中国银行行动学习实践案例

中国银行行动学习实践案例

作者：张红、张京| 机构：中国银行北京国际金融研修院

摘要:随着外部环境变化速度的加快，未来企业面临的环境更加多变和复杂。组织的成功越来越依赖于“学习”，因为学习是唯一让人和组织改变以适应环境变化、进而在变化中发展的途径。行动学习作为一种十分有效的学习方式，对提高组织绩效具有重要作用。中国银行的行动学习将行动学习与管理技能培训相结合。基本模式为：行动学习与各层级的管理培训相结合，学习现有知识与探求未知知识相结合，参与者在真实的实践中处理真实问题，形成解决方案并采取行动，解决实际问题；集中培训时主要内容为管理课程，培训间隔期实施行动学习项目，行动学习的运行主体为学员本身，参与者形成稳定的学习小组，小组定期举行会议，小组成员相互支持，充分利用课堂集中学习和课余团队学习，最终达到增强个人领导力、促进团队建设、帮助提升组织绩效的目的。

关键词：行动学习管理

引言

通过多年的培训实践探索，中国银行北京国际金融研修院根据中国银行发展现状，选择了行动学习模式作为我院培训的主要模式之一。这一模式具有两个突出特点，一是强调管理课程与行动学习的结合，二是强调推动创新和应用。形成这一模式，既有行动学习的要求，又反映中国银行发展的特点。中国银行是国有股份制商业银行，目前的管理模式既有传统国有企业的特质，又具有现代国际化企业的特征。因此中国银行的行动学习是以管理课程为平台，将管理课程与行动学习有机结合，从而适应当前中国银行的发展环境；在学习目标上，反映了中国银行“创新”的核心价值，以行动学习为手段，促进中国银行创新文化的发展，促进学习型组织的建设和推动实际工作的开展。

1 中国银行应用行动学习的背景及目的

1.1 案例背景

中国银行北京国际金融研修院作为专门的培训与学习机构，在中国银行学习型组织建设中发挥重要作用，通过知识的鉴别、引入、催化、传播，推动中国银行的变革、创新和组织发展。

北京国际金融研修院在中国银行股改上市后承担起新的的职能：1、发挥战略性职能，通过战略性的教育培训活动，推动创新和变革；2、发挥专业性职能，将研修院建设成为能够提供高水平教育培训产品及服务的专业化机构，通过教育培训推动中国银行人才战略的实施，培养中国银行核心人才队伍；3、发挥先导性职能，传播国际一流银行的最佳实践，传播中国银行企业文化与核心价值观；4、营造中国银行学习型组织环境，利用新技术在全球范围内传递知识和技能，提供更多的能力发展机会，吸引并保留优秀员工。

新的职能要求北京国际金融研修院突破传统的课堂知识单向传授的学习模式，引入与中国银行业务管理与实践相结合的行动学习模式。

1.2 中国银行应用行动学习的目的

中国银行北京国际金融研修院希望通过行动学习项目的开发和实施，发挥以下三方面的作

用：

1、帮助提升组织绩效。行动学习是具有培训与管理双重功能的工具，尤其适合解决组织面临的重要问题。问题的性质越复杂，涉及的部门越多，越适合采用行动学习的方法解决。

2、促进团队建设。传统的金字塔型组织结构适合执行确定的重复性工作，而不适合创新。传统结构自上而下，表现出强烈的权力导向，中层和基层员工很难有创新的环境和氛围；加之划分出众多的部门，逐渐形成了部门本位导向，跨部门沟通和协调变得困难。行动学习从一开始就要求采用团队的形式，这就在僵化的官僚结构中注入了沟通与协作的空气。随着行动学习在组织内部的深入，团队型组织的活力也将成长起来。

3、增强个人领导力。行动学习是一种新的培训方法，它要求群策群力，大家一起动脑筋，解决工作中遇到的实际问题。行动学习小组的领导主要作用是提出问题、引导思考和最后决策。在行动学习小组中，每个人都可能承担领导角色，对于以往习惯了“独断专行”领导方式的领导者来说，无疑是一种挑战或锻炼。

