VoLTE_KPI指标定义

绩效考核等级定义

绩效考核等级定义篇一：绩效考核评分标准说明绩效考核评分标准说明一、考核方法：员工考核从业绩、能力、态度三方面进行考核，总分共计130分； 1.1业绩考核：Ⅰ类、Ⅱ类员工参照各部门月度工作计划并依据各个部门员工的“岗位说明书”、“周工作计划、总结”、“月工作计划、总结”进行考核。 1.1.1考核指标除c类“工作质量”基数为20分外，其余基数均采用10分制评分。a、重要性基数：反映各项工作内容的相对重要程度；针对直属上级分配强调重要性的工作任务，为完成指标的重中之重。工作日）为标准。 c、工作质量：反映工作计划的完成好坏 d、工作饱和度：反映月度工作任务较多或较少 1.2能力考核：通过员工的工作行为，观察、分析、评价其具备的工作能力； a、专业技能：包括任职者具有工作所需要的基础知识、专业知识以及相关的工作经验。 b、逻辑思维能力：任职者具有工作需要的逻辑思维能力，如归纳、总结、分析和判断等；实际的新观点、新方法，如管理创新、技术创

新、合理化建议等。特别鼓励员工多参与培训，同时强调培训不仅仅是传递知识共享，也是锻炼讲师的组织能力，口才，团队精神。有利于打造人人为我，我为人人的学习型团队。所以需要多鼓励讲师挺身而出，在工作考评上给予 1.3态度考核：通过员工日常工作表现和行为，考察其工作责任感和工作态度。考核项目包括：纪律性、团队协作、敬业精神、奉献精神。 a、纪律性：通常反映任职者的违规、违纪情况；充分为他人着想，乐于助人。善于自我学习，乐于接受培训；要求任职者能够以部门和公司的利益为重，在部门、公司和个人利益发生冲突时很好的处理，具有全局观念。二、考核结果 2.1考核结果分a（出色）、B（优良）、c（常态）、d（需改进）、E（较差）、F（差）、G（极差）七个等级，按现有全体员工总人数为基数进行等级划分来配比优劣员工数额； 2.2被考核员工如月度考核评分在E（含）以下，均须由本部门负责人、人事行政经理分别进行绩效面谈工作；并由部门负责人填写《员工绩效改进计划表》，以此形式帮助被考核员工在后期的工作中改进工作方法、提高工作效率、质量； 2.3连续二个月考核为E类（较差）者、在年度中累计五次出现d类（需改进）以下者（含d类），将予以调岗、降级、淘汰（解聘或劝退）等方式处理；

绩效考核指标

绩效考核指标绩效考核指标，是绩效管理设计中的一个重要环节，常见的确定绩效考核指标的方法包括BSC、KPI、MBO及360度考核等。目录 1绩效考核 2指标定义 3指标条件 4指标目标 5制定方法 6考核方法 7制定原则 8指标特征 9作用 10要求 11提炼之法 12指标问题 13指标误区 14设计关键 1绩效考核绩效考核指标（Performance Indicator）绩效考核指标是指通过明确绩效考核目标的单位或者方法，对承担企业经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作业绩的价值创造的判断过程。如对企业员工是指对企业员工考核指标执行，就包括企业员工的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定，以此确定其工作业绩和潜力的管理方法。人力资源管理的核心是绩效管理，绩效管理中最重要的环节是绩效评价，而绩效评价是通过考核绩效指标来体现的。绩效考核指标就是将品德、工作绩效、能力和态度用科学方式结合组织特性划分项目与标准，用以绩效评价与业绩改善。

2指标定义指标的定义主要是对绩效考核指标的解释，它是让考核者和被考核者都明确绩效考核指标的含义，便于他们理解，包含的内容主要有一些说明和计算公式等。 3指标条件一、绩效指标、应分出评价层次，抓住关键绩效指标（keyPerformanceIndicator，KPI）每位员工都可能会承担很多的工作目标与任务，有的重要，有的不重要，如果我们对员工所有的方面都来进行评价考核，面面俱到，抓不住重点与关键，势必造成员工把握不住工作的重点与关键，从而也就无法实现将自己工作行为导向战略。二、要能反映整个价值链的运营情况，而不仅仅反映单个节点（或部门）的运营情况。绩效考核一定要从企业整个运营的角度去考虑，一定要从整个企业运营的角度去评价一位员工或某个部门的作用。三、应重视对价值链业务流程的动态评价，而不仅仅是对静态经营结果的考核衡量。四、要能反映价值链各节点（部门）之间的关系，注重相互间的利益相关性。五、定性衡量和定量衡量相结合，内部评价和外部评价相结合，并注意相互间的协调。六、对某个特定绩效指标的维持与改进不应以牺牲其他任何指标标准为代价，否则，任何绩效都是无法接受的。七、重视对学习创新、企业长期利益和长远发展潜力的评价。 4指标目标绩效考核指标的目标是绩效考核指标的核心内容，它明确工作的目标以及考核标准的，如果没有目标值的绩效考核指标，这样的绩效考核指标就不是绩效考核指标。

