苏宁云商战略转型案例分析

苏宁云商战略转型案例分析

苏宁云商(股票代码002024)，2004年在深圳证券交易所以苏宁电器股份有限公司的

名称挂牌上市。公司发展初期主要是经营家电行业，但是随着市场竞争的日益激烈和消费者对于行业的要求越来越荀刻，苏宁在发展的过程中为了寻求长远发展而在逐步走向转型的道路，不仅在2005年-2010年逐步完善网上商城苏宁易购的建设，又在2011年

加入了图书频道，不仅如此，苏宁易购还在2012年9月斥资6600万美元收购了红孩子，在2013年开始后还向保险，金融，快递，物流等多方面发展。苏宁一步一步从单一的

家电商走向综合发展的道路，逐步走向去电器化之路，在未来发展的道路上还会更加全面更加完善的发展苏宁的服务，并且致力于将线上线下进行融合，逐步打造一个线上线下一体化的苏宁，紧跟时代步伐，打破行业中“做得好线上做不好线下，做得好线下做不好线上”的魔咒，加大发展020模式，争取能够成为引领020模式的先进企业，进

一步巩固在行业中的地位。

自2005年以来，苏宁就一直走着慢慢向时代靠拢的步伐，稳步的向行业的佼佼者

的位置靠近。相较于国美电器而言，苏宁云商有市场占有率为3.6%的网络平台，而相

较于没有实体店经营的天猫，京东，新蛋等竞争对手，苏宁云商有遍布全国的门店连锁店，苏宁云商是网络平台销售与实体店经营同时具备的企业，而未来的零售行业是属于线上线下相结合的时代，相较于苏宁云商的竞争者而言，苏宁云商具有其他几个企业不具备的天然优势。加之苏宁云商开启云商模式，大力发展020模式，紧密的与时代接轨，所以笔者认为苏宁云商在行业中具有一定的代表作用，能够在一定程度上反映市场的未来走向和发展趋势，故选择苏宁云商作为研究对象进行研究分析。

目前的市场对于商品的要求不仅仅满足于物美价廉，同时对服务有了更加荀刻的要

求，对于企业的要求也不仅仅只停留在企业单一经营上，消费者更加倾向于企业多方位

全面的发展，不仅在质量上要求完美，同时也在一条龙的服务上有了更新的要求。苏宁云商在转型发展的道路上任重而道远,2013年第一次股东大会上苏宁电器股份有限公司正式更名为苏宁云商集团股份有限公司，其目的是为适应企业经营形态的转变，正式走上多元化经营的道路。苏宁电器是中国3C (家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业中

的佼佼者，在商务部统计的全国前100连锁企业中，位于前三甲。

上图反映了苏宁自上市以来的主营业务收入，从图中可以看出苏宁云商的主营业务

收入稳步增长。2012年以前苏宁的主营业务收入来源还是主要集中在家电行业，上图可以看出苏宁电器在行业中处于稳步上升的阶段。

上图反映了苏宁电器的利润图，2004年-2011年持续增长，但是到2012年利润突

然下降，这是因为2012年以来公司进行基础设施建设和采购平台，供应链管理，产品拓展方面的建设而加大投入才导致2012年的利润大幅度下降，这种现象正说明苏宁将全面并且大规模的进行转型，并向多元化发展迈进。

上图反映了苏宁云商的每股净收益图，，从表面上来看整体趋势是递减的，但仔细

分析苏宁的财务报表就不难发现，苏宁在上市之后不仅对网络平台进行大规模的建设和整改，同时在线下起初的发展策略是圈地策略，在全国一线，乃至二、三线城市进行大规模的幵店模式，故企业的利润都用于投资，所以每股净收益才会呈现下降趋势。

苏宁云商上市初期，经营范围主要集中在家用电器零售上，但是由于家电行业近几

年发展越来越热，企业利润越来越少，所以苏宁云商启动了战略转型，从单纯的家电零售商向多元化战略转型。目前经营商品不仅囊括了传统的家用电器，还包括了R用品、百货、图书、虚拟产品等品类，同时还开启了020 (即online to offline)模式，实现了

线上线下两大平台同时幵放，三大经营事业群，60个大区和28个事业部的新型组织架构，并且逐步实现了线上线下同价同款的承诺，使消费者可以线上订购，线下取货，省去了许多中间环节并且节约了消费者的时间。

