渠道联盟
渠道联盟，塑造国企核心竞争优势
吴雄杰，黄斌，欧阳桂章，周小芹，邓紫兰，马庆涛，钟南海，刘志威
(广东商学院，广东广州，510320)
摘要：入世之初，中国国有企业面对着国外强大的对手，由于缺乏核心竞争力和创新能力，逐渐陷入困境。
在国企技术方面短期难以领先、资金运作和管理水平落后的情况下，课题组提出国企应该充分利用在销售渠
道方面的天时、地利、人和的优势，加快渠道革新步伐，使之成为培育核心竞争力的肥沃土壤，塑造企业的
竞争优势。本文通过应用市场营销、战略管理的相关理论，以有50多年历史的大型国企湘江涂料集团的销售
渠道系统为样本，剖析其渠道问题，并制定出以渠道战略联盟为中心的整改方案，以此来论述如何通过渠道
的革新来塑造国有企业的核心竞争优势，目标是从整体上提高国有经济的素质和国有资产的质量，为在保证
国民经济持续健康发展中起主导作用创造条件。
关键词：国企改革渠道战略联盟竞争优势
一、写作背景及调研方法
(一) 写作背景
21世纪，竞争是市场经济条件下企业必须面对的重要课题，随着中国加入WTO，政策不断放开、壁垒逐渐降低。国企改革的半途中，狼来了！尚未转制成熟的国有企业被迫离开温暖的襁褓，真正进入了“与狼共舞”的时代。
面对着国外强大的对手，我国本土企业只有实施培育核心竞争力的战略管理新模式，建立和培育核心竞争力，实施以市场需求为导向的、核心竞争力为基础的战略计划，才能获得持续竞争优势。
整合行销学说代表人物D ? E ?舒尔茨曾说：惟有"通路"与"传播"能产生差异化的竞争优势.
因此，课题组通过分析化工产业的著名国企——湘江涂料集团的销售渠道系统的现状并提出渠道系统战略联盟的整改的方案，与业界一起探讨如何通过构建优质高效渠道系统的途径来培育国有企业的核心竞争力，塑造其竞争优势。
(二) 调查对象与方法
湖南湘江涂料集团，一家从国有企业改制过来的工业企业，有着很强的发展和革新意识，但旧体制因素的残留和自身基础的薄弱，使得现代营销体制的建立困难重重，这在中国国企改革过程中很具代表性。为了更深入地了解湘涂的情况，探究其在渠道以及营销管理方面存在的问题，2002年7月10日课题组从广东远涉湖南，并在湘涂集团驻扎了两个月，真正开始了调查之旅。
·本作品获第八届“挑战杯”全国大学生课外科技学术作品大赛三等奖，第七届“挑战杯”广东省大学生课外科技学术作品竞赛二等奖
作者简介：吴雄杰，（1981－），男，广东商学院工商管理学院市场营销专业2000级学生
为获得这些信息，课题组奔走于公司各部门、各个分（子）公司以及公司的门店和经销商之间。通过现场观察、采访、高层管理人员焦点访谈等方式获得大量可靠的一手数据。信息来源主要有四个方面：1．直接从湘涂的各个部门如营销部、财务部、统计部等获取湘涂在经营管理方面的资料；
2．走访湘涂在各地的专卖店和经销商，从中了解渠道的运作情况以及他们对整个分销渠道的意见和建议；
3．与湘涂内部员工展开座谈，从员工中了解公司内部营销和管理中存在的不足。
4．与湘涂高层管理人员进行焦点访谈。
(三) 分析方法
本方案中所有数据分析结果都是由统计分析软件SPSS（英文名：Statistical Package for the Social Scienc，中文名：社会科学用统计软件包。）和SAS（Statistic Analysis System，中文名：统计分析软件）计算得出。其中客户购买涂料的考虑因素的市场调查结果分析和对公司内部人员进行的湘涂公司核心竞争力调查结果都是运用SPSS中的频数分析方法得出。而湘涂公司的各销售渠道所得销售量与总销售量之间的关系和各销售渠道的重要性是通过运用SAS中的因子分析方法得出。
(四) 理论思路
国际战略管理大师麦克尔·波特认为，竞争优势归根结底来源于为顾客创造的超过其成本的价值；实现竞争优势的两种形式分别是成本领先和标歧立异。和技术先进、资金雄厚的跨国外企相比，国有企业的歧、异在于分销渠道方面的天时、地利、人和。渠道成本占最终消费品总成本的比例高于50％[1]，成本领先的实现关键在渠道、顾客服务的关键在渠道。实行渠道改革是国企争取竞争优势的致胜之道。
二、中国涂料市场及产品特点分析
(一) 涂料产品的特点分析