绩效考核含义及方法

绩效考核绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。绩效考核（performance examine）是一项系统工程，涉及到公司的发展规划、战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准、评价内容及评价方法等，其核心是促进企业管理水准的提高及综合实力的增强，其实质是使员工个人的能力得以提升，并确保人尽其才，使人力资源的作用发挥到极致。明确这个概念，可以明确绩效考核的目的及重点。企业制定了发展规划、战略目标时，为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门各人员身上，也就是说每个人都有任务。绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。绩效考核的内容及目的绩效考核：收集、分析、传递有关个人在工作岗位上的工作行为、表现和工作结果等方面信息的过程。绩效考核是检测产品结果和顾客需求的满意程度。国内许多企业实行的绩效考核，其实只是绩效管理中的一个环节。完整的绩效管理应当是一个循环流程，包括绩效目标制订、绩效辅导、绩效考核和绩效激励等内容。两者最大的不同在于，绩效考核是在年底对过去绩效情况的回顾，甚至有些公司是到了年底才匆忙制订了考核的标准、条款和权重，"针对的是点"；而绩效管理则是向前看，侧重过程，通常需要一年时间完成整个流程。有新观点认为：绩效考核是计算企业的合力的过程。通过一定的手段衡量出哪些因素推动企业发展，哪些因素制约企业发展。从而找到平衡点，以达到企业和谐发展的目的。绩效考核的应用绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。薪酬与绩效在人力资源管理中，是两个密不可分的环节。在设定薪酬时，一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资，绩效工资正是通过绩效予以体现，而对员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上，否则绩效和薪酬都失去了激励的作用。绩效考评的形式按考评时间分类（1）日常考评。指对被考评者的出勤情况、产量和质量实绩、平时的工作行为所作的经常性考评；（2）定期考评。指按照一定的固定周期所进行的考评，如年度考评、季度考评等。按考评主体分类分为主管考评、自我考评、同事考评和下属考评。即“360度考评方法”。（1）主管考评。指上级主管对下属员工的考评。这种由上而下的考评，由于考评的主体是主管领导，所以能较准确地反映被考评者的实际状况，也能消除被考评者心理上不必要的压力。但有时也会受主管领导的疏忽、偏见、感情等主观因素的影响而产生考评偏差。（2）自我考评。指被考评者本人对自己的工作实绩和行为表现所作的评价。这种方式透明度较高，有利于被考评者在平时自觉地按考评标准约束自己。但最大的问题是有“倾高”现象存在。（3）同事考评。指同事间互相考评。这种方式体现了考评的民主性、但考评结果往往受被考评者的人际关系的影响。（4）下属考评。指下属员工对他们的直接主管领导的考评。一般选择一些有代表性的员工，用比较直接的方法，如直接打分法等进行考评，考评结果可以公开或不公开。（5）顾客考评。许多企业把顾客也纳入员工绩效考评体系中。在一定情况下，顾客常常是惟一能够在工作现场观察员工绩效的人，此时，他们就成了最好的绩效信息来源。按考评结果的表现形式分类（1）定性考评。其结果表现为对某人工作评价的文字描述，或对员工之间评价高低的相对次序以优、良、中、及、差等形式表示；（2）定量考评。其结果则以分值或系数等数量形式表示。绩效考核方法1、图尺度考核法（Graphic Rating Scale，GRS）：是最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一，一般采用图尺度表填写打分的形式进行。 2、交替排序法（Alternative Ranking Method，ARM）：是一种较为常用的排序考核法。其原理是：在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者，较之于对其绩效进行绝对考核要简单易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分别挑选、排列的“最好的”与“最差的”，然后挑选出“第二好的”与“第二差的”，这样依次进行，直到将所有的被考核人员排列完全为止，从而以优劣排序作为绩效考核的结果。交替排序在操作时也可以使用绩效排序表。 3、配对比较法（Paired Comparison Method，PCM）：是一种更为细致的通过排序来考核绩效水平的方法，它的特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序，使得在每一个考核要素下，每一个人都和其他所

二、统计指标与标志

二、统计指标与标志 [统计指标] （一）指标的概念和构成要素（二）统计指标的特点（三）指标的分类 [标志] （一）标志及标志表现的概念（二）标志的种类 [标志和指标的关系] 二、统计指标与标志 [统计指标] （一）指标的概念和构成要素统计指标的含义有两种理解与使用方法。一种理解是：指标是反映总体现象数量特征的概念（或名称）。例如国内生产总值、居民消费水平等。另一种理解是：指标是说明总体数量特征的名称和具体数值，例如2004年我国国内生产总值为136515亿元，2004年末全国总人口为129988万人。2004年人均国内生产总值10502.12元。对指标含义的两种理解都可以成立，前一种理解适用于统计理论和统计设计，是从统计指标的设计形态定义的；后一种理解适用于实际统

计工作，是从统计指标的完成形态定义的（即作为统计工作成果的一项指标应包括指标名称和指标数值）。统计指标就其完成形态而言，由以下要素构成： 1、定性范围，包括指标名称和指标含义。指标含义要明确总体现象的质的规定性，包括时间标准和空间标准。例如，年末全国人口总数这个指标，其指标含义是在规定的时点，具有中华人民共和国国籍并在我国境内常住的人口总和。指标含义比较复杂，指标名称是它的表现形式。 2、定量方法，包括计量单位和计量方法，是指标含义的量化规范。例如，总人口的计量单位是“人”，全国总人口的计算方法是各地区人口加上现役军人的人口总数。 3、指标数值。根据定性规范和定量方法，经过实际调查和数据处理所取得的具体时间、空间的统计数值。如2004年末全国总人口为129988万人。统计指标的设计形态指包括定性范围和定量方法两个要素，不包括指标数值。（二）统计指标的特点指标具有以下三个特点，即： 1、可量性没有质的规定性不能成为统计指标，有了质的规定性而不能用数量来表示也不能成为统计指标，即任何指标都可以用数值表示，没有不用