从2011年开始，苏宁不断的推进新10年“科技转型、智慧服务”的战略转型模式，

并提出将云服务模式更加深化，慢慢探索出线上线下融合，幵放平台服务，综合品类经营的业务形态。苏宁云商开启了未来中国零售模式的新形式——“云商”模式，即“店商+电商+零售服务商的模式”

4.2苏宁云商转型分析

苏宁云商在转型之前是一个家电零售企业，据2009年的行业数据显示，苏宁电器

是仅略低于国美电器的第二大家电零售企业。但是，随着政府对于家电零售业补助的撤销和市场化的发展，在2008年-2012年的5年时间里，家电零售业的发展越来越困难，整个产业发展遭遇增长的难题，传统家电连锁卖场的疲软现象已经成为定局。因此发展转型构建多元化增长点就变成了国内众多家电零售业的首要选择。2011年国美电器虽然销售业绩达到598.21亿，但是净利润却下滑了6.2%,单店平均业绩也下滑了将近10个百分点。苏宁电器的销售业绩虽然比国美稍好一些，净利润增长了20.13%，但是单店的业绩还是由0.58亿元下降到了0.56亿元。这其中的主要原因是由于家电连锁卖场除了给家电厂家提供了场地，其他的销售，送货，安装，售后等一系列服务都是由厂家提供，这样的中间商销售模式不仅增加了产品的成本，同时卖场的管理方式也是粗放型，在成本至上的时代，自然无法得到广大消费者的垂青。

基于上述原因和苏宁电器自身的发展战略化布局，以及市场的表现，终于在2012

年加快了经营转型的步伐，不仅开启了苏宁易购线上模式的全面发展，同时还在线下展开了商业模式，经营产品和服务理念的全面转型。苏宁电器负责人称线上线下全面发展将成为家电零售业的新的发展方向，线上和线下同时发展，既不会使线下实体店消亡，同时还可以互补，而苏宁电器又发布EXPO超级店战略、实施"私享家“高端定制服务战略，除了"去电器化”和品类的扩充外，还将逐步增强线上线下在产品、资讯、配送、服

务等方面的融合功能。

4. 2.1苏宁云商SWOT分析

苏宁云商从苏宁电器转型而来，但这不单单是名字的转换，也是苏宁云商“去电器化”的第一步，同时也是经营范围发生转换的一种信号。苏宁云商自2012年以来对于原有的单一电器销售模式为主导的企业专项多产品经营的企业，目前，苏宁经营的商品不仅包括传统的家电行业，同时也包括消费电子，百货，图书等多种产品，苏宁将线下的1700多家门店和线上的苏宁易购相结合，并逐步获得了国际快递业务，建立物流系统等产业链，其目的就是将用户体验和消费者满意放在首位，将云服务的模式和020 模式更加深入的贯彻到企业策略中来实现苏宁最终的转型目的。

1.优势分析

苏宁云商具有以下几点优势：

第一，规模优势。由于苏宁云商在2012年关闭和只换了连锁店178家，尽管如此，

苏宁云商在2012年年底门店累计数量仍为1705家，远远多于其竞争对手国美电器700 多家。而且在2012年苏宁对门店进行调整之后，公司的门店巳经覆盖全国200多个城市。不仅如此，苏宁云商还将触角伸向了国际市场，在香港开设了30家连锁店，日本也开了11家。

第二，区域优势发展均有。在区域竞争方面，苏宁云商目前门店已经覆盖全国将近300个地级以上城市，并且在店面的分布上也符合苏宁云商一二三级市场全面覆盖，并逐步向四级市场开放的策略。不像国美电器，市场多在一线城市，疏于对二三线城市的幵发。

第三，经营项目多样化优势。在产品经营项目上，苏宁云商不仅在2005年-2012

年陆续将图书，百货，母婴等方面增加到网络销售平台，同时还增加了虚拟产品，金融产品和保险类产品，同时还增加了快递业务，物流建设这些基础保障建设。苏宁云商通过这些平台的建立正在全力推进线上线下融合发展的进程。

第四，战略布局的优势。超级店模式和旗舰店模式是的苏宁云商在销售和用户体验

方面走在同行业竞争对手的前面。苏宁云商在2012年实施了“旗舰店+网络平台”的战略，逐步推进“超级店+旗舰店+乐购仕生活广场”的模式，加快了“去电器化”的战略行动。苏宁云商的EXPO超级店不仅经营苏宁易购线上经营的所有品牌，还提供智能服务升级，给消费者全新的购物体验，从服务的角度全面提升门店质量。