2 行动学习之实践

2.1 中国银行行动学习基本模式

中国银行北京国际金融研修院的行动学习在实践过程中更多地涉及三类行动学习项目，主要类型为：

一是以提出战略管理问题、解决问题并加以实施为导向，称为“组织发展行动型”。主要包括：业务发展、企业文化、人力资源管理、市场竞争力、流程整合等。这些项目经过调查研究，提出有针对性的问题解决方案，并在组织实践中加以推动，具有明显的创新意义。

二是以提出业务管理发展建议为导向，称为“组织发展建议型”。一些行动学习项目对组织发展很有意义，提出了很好的建议和解决方案，但可能超出了学员本身或部分参与者的工作范围，需要上一级或有关部门的认可才有可能实施。

三是以提升个人管理能力为导向，称为“个人发展型”。个人能力发展主要包括：沟通技能、管理下属、自我反思、知识学习与运用、团队领导等，项目具有个人管理能力发展的特点。

中国银行北京国际金融研修院在高管后备培训班和新任中层管理人员培训中实施行动学习，将行动学习与管理技能培训相结合。基本模式为：行动学习与各层级的管理培训相结合，学习现有知识与探求未知知识相结合，参与者在实践中处理真实问题，形成解决方案并采取行动，解决实际问题；集中培训时主要内容为管理课程，培训间隔期实施行动学习项目，行动学习的运行主体为学员本身，参与者形成稳定的学习小组，小组定期举行会议，小组成员互相支持，达到充分利用课堂集中学习和课余团队学习的目的。

2.2 行动学习的前期准备

2.2.1行动学习专题介绍研讨会

在行动学习的开始阶段，安排行动学习专题介绍研讨会，研讨会的目的是使学习者了解行动学习、行动学习方式的优势及对于个人学习发展和组织创新的意义。

专题介绍研讨会有四个阶段，四个阶段的工作安排如下（如表1）：

阶段1：对行动学习的介绍

在第一阶段中，简单概述行动学习研讨活动的目标，了解什么是行动学习，以及如何应用行动学习。第一阶段包括简要介绍、热身活动、介绍研讨活动的目标结构和形式、三人小组练习、对三人小组练习的集体反思等环节。

阶段2：同心圆练习

通过实践和体验，这个阶段向学员展示行动学习小组研讨的过程，行动学习研讨是整个行动学习的关键和基础性活动之一。

这个阶段开始是以口头或是利用活动挂图介绍同心圆练习方法，说明学员如何为活动做准备。同心圆由一个内圈和外圈组成，内圈成员包括一个行动学习小组及一个小组顾问（促进师）；外圈成员是行动学习研讨过程的观察者。

阶段3：在小组中实践行动学习

在这一阶段，所有的学员都要参与到行动学习研讨中。在前两个阶段，学员已具备了基本的技能和经验，这一阶段按照划分出的行动学习小组，学员进行实际的行动学习讨论，初步确定各自小组的行动学习项目。

阶段4：总结和继续行动

以上环节结束后，专题研讨会要对一天的活动进行总结。这个阶段的目的是让学员反思他们的收获以及需要进一步改进的方面，为项目的最终确定和制订可行的行动学习项目计划做准备。

2.2.2组建行动学习小组

行动学习一开始，就要求有行动学习小组，小组成员需要定期会面解决问题。行动学习的特点是以小组或团队分享的形式展开。对小组成员的数量没有统一的要求，我们认为3～9人是比较理想的数字，每个人都有相对充分的表达和交流机会，而且有利于成员迅速熟悉并建立深层次的情感联系。小组组成上需要注意人员能力和性格的搭配。既要有实践执行能力强的成员，也需要有理论思考能力强的成员，还需要有领导能力强的成员。

2.2.3确定行动学习项目主题

行动学习需要有实践价值，实践价值可以体现在两方面：一是以企业发展面临的问题为导向，二是以个人能力发展为导向。尽管所有的行动学习项目都会不同程度地反映这两方面的价值，具有双重的意义，不过在某个具体主题上还是会有所侧重。