绩效考核指标库定义表

绩效考核指标库定义表附表1-1 管理绩效指标定义表超出目标达到目标接近目标远低于目标部门员工管理情况 A B C D 工作安排非常合理，工作完成非常出色，无违纪违规行为工作安排合理，工作按时、按质完成，无违纪违规行为工作安排不够合理，工作没有完全完成，有违纪违规行为，但情节较轻工作安排非常不合理，工作完成很差，有重大违纪行为部门管理费用预算和成本控制A B C D 在不影响工作的前提下，当月实际费用与预算相比节省 10%以上在不影响工作的前提下，当月实际费用与预算相比相差 <10% 在不影响工作的前提下，当月实际费用与预算相比高出 10%以下在不影响工作的前提下，当月实际费用与预算相比高出 10%以上

附表1-2 周边绩效指标定义表超出目标达到目标接近目标远低于目标协助及时性 A B C D 其它部门/人员提出合理工作协助要求时，每次及时响应,解决问题远低于预期时间,协助工作完成后，每次都及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员其它部门/人员提出合理工作协助要求时，多数及时响应,解决问题在预期时间内, 协助工作完成后，多数能及时将完成情况反馈到要求协助部门 /人员其它部门/人员提出合理工作协助要求时，少数及时响应,解决问题超出预期时间,协助工作完成后，偶尔能及时将完成情况反馈到要求协助部门 /人员其它部门/人员提出合理工作协助要求时，从不及时响应,对于需协助解决的问题根本不处理,协助工作完成后，从来没有及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员服务质量 A B C D 其他部门对协助工作结果非常满意其他部门对协助工作结果比较满意其他部门对协助工作结果不太满意其他部门对协助工作结果很不满意

绩效考核指标定义

绩效考核指标定义篇一：绩效考核指标定义表及考核统计表考核指标定义表附表1-1管理绩效指标定义表附表1-4员工十大工作能力指标定义表附录二：业绩考核评分表设计及填表说明（一）公司总经理及副总经理只进行年度考核 1.考核维度包括任务绩效、管理绩效（见《业绩合同管理办法》）。2.考核时间：（1）（2）（3）元月1－10日完成绩效考核评分。元月1－15日完成数据的收集整理工作。元月30日之前完成年度考核的统计分析工作。 3.考核主体：直接上级对任务绩效、管理绩效进行考核，详见《业绩合同管理办法》。 4.考核组织：总经办人力资源管理部门负责考核的组织、过程监督、统计汇总等工作。篇二：绩效考核指标 KPi绩效考核作业指导书 XXXXXXXX有限公司

KPi绩效考核指标作业指导书 KPi绩效考核作业指导书前言关键业绩指标(KeyPerformanceindicator—KPi)体系是为实现目标而设定的战略管理工具，也是衡量公司及各部门目标达成、组织和人员行为绩效的关键指标体系。关键业绩指标是依据企业组织、成员行为与战略目标之间的价值创造关系、因素因果关系建立起来的指标体系。为配合公司KPi绩效管理体系的建立，保证组织实际经营管理行为与公司的战略目标统一，确保财务类(主要目标)、管理指标、否决类指标考核定义解释规范准确，使绩效考核有据可依,特编制本作业指导书。事业部KPi绩效考核周期为每月考核一次，职能部门每季度考核一次，年度考核总评。管理类指标（G）最终计算根据各考核期平均分计得，同类项目当年考核再次发生问题按该项目权重的150%扣分。否决类指标（K）当年发生一次即统计一次。

统计一词一般有三种含义

1统计一词一般有三种含义，即统计工作、统计资料和统计学。统计工作是指对社会经济现象数量方面进行搜集、整理和分析工作的总称，它是一种社会调查研究活动。统计资料即统计信息，是统计部门或单位进行工作搜集、整理、编制的各种统计数据资料的总称。统计学是关于统计过程的理论和方法的科学。 2统计学的特点：数量性、总体性、具体性、社会性 3标志与指标：标志是用来说明总体单位特征的名称；指标是说明总体的综合数量特征的。联系：标志是用来说明总体单位特征的名称，指标是说明总体的综合数量特征的；指标都能用数值表示，而标志中的品质标志不能用数值表示，是用属性表示的；指标数值是经过一定的汇总取得的，而标志中的数量标志不一定经过汇总，可直接取得；标志一般不具备时间、地点等条件，但作为一个完整的统计指标，一定要讲时间、地点、范围。区别：有许多统计指标的数值是从总体单位的数量标志值汇总而来；二者存在一定的转换关系。 4统计调查方案的设计：确定调查目的；确定调查对象和调查单位；确定调查项目，拟定调查表；确定调查时间和调查期限；制定调查的组织实施计划；选择调查方法。 5统计分组的意义和作用：统计分组就是根据统计研究的需要，将统计总体按照一定的标志区分为若干各组成部分的一种统计方法。划分社会现象的类型；利用统计分组揭示现象内部结构；分析现象之间的数量依存关系。 6分组标志的选择：分组标志是统计的依据。根据研究问题的目的来选择；要选择最能反映被研究现象本质特征的标志作为分组标志；要结合现象所处的具体历史条件或经济条件来选择。 7时期指标反映现象在某一时期发展过程的总数量；时点指标反映现象在某一时刻上状况的总量。不同：（是否具有连续性）时期指标的数值是连续计数的，时点指标的是指是间断计数的；（是否具有累加性）时期指标具有累加性，时点指标不具有累加性；（是否受时间长短的影响）时期指标数值的大小受时期长短的制约，时点指标数值的大小与时点间的间隔长短无直接关系。 8平均指标的概念和作用：平均指标是指在同质总体内将各单位某一数量标志的差异抽象化，用以反映总体在具体提条件下的一般水平。平均指标可用于同类现象在不同空间条件下的对比；平均指标可用于同一总体指标在不同时间的对比；平均指标可作为论断事物的一种