第五，物流优势。2012年以来，苏宁云商加大对物流基地的投入，不仅在沈阳，北

京，天津，南京等11个城市建立物流基地，同时还有青岛，厦门，广州等16个城市正在建设物流基地，除此之外，还有15个城市已经完成土地签约，马上投入建设。公司不仅加大了物流基地的建设，同时还申请和国际快递执照，目前是拥有快递执照最多的电商。从长远看来，苏宁的物流基地建成之后，在苏宁易购平台上的第三方商户可以直接入库，未来苏宁云商的快递业务能够使得苏宁的个人送货服务更加快速，便捷，安全

性更有保障。

第六，人才优势。苏宁云商自建立以来就非常注重人才的培养和提拔，在苏宁工作

的员工不仅具有非常明确的薪酬体系，同时也具有明确的发展路径，同时对于优秀员工还有很好的奖励措施。苏宁云商的负责人张近东认为人才的培养不是简卑地投资，而是企业应该创造一个良好的条件给那些愿意学习，善于学习的人，通过对这些人的培训来建立自己的人才库。

2.劣势分析

苏宁云商具有以下几点劣势：

第一，政策方面。2012年以来，国际经济形势复杂多变，国内经济转型的发展趋势

严峻，导致了政府的激励政策退出，使得行业规模出现了小幅度的下滑。行业的疲软和消费市场缺少政策激励受挫使得公司在一二线发达城市销售受到影响，在短期内门店销售业绩下滑，加之人员和门店租金等的相对刚性需求的影响，使得公司的利润产生了影响。

第二，网络平台方面。与竞争对手相比，在网络销售平台商苏宁易购的市场占有率

远低于天猫和京东两大网络运营商。从中国电子商务研究中心发布的监测报告中我们可以看出，2012年苏宁易购虽然排名第三位，但是仅占中国B2C网络零售市场的3. 6%，这个数据说明苏宁云商在网络销售平台相差天猫和京东还很多。

第三，服务劣势。目前消费者对于企业服务的要求越来越高，苏宁云商自创建以来，

虽然一直以客户服务为准则、以顾客为导向，但是仍然做不到让所有人都满意，在网络上一搜，不乏少数抱怨苏宁云商的快递速度慢，提供用户体验做的不到位，这是苏宁应该加以提升的地方。用户体验是电商发展的基础，苏宁显然在这方面还能有得到全面的发展。

第四，成本上的劣势。虽然在家电领域苏宁云商己经形成了规模经济，降低了采购

成本，但是在新进的领域，例如日用品，金融衍生品等行业苏宁云商仍处于新进企业，在成本控制和经验上相较于已经成熟的企业不具有优势。

第五，技术支持方面劣势。对于苏宁云商而言，吸引商户进驻幵放平台的物流后台

管理技术问题的解决，线上2000万会员和线下1亿会员的数据融合，支付融合，线上线下打通技术等问题的解决方面，苏宁云商是否具备这样的技术支持能力，能否在不伤害顾客利益的前提下完美的将线上线下融合。

3.机会分析

第一，国家转型期。目前我国正处于转型期，很多行业都正在重新整合的过程中，

苏宁云商选择在这个时候进行转型不仅适应了我国的基本国情，同时也为自身的转型带来一一定的便利条件。国家在现阶段鼓励企业进行发展，并给予支持。

第二，电商模式。虽然家电行业近年来前景堪忧，出现短期波动，但是目前市场已

经向消费者市场转变，由原来的卖方市场向着现在以客户服务为主的市场，网络平台的销售，线上线下融合销售，云平台的建立都成为企业的发展趋势。苏宁云商董事长张近东认为未来的零售业一定是线上线下相结合的时代，经过高策讨论决定苏宁选择“店商

+电商+零售服务商”的“云商”模式。苏宁云商在发展转型过程中着眼于供应链拓展，团队建设，互联网营销能力和服务基础建设的提升，发现市场的机会，大力发展网络与实体店相结合的模式是正确的选择。