针对企业自身的管理和业务发展问题，主要包括：业务发展战略、企业文化、人力资源管理、业务经营管理、市场竞争力、管理沟通与内部协调、流程整合等。近年中国银行的行动学习项目大部分都带有明显的企业问题导向，这些项目具有明显的实践价值，对推动中国银行业务和管理发展产生积极的作用。

针对个人能力发展问题，主要包括：沟通技能、管理下属、自我反思、知识学习与运用、团队领导等，带有更多的个人能力发展导向。当然这些问题也是企业问题的一部分，只不过是体现在学员自身能力发展上。

2.2.4行动学习开题报告会

1. 组织课题报告会

各个行动学习小组确定了行动学习项目主题后，主办方需要组织课题报告会，行动学习项目课题报告会是以小组的形式出现。各个行动学习小组在报告会上，向主办方和其他小组展示本小组的项目主题、实践意义、行动方案，获得主办方和其他小组的反馈意见，这样可以让项目主题和行动计划更具可行性，具有行动实践的价值。

2. 行动学习开题报告的评估

对行动学习开题报告评估，有助于各小组清楚各自的优缺点，从而有利于进一步做好行动学习的实施。在行动学习开题报告会上，主办方是评估的主体，当然也可以邀请业务部门领导和其他学员对行动学习小组的报告进行评估，参与评估的人数最好在3人以上。

评估可以对行动学习小组的整体计分。因为行动学习开题报告是整个小组的成果。评估范围可以覆盖行动学习课题、行动计划和呈现效果等方面，行动学习课题评估包括与主管实际工作联系的紧密程度、课题分解是否合理、创新性，行动计划评估包括可行性、是否考虑细致、小组成员的参与性，呈现效果评估包括介绍条理性、答辩的充分性、时间的控制能力等。通过对以上维度的评估，基本可以反映各小组开题报告的实际水平。

2.3 行动学习的实施

2.3.1解决问题的流程

行动学习是解决问题的过程，起点是问题，目标是问题的解决。了解问题解决的一般流程非常重要。一个典型的问题解决流程如下：

1、问题界定：问题应该是小组成员工作中面临的棘手问题，或是学习者组织正在关注的问题。无论是什么问题，要考虑在有限的时间内解决，问题的选择要适中，要考虑在问题解决的过程中，小组成员要有可控性，有充分实践的空间。

2、原因分析：需要明确哪些原因造成这种差距？主要原因是什么？可以采用调研和小组会议的各种工具，大家讨论分析，收集相关事实和数据，最终达成共识。

3、开发方案：考虑“有哪些对策可能减少这种差距？”这一步的重点是营造一个安全放松的氛围，鼓励大家将所能想到的点子、办法都拿出来，经常会采用头脑风暴的方法。

4、评估与选择方法：需要考虑“方案需要符合哪些硬件标准？”“有哪些软件标准？”“存在哪些风险？”“最终确定哪个方案？”

5、制订行动计划：行动学习小组要充分考虑到方案实施的过程中可能遇到的困难，并确定可能的对策。

6、实施计划：行动学习的计划实施会遇到工学矛盾，需要大家共同的鼓励和坚持。培训人员（促进师）也会通过远程电话等方式进行督促和指导。

7、评估与改进：“成功的标准是什么？”“是否在执行计划？”“计划是否有效？”“进度怎样？好的做法？不足？问题？”行动学习的最终结题还要经过总行培训机构和学员所在行领导和人力资源部的联合考核。

2.3.2学员的调研

在学员开始行动学习以前，要对所选课题进行资料的准备和熟悉，为使情况更加客观和全面，通常会采取问卷调查和访谈的形式，进行调研。为进一步澄清问题、理清思路作充分的准备。（1）问卷调查：包括问卷设计、发放回收、数据编码和处理、统计分析、得出结论或建议等过程。（2）访谈法：可以分为面对面访谈和电话访谈。

2.3.3学员的活动

行动学习开会也成为学员自主学习、愉快沟通的一个亮点。根据学员具体情况的不同，他们所采取的活动形式多种多样。同一地点办公的学员，多采取在会议室、咖啡厅等开会的形式；也有气氛比较活跃的小组，利用业余时间去外地参观考察的形式。异地办公的学员，除了培训班组织的1～2次见面开会外，多采取建立论坛等形式开展网络交流。