绩效考核的定义、原则及用途概述

绩效考核制度一、绩效考核的定义、目的和用途 1.绩效管理的核心是保证企业目标和使命的实现，发展组织，发展员工。 2.绩效考核是绩效管理的重要内容。绩效考核（以下简称“考核”）是指用系统的方法、原理，评定测量员工在职务上的工作行为和工作效果。 3.考核的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。 4.考核的结果主要用于压力传递、报酬管理、职务调整、工作反馈、工作改进、组织发展和员工发展。 5、本制度适用于公司全体员工。二、考核的原则 1.一致性：在一段连续时间之内，考核的内容和标准不能有大的变化，至少应保持1年之内考核的方法具有一致性； 2.客观性：考核要客观的反映员工的实际情况，尽量减少光环效应、个人关系亲疏不同、偏见等带来的误差； 3.公平性：对于同一岗位的员工使用相同的考核标准； 4.公开性：员工要知道自己的详细考核结果。三、考核的内容和分值 A月度考核 1.一般员工（部长以下，不含部长，以下同）的月度考核 1.1.一般员工部门月度考核的内容分以下二部分： 1.1.1.重要任务本月度内完成的重要任务是指：影响年度总目标实现的工作、部门月度工作重点中该员工承担了部分或全部任务的工作或其岗位职责中最重要的内容部分。考核的项目不超过3个。（见员工考核A表）重要任务的考核评分原则为: a、先核定供部门主管分配的考评总分，下属考评分之和不得超过该分值。供部门主管分配总分的计算方法如下：供部门主管分配的总分＝86×N（N为该部门一般员工总数） b、考评分的分配原则：

员工所得月度考评分相互之间的差距不得少于1分。 1.1. 2.工作计划完成情况每周工作结束后，部门主管应对下属员工本周的计划完成情况进行考核，综合评分并记录。每月工作结束后，部门主管应上报员工本月四周的考核评分情况。每月结束后，各部门应及时将下属的重要任务考核情况、以及本月四周的周计划完成情况的考核记录送至人力资源部存档。（见员工考核B表） 1.1.3.对财务部和配送部员工采用重大事件法：考核其差错率、服务效率（见员工考核表C）。 1.1.4.以上考核事项评分的原则为: a、先核定供部门主管分配的考评总分，下属考评分之和不得超过该分值。供部门主管分配总分的计算方法如下：供部门主管分配的总分＝86×N（N为该部门一般员工总数） b、考评分的分配原则：员工所得月度考评分相互之间的差距不得少于1分。 1.2.分值计算原则上，总分满分为100分，重要任务占40％，月度工作完成情况占60％。员工在部门内的考核成绩等于：重要任务项考核分×40％＋月度工作完成情况考核分×60％ (见员工考核A、B表) ，考核评分标准见附件1 1.3.一般员工的考核最终成绩与部门绩效分挂钩，由人力资源部根据部门所得绩效分计算，计算方法如下：一般员工本月绩效考核分＝个人考核分×70％＋部门绩效分（即部门主管的月度绩效考核综合分）×30％ 2.管理人员（部长以上，含部长，以下同）的月度考核 2.1.管理人员月度考核的内容 2.1.1当月应完成的季度相关工作重点当月应完成的季度相关工作重点是指本部门季度计划中本月应该完成的重点任务、或其岗位职责中最重要的内容部分。考核或者考核项目不超过5个。（评分标准见附件2）《工作任务立项管理制度》中规定的工作任务归入季度工作重点考核，突发性立项工作任务根据实际执行情况归入当月季度工作重点考核。 2.1.2月度工作计划完成情况月度工作计划完成情况是指管理人员的部门月度工作计划所列项目的完成情况；该

