能解决问题。
提高自身技巧。面对推诿责任的问题员工，管理者同时还需要提高自身技巧：
第一，树立敢于承认错误的榜样。作为管理者，如果自己出了问题却不承认错误，那么下属员工必定是推诿责任的问题员工。
第二，SMART目标管理。这是管理者在给员工明确工作目标时的要求。S（Specific）特定，M（Measurable）可衡量,A(Agree)双方同意,R(Realistic)现实，T（Time）时间限制，即目标要特定、可衡量、双方都同意、现实可以完成以及有时间限制。管理者对目标如此明确后，员工就不容易推诿责任。
第三，将主动性转给并一直留给下属。许多管理者为了激发员工工作的积极性，经常采用“出了事我兜着”的话语。实际上，这种话语很容易使员工把责任推到管理者身上。正确的做法是以“你来做你负责”来代替“你来做，出了事我兜着”。
第四，培养下属积极主动的精神。在培养下属主动性之前，管理者必须确保其有积极主动的精神。推诿责任的员工是被动的，因此管理者要通过培养员工积极主动的精神来塑造员工的主动性，如培训课程。
2.“爱找茬”员工的管理
员工爱找茬的原因
人无完人，员工爱找茬主要是因为有比较强的嫉妒心理和极不安全感。有些员工一旦发现其他同事的工作比自己好，就会觉得不安全，就会开始挑同事的毛病，试图从中获得某种安全感。
解决方案
管理爱找茬的员工时，要注意不要做人身攻击，避免两败俱伤。
一般来说，针对“爱找茬”员工，管理者应采取的管理方式有：
在工作上事先与其协商。给这类员工派发工作时，管理者可事先与其进行协商，
让其获得参与感，成为其中的一份子，这样其就不会再去挑毛病。
言语中尽量用“咱们”。在与这类员工沟通时，尽量用“咱们”，而不用“你们”“我们”等泾渭分明的言辞，从而将其拉进自己的战壕。
以称赞杜绝挑毛病。适时称赞爱找茬的员工是必要的，这种“负激励”会使其有所收敛。例如，对这类员工说“谢谢你的意见，使这个项目有大幅度改善”，反而会让其觉得“真不好意思，我给他找茬他还这么感谢我”，进而就会有所收敛。
与其他同事结成联盟。管理者应争取其他同事的支持，结成联盟，当爱找茬的员工知道其挑战的是许多人时，就会考虑挑战的难度，从而有所收敛。
抓住机会反将一军。当爱找茬的员工说“这行不通”时，抓住机会让其解释为什么行不通。如果其说的很有道理，“找茬”实际上就变成了坦诚的交流；如果其没有合理的解释，“找茬”自然就没有达到目的。
3.“光说不干”员工的管理
员工光说不干的原因
光说不干的员工有能力完成工作，但是没有工作意愿。每个人都有惰性，但有的时候员工的惰性是公司里养成的，是公司不合理的规章制度造成的。因此，管理者应该审视自身的管理，检查公司的激励政策是否有效。
解决方案
对于有能力但是缺乏工作意愿的下属，管理者应该设法激发其行动，给予其发挥潜能的机会。具体来说，包括三种方式：
激发自我表现欲望。让“光说不干”的员工明确完成某项工作的好处，可以有效激发其表现欲望，使其努力工作。
让其当内训师。好为人师是“光说不干”员工的一大特点，管理者可以利用这个特点，让其去做公司内部的培训师。在做培训师的过程中，必定能使其学得更多，干得更多。
目标管理。目标产生动力，管理者要善于明确员工的工作目标。如果员工心中有目标，并明确达不到目标会造成的后果，就会主动地工作。
4.“脾气暴躁”员工的管理
典型特征
脾气暴躁的员工主要特点包括：
第一，爱冲突，吵闹，制造事端；
第二，情绪爱激动，破坏性大；
第三，直率，重感情，讲义气；
第四，喜欢听好话。
如果管理者能够让这类型的员工服从自己的管理，就不要再“辞退”，因为其会成为死心塌地的追随者。
解决方案
针对脾气暴躁的员工，主要有三种管理方式：
采取回避策略。对于脾气暴躁的下属，管理者要意识到自己并不一定是其发脾气的对象，而可能只是正好碰到其气头上，所以应善于采取回避的策略，首先平息自己的心情，然后试图平息对方的情绪，解决问题。
建立良好的关系。管理脾气暴躁的下属，根本解决方法是与其建立良好的关系。