为增强学员活动的有效性，需要明确行动学习的开会的一些特点。

1、行动学习的会议本质

行动学习的会议本质是一种学习过程，是一个小组针对一个具体存在的问题，回顾反思各自的经验，对问题的本质做出判断，并通过对经验的提升以形成对此类问题的规律性认识，通过讨论形成解决方案的过程。这个过程需要有一个比较安静的环境，才有利于思考、质疑的发生。

2、行动学习会议的目标

行动学习是一个分阶段、集体解决问题的过程，行动学习的会议是解决问题过程中的关键节点，在开会以前，每个成员需要明确会议的目的，让相关的发言人做好充分准备。

3、有效行动学习会议的工具

(1)头脑风暴法(brain-storming)：头脑风暴法的发明者是美国学者阿历克斯奥斯本于1938年首次提出。头脑风暴法（brainstorm-ing),原指精神病患者头脑中短时间出现的思维紊乱、现象，病人会产生大量的胡思乱想的现象。奥斯本借用这个概念来比喻思维高度活跃、打破常规的思维方式而产生大量创造性设想的状况。头脑风暴的特点是让与会者敞开思路，使各种设想在相互碰撞中激起脑海的创造性风暴。其可分为直接头脑风暴和质疑头脑风暴法，前者是在专家群体决策基础上尽可能激发创造性，产生尽可能多的设想的方法；后者则是对前者提出的设想、方案逐一质疑，发现其现实可行性的方法，这是一种集体开发创造性思维的方法。

（2）六顶思考帽（Six Thinking Hats):六顶思考帽是英国学者爱德华·德·波诺（Edward de Bono)

博士开发的一种思维训练模式，或者说是一个全面思考问题的模型。它提供了“平行思维”的工具，避免将时间浪费在互相争执上。强调的是“能够成为什么”，而非“本身是什么”，是寻求一条向前发展的路，而不是争论谁对谁错。运用波诺的六顶思考帽，将会使混乱的思考变得更清晰，使团体中无意义的争论变成集思广益的创造，使每个人变得富有创造性。这个工具能帮助我们：

1)增加建设性产出

2)充分研究每一种情况和问题，创造超常规的解决方案。

3)使用“平行”思考技能，取代对抗型和垂直型思考方法。

4)提高企业员工的协作能力，让团队的潜能发挥到极限。

在行动学习的各个阶段，都可以应用六顶思考帽的方法帮助学习者开展反思、总结等工作。

（3）“智慧墙”：又称“大墙”，是《第五项修炼》中提到的一种系统思考工具。我们把“智慧墙”作为开展团队学习的工具，首先针对一定的议题，与会者分别匿名的、独立地的写下个人的意见，然后由主持人收集、整理贴到墙上，最后大家交流讨论并由主持人作点评。它是进行信息交流共享的一种新形式，是开展团队学习的一种新方法。

2.4 行动学习的效果评估

中国银行行动学习的评估方式主要为两种：

1、行动学习完成四级评估

中国银行近年来，将行动学习应用于管理培训项目的实践。增加了培训的附加值，使培训效果明显提高。每期培训分为两个阶段，第一阶段为面授课程；第二阶段为行动学习，学员回各自岗位结合业务管理中的热点和难点问题，组成课题小组调查研究，提出解决问题的方案并实施，时间为3～4个月左右。在此过程中，研修院专业人员将给予辅导，并邀请分行领导、分行人力资源部共同对学习成果进行评定和验收。

由于行动学习的效果，会受到各种因素的影响。为保证效果，明确行动学习的重要性。我们加强整个培训项目的考核力度，整体分数定为100分，分为三部分：平时考勤30分＋行动学习开题报告30分＋行动学习汇报40分，其中行动学习占到70分，成绩不合格者不颁发结业证。使学员和所在分行充分重视行动学习的重要性。培训评估层次从学习、反应、行为、结果，完成了四级评估。

2、行动学习成果汇报会

在行动学习的结束阶段，我们会以各种形式举办行动学习成果汇报会。通常会邀请学员所在行领导、人力资源部参加汇报会并作为评委为学员打分。汇报会的形式类似论文答辩，每组30分钟时间，其中20分钟汇报，10分钟回答考官和其他组学员提出的问题，根据每组的表现，评委要按照计分表为每个组打分。