统计指标与标志的区别

统计指标与标志地区别、联系指标和标志地区别表现为：首先，指标和标志地概念明显不同，标志是说明单位属性地，一般不具有综合地特征.指标是说明总体地综合数量特征地.具有综合地性质. 其次，统计指标分为数量指标和质量指标，它们都是可以用数量来表示地.标志分为数量标志和品质标志，它们不是都可以用数量来表示，品质标志只能用文字表示. 统计指标和标志地联系表现为：统计指标数值是由各单位地标志值汇总或计算得来地.数量标志可以综合为数量指标和质量指标，品质标志只有对它地标志表现所对应地单位加以总计才能形成统计指标.总体单位地某一标志往往是总体某一统计指标地名称；随研究目地不同，指标与标志之间可以互相转化.二者体现这样地关系：指标在标志地基础上形成，指标又是确定标志地依据. 统计指标分类与统计指标体系统计指标按所反映地数量特点不同分为数量指标与质量指标. 数量指标和质量指标是最基本地统计指标.它们从不同角度反映总体地综合数量特征.数量指标是反映社会经济现象发展总规模、总水平或工作总量方面地数量.质量指标是反映现象发展相对水平或工作质量方面地数量.二者地关系表现在：数量指标是计算质量指标地基础.质量指标往往是相应地数量指标进行对比地结果. 统计指标体系是各种相互联系地指标群所构成地整体，用以说明所研究地社会经济现象各方面相互依存和相互制约地关系.统计指标体系可分为国民经济基本统计指标体系和专题统计指标体系统计调查地一般概念及基本要求统计调查与一般地社会调查一样，同属于调查研究活动，但它以搜集数字信息为主要特征.统计调查地基本任务是，按照所确定地指标体系，通过具体地调查，取得反映社会经济现象总体全部或部分单位以数字资料为主体地信息.这些信息就是总体各单位有关标志地标志表现. 统计调查地基本要求是：准确性和及时性.这是衡量统计调查工作质量地重要标志.个人收集整理勿做商业用途抽样调查、重点调查和典型调查同属非全面调查，三种非全面调查地区别表现在以下几点：（１）选取调查单位地方式不同.重点调查中重点单位地选取是根据重点单位地标志总量是否占全部单位标志总量地绝大比重这一标准来确定地，这一标准是客观存在地，所以易于确定.抽样调查中地调查单位是按随机原则从全部总体单位中抽选出来地，不授人地主观因素所影响.典型调查中地典型单位是在对总体情况分析地基础上有意识地抽选出来地. （２）调查目地不同.重点调查地目地是通过对重点单位地调查，掌握总体地基本情况；抽样调查地目地则是通过对部分单位地调查结果来推算总体地数量特征；作为统计意义上地典型调查，其目地类似于抽样调查. （３）推断总体指标地准确性和可靠程度不同.抽样调查和典型调查都要以部分单位调查地结果推算总体指标，由于二者调查单位选择地方法不同，其推算结果地准确性、可靠性也不同.抽样调查按随机原则抽选调查单位，因而在给定概率和误差范围条件下，可保证推断地准确性和可靠性；而典型调查调查单位地选择完全由人们有意识地选择，因而难以保证推断结果地准确性. 统计分组地意义及方法统计资料整理，指根据统计研究任务地要求，对统计调查所取得地各项原始资料进行科学地分类、加工和汇总. 统计整理一般有：对统计调查资料地汇总、整理，得到各种基本统计指标，为积累统计

解读中国统计指标：概念、方法和含义(第二版)

解读中国统计指标—概念、方法和含义（第二版） 2019年 6月

目录第二版说明 (1) 第一版序言 (2) 对季节调整和移动节假日等问题的说明 (5) 中国经济数据统计范围 (7) 中国统计指标的重要性和可靠性 (8) 中国统计数据的主要发布单位 (12) 第一章经济活动 (13) 1.生产 (13) 1)国内生产总值（GDP） (13) 2)规模以上工业增加值 (16) 3)服务业生产指数 (17) 2.采购经理指数（PMI） (19) 1)官方PMI (19) 2)财新PMI (21) 3.投资 (23) 1)固定资产投资 (23) 2)固定资本形成总额（支出法GDP） (24) 4.消费 (27) 1)最终消费支出（支出法GDP） (27) 2)居民消费支出（住户调查） (29) 3)社会消费品零售总额 (30) 5.存货 (32) 1)存货变动（支出法GDP） (32) 2)工业企业产成品存货 (33) 6.房地产 (34) 1)房地产开发投资 (34)

2)商品房销售面积和销售额 (35) 3)房屋新开工面积 (36) 4)土地购置面积和成交价款 (37) 7.工业产能利用率 (38) 第二章收入 (40) 8.企业收入 (40) 1)营业盈余（收入法GDP） (40) 2)工业企业利润总额 (41) 3)国有及国有控股企业利润总额 (42) 4)上市公司利润 (43) 9.居民收入 (45) 1)城镇单位就业人员平均工资 (45) 2)农民工月均收入 (46) 3)居民人均可支配收入 (47) 第三章对外经济 (49) 10.对外贸易 (49) 1)货物贸易进出口（海关） (49) 2)出口交货值 (51) 3)货物和服务贸易进出口（国际收支） (52) 11.直接投资 (54) 1)外商直接投资 (54) 2)对外直接投资 (55) 12.国际收支 (57) 1)国际收支平衡表 (57) 2)国际投资头寸表 (58) 13.外汇和外债 (60) 1)外汇储备 (60) 2)央行外汇占款 (61)