图1 与脾气暴躁的员工沟通的步骤
如图1所示，与脾气暴躁的员工建立良好的关系的沟通步骤包括：第一，表示理解对方的情绪，让员工稍稍平静；第二，提出试探性的问题，了解是否是合适的时机；第三，以支持性的语言让员工进一步平静；第四，确认双方发生的实际情况，调查清楚；第五，共同讨论解决问题的方法；第六，说明自己的立场和方法。通过上述步骤，管理者不仅能够有效地让员工平静下来，而且能够让员工产生信任感。
要点提示
与脾气暴躁的下属建立良好关系的步骤：
①表示理解对方的情绪，让员工稍稍平静；
②提出试探性问题，了解是否是合适的时机；
③以支持性的语言让员工进一步平静；
④确认双方发生的实际情况，调查清楚；
⑤共同讨论解决问题的方法；
⑥说明自己的立场和方法。
避免陷入误区。对待脾气暴躁的员工，管理者应避免陷入七个误区：
第一，听完陈述后，就没词；
第二，当即向其表示会处理相关人员；
第三，阻止对方宣泄，建议冷静下来后再谈；
第四，当即指出错误和存在的问题；
第五，建议找另一个人求解；
第六，引导其攻击你；
第七，缩小问题的严重性。
5.“消极悲观”员工的管理
消极悲观情绪的形成及危害
消极悲观情绪的产生往往是因为受到过以往失败经验的影响，对未来失去信心，认为未来没有希望。
表3 消极悲观情绪的形成及产生根源
个别员工的消极悲观情绪会很快感染团队的其他成员，严重影响团队的士气，使领导的干劲和热情降低。
解决方案
帮助员工摆脱消极悲观的状态。管理者要说服这类员工，让其相信大多数的忧愁和消极都是自己想象出来的。比如，可以告诉员工，“你所想到的，40%从未曾发生过，30%是忧虑曾经发生的事，12%担忧别人的想法，10%是无关紧要的事，8%是相当值得考虑的事，但其中的一半是你无法控制的，因此96%的事是不必忧虑的”。诸如此类的说服方法是非常有效的。
鼓励员工明确写出心中忧虑的事情。鼓励这类员工将心中忧虑的事情写出来，这样会在一定程度给其带来轻松感。
让员工认识到成功需要时间和过程。作为管理者，应让员工认识到成功是需要时间和过程的，要敦促员工把注意力集中在想要解决的问题的方法和程序上。
总之，对于消极悲观的员工，管理者要不断鼓励，不断用亲和力、个人魅力等非权威的影响力改善其情绪。
三、正确对待“小人”员工
1.“小人”员工的特点
概括来说，“小人”员工的特点有三个：
阿谀奉承
一般来说，“小人”员工都是势利眼，善于阿谀奉承。
【故事】
阿谀奉承的幕僚
一群幕僚下围着上司议事，忽听一声屁响，大家顿时愕然，面面相觑。
上司解释说：?是我放的屁，不必介意。?
一位幕僚马上逢迎道：?不见得臭。?
上司说：?好人放的屁不臭就不好了。?
该幕僚忙抓了一把空气，放在鼻子底下连闻几下，说：?才来，才来。?
?活埋?自己的宰相
南宋宰相赵鼎本来原本对秦桧的印象不好，并公开对张浚说：?此人得志，吾辈无措手足矣。??然而，在秦桧的阿谀奉承之下，赵鼎不仅改变了看法，而且还
积极推荐秦桧，使之平步青云，登上宰相的宝座。
秦桧大权在握后，很快就把赵鼎活活逼死了。
可见，善于阿谀奉承是小人的典型特点。
阳奉阴违
“小人”对领导者往往会表现得很“忠诚”。
【故事】
不分敌我
东晋后赵王石勒为了达到自己的政治目的，把擅自称帝的王浚比做?天地父母?。
王浚被石勒的表面忠诚蒙住了双眼，直到石勒带兵杀来，还以为?石公来，正欲奉
戴我耳?，坚决不让部下抵抗，甚至下令?敢言击者斩?。最终，石勒不费吹灰之
力便灭了王浚。
有势则趋，无势则避，甚至落井下石
当领导者权势在握时，“小人”通常会毕恭毕敬；当领导者失去权势时，昔日前护后拥的人便成了对领导者厉颜厉色的批评者。这种趋炎附势的“小人”之道，甚至被“势利眼”们称为“理所当然”。
【故事】
天下以势道交？
战国时期的赵国名将廉颇手握大权时，其门客络绎不绝。而当其被免职后，?故容尽去?，另攀高门。待廉颇官复原职时，?客又复至?，廉颇于是将这些门客全
都逐出门，客却云：?天下以势道交：君有势，我则从君；君无势则去，此固其理
也，有何怨乎？?