3、中国银行行动学习项目实例

中国银行行动学习项目通过促进师与学员小组的交流互动，在解决工作中的实际问题上发挥着非常重要的作用，以下实例体现出这一点。

案例：建立中国银行综合经营客户资源信息共享流程

作为综合性金融集团，中国银行旗下拥有商业银行、投资银行和保险三大业务板块，“以客户服务为中心，以中行整体利益最大化为导向”是符合中行整体利益的出发点。依托于中行广泛的客户网络资源，中银证券、中银保险和总行之间的板块联动与客户资源信息共享，对于实现中行金融集团综合经营发展、全面提升我行金融服务能力和市场竞争能力具有十分积极的意义。

银行集团板块联动是一个非常庞大和复杂的课题。行动学习小组经过多次组内讨论和调研，将课题细化定位为“依托于总行现有客户资源系统，建立三大业务板块客户资源信息共享流程”。他们研究学习了国外银行信息共享机制的成功案例；出于合规性考虑，对于各板块客户资源信息共享的法律风险，做了探讨分析；针对中行实际情况，进行了问卷调查，并形成了中银证券、中银保险与中行客户资源信息共享流程和需求设计。

行动学习小组根据开题报告会上指导老师和同学们提出的建议，制订并细化了围绕课题的行动学习计划。在近3个月的行动学习过程中，小组团队依照计划进行；同时团队各成员积极参与建言献策，小组团队根据实际情况在执行过程中不断对计划进行调整和优化。行动学习的计划与步骤具体如下（如表2）：

考虑到尽量利用已经具备的条件，以最小的改动和投入达到最好的效果，小组团队将信息共享流程设计原则确定为：中银国际、中银保险和总行相关人员分别就投行与零售经纪产品、保险产品、商行产品进行相互交流培训，并同时依托于总行已经建立的系统平台，利用现有数据库结构，通过在系统中增加少数功能，来实现中银国际、中银保险和总行各自客户资源信息有针对性的双向录入查询共享，并在此基础上展开进一步联动工作。

整个信息共享的流程设计为：

（1）客户经理是与客户接触的一线人员，对客户信息了解最多，因此客户经理是整个系统中信息的源头。中银国际、中银保险通过总行系统对客户经理进行动态的产品培训，使客户经理及时了解投行、零售经纪、保险产品及其客户需求，并不断随着市场、客户需求的变化在信息平台上不断更新相关产品知识；同时中银国际、中银保险团队通过上述系统接受商业银行相关产品培训。

（2）客户经理将日常工作中获得的客户对投行产品的需求信息记录在工作日志并提交进入系统。

（3）总行系统为中银国际、中银保险团队增加适当菜单窗口，搜索调出具有投行、零售经纪、保险产品需求的客户相关信息；中行客户经理可搜索调出具有商行产品需求的客户相关信息。

（4）中银国际、中银保险团队与中行客户经理相互沟通了解客户情况并进一步选择目标客户，进一步设计金融服务方案满足客户需求。

（5）中银国际、中银保险团队与中行客户经理共同拜访目标客户。

行动学习过程中，课题组成员充分发挥各自优势，结合实际情况，依托总行目前的信息系统，设计了基于三业并举下的信息共享系统的流程，并借鉴了国外金融集团的成功经验，同时也研究了相关的法律风险并讨论出风险控制措施；另外，中银证券和中银保险也在实践中与总行业务总部密切合作，利用总行现有电子平台开展了产品交叉培训，取得了一定的效果，积累了经验，有助于下一步充分发挥信息共享平台的作用。

4 开展行动学习取得的主要成效

4.1 提高各级管理人员的能力素质

推动组织创新和学习型组织建设，培训部门可以发挥重要作用。通过将传统学习模式转变为行动学习模式，将行动学习与管理培训的结合，提高了各级管理人员的能力素质，包括他们的领导能力、管理能力、学习能力、调研能力、团队协作能力。在行动学习的项目中，学员是最大的受益者。