绩效考核的定义与意义

绩效考核的定义与意义企业绩效考核的现状及存在的问题在做了以上的铺垫之后，接下来就是企业的绩效考核具体应该如何操作的问题。在进入主题之前，我们还需要再了解一下目前企业绩效考核的实际状况。 1.案例花猫的故事主人养了一只花猫，平时这只花猫已经习惯了养尊处优。为了改变这种状况，主人想到有必要给它布置一些任务让其不至于整天无所事事。于是，主人让花猫每天都去抓老鼠，并且承诺只要抓到了老鼠，就给花猫鲜鱼吃。鲜鱼对于花猫的激励作用很大，于是花猫开始了抓老鼠的尝试。然而一开始，由于抓老鼠的技能已经很生疏了，所以第一天花猫饿了肚子。第二天，花猫在饥饿的压力下变得勤奋起来，在傍晚有了收获—逮到了一只老鼠。但是，这个时候花猫留了个心眼，为了每天有鲜鱼吃，它并没有杀死这只老鼠，而是与老鼠达成了一个协议—每天老鼠都出来转一圈，而后花猫叼着它去主人面前领功，获得鲜鱼后，分给老鼠一块鱼尾巴。老鼠答应了，于是每天花猫都能够获得主人赏赐的鲜鱼，老鼠也得到了鱼尾巴。对于这个故事的结局，没人会指责老鼠；而从企业老总的角度看，花猫的品质非常恶劣；但是实际上，真正的问题在于主人自己给了花猫制造假象、混淆视听的空间。 2.企业目前的绩效考核将以上的案例折射到目前企业进行绩效考核的具体情况中，我们可以发现存在以下的问题：内部环节脱节，绩效考核流于形式目前，企业里面的绩效考核就像猫和老鼠、主人和猫之间的关系一样：尽管管理层制定了诸多详尽的标准和方法，但下面执行的时候，表面上看似达到要求，而实际上在许多方面已经脱节、流于形式了。最后的结果是，全员上下做绩效考核越做越疲惫，最终不了了之。没有绩效考核就等于没有管理绩效考核实际上是一项技术性要求很高的工作，我们必须强调“没有绩效考核就等于没有管理”。一个企业的绩效考核恰恰是能够使其整个目标系统和员工表现及其最终回报进行有效链接的核心，一旦这个核心缺失，目标下达就会出现困难，目标执行就会出现误差，奖金发放包括工资的升降就会产生很多问题。只有在绩效管理中，把绩效考核作为一个很强大的技术板块来操作，才能解决其中的实际问题。全面认识绩效考核在明确了绩效考核与绩效管理的关系以及绩效考核的现状和问题之后，这一讲我们来介绍绩效考核的知识体系，从其意义、目的、作用以及原则等四个方面全面地认识一下绩效考核。绩效考核的核心内容在上一讲中，我们已经提到“绩效考核是组织的各级管理者通过某种手段对下属工作完成情况进行定量与定性的评价过程”。通过这个定义，可以发现其强调的绩效考核的四个核心内容： 1.绩效考核是管理者的责任 “绩效考核是谁对谁的责任”这是首先需要明确的一点。所谓“绩效考核是管理者的责任”就是指它是上级对下属的一种责任。在企业中，任何人的责权利应该是对等的，作为管理者享有了相应的权利，就必须要履行相关的责任。因此，并不存在管理者个人选不选择或者愿不愿意对下属进行绩效考核的问题，而是其必须做的一项工作。

策划部绩效考核指标表

策划部关键绩效考核指标表策划部关键绩效考核指标表公式指标定义/资料来源指标KPI 考核周期序号按时完成的广告项目数广告宣传计划×100%策划部年度季/月/1按时完成率广告项目总数策划部广告策划已通过的广告方案100%×年度季/2专业调查机构方案通过率制作的广告方案总数广告费用增长率财务部100%×年度/月/季广告投放有效率3销售收入增长率

策划部一期广告成本千人成本4年度/月/季100%×专业调查机构该期广告受众规模偏好度、促购度、理解度、广告的创意度、策划部由策划部或第印象度等受众综合满意程度，广告成功度5年度月季//三方调查公司抽样调查后获得相关数专业调查机构据受众对广告和广告产品的认知程度，通常由财务部广告认知度6年度季/月/企业或专业调查机构根据问卷调查的认知度评分计算得出公关部关键绩效考核指标表12.2 KPI 指标指标定义/公式资料来源序号考核周期公关传播实际完成的项目数量 ×100%公关部年度1计划完成率计划完成的项目数量公关策略公关策略目标实现数×100%公关部年度2 数公关策略目标计划实现目标实现率及时数公关效果评估×100%公关效果评估报告提交公关部年度3总数公关效果评估报告提交报告提交及时率以公共关系传播为目的，有计划、有步年度大型活动组织的次数公关部4骤地组织大型社会专题活动的次数公关部相关公共关系危机处理的社会公众的危机公关处理认可度年度5认可度抽样调查评分的算术平均值专业调查

机构在公众媒体上发表的正面宣传公司的公关部媒体正面曝光次数年度6新闻报道及宣传广告的次数品牌市场价值数据经第三方权威机构品牌市场价值增长率年度公关部7测评获得大众心中的企业及其产品的品牌形象公关部企业美誉度年度8专业调查机构和市场地位 12.3策划部经理绩效考核指标量表

绩效考核指标库建立方法说明

◆指标库包括的内容： ?指标的名称【例如】：产品销售额、人员流失率、利润增长率。 ?指标的定义同一个指标在不同企业中可能有不同的理解，所以，需要把指标的定义表述清晰。【例如】：指标名称为“市场占有率”，其存在两种释义： A、指企业在某个区域开办了办事处或分子公司，视为占领该地市场。 B、指消费者在同类产品购买时，选择购买产品的占比率，这往往需要采用专业市场调查公司的数据。 ?指标的目的或功能【例如】：销售额是检测销售总额的完成情况；人员流失率是检测人员的稳定性；客户满意度是检测服务的质量和客户满意程度。 ?指标的数据来源即考核依据，考核指标必须有其数据来源，不能凭印象、感觉打分，无任何依据。【例如】：销售额数据来源于财务部；人员流失率数据来源于人力资源部；客户满意度数据来源于客户部。【示例】