作为领导者，在识别人才时应该十分警惕“小人”，否则就会给公司的发展埋下定时炸弹。一般来说，只要领导者公正无私，并从多方面考察，是可以察觉出“势利眼”的本色的。
2.“小人”员工的惯用伎俩
概括来说，“小人”员工惯用的伎俩和行事套路主要包括五个方面：
搬弄是非，歪曲事实
“小人”员工最常做的，就是搬弄是非、歪曲事实，把谣言重复成真理。
狐假虎威，阿谀奉承
“小人”员工经常打着上级的旗号行事，一方面向其他员工暗示自己和上级的密切关系，另一方面极尽对上级阿谀奉承之能。
在工作中，有些管理者也是“小人”，令员工非常反感。
见风使舵，变色龙
“小人”员工时刻盯着上层管理者的职位动向，随时倒向形势好的管理者。这种现象在公司领导层变动时尤其明显，一有风吹草动，“小人”们就向没有上任的新领导献媚，此时谁是小人往往一目了然。
过河拆桥
“小人”员工坚持自身利益高于一切，对其来说，有用的人才是朋友，所以总是千方百计地接近对自己有用的人。而一旦该人失去利用价值，“小人”就会立即将其当成陌生人。
暗箭伤人
“小人”员工往往心虚，即使对别人不满，也不会显露在当面，而是在背后搞小动作。口蜜腹剑是对小人的最佳描述。
3.“小人”员工的应对方法
对于小人，管理者绝对不能客气，要用行之有效的方法进行对付。
具体来说，应对“小人”员工的方法有六个：
杀鸡儆猴
赞扬要面对大众，批评要一对一地关门进行，这是一条普遍的激励原则。但是在对付小人时，就应例外。对小人的处罚一定要公开，尤其对搬弄是非的人，一定要找到谣言的根源，从重处罚。
以柔克刚
在“小人”员工表演时，如果马上进行反击，会使其更加猖狂，正确的处理方式是暂时冷眼旁观，当其自觉没趣时，自然就会有所收敛。
分而制之
管理者要时刻注意公司里“小人”们的动向，避免让其结成联盟。如果确定这些“小人”在搬弄是非、见风使舵，就应将其拆开，分开部门，或者以恶制恶，让比其更厉害的经理去进行管教。
调虎离山
即利用巧妙的淘汰机理让“小人”员工自己辞职，既不破坏公司和员工之间的关系，还能永远排除定时炸弹。
化敌为友
“小人”不是天生的，而是后天环境使然。所以，在遇到小人时，管理者不妨使用同理心，仔细思考对方为什么要这么做。如有可能，最好双方可以化敌为友。
【案例】
错用小人时怎么办？
为理顺公司的内部管理，某民营贸易公司张老板以15万元年薪聘Q先生做管理部经理，并与其签订一年的合同。
Q先生是公司另一位骨干Y先生所介绍来，有很不错的业绩资料。经过一段时间的接触后，张老板发现Q先生的很多地方不尽如人意：从未涉足贸易，管理思路
不同；不懂技术，业务上难以沟通；比较自闭、自负，表面上挺服从，实际上听不
进正确意见。3个月后，张老板向Q先生提出解除合同。Q先生请求张老板再给其
3个月的机会。
又过了3个月，公司发现让Q先生做的管理制度脱离公司现实，根本不适用。
于是张老板给Q先生两个建议：?离开公司，给你一定的补偿；或者是换职，留在
本部，工薪减半，这样你仍有机会来证明你的能力。?
第二天，Q先生将公司电脑里的资料复印若干份，扔在张老板的桌上：?你要我离开公司可以，但你得给我补偿30万元。如果你不补偿，公司资料在我手里，
我可以找税务局和客户揭发你。?
张老板一眼看穿Q先生的行为属于敲诈勒索，于是打电话约Q先生谈谈，Q先生不予理会。秘书在Q先生档案中找出Q先生的住址，第二天张老板带着办公室主
任找到Q先生家，发现地址是真的。由此张老板推断，Q先生做的一切是早有预谋
的。于是，张老板对Q说：?这样吧，我补偿你两个月的工资，大家摆平。?Q先
生不同意，又将?要30万?的话重述了一遍，并很强硬地说：?我把我要说的都
说了，听不听是你自己的事。?张老板没吭声。
回去后，张老板就报了警。原来，张先生去Q先生家时，口袋里偷偷装了录音机，而过Q先生那句‘要30万’的话也就被录了下来，成为Q勒索的证据。
第二天，Q先生主动给张老板打电话：?对不起，给你添了不少麻烦。实在是我心里一时摆不平做出的事，希望能谈一谈。?
次日，Q先生主动找张老板。张老板兑现承诺，给Q先生补了两个月的工薪，事情圆满解决。
小人常出阴招，而这也正是管理者的软肋，因此管理者一定要提高鉴别能力，尽量避免让小人接近核心机密。而对付小人的阴招，有时候非常手段是必要的，以其人之道，还治其人之身。另外，需注意的是，做管理不能单靠一两个人，要全员参与、全员制定、自觉执行。