第三，新的销售模式。目前市场上对于苏宁云商这种“超级店+旗舰店+乐购仕生活

广场”的营销模式并不多见，再此机会上，苏宁云商的线下门店应着眼于这种营销模式的发展，并配合线上销售做好用户体验，就能够在这次转型中掌握先机。

第四，平台优势。苏宁云商的网络平台不同于阿里巴巴是完全提供平台没有自营产品，也不同于京东和天猫主营自营产品，而是区别于它们的一种全新的模式。苏宁易购不仅为第三方商户提供了平台，同时也为自己的产品提供平台，在这样一个不单纯依赖自营产品也不单纯依赖第三方产品的平台上，苏宁易购能够更好地扩大市场半天，更好地与集团进行融合。

4.威胁分析

第一，利润增长率和增长速度威胁。从表面上看苏宁云商正在一步一步走向“去电

器化”转型商业企业的宏伟蓝图，但是，仔细考虑，苏宁云商每年的销售额能否支撑其大规模的投资扩张，其股东和债权人能否和决策者一样对苏宁云商的未来持较高预期，这些对于苏宁云商目前大肆发展扩张阶段都存在着威胁。

第二，行业间不正当竞争威胁。由于电商行业的竞争不断激烈，各个企业想要通过

一些手段来扩大市场占有率，增加企业销售利润。但是，当企业出现不正当竞争，恶意降价等行为时，不仅威胁到自身的利益，同时也破坏了整个市场的平衡，使得整个家电行业内出现恶性竞争行为，所以才出现了“8-15事件”，像这类行业内的威胁对于苏宁云商的转型存在着一定的不利影响。

第三，线上业务不规范威胁。因为历史遗留的原因，过去十年，电子商务虽然在飞

速发展，但是绝大多数平台商家没有在工商局备案登记，这样就使得电子商务领域管理混乱，出现真空状态。网络假货，水货肆虐，使得消费者对于网络平台购物出现了不信任的状态，这对于苏宁云商想要将线上线下相结合的战略具有不利影响并存在着潜在的威胁。

第四，物流滞后威胁。虽然目前苏宁云商大肆扩建物流基地并且大量投入资金，但

是，物流平台的建设速度和连锁网络的拓展速度相比具有一定的滞后性，这样在一-定程度上可能导致二三线城市的服务质量有所下降，造成消费者不满意的状态，从而影响了企业向二三线城市渗透的策略。

5. SWOT战略分析

通过以上的分析，可以清楚地看到目前苏宁云商所具备的优势，劣势以及苏宁云商

目前所面临的机会与威胁。但是，想知道目前苏宁云商的云商模式是否符合苏宁云商未来的发展，还应对以上的四个方面进行进一步的战略分析，运用SWOT分析法更加深入的了解苏宁云商的战略结构和目前所处的环境。

表4.1苏宁云商SWOT战略分析表

通过上面表格可以总结出：

首先，SO战略：结合苏宁云商所具有的优势和面对的机遇，苏宁云商在转型之际着

力发展以下几点：

(1)苏宁云商具有完善的人才培养机制，薪资体系和人事任命制度，苏宁云商的

转型对培养人才具有推动作用。为在人才培养提供了个更高的平台和更完善的保障体系，在新销售模式的推动下加大对员工的培训力度和专业化素养的培训。

(2)苏宁云商在国家转型之际进行战略转型，符合了基本国情，同时也为自身转

型奠定了政治基础，国家支持企业向二三线城市乃至四线城市发展，而这样的政策也与

苏宁云商的门店发展政策相一致。这不仅有利于苏宁云商的战略布局，更为苏宁云商加快去电器化进程提供了保障。

(3)将现有的线下规模经济和正在大量投入建设的物流基地同已经并入集团的苏

宁易购完美的整合在一起，完美的体现了苏宁云商此次转型定位的“云商”模式，并且截止到目前为止已经初有成效，苏宁云商2013年的营业收入有了明显的增长。

其次，ST战略：结合苏宁云商所具有的优势和面对的威胁，苏宁云商面对威胁的策

略是：

(1)加大对物流基地建设的力度和速度，争取在最快的速度将物流基地投入使用

并提高其效率。在此基础上结合苏宁云商新进的国际快递业务，在为苏宁易购网络平台第三方商户提供最直接的入库方式的同时也为客户提供更快捷的送货服务。

(2)在预防和抵御行业不正当竞争的同时整合自身线上平台的业务规范，从根本

上杜绝网络上假货，水货的问题，让苏宁易购网络平台的消费者能够安心，放心的信赖苏宁。苏宁云商用最真实，最直接的，消费者最能接受的方式进行线上销售推广，同时配合着线下销售和用户体验模式的展开来扩大市场。

