回归原点,回归客户价值主张

生态学上有个高斯法则：一个物种，只有它所掌握的技能至少有一项超越其敌人的时候，它才可能生存下去，或者跑得更快，或者跳得更高，或者能上树，或者……同样，一个企业如果要生存，相比竞争者而言，必须至少拥有一项竞争优势，这是企业生存的基础。
在中国二十多年的市场化进程中，一大批本土企业迅速成长起来，在许多行业占据了举足轻重的位置，一些优秀的本土企业甚至成为行业的领导者。然而越来越多的企业家们发现，自己所领导的企业并没有步入一个良性的成长轨道，生存与发展的压力依然巨大，并且变得更加的复杂：曾经的成功经验与模式已经不能帮助企业实现持续的增长，有时反而会使得企业陷入危机之中；曾经的竞争优势渐渐消失，已经不足以应对新的竞争形势，甚至在有的企业，这种竞争优势已经演变成为企业进一步成长的陷阱与障碍。越来越多的企业家开始陷入迷茫之中，不知道企业下一步该往何处去。
这一切变化，都是因为本土企业所处的竞争环境已经发生了根本性的变化，这种不可逆转的改变，对企业提出了新的挑战。
竞争环境的根本性变化
目前本土的绝大多数行业已经度过了井喷式的快速发展期，开始进入行业成熟期。成熟期产业的基本特征是，产品已经普及，需求相对稳定，行业的增速平稳，利润率维持在较低的水平。同质化竞争、供过于求是这一时期最直接表现形态。
国家有关部委对600种主要消费品进行了调查，覆盖了包括消费类电子、服装、食品、日化、办公等多个行业，结果显示供不应求的商品几乎没有，供求基本平衡的商品有172种，占28.7%，供过于求的商品428种，占71.3%。
同质化竞争是大多数行业发展过程中必然要经历的一个阶段。在过过于求的背景下，中国市场的同质化则显得更为“全面”，不仅仅是产品同质化，而且企业的营销模式、营销策略、竞争能力等多方面都呈现出同质化的特点。
在供过于求、同质化竞争的商业环境下，价格战、促销战、资源战、成本战就成为很多企业的或是主动或是被动的选择，很多企业陷入微利经营的窘境，甚至出现行业整体性亏损、行业崩盘的极端现象。
在这样的商业环境下，企业如何才能走出同质化竞争的泥潭？
竞争环境已经发生本质的变化，竞争的规则已经改变，中国企业固守原有的思维模式，已经不能应对新的挑战。在新的竞争环境下，中国企业迫切需要寻找并构筑新的竞争优势。那么，企业该从哪里为原点去重新构建竞争优势？
回归客户需求，回归客户价值主张
日本东芝公司的石田博之曾这样蔑视性地评价中国企

业的竞争力：中国企业的竞争力就是根据市场行情购买成熟技术或进行辅助性开发，实际上是一群水果贩子，专门做水果包装，什么水果好卖就包装什么水果。
这种评论，当然有些刺耳，在行业处于高速发展时期，我们自不必理会，但是，在目前的同质化竞争时代，营销导向的运作已经无法让我们的企业获得足够的竞争优势，回归到产品价值、回归到产品力是企业必然的选择。日本人的评论虽然难听倒也是一语中的，产品力是企业塑造品牌的基石，产品力是企业创造营销运作优势的基石，打造企业的竞争优势，从提升产品力开始。想要提升产品力，则企业必须重新开始关注目标客户的需求，去分析目标顾客的价值主张，这是提升企业产品力的原点，这是企业构建竞争优势的原点。
战略大师波特对竞争优势提出了这样的论断：“竞争优势就其根本而言，来源于一个企业所能够为其买主提供的价值，这个价值高于企业为之付出的成本。相对于对手而言，卓越的价值在于为顾客提供同等的效用而价格低廉，或者为顾客提供独特的效用而顾客愿意为之付出高昂的价格。”
客户所感知的价值，取决于所获得的效益（产品特性、功能、质量等有形的效益，服务态度、速度、专业化或品牌层面等无形效益）与所付出的代价（价格、付款方式、维护成本、替换成本、安全性与风险度等）的比值。每个行业的客户对价值的期望不相同；同一行业不同的细分市场的客户对价值的期望也各不相同，价值的关注焦点也不同；同样的目标顾客，在不同时期，其价值主张也是不同的。
从波特的论断中，我们不难看出，竞争优势的本质就是相对于竞争者而言，企业能够为目标顾客提供更有价值的产品或服务，要么具有差异性，要么价格更低，也就是说为顾客创造更高的效益，或同等价值下让顾客付出更少的代价。低成本之路是我们绝大多数中国企业曾经的选择，但是现在，仅仅拥有低成本优势是不够的，我们的企业必须为我们的客户提供差异化的价值产品，甚至为客户提供集低成本与差异化于一体的价值产品。正如西奥多•莱维特所言：必须把低价优势同另外一些事情结合起来，才能满足市场那不断扩大、永不知足的愿望与需求，随着时间的推移，低价被顾客认为是理所当然的事情，这时他们希望得到更多的其他利益。
事实上，中国市场的特有环境给我们提供了宝贵的机遇与空间，一些优秀企业也做出了弥足珍贵的尝试。
机会，就是未被满足的需求
中国是一个多元化、多层级的市场，经济发展的不均衡、文化与历史的多样性导致不同区域的消费者、

同一区域的不同层级的消费者，表现出明显不同的需求与价值主张，并且随着消费者购买力的提升，消费者需求更是多姿多彩。中国市场在世界上是独一无二的，这为我们的企业打造产品力提供了广阔的空间与弹性。
从1987年进入中国以来，肯德基仅用了20年时间便在中国开满2000家餐厅，而肯德基最大的竞争对手麦当劳，尽管在全球业务上对肯德基有着压倒性优势，在中国的扩张速度却只及得上肯德基的一半。回头审视肯德基中国二十年，无论在被视为“新鲜、时髦、时尚”的时代，还是在遭遇“洋垃圾”被质疑的时代，肯德基始终坚持彻底的本土化策略，提供适合中国人饮食习惯与文化的产品，老北京鸡肉卷、海鲜蛋花粥和香菇鸡肉粥、蛋花汤、安心油条……无不带有鲜明的中国特色，肯德基同麦当劳的竞争中实现了从同质化走向到差异化。
电脑行业属于中国市场同质化竞争最为激烈的行业之一，而联想在行业发展不同阶段针对特定顾客群的创新产品往往能引一时之潮流。联想是全球第一个提出家用电脑概念的企业，针对家庭用户推出的价格适中、附加功能丰富的联想1+1+1电脑，曾经创造了销售奇迹，一举奠定了联想的今日的地位。其后，在网络普及初始阶段推出的“一键式上网”电脑、针对小企业主开发的“扬天”电脑等均可以称得上是经典之作。
在春秋混战的中国汽车市场，福田的成长格外引人注目。这家1996年才成立的企业，成立伊始只专注于农用车领域，1998年开向商务车市场延展。短短六年之后，福田以34万辆的销售量登上了国内商用车排名第一的宝座，并霸占着这个宝座至今。“别的厂家是先研发出产品，再去找市场；福田是先找好市场需求，再根据需求来研发产品。”这是业内人士对年福田成功之道的解读。
品味这些案例，我们不难得出这样一个结论：所谓机会，就是未被满足的需求。
（本文原刊登于《销售与管理》杂志2008年03月期）