涂料属于精细化工工业，涂料产品是技术密集型产品。不论是售前产品介绍、售中技术指导还是售后服务，涂料行业都十分讲求专业技术。涂料虽然作为商品在市场上流通，但实际上只是涂膜的半成品，涂料只有通过涂装过程形成涂膜，才算是最终产品，才能真正发挥作用。在涂装过程中任一环节出现技术性差错，都有可能导致不能真正表现涂料的性能特点。这会使客户把原因归于产品质量的问题，并对其产品失去信心，最终严重影响到产品的声誉。
(二) 涂料市场环境
1. 市场规模
近年来，随着国民生活水平的不断提高，人们消费观念的不断更新，涂料的行业优势也不断显现。涂料行业的发展和市场满足程度的提高，以及加入WTO后国内同行的竞争与国外公司的竞争并存，未来涂料行业的竞争将会更加激烈。但与此同时，涂料市场的规模愈加扩大。据行业人士预测，涂料行业销售在今后几年将会以每年15%的速度增长。
图：我国涂料产量预测
2000年，中国涂料产量达到20O万吨，位居世界第三位，而人均涂料消耗量为1.5千克，较发达国家的人均15千克仍有巨大的市场潜力。据专家预测，到2005年，我国对涂料的需求将达到255万吨，其中。工业涂料占35％～40％，特种涂料占10％～15％，而建筑涂料则占到45％～50％。2015年涂料生产规划量为400万吨。面对如此巨大的市场前景，企业要想占领较大的市场份额，就得发挥其潜能，以其强大的竞争力取胜。[2]
2. 市场竞争现状
巨大的利益驱动下，国内外的涂料市场出现了“群雄逐鹿”的热闹景象。
（1）基本形势：群雄并起，逐鹿中原
1）国际涂料大公司纷纷以技术转让、技术入股、独资办厂、合资办厂、产品直接进入等不同形式进入中国市场，使独资、合资的涂料企业总数达到３００家以上，而且有进一步扩大的趋势；
2）新兴民营企业，以灵活的经营方式，各具特色的拳头产品和经济地理优势，形成了一批颇具规模的企业，并逐步确立其市场地位；
3）原有的国有企业也在转制中调整、完善所有制结构，改善和增强企业的综合实力，通过资产重组、兼并、多业并举等方式形成一批较有实力的企业。
国有、三资、民有较为明晰的三足鼎立的所有制形式渐变为目前资本多元化、资产结构多元化、多元所有制共存的局面。但与跨国巨头高歌猛进的势头相比，国内涂料企业的整体走低尤其是一些上市公司业绩不佳已经成为不争的事实。
（2）竞争焦点
1）质量是核心
涂料是化工产品，其涂装的效果从根本上受到产品质量的影响，其中质量包括产品的安全性（是否有毒）、耐久性、耐火耐热性等等，产品的质量还直接与健康挂钩，品牌美誉度的建立主要通过高质量来保障。争夺质量、技术的制高点成为涂料军团冲锋陷阵的核心目标。
2）技术创新是动力
科技源于创新，“创新”两个字对于技术密集性的企业来说无疑是生死攸关的。无论是三资、民营还是国企，在科学技术飞速发展、用户市场需求瞬息万变的市场环境里，摆在他们面前首要任务的无疑就是创新。创新不单是企业生存的前提，还是其发展壮大的动力之源
3）良好的服务是渠道效益的保障
由于涂料行业的特殊性，涂料并非最终产品。用户买的是涂料，要的是涂膜。但在涂装过程中操作的失误将使质量在消费者眼中大打折扣。涂料质量对效果的作用仅占50%，因此对于涂料的正确选择和使用的指导，保证自身产品得到正确使用，不仅树立专家形象，同时也使产品品质得到最佳体现。
4）渠道系统是企业塑造强大竞争力的平台
目前，国内涂料企业在销售手段上主要还是依靠产品的内在质量和健全的推销渠道。渠道优势是国产品牌的优势，同时也是进口品牌在中国的弱势。立邦意识到自身的弱项，从92年底进入中国，便致力于渠道的建设，分别在广州、上海、廊坊设立三家独资企业，在重庆、苏州建立合资企业，负责全国范围产品的生产、销售和服务，避免了外资惯有的水土不服的症状，同时也构成对国产品牌最大的威胁。
据《中国涂料信息网》为期一个月的网上调查表明，而对于消费者来说，他们在看待“宣传推销涂料产品的最佳途径是什么”的问题时，有如下的表现：
图中表明：选择“靠质量、品牌、服务赢得客户”选项的占30.1%；选择“建立健全的推销渠道”选项的占28.16%；选择“展览、会议、产品信息发布会”选项的占15.53%；选择“报纸、广播、电视等的广告”选项的占14.56%；选择“制造轰动效应”选项的占4.85%；选择“找项目、工程主管拉关系”选项的仅占3.88%；通过“其他”途径销售产品的占2.91%。