(3)稳定股东和债权人的情绪，在转型发展过程中，利润主要用于再投资和新产

品营销，使股东和债权人对公司未来持有较高预期。

然后，W0战略：结合苏宁云商所具有的劣势和面对的机遇，苏宁云商做出以下调整：(1)2012年苏宁云商意识到在用户体验上没有做好，在后半年的门店战略调整中，

苏宁云商关闭了一些无效店面，新增了几家旗舰店和7家乐购仕生活广场，在未来的发展上着重在用户体验上做功夫。

(2)在一些新发展的领域，例如金融行业，保险行业，百货行业等，苏宁云商目

前没有形成规模经济，但是随着企业一步一步的发展慢慢会形成像家电行业一样的规模经济，从而节省成本。

(3)苏宁云商在后台服务和售后服务等技术服务上致力于打造自己的技术团队，

在2012年一年高级安装工程师占比增长了15%,以及以上维修技师的占比也增长10%。最后，WT战略：结合苏宁云商所具有的劣势和面对的挑战，苏宁云商不仅要在人才，技术上完善自己，同时也在硬件设施上，产品多元化经营方面，经营模式创新方面进行了不同程度地改进。

综上所述，在经过分析苏宁云商目前所出的外部环境和内部环境，所具有的优势，

劣势以后，苏宁云商最后选择一条“云商模式”的发展战略，即线上线下融合策略，大力发展020模式，加大对于线上销售的投入，并且拓宽了产品的类别，向更广泛的领域发展，线下业务将重点放在了发展物流，服务和提高单店质量上。“云商模式”不仅是

为了将苏宁云商从苏宁电器去电器化道路上推的更远，同时也是意味着苏宁云商向多元化经营，转变企业生产经营方式。

4.2.2苏宁云商主要产品分析

4.2.2.1主要产品销售毛利率

苏宁云商的主要产品按行业来分主要分为零售批发行业和安装维修行业，在2012

年转变为云商模式之后新增加了其他行业，其中包括易购网站开发平台的佣金收入，信息技术服务费收入的那个。其主要销售毛利率情况如下：

从苏宁云商2007年-2013年的各行业的销售毛利率走势可以看出，零售批发业从

2007年开始就一直在走下坡路，2007年-2010年从47.42%下降到31.38%,下降了16

个百分点，自2011年至2013年又一次出现了大幅度下降，从33.99%下降到了22.55%，这不仅能够说明苏宁云商所在的家电零售行业在近7年内的惨淡销售现状，同时也说明了家电零售行业出现了前所未有的不可逆转的疲软现象，苏宁云商想要继续在竞争激烈的市场中立于不败，只能积极地寻求新的销售模式，将企业的转型脚步加快。

再看苏宁云商的安装维修，虽然在2007年-2011年有缓慢的增长趋势，但是从2011

年幵始-2013年期间，由于政府的扶持力度减小，补贴撤出的等一系列原因以及行业的

不景气使得苏宁云商的安装维修也开始走下坡路，销售毛利率一路从2011年的17.80%

下跌到2013年的14.31%。

相较而言，苏宁云商在转型之后增加的易购平台的佣金收入、信息技术服务费收入、小额贷款和商业保理公司的利息收入等却在2013年为苏宁云商增加了6.94%的销售毛利率，在一定程度上缓解了苏宁云商的销售毛利率整体下滑的趋势。

综上所述，苏宁云商的线上线下双向发展的战略转型之路是有利于其增加销售毛利

率的战略。

其次，通过对苏宁云商主要产品的销售毛利率的分析能够进一步看出其产品的为企

业利润做出的贡献和其发展得趋势。苏宁云商的主要产品基本可以分为黑色电器，白色电器，安装维修和其他产品四类。从苏宁云商主要产品的销售毛利率发展趋势分析其转型的原因如下：

从上面三张图可以看出一个统一的规律，从2008年-2013年，苏宁云商的主要产品

无论是黑色家电，白色家电还是安装维修业务等的销售毛利率都是呈下降趋势，这主要说明了苏宁云商转型前的销售模式和市场已经不足以支撑苏宁电器这样一个大的企业的销售需求，同时也说明了我国家电零售行业正在受着互联网的冲击的同时以很快的速度进入低迷时期，所以苏宁云商未来的发展只有转型这一条唯一的出路。