◆企业建立指标库的步骤：第一步：组成绩效考核小组（成员包括：人力资源部、各部门负责人、职工代表等共同参与）；第二步：人力资源部提供方法（头脑风暴法、鱼骨图法）并负责培训；第三步：结合公司战略总目标、各部门目标、各岗位工作分析表等，确定各部门所有绩效考核指标及各岗位所有绩效考核指标；第四步：绩效考核小组讨论并审核通过；第五步：汇总形成绩效考核指标库。 ◆设置业绩指标注意事项 ?去掉争议性的指标 ?去掉差异性的指标(雷同指标) ?去掉难定义的指标 ?去掉非本岗位的、不能掌控的指标 ?多使用正面指标而不是负面指标注明：这也是一种对员工情绪管理的方法 ?多使用定量指标，定性指标亦要量化 ?鼓励使用创造性指标 ?鼓励使用减少考核成本指标 ?每年进行补充修订

绩效考核的定义

绩效考核的定义篇一：绩效考核概念绩效考核（performanceexamine）是一项系统工程，涉及到公司的发展规划、战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准、评价内容及评价方法等，其核心是促进企业管理水准的提高及综合实力的增强，其实质是使员工个人的能力得以提升，并确保人尽其才，使人力资源的作用发挥到极致。明确这个概念，可以明确绩效考核的目的及重点。企业制定了发展规划、战略目标时，为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门各人员身上，也就是说每个人都有任务。绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。绩效考核的内容及目的绩效考核内容绩效考核包括两大部分： 1、业绩考核 2、行为考核现在很多企业都出现一种情况，即过分强调了业绩，而忽略了对行为的培养。这就出现一个问题：业绩做得越好的员工，越不遵守纪律，越不尊重游戏规则，这种员工在企业大力发展的过程中，将成为企业的阻碍。一旦被提拔成管理人员，影响就更大了。因此，考核员工的

业绩和行为一般分为四种情况，对这四种情况的员工亦要区别对待：[1] 绩效考核的作用一、达成目标绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。二、挖掘问题绩效考核是一个不断制订计划、执行、改正的Pdca循环过程，体现在整个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。三、分配利益与利益不挂钩的考核是没有意义的，员工的工资一般都会为两个部分：固定工资和绩效工资。绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关，所以一说起考核，员工的第一反应往往是绩效工资的发放。四、促进成长绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。薪酬与绩效在人力资源管理中，是两个密不可分的环节。在设定薪酬时，一般已将薪酬分解

统计指标、标志与变量

统计指标、标志与变量统计学是关于数据资料的搜集、整理、分析和推断的科学;社会经济统计以社会经济现象数量方面作为研究对象,它通过统计特有的指标和指标体系,反映社会经济现象的规模、水平、结构、比例、速度等数量特征和数量关系，以阐明社会经济发展规律在一定时间、地点、条件下的具体表现;社会经济统计学则是研究指导统计实践活动的基本理论和方法。制定一套科学的统计指标,并用一套科学的方法搜集统计指标数值,以分析现象之间的数量关系,反映现象的规律性,是统计的中心任务之一。这一任务的完成,必须以对统计指标理论进行深人的研究为前提,只有对统计指标理论进行透彻的研究,才有可能指导建立有科学根据的统计指标和指标体系,也才能提供统计调查、整理、分析和推断的方法。在统计研究过程中,考察总体及总体单位与总体相联系的某个(某些)特征,以及这些特征的数值分布情况，是搜集统计指标数据的基础性工作。用来描述总体单位特征的概念称为标志,标志有可变标志和和不可变标志;数量标志和品质标志之分,变量是指可变标志与所有的统计指标，标志值与指标值都是变量值，所以,统计指标、标志与变量关系十分密切。一、对统计指标的认识在实际工作或统计研究中，会经常使用统计指标的概念。对统计指标通常有两种理解和使用方法：一是概念性指标，用来反映总体现象总体数量状况的基本概念，例如年末全国人口总数、全年国内生产总值、国内生产总值年度总长率等。二是具体的统计指标，反映现象总体数量状况的概念和数值。例如，2001年我国年末总人口数为127，627万人、全社会固定资产投资增长率为13%等。（一）统计指标的三大特点（1）数量性。所有的统计指标都是可以用数值来表现的，这是统计指标最基本的特点。统计指标所反映的就是客观现象的数量特征，这种数量特征是统计指标存在的形式，没有数量特征的统计指标是不存在的。（2）综合性。综合性是指统计指标既是同质总体大量个别单位的总计，又是大量个别单位标志差异的综合，是许多个体现象数量综合的结果。统计指标的形成都必须经过从个体到总体的过程，它是通过个别单位数量差异的抽象化来体现总体综合数量的特点的。（3）具体性。统计指标的具体性有两方面的含义：一是统计指标不是抽象的概念和数字，而是一定的具体的社会经济现象的量的反映，是在质的基础上的量的集合。这一点使社会经济统计和数理统计、数学相区别。二是统计指标说明的是客观存在的、已经发生的事实，它反映了社会经济现象在具体地点、时间和条件下的数量变化。这点又和计划指标相区别。（二）统计指标的分类统计指标按照其反映的内容或其数值表现形式，可以分为总量指标、相对指标和平均指标和变异指标四种。总量指标是反映现象总体规模的统计指标，通常以绝对数的形式来表现，因此又称为绝对数，例如土地面积、国内生产总值、财政收入等。总量指标按其反映的时间状况不同又可以分为时期指标和时点指标。时期指标又称时期数，它反映的是现象在一段时期内的总量，如产品产量、能源生产总量、财政收入、商品零售额等。时期数通常可以累积，从而得到更长时期内的总量。时点指标又称时点数，它反映的是现象在某一时刻上的总量，如年末人口数，科技机构数，公司员工数，股票价格等。时点数通常不能累积，各时点数累计后没有实际意义。相对指标又称相对数，是两个绝对数之比，如经济增长率、物价指数、全社会固定资产增长率等。相对数的表现形式通常为比例和比率两种。