由此可以看出：在质量、技术同质化的市场状况下，建设合理、稳定、可控、高效的渠道是涂料企业拥有强大市场竞争力的关键。
三、湘江集团的概况和问题分析
（一）企业概况
湖南湘江涂料集团有限公司（以下简称湘涂）是研究制造各类涂料为主的中国涂料行业的骨干企业。湘涂成立于1950年，建厂之初只是一个拥有职工60余人，年产量百余吨，以生产天然树胶漆为主的手工作坊，现已发展成为投资主体多元化，拥有从德、日等国引进的多条具有国际水平的生产线，拥有自己的科研开发机构，取得了ISO9001质量体系认证和自营进出口权的大型现代化企业。具有50年历史的“湘江”牌油漆一直是消费者依赖产品，“湘江”是湖南省著名商标。但近几年来，随着涂料市场竞争
的日趋激烈，湘涂的经营管理跟不上市场发展，销售业绩连年下滑。 在对湘涂的中高层人员的调查中回收的32份问卷的统计数据显示：
图 ： 湘涂核心竞争力比例
由此可见，湘涂无论是在技术、资金、管理等方面的优势并不明显，各项数据在核心竞争力中所占的比例比较平均，核心竞争力分散。自然难以和资金、技术实力雄厚的国内大企业（如华润）与外资企业（如ICI 、立邦）展开竞争。
然而，外国出名品牌主要依靠先进的技术和高质量的产品占有市场份额。但在渠道的铺设方面却一直难以摆脱水土不服的困扰。而作为一个本土的有50年品牌的著名企业湘涂在渠道建设方面将拥有得天独厚的条件。
为此，课题组特地通过实地调研对湘涂的渠道现状做出如下分析：
（二）分销渠道现状分析
经过50多年的建设，湘涂的销售渠道建设从计划经济时期受五交化公司统一销售，到自建门店摆脱五交化控制，再到建设起“门店+经销商”的模式，特别是自营门店的设立，为湘涂突破销售渠道的枷锁，进入快速发展的轨道，起到了关键性的作用。但在市场经济快速发展的同时，湘涂对渠道的控制力度却没跟上，导致渠道网络混乱。其结构图如下：
图：湘涂渠道网络现状
湘涂属下有主要从事涂料用树脂的一分公司、生产酚醛漆、瓷漆的二分公司（骨干公司）、生产工业涂料的三分公司以及控股的佳乐美公司、生力公司和中日合资的关系公司。
湘涂总部设有营销部，各个子分公司也有营销部，各有自己的营销队伍，且职能和总部的营销部相似，分工混乱。
从网络图来看，主要有门店、经销商和直销三条途径。门店为原湘涂职工独资买下的个体经营体。经销商在湘涂渠道中很受政策歧视。其中门店的销售占湘涂销售量70%以上，是企业的主要销售渠道。
作为湘涂重要的销售渠道，近年来，门店的销售情况不容乐观。2001年，门店总体销售收入较上年下降4.1%，长沙地区的门店中，只有一家实现销售增长，其他门店全部下降，而且幅度较大。总体来看，湘涂的渠道较复杂，线路多、层级多、渠道成员也多，销售资源重复。
实地调查结果显示：销售渠道的复杂与混乱是湘涂销售量年下降的主要原因。结合数据资料，课题组特地对渠道系统的现状做了以下分析：
1. 渠道主要成员系统分析
湘涂销售渠道有门店，经销商和直销部门三个成员层面，无论是销售情况，市场占有，还是人力资源状况方面，都存在很大的相似之处。下面就以主要的销售渠道门店为典型分析渠道成员的状况。
（1）基本状况
作为湘涂重要的销售渠道，近年来，门店的销售情况不容乐观。2001年，门店总体销售收入较上年下降4.1%，长沙地区的门店中，只有一家实现销售增长，其他门店全部下降，而且幅度较大。
资料来源：湘江涂料集团营销部
（2）存在问题
1)36%的门店销售品种单一，把希望寄托在一、两家工矿企业，被对方牵着鼻子走，一旦企业不景气，
资金风险大，市场也随之丢失。
2)73.3%的门店品种销售局限于二分公司的产品，对总公司的新产品推介力度不够，精力投入不够，
心态也没有摆正，如胶玉漆，公司根据情况进行了配置，但不久就有门店要求把产品退回公司，完全是采取应付态度。
3)32.4%的门店开口闭口生意不好做，“湘江牌”价位高，质量不稳定，希望厂家给政策多扶持。
4)42.2%的门店经理的网络意识不强，真正深入到县、区网络的不多，开发力度不够。