具体来看，黑色电器中数码产品和通讯产品都是在2008年-2011年期间缓慢增长，

在2011年以后出现了不同程度地销售毛利率下降的现象，与整个零售行业的发展趋势相同。而白色电器的表现还不如黑色电器，其中值得一提的是空调产品，在2009年的行业报告中，苏宁电器以空调的销售领先于国美电器，处于行业中的佼佼者，但是就上图4. 8看来，苏宁电器的空调的销售情况也并不如预期，随着行业的不景气出现了与其他产品相同的下降趋势。由于销售疲软以及主要产品的销售毛利率持续下降的压力，加快了苏宁云商的转型脚步，同时也使苏宁的负责人更加坚定了与时俱进，将线下销售配合互联网销售的020模式，以期待能够力挽狂澜，改变企业走下坡路的局势。

4.2.2.2主要产品销售增长率

通过分析主要产品的销售毛利率可以看出，苏宁云商在2011年-2013年这三年并不

好过，各方面的压力促使苏宁云商加快了其科技转型的步伐，促进了云商模式的开启速

度。除了从销售毛利率的角度看苏宁云商的发展状况，还可以通过其近几年的销售增长率来分析苏宁云商近几年的发展趋势和其转型的原因，通过分析其销售增长率与波士顿矩阵模型的结合，来看其主要产品的市场。

首先还是分行业来看其产品的销售增长率，如下：

从行业的销售增长率可以看出，零售行业从2010年-2012年期间从29. 83%的销售

增长率下降到了5. 01%，出现了大幅度的增长率下降，这说明苏宁云商的零售批发在这三年出现了严重的问题，线下的实体店销售额增速过于缓慢，但是在2012年提出了云商模式之后，结合线上的苏宁易购一同销售，使得在2013年的销售增长率有了小幅度的增长，这说明苏宁云商的转型为企业带来的是好的发展，苏宁云商的转型之路是正确的。

再来看苏宁云商的安装维修，从2008年到2011年的趋势忽上忽下，出现了极其不

稳定的局面，但是同样在2010年-2012年期间出现了持续下降的趋势，而且这种下降的趋势高于零售批发业，在2012年居然出现了负增长率，这说明苏宁云商在转型之前对于家电的售后服务等存在严重的隐患。但是在2012年加速转型策略之后，增加了对于产品服务的投入和关注力度，在2013年的财务报表中所展示出来的就是销售增长率从2012年的-4. 56%增长到了2013年的19. 02%，上升了将近24个百分点，出现了很大的

逆转，这充分说明了苏宁云商在转型之后对于物流，服务以及产品质量的关注是正确的，也是苏宁云商转型过程中的重要关注点。

从行业的角度分析过苏宁云商的销售增长率，再从各个主要产品方面分析苏宁云商

的销售增长率如下：

从图中可以看出，苏宁云商黑色电器的销售增长率在2008年-2011年在20%上下波

动，在BCG模型中处在高市场增长率，高市场占有率的第二象限，属于明星类产品，按照BCG模型应该扩大投资，扩大产品的经济规模，投入更多的精力在黑色电器上，但是2012年黑色家电的销售增长率出现了急速的下降，并且降为-9. 66%,使得黑色电器从明

星类产品转变为了现金牛产品。这一转变使苏宁云商在做出增加投资的决策时产生了顾虑，这不仅是由于产品自身的原因，同时也是行业的不景气造成的原因以及在2012年

发生的电商价格战造成的影响。苏宁云商在2012年进行转型之后，黑色电器产品的销

售增长率从-9. 66%增长至2. 82%，有了缓慢的提升。电器类是苏宁云商的核心产品，其销售增长率的提升为企业增加了现金流和利润，说明苏宁云商的转型是正确的选择。

数码及IT产品2008年-2010年销售增长率有较大的波动，极其不稳定，苏宁云商

的数码产品在此期间是高市场增长率，低市场占有率的产品，属于问号类产品，数码及

IT产品属于苏宁云商的进入市场初期产品，企业应该着眼于长期利益，进行投资，但是该类产品在2011年-2013年出现了持续的下降，从38. 70%—路下降到-2. 81%,成为瘦

狗类产品，虽然如此，但是其下降的幅度2013年相比2012年有所下降，对于这类产品，苏宁云商应该对其进行更深入的研究和探索，在转型之后为什么还会出现销售增长率为负的现象，掌握其本质原因之后再决定此类产品的去留。