1、行动学习不仅是一种学习方法，也是一种很好的工作方法

由于在3～4个月的时间，很多小组都挑选了解决与大家都密切相关的现实工作的问题为主题，在解决问题的过程中相互出谋划策、使问题逐步明朗，行动学习的结束，也是阶段性解决工作问题的过程。

2、行动学习小组成员团队工作技能得到显著提高，成为了很好的工作伙伴

行动学习小组是一定时期存在的非正式组织，成员之间相互平等，他们学会如何倾听，去理解他人的想法，从而得到别人更多的信任，而不是工作中单向发布命令的沟通方式。小组成员在行动学习的过程中，从相识到相知，产生了非常深厚的友谊，使他们在现实工作中成为相互理解、同甘共苦的工作伙伴和朋友。

3、行动学习使他们学会了更有效地解决问题

行动学习的过程，伴随着问题的不断产生和解决。使学员学到如何通过有效调研手段收集更多的信息、分析信息用于更准确的决策；学会了在团队中解决问题的基本方法和思路，从而更有信心将一个想法变成一个行动，有了更强的执行力。

4.2 推动中国银行学习型组织的建设

通过解决实际问题，增强了组织的业务和管理的创新能力，通过一个个小范围的创新，促进了组织的整体创新，从而推动了中国银行的学习型组织建设，主要转变体现在以下方面：

1、理论与实践关系的转变。在传统培训中，以老师传授知识为中心，期待学员回到工作岗位上能够应用所学知识；行动学习将“用”作为主题，以个人和企业当前所面临的疑难问题作为学习主题，从而实现了在解决问题过程中提升能力的目标。

2、学习内容的转变。在传统培训中，内容多以学科理论为主题，如“人力资源管理”、“战略管理”，或是以技能为主题，如“沟通技巧”，然后通过案例或活动让学员深入理解主题及应用方法；行动学习正好相反，主题是参与者带来的真实问题，在解决问题过程中，提出或引用相关的理论和方法。

3、师生角色的转变。传统培训中，内容方式全由教师确定，学员随着教师的思路和节奏，围绕教师进行学习；在行动学习过程中，学习者是主角，必须承担解决问题并在过程中学习的责任。教师被称为促进者，只是引导学习者以更有效的方式思考与对话，从而激发其内在的潜能。

4、学习形式的转变。传统培训中，学习者之间少有交流，整体培训课程以个人为核心进行设计；行动学习的核心是以小组形式进行的团队学习，通过学习者相互间的支持与质疑激发反思和创新。

5、学习重点的转变。传统培训中，教师提供特定专业领域的知识和技能，这种知识主要是对过去的总结，却无法解决当前与未来遇到的新问题；在行动学习过程中，教师是过程专家，引导学习者以更有效的方法思考问题，以更有效的方式进行交流，营造一个安全的、有利于反思、有利于深入问题根源及创新的氛围。

行动学习不仅是持续一段时间的培训项目，不仅是学员的一项作业，也可以成为一种学习方法，使行动学习中“不断改进”的思想深入到人们的日常生活中，成为企业的工作和培训方式，促使企业成为具有永久竞争力的学习型组织。

5 进一步完善行动学习的设想

5.1 联系实际，发挥行动学习的作用，提高学习者的参与性。

解决方案是在提出问题阶段充分讨论、沟通，确定需要团队解决的实际问题，建立行动学习小组，发挥各自所长。

行动学习需要解决存在的真实问题，当前还没有正确的答案。这项主题对于个人应是有挑战性的，是可以采取行动的，行动学习项目最好对绩效或财务结果有影响。行动学习项目主题的复杂性会影响项目持续的时间,并且会影响小组研讨学习的次数。通常要求1个月内小组要集中研讨1次。行动学习需要有实践价值，实践价值可以体现在两方面：一是以企业发展面临的问题为导向，二是以个人能力发展为导向。尽管所有的行动学习项目都会不同程度地反映这两方面的价值，具有双重的意义，不过在某个具体主题上还是会有所侧重。