5)26%的门店缺乏全局观念，没有摆正公司与门店的位置，只考虑门店自身的利益，钻公司的空子，
如特殊产品的定制随意性、退货随意性、运输随意性。
（3）经调查分析，出现以上问题有以下原因：
1）门店经营者积极性下降，进取心不如从前。
2）门店规模偏小，业务开展受到资金限制。
3）经营水平与能力的问题。所有的门店的经理中，有大专学历的只有四人，比例只有11%。高中文化水平的也只有40%，其他有近40%都只有中专、初中文化水平。
2. 渠道服务系统分析
（1）主要包括技术服务
以下是课题组就“购买产品时会考虑的因素”对100位消费者进行调查的结果：
从表中可看出，在发出的100分调查问卷中收回有效问卷79份。其中，23人选择产品质量，占总体的29.1％；19人选择价格，占总体的24.1％； 13人选择品牌，占总体的16.5％，16人选择售后服务，占总体的20.3％。
湘涂定位为中高档价位，顾客之所以接受这个价位，是由于产品质量有保证。但企业也不能忽视由顾客使用不当而造成的所谓的“质量”问题，若以为这不是企业的问题，是顾客的问题，最终受影响的将是企业的声誉。
由此可见，技术服务在产品的销售中起着很关键的作用。
湘涂有国家级的质量检测中心，有一批科研技术人员，具备提供良好技术服务的能力，但这一优势并没有得到充分发挥。在目前的渠道运作过程中，产品主要由门店与经销商销售到顾客手中，至于是否提供服务以及提供什么样的服务，厂家难以进行有效的控制。
（2）分析其中的原因
1）门店与经销商的服务意识淡薄。
2）销售人员没有能力提供相应的技术服务。
3）公司没有将客户服务没有制度化，规范化。
4）目前的渠道长度使厂家对商家的控制难度增大，不利于厂家服务政策的实现。
3. 渠道信息功能分析
分销渠道是连接顾客与企业的桥梁，渠道的成员活跃于市场之中，对市场信息的了解最直接也最及
时，加强渠道信息流的管理，可以为企业各级管理人中提供准确及时的市场信息，为企业的正确决策打下良好基础。而目前湘涂的分销渠道在这一功能方面十分薄弱，信息的反馈问题长期以来也一直困扰着湘涂，造成渠道信息功能滞后的主要原因在于：
1）人员的信息采集意识不强。
2）厂家面对商家，与顾客之间缺乏沟通。
3）目前实行分、子公司制，业务人员管理由各分子公司正式的交流进行，不利于交流沟通。
4）商之间的沟通与交流的正式渠道少。目前厂家与经销商渠道是每季度的经销商会议，其他主要的交流机会相当少。
5）沙市外的地区，产品可能经过几层才最终到达用户手中，厂家与用户的距离拉长，不利于信息的传递与收集。
信息收集规律化、制度化程度不高，信息分散无系统，可利用价值也不高。目前湘涂对信息的收集、整理、分析、利用都没有明确的实施规则，要收集什么信息，由谁收集，通过什么渠道收集，收集之后如何处理，分析、处理后的信息对应该流向哪些部门，为哪些部门服务等这些信息管理的基本工作都没有规范的制度保障。
4. 渠道冲突分析
（1）烂价问题
同一地区的门店与门店之间、门店与经销商之间以烂价抢夺顾客。这一问题在长沙地区尤其突出。这主要因为湘涂对于渠道成员的分布没有总体规划，有誰愿意卖，就发展谁，导致目前出现许多地区门店与经销商的分布密度过大，出现内部成员互相竞争的局面。同时对市场价格缺乏有力的管理与控制，任其发展。
（2）厂家与经销商之间的冲突
冲突一：表现在价格问题上。湘涂产品定位在中高档的居多，因此定价也要高出同类产品，商家在市场销售过程中，认为价格缺乏竞争力，产品不好销。
1）于目前涂料产品质量参差不齐，假冒伪劣产品充斥市场，
料产品的价格差别很大，使消费者在选择中容易受到干扰。
2）门店或经销商在经营观念上与企业存在差异。湘涂集团的经
营者立足于企业的长远发展，重视消费者的利益。但部分门店
与经销商更多看重眼前的收益。
3）部分门店或经销商的销售人员不具备专业销售的要求。
4）企业在产品定价方面与商家的沟通不够。
冲突二：是新产品的推广。为了适应涂料市场的发展，公司近年来不断开发新的产品来满足顾客的需要，但在新产品的推广上，并没有得到门店与经销商的支持。公司认为门店应该大力推广，但门店对销售新产品积极性不高。
1）涂部分管理者对企业与门店的关系没有摆正。不考虑门店的独立利益，把推广工作当一项任务压给门店。