通讯类产品的发展趋势与数码类产品相似，唯一不同的一点是通讯类产品在2013

年销售增长率下降的幅度比2012年更大，一路从问题类产品变为瘦狗类产品。在2012 年苏宁云商转型以来，产品的发展趋势几乎一致向销售增长率缓慢增长的方向发展，而通讯类产品恰好相反，这就意味着苏宁云商在转型发展过程中要重新定位对于通讯类产品的投资方向。

从上图中可以看出，苏宁云商白色电器的销售增长率从2008年-2011年四年期间一

直处于21.25%-28.22%之间，处于高市场增长率，高市场占有率的明星类产品，但是与

黑色电器相同的是，在2012年销售增长率直线下降，从2011年的21. 25%下降到了

-1. 15%,出现了销售增长率负增长的现象，这其中的主要原因是家电市场疲软和我国家

电零售业发展到达瓶颈，自苏宁云商2012年转型为云商模式之后，加之苏宁易购平台

的白色电器产品的销售，使得其在2013年出现了销售增长率上涨的趋势，达到了

14. 58%,是白色电器产品从原来下跌至现金牛类产品再次转变成为企业的明星类产品，

这就说明企业可以在此类产品中加大投资。

空调类产品作为白色电器产品中的核心产品，其发展趋势与白色电器基本一致，

2008年-2010年是空调产品的高速增长时期，三年期间此类产品从问题类产品转变成为

明星类产品，为苏宁电器带来了利润和现金流，但是2010年到2012年这两年的时间内，苏宁电器的空调类产品销售增长率出现了严重的下降趋势，一方面是市场的原因，另一方面则是受到互联网的冲击和成本控制所导致的渠道压缩的原因，这促使苏宁云商在转型之后大力发展线上业务，物流以及苏宁云商直接与产品供应商进行沟通，以减少中间环节所造成的成本问题，最终使得其空调类产品销售增长率在2013年增长至16. 58%。小家电产品是苏宁云商的问题产品，其在2009年出现了严重的销售增长率下降现

象，在2011年加入了红孩子母婴和其他日用百货类产品之后使得其在2012年销售增长率出现了小幅度的增长，但是面对天猫，京东等专业的百货家电互联网销售企业，苏宁云商的竞争力还是处于劣势，所以导致了其就算在转型之后也没能使得小家电产品（包括母婴产品和円用百货类产品）的销售增长率得到提升。

从上图可以看出，苏宁云商安装维修业务2008年-2011年期间的波动比较大，忽上

忽下，但在2012年销售增长率下降为负值，说明苏宁云商转型之前对于产品的售后以

及服务方面的关注度不够，转型之后苏宁的负责人做出了发展服务的决定，使得其销售增长率从2012年的-4. 56%上升至了2013年的19. 02%。这说明服务是企业转型后应密切关注的问题。

苏宁云商的其他产品销售增长率同安装维修业务相同，波动较大，但是相较安装维

修业务波动的幅度更大，自转型之后，在其他产品的销售增长率也有较大幅度的增长，这说明转型为企业带来的不仅是发展，更是对企业利润和现金流等各方面发展具有促进的作用。

通过以上对于苏宁云商的产品分行业，分产品的进行销售毛利率分析和销售增长率

的分析可以看出，苏宁在转型之前的发展己经处于瓶颈期，加之受到互联网的冲击，政府补贴减少和市场上对于家电零售业供应商渠道的缩减的各类不利因素，促使苏宁电器的去电器化步伐加快，同时也在一定程度上奠定了“云商模式”的快速上市。为2013 年的销售毛利率增长和销售增长率的稳步回升做了正确的战略决策。

4.3苏宁云商财务分析

通过对于苏宁云商的财务进行分析，可以更进一步的了解其转型的成效。根据苏宁

云商2008年-2012年的财务报表数据对苏宁云商的财务状况进行分析，并借由对财务状况的分析了解苏宁云商此次转型对于企业财务状况和盈利情况的影响。

4.3.1获利能力分析

苏宁云商的获利能力就是指其企业赚取利润的能力，企业的获利能力越强证明企业

的股东回报越多，价值也就越大，带来的现金流量也就越多，相应的企业的还债能力也就随之增强。对苏宁云商的获利能力进行分析主要分析企业的销售毛利率，营业利润率，销售净利率总资产报酬率，净资产收益率，每股收益，市盈率和市净率，从而分析苏宁