行动学习的主体是行动学习小组。这取决于行动学习要达到的目的和要进行的项目。如果要解决的问题是某项业务发展的问题，那么从事这项业务或与此业务相关的人员组合在一起比较合适，大家会有更多的共同语言，并且可以促进学员从事的业务工作；如果从事的项目带有地域特点，那么来自这一地区或对对这一地区感兴趣的学员集中在一起比较合适；如果行动学习要达到的目的是充分交流，打破业务部门或地域的界限，那么组成一个来源多元化的小组是适宜的。小组组成上需要注意人员能力和性格的搭配。既要有实践执行能力强的成员，也需要有理论思考能力强的成员，还需要有领导能力强的成员。个性最好有明显的差异，具有互补性，这样才能组成一个“战斗力强”的行动学习小组。缺少以上能力的搭配，可能会出现项目成果不明显，甚至出现项目半途而废的情况。

5.2 推动、促进行动学习。

目前的解决方式为分阶段培训和集中，增加面对面交流机会，包括行动学习专题研讨会、报告会，同时增加相应指导；在工作岗位上以网络、电话等指导方式为主。

各个行动学习小组确定了行动学习项目主题后，主办方需要组织课题报告会，形式上与学位论文的课题报告会有些相似，不同的是，行动学习项目课题报告会是以小组的形式出现，而非只是个人的报告。各个行动学习小组在报告会上，向主办方和其他小组展示本小组的项目主题、实践意义、行动方案，获得主办方和其他小组的反馈意见，这样可以让项目主题和行动计划更具可行性，具有行动实践的价值。同时，在这一过程中，各小组还能从其他小组的行动学习项目课题报告中得到启发，是一个相互学习的过程。

指导对小组聚焦于重要、紧急的问题上是非常必要的，可以帮助团队成员反思学习内容和解决问题的方法。通过一系列问题，行动学习指导者让学员思考如何倾听，如何定义问题，如何给他人反馈，如何做计划和开展工作，并思考影响他们信念和行动的基本观点。行动学习指导者还可以帮助小组聚焦于他们获得的知识、遇到的难点、应用知识的过程以及意义，保证学习的结构和质量。

在中国银行的行动学习项目中，教育培训工作者既是项目的组织者，在实施的过程中又是促进师。这是对传统培训者的挑战，需要培训者从自己“迷恋”的培训领域走出来，从企业经营这个大视角来看“学以致用”，不仅要具有培训理念和技能，还要具有分析问题、解决问题和辅导等更加专业的技能。在行动学习小组会议中，促进师是一个非常特殊而重要的成员。他“游离”于小组内外，对“外”，他以行动目标为导向，小组讨论出现方向性的偏差和混乱时，促进师要及时纠正。对“内”，他通过关注过程，使小组会议顺利进行，以保证完成行动学习任务。特别是前几次的小组会议，是小组成员初步磨合，同时又是行动学习开始的关键时期，通常会反复讨论行动学习的选题、最终成果，促进者要引导和指导小组成员尽快进入工作状态。所以我们把促进师比喻成“牵引风筝的人”。

行动学习小组是一段时间内的非正式组织，小组成员在8小时以外需要付出很多心力，加之小组成员大多是中高层管理干部和业务骨干，要再抽出精力需要很大的决心，很容易出现走过场的现象。在这种情况下，促进师的督促和检查作用就特别重要。

5.3 评估行动学习的投资回报率，还有待进一步探索

行动学习是一种很好的培训方式，但如何进行项目的投资回报率分析是一项值得进一步研究和思考的问题。况且，中国银行分部门核算不明细的情况下，做跨部门培训项目成本受益分析就更加困难了。也许，这也是中国银行行动学习研究与实践的一个方向。

结论

行动学习是在职人员培训的一种有效工具，对建设学习型组织、推动组织创新、培养领导能力具有不可替代的作用。作为一种新的学习模式中国银行北京国际金融研修院一直持续进行深入探索。2005年至今，北京国际金融研修院共举办了5期“挑战与成长”领导力发展研习班、18期“执行力新基石”管理能力培训班，全部安排了行动学习项目，累计培训学员738人。行动学习作为研修院领导力培训开发的重要环节，取得了良好效果，对中国银行的创新发展起到了积极作用。

参考文献

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