2）双方沟通的问题。任何新产品推向市场，厂家都应该向商家
说明产品的特性，目标市场有什么样的市场前景等，使商家对产品有一个全面的认识。
3）正确选择渠道。每个门店都有自己的经营重点，有自己的顾
客群体。如果厂家不了解门店与经销商的经营特点，强迫将他们原本不适合或不擅长的产品交给他们销售，就会出现拉郎配的现象，出现合作过程中的不愉快。
（3）地区间返销现象即通常说的窜货问题
根据湘涂的普遍市场情况分析串货的三大源头为：
1)价格体系混乱；
2)企业盲目向经销商加压加量；
3)销售员受利益驱使鼓动经销商串货。
四、渠道战略联盟方案
（一）革新渠道模式
由以上分析可以比较清楚地看到，复杂、混乱的原有销售渠道存在着一系列的问题，我们将通过选择、分析和比较，有针对性地设计新的渠道模式。为解决湘涂的一系列问题，课题组提出在供应链一体化管理下的产销联盟的渠道改革思想。下面是详细的整改方案。
1. 选择新渠道模式
（1）理论依据
1）供应链的研究表明:21世纪的企业间竞争不再是企业单体间的竞争，而是企业所在的供应链的竞争。供应链的竞争优势不是供应链中的每个企业的优势简单总和，而是链中企业间通过战略合作，有机组合后塑造的强大的整体优势。这种优势客观上倾向于渠道领袖。
2）产销战略联盟是指处于同一供应链中的两方或多方成员（供应商与分销商）之间通过签订协议的方式，共享利润，风险共担的的合作伙伴关系。按照商定的分销策略和游戏规则，共同开发市场，共担市场责任，共同管理和规范销售行为，并共同分享利润的一种战略。它具有方式灵活、层次较多的特点。联营公司企业间较高层级的战略联盟形式。
3）对国有经济实施战略性调整，总体目标是从整体上提高国有经济的素质和国有资产的质量，为保证国民经济持续健康发展中起主导作用创造条件。产销联盟的分销模式既扩展了分销渠道覆盖面，拓展了市场空间，又可减轻国企的财政开支，提高资金利用率。
（2）数学模型支持
经统计结果显示，选择由经销商模式
渠道是企业生存和发展的基础和依托，选择新的渠道模式时在遵循畅通高效、覆盖适度、稳定可控、协调平衡、发挥优势五大原则的基础上，还可参考以下数学模型：
资料来源：湘江涂料集团销售部
从图中可以看出，虽然销售量跟销售收入都有不同程度的增长，但增长率确是不断降低，表现在销售量增长率由2000年的5.40%减少到2001年的4.34%;销售收入增长率由2000年的4.25%减少到2001年的3.32%；另外，从赢利的角度看，由于成本不变的条件下，平均每吨油漆价格不断下降,下降幅度为2000年的161.97元，2001年的140.57元。由此看出，公司的赢利能力是在不断下降。
再来看看三年来的门店、经销商、直销的销售情况：
通过进行多元线形回归分析可以得出：
直销跟总销售额的相关系数R=0.152456小于0.3，属于低度相关。（R大于0.7是高度相关，R在0.3到0.7之间是中度相关，R低于0.3是低度相关。）所以，直销对总销售额的影响不大，不存在线性关系。另外由公司背景资料中也可以看出，直销主要是对厂矿（工程）用户，而且采取投标方式，因此也同样证明了这一点。
在剔除直销这组变量后再进行回归分析，可以得到回归模型：
总销售额=-6621.580750+1.681305*门店销售额+1.421346*经销商销售额
而且相关系数为0.986874，属于高度相关。再对上述数据进行因子分析（主成分分析法），在分析中得到3个指标相对应的共性估计值分别为0.933045，0.994393，0.119702。得到一个公因子，因子得分模型为：G1=0.40322*门店+0.59572*经销商+0.00106*直销。
因此可以得出结论
1）经销商模式重要性最高，系数高达0.595。通过对数据的直接分析也可以看出这点，经销商的指标量是不断上升的，从而引起总销售收入的上升。即在湘涂运营表明：经销商模式更加适合湘涂的渠道和企业的发展。
2）门店模式也比较重要，系数达0.40。但从近三年的数据中看，门店指标是不断下降的，从而使销售收入上升势头渐渐减弱，从而导致盈利能力下降。其重要性源于和湘涂的千丝万缕的内在关系和历史原因，但掩盖不住其低绩效的分销表现已不能满足湘涂在激烈的市场中竞争。应逐渐整改。
3）而直销指标的重要性比较低，只有0.00106，考虑直销客户主要是大型厂矿，它们希望得到一对一的、不间断的专家型服务，放弃直销模式可能会导致对其服务因渠道调整而中断，可能引发客户流失的现象。因此保留原直销模式，但不再开设新的直销业务。
（3）与行业领先者的对比
目前，在涂料营销渠道方面，具有代表性的行业领先者分别是立邦漆的个性配色中心计划和顺德华润的专卖店形式。我们把领先者的做法与湘涂的情况进行了分析比较，与领
（4）渠道模式选择
1）选择供应链基础上的产销联营战略模式。结合对湘涂的一手数据的分析结果及与行业先进模式的对比后，课题组认为湘涂应该采取联合投资分销机构的模式。
2）联营的原理。联营分销机构是双方企业利用各自的优势以各种方式按照法律程序形成的联合经营体制。所以新的联营机构的供需双方企业在利益上更趋一致性，更具备共担风险、共享利益的特性。集中了双方的生产优势和销售优势，从而提高了整个供应链的竞争力，增强了企业自身的抗风险能力和盈利能力。
3）实现方式。鉴于湘涂自有渠道队伍庞大，渠道覆盖面广等现状。宜采用合资的形式经营分销机构。利用湘涂的品牌影响力和科研能力，与原来一级经销商协商在全国除湖南市场外的各个销售大区建立一级联合分销机构，下属二级分销机构或专卖店由湘涂与一级经销商合资组建。实行全国市场统一资金比例。
把原有门店改组成联合经销店，在湖南市场内撤销一级分销商，由经贸公司接管湖南市场。
在每个销售大区设立队伍强大的技术服务中心，由湘涂组建，作为技术、售后服务支持点。独立于各一级联合经销商，直接对湘涂集团总部负责，配合各一级经销商开展市场。
2. 联合分销战略模式下的渠道职能分工
联合分销战略模式渠道系统如图所示：
（1）总部职能部门
1）集团总营销部
把总部所有具有营销职能的部门整合，形成新的集团营销部。将被合并部门的销售人员重整、分流，
部分留在企业总部，部分派到经贸公司和各销售区域的分销机构，部分分配到各办公室（统一调配）。
主要负责：
整个营销市场宏观调控（渠道管理，定单处理，价格管理，网络建设）。
进行市场调查和预测分析工作，给分（子）公司提供数据与建议，指导生产工作
协调各分（子）公司的关系；监督，激励，评估渠道人员。
设立信息中心，进行信息处理；指导地方技术服务中心开展工作，提供信息给各分（子）公司。
通过招标、投标的方式把产品直销给各类厂矿企业。
2）各分（子）公司
即原公司按产品类型建立的子生产分厂，与本公司技术部共同研究产品开发和质量改进问题。对各类定单和出仓货物，退货的处理。
3）信息中心
是整个渠道联盟系统的信息枢纽，在各大区的各级经销商处设置电脑终端，汇聚各大区的市场信息、渠道信息。并由湘涂集团高层根据信息决策，并通过此发布指令。
4）技术服务中心
参考国内售后服务相当成功的联想电脑模式，在总部设置总的技术服务中心，负责指挥各大区的技术服务工作开展，制定技术服务的年度行事大纲，设置全国湘涂服务人员操作标准；统计分析技术服务中的相关问题，并与生产厂沟通，共同研究、解决技术难题。
（2）湖南市场
保留原经贸公司。因为湖南省内的许多地区都存在门店和一级经销商，因而市场十分混乱，需要专职部门重兵把守。因而把原经贸公司作为湖南省区的市场管理机构，负责管理该区域的专卖店。
湘涂产品专卖店。而原有的门店和一级经销商通过和湘涂合资的方式，全部改为湘涂专卖店，产品直接销售给厂矿企业、批发商和一般顾客。即在湖南境内只有专卖店一种渠道面向市场。各渠道成员简介如下：
技术服务部。因涂料产品实为涂膜的半成品。涂装技术要求高，因而设置这一提供售中、售后产品使用指导及技术咨询服务的机构。
1）经贸公司由原经贸公司和营销部派下的人员组成，是一个非赢利机构
负责整个湖南市场的宏观管理和指导工作。
负责产品的广告宣传，促销活动等工作，并对产品价格和区域销售进行管理。
对各技术服务中心提供的信息进行统计分析，并向营销部汇报市场信息。
不定期对专卖店进行检查，有权决定专卖店的开设、选址和撤消。
建立产品仓库,对产品的输出输入进行管理
2）技术服务部:
由各原集团子(分)公司的技术人员和新招聘人员及部分营业部人员组成,.
对客户的施工人员培训
负责管辖区域的专卖店的销售管理和指导工作
组织各类产品推介会和促销活动
对专卖店的员工进行专门的技术、业务等的培训工作
对主要客户进行专门的技术服务,并对某些技术难度较大的工作和个性化要求给予指导和帮助3）专卖店：
由原来的门店和经销商改组而成,湘涂与湖南市场的门店所有人共同出资进行统一的专修,统一陈列、服装等建设，实行统一的管理制度、财务制度。
负责其所辖地区的销售工作,客户为厂矿企业批发商和一般顾客
进行各种的公关活动和客户联络活动,并搜集客户资料和客户沟通工作
负责售前咨询,售中讲解和售后指导工作
收集相关的资料和信息
进行客户开发和客户联络
（1）省外市场
把全国市场科学划分为几个销售大区。在大区内施行联合分销制度，由集团与一级经销商共同出资建设一级分销机构和下一层级的专卖店。同时要充分利用原有渠道资源，优先与原实力雄厚、忠诚度高、经营管理水平高的经销商合作。按固定出资率投资，权利与出资率成正比。
1）区域一级联合经销商
拥有自身的销售队伍,进行所辖区域的市场开发和产品推广销售
由厂商双方联合开设专卖店，并受理厂矿等大客户定单。
对营销渠道各成员进行管理,并做好客户信息管理,配合区域技术服务中心提供客户服务
2）区域技术服务中心
对经销商和专卖店的员工进行产品知识顾客服务方面的培训
为顾客提供各种技术指导和技术服务
负责市场调研,资料收集,信息统计工作
对经销商进行考核、激励,并负责营销部与经销商的沟通桥梁工作
建立自身仓库,坚强对产品进出进行管理
3）专卖店
按集团设计的方案进行统一的装修、布置
直接销售产品给客户
收集信息,并为顾客提供周到的服务
3. 评估联合分销模式
对于以上设计的渠道模式，我们可用经济性、可控性和适用性三个标准来进行评估。
（1）经济标准
销售额
销售水平
图：经销、直销模式选择
从损益成本图中可以看到，公司推销的形式，成本较高，但销售水平较高，且较平稳；而用销售代理的形式，推销成本较低，但费用增长很快。在销售水平方面，销售代理这种形式有其优点，例如与市场有广泛的联系，更好地接触顾客。我们所设计的联合经销商形式，把公司推销和销售代理的优点结合在一起，既能降低销售成本，又能大大提高销售水平。
（2）控制标准
传统的经销商是一个独立的公司，它关心的是本公司的利润最大化。它可能针对的是购买商品最多的顾客，而不是对某个特定制造商的产品感兴趣，因而制造商对他的控制力度不大，而代理商的营销人员可能没有掌握制造商的技术细节或不能有效地为顾客进行服务，制造商也不能控制这些细节，这就大大削弱了制造商对整个渠道的控制。我们现采用联合经销商（门店）+技术服务中心的形式，既可对经销商进行业务上的指导和控制，又可对经销商的日常运作提供各方面的支持，包括广告宣传、技术服务和信息系统等，大大加强了对整个渠道的控制力度。
（3）适应性标准
经销商（门店）+技术服务中心的形式，能为湘涂集团进一步拓展市场。而且做好技术服务工作也为以后的竞争确立优势。因为以技术服务作为一个增值平台，不仅可获得期外利益，还可以延续渠道的稳定性和成长性，以保证市场——科研——生产——市场这一循环过程能够快速并顺利进行，以适应更为激烈的市场竞争。
（4）普遍可接受性。
国企通过联合经销借助外力既扩张了渠道系统的覆盖面，增强了渠道的市场竞争能力，又可保留原来编内员工，既改革又卸下了包袱。有效减轻了企业负担。这和中央的思想是一致的，与许多国企的利益是一致的。它们既不能把自由渠道全部卖掉，但对渠道的改革难度、成本又十分大。联合经销这种半卖半留的改革方式不失为提高渠道问题和员工就业等社会问题的两全之计。
无论是从成本、利润，还是从控制力度和市场适应方面考虑，渠道战略联盟模式都有利于湘涂进一步提升核心竞争力，在激烈的市场环境中尽快确立其独特的竞争优势。
五、联合分销战略联盟的渠道系统管理
无规矩不成方圆，合适的分销模式并不能保证渠道系统的高产出、高效益。在市场竞争激烈的今天，渠道成员变节时有发生。要保证渠道系统的稳定性，可控性，则必须建立一套有效的渠道考评、激励制度；对渠道成员进行定期培训以提高管理水平；建立高效的服务系统和信息系统，最终形成系统的竞争优势。
（一）渠道成员管理
1. 联合分销模式下的经销商考核制度
营销渠道的考核，就是要评价各渠道成员完成计划任务的情况。在实际的操作中，把整个营销目标分为每个较低层次的具体目标，结合效率考核和效益考核相结合的原则，对完成目标过程进行考核。主要的考核对象应该包括经销商、区域技术服务中心和专卖店。
（1）经销商
备注：1）. 经销商的得分为：A*40%+B*30%+……—负值指标
2）. 网点达标：每一个网点所能回笼的货标达到达标标准
网络开发：每个实现回笼货款不小于X元的新客户为网点开发成功
3）. 集团根据不同的事成情况，不同的时期做出相应的调整，市场网络较健全的销售商以考核网点达标为主，市场网络开发效果差的市场以网络开发为主。
4）. 集团不设业务代表，经销商的业务代表考核由经销商自定考核。
（2）区域技术服务中心
备注：1. 区域技术服务中心的得分A*40%+B*30%+…… —负指标值
2. 区域技术服务中心工作人员以其所在中心得分作为评价基准，基准可有小幅浮动
备 注：
1）专卖店得分：A*40%+B*20%+…… —负值指标
2）专卖店员工由店长考核
考核方法： 1）经销商和区域服务中心(办事处)由经销部统区域技术服务中心（办事处）考核。各专卖
店由其所属的经销商考核
2）考核有定期考核和不定期抽样考核。
3）考核以各渠道成员提交的各类报表为基准，但上一级管理部门会抽样核实。
2. 渠道的激励
对于渠道成员的激励，应该用与看待最终用户同样的方式来看待，要清楚渠道成员的需要和结构，并从物质和精神两方面为渠道成员提供最优价值。在激励过程中，要清晰认识无论是经销商还是专卖店，他们首先是顾客的采购代理，其次才是湘涂集团的合作伙伴。
根据不同的渠道成员应有针对性地进行激励工作。
（1）经销商的激励
省外联合经销商具有联合经营性质，在利益上产销双方具有一致性，对合作方的经销商不是采取原有的返利模式，而是采取共同分配利润的模式。与经营总体获利直接相关，同时通过考核和评估结果对分配比例作相应的调整。
（2）区域技术服务中心（即办事处）的激励
区域技术服务中心是集团的下属单位，是非盈利性机构。采用的是薪酬与奖金激励、精神激励为主。对于薪酬与奖金激励，新的薪酬结构是：
员工薪酬＝基本薪资＋奖励薪资＋附加薪资＋福利薪资
薪酬是以考核制度为前提条件的。通过每月的考核结果，对员工支付相应的薪酬。对于精神激励，主要是采用平时的关怀激励、以及适时的授权、提升所给人员带来的激励。
（3）专卖店的激励
省内的专卖店是完全自主经营，我们必须给予一定的返利，以提高专卖店的整体积极性。至于返利额，依不同专卖店和完成不同的销售总额以及评估考核的结果而定。
对于联合经销商下的专卖店则由联合经销商依业绩及相应的考核结果分配额外利益。专卖店的销售人员，我们采取高弹性模式，即奖励薪资的比重加大，薪资直接与业绩挂钩。
3. 渠道成员的培训
人员的培训是对企业人力资源的开发，目的是提升员工的工作能力、提高知识技能水平、更新思维和观念，加强协作精神。据调查湘涂员工中，占60％的都是中专、高、初中水平，大专以上的不到25％。专业人才缺乏。实施联合分销改革后，渠道运作对员工的要求会大大提高。由此看来，渠道的培训是渠道改革成功的保证。
（1）新员工培训
新员工指新进入渠道工作，如新开设专卖店所招聘的人员，以及从其他部门调入专卖店、联合经销商处而从未进行过此类工作的人员。对于这类员工，培训的重点是在于相关业务培训，如业务流程、相关业务知识、企业的基本制度、文化等。通过这部分培训使新员工能尽快适应新环境下的工作。
（2）渠道现有员工的培训
对渠道现有员工的培训，重点在于其个人能力的提升，以点带面，提升整个渠道的竞争力。关于员工培训，必须注意以下几点：
1）层次化
在所需培训的人员中，既有专卖店的管理者，也有专卖店的基础员工，他们所发挥的能力程度是不同的，所以他们在培训的层次上也应是不同的。基础员工应主要是一些技术相关的技能、加深对企业文化的了解等一些较低层次、基础化的培训，再辅以管理、思维观念的知识培训。而管理层，则需较高层次的、专业化的能力培训，如分析判断与决策能力、组织协作能力、创新思维能力、沟通与激励能力等。
2）差异化
差异化是指同层次而不同性质、职能的员工所进行的某些培训应有所区别。如在知识、技能方面的培训中，电脑操作员应偏重培训电脑操作技能；销售人员应偏重培训交际技能。
3）考核化
培训所进行的内容、结果都必须进行评估，以深化员工所学内容和考察培训课程的效用，这里采用“柯氏模式”即四级评估。
4）长期、系统化
对渠道员工进行一系列的技能、文化、思维的培训，充分挖掘员工的潜力，不断提高员工的水平。
4. 渠道冲突管理【3】
建设优质高效的渠道，必须加强对渠道的管理，尤其是冲突的管理。
渠道冲突按渠道成员关系分有：垂直冲突、水平冲突、多渠道冲突，产生原因分有：竞争性冲突以及非竞争性冲突。冲突的类型、烈度、复杂程度往往是因渠道的架构及实际情况的不同而有所不同。
在此，只针对湘涂新渠道的实际情况提出冲突管理的方案：
针对新渠道的设置来看，湘涂联盟渠道联合经销的方式不但大大降低了渠道成本，且把湘涂和经销商、专卖店放在了同一利益共同体上，加强了渠道的可控性。再加上依托高效的信息系统（下面将详细说明）传递渠道信息、迅速掌握渠道冲突情况，为高效处理冲突提供了强大的支持。新渠道的冲突的频率和强度都大幅度降低。因此，最常见、最主要的冲突来自于窜货。
下面以窜货管理为例进行具体阐述：
（1）冲突阶段分析
一般来说，湘涂联盟渠道中的冲突现象的发展会经历以下五个过程：
（2）窜货的水平与影响分析
窜货冲突水平可依据其强度、频度和问题的重要程度划分为高、中、低三种水平。以冲突的强度、频度和问题的重要程度分别作为X、Y、Z三维坐标轴，就很容易画出反映冲突水平的三大区域：即高水平冲突区、中等水平冲突区、低水平冲突区。如图所示：