绩效考核的三个根本问题

绩效考核的三个根本问题 “没有考核，就没有管理”已经成为管理的经典名言。由于对考核目的不明确，对考核的方式和效果总是无法令人满意。考核往往产生员工不满意、中层管理者不满意、高层不满意的“三不满意”现象。考核是一个很好的管理工具，为何是应用起来无法落实到实处，原因就是企业高层没有参与，业务部门没有成为考核的责任主体，考核与企业的战略和业务分离等等，有效的管理往往是简单而实用的管理。有效的考核必须明确三个根本性的问题：一、为什么要考核？ 1、什么是绩效考核绩效考核就是对人员完成任务情况的一个跟踪、记录、考评。绩效考核是收集、分析、传递有关个人的在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。绩效考核的定义是：绩效考核是对前一阶段绩效管理工作的总结，目的是为了帮助经理和员工改善绩效，获得更大的提升！ 2、考核的真正目的，即改善工作业绩和提升员工能力，自下而上地达成公司的生产经营目标。就是根据每个岗位的具体要求、工作内容、工作职责，对于具体从事这个岗位的人员，从工作完成情况上进行评估，比方说：销售人员的绩效主要是考核他们的销售业绩； 3、为什么要进行绩效考核？有这样四点理由：一是没有考核就没有管理，任何事没有考核、检查和监督就没有管理，就是会形成做好做坏一个样，做和不做一个样，因为我们不是大锅饭的时代了，因为公司的发展要规范。大家想想，我们的每一项工作如是没有检查，没有考核，或是说安排了没有人过问是不是就会流于形式，董事长经常说的一句话是员工原意做领导检查的事---- 二是为了对过去的工作业绩作出客观全面的评价，发现问题并提出改进方案。通过考核，看到问题所在，提高管理水平，提高员工的工作效率，提供员工晋升的依据；三是为了对员工有一个客观的评价，员工或是管理人员、工程师工作一段时间后，对其工作任务的完成和工作表现有一个客观的评价，对其能力有一个公正的评价，如何做这样的评价呢？口说无凭，是不是用这样的评价来做出一个公正的结论。通过事实来说明能力和你的业绩是不是更有说服力。四是为了提高工作绩效，实现工作过程的有效控制，及时了解任何

统计指标PPT

统计指标

目录一二三四统计指标指标的含义理解统计指标的功能和作用统计指标的分类和体系统计指标的设计和运用

一、统计指标的含义理解?（一）指标、统计指标与指标体系的概念雷蒙?鲍尔：指标是一种量的数据，它是一套统计数据系统，用它来描述社会状况的指数，制定社会规划和进行社会分析，对现状和未来作出估价。联合国教科文组织：指标是通过定量分析评价社会进行生活状况的变化。狭义的指标是一种反映事物性质的量化确定手段，而广义的指标，既可能是一种量化的手段，表现为一种可数值化的东西，也可能是通过一定的定性方法来确定，反映事物的一种价值。

（一）指标、统计指标与指标体系的概念《社会学辞典》:统计指标简称指标，反映社会存在的一定社会总体现象的数量概念（或名称）和具体数值。包括名称和数值两个部分，是从数量方面反映社会客观存在的具有经济内容的总体现象的事实，如人口数等。根据数值形式，分为绝对指标、相对指标、平均指标三种。按照作用不同，可以分为数量指标和质量指标。从产生的过程来理解，统计指标也是社会现象数量化的产物。数量化的目的在于通过专门的数学描述方法尽可能真实地反映客观实际的联系、发展和变化。统计活动在一定意义上就是通过指标的形式将社会现象数量化的过程,而统计指标就是社会现象数量化的产物。

（一）指标、统计指标与指标体系的概念而从统计指标的构成要素来理解，一个完整的统计指标需要有时间、空间、指标名称、指标数值、计量单位、计算方法和来源等七个要素组成。统计指标体系是各种相互联系的指标的总体，这些指标从不同方面反映了社会现象的现状和发展。统计指标体系指的是指标群或指标组合，这种并不是杂乱无章的或任凭主观拼凑的。科学的统计指标体系应该是依据不同的统计目的的要求和研究对象所具有的特征，把客观上存在联系的、说明社会现象性质的若干个指标，科学地加以分类和组合而形成的一种指标体系。

绩效考核的标准定义解释

绩效考核的标准定义解释 1.绩效考核 2.指标定义 3.指标条件 4.指标目标 5.制定方法 6.考核方法 7.制定原则绩效考核指标（Performance Indicator）绩效考核，就是按照一定的标准，采用科学的方法，对企业员工的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定，以确定其工作业绩和潜力的管理方法。人力资源管理的核心是绩效管理，绩效管理中最重要的环节是绩效评价，而绩效评价是通过考核绩效指标来体现的。绩效考核指标就是将品德、工作绩效、能力和态度用科学方式结合组织特性划分项目与标准，用以绩效评价与业绩改善。指标定义指标的定义主要是对绩效考核指标的解释，它是让考核者和被考核者都明确绩效考核指标的含义，便于他们理解，包含的内容主要有一些说明和计算公式等。指标条件一、绩效指标、应分出评价层次，抓住关键绩效指标（keyPerformanceIndicator，KPI）每位员工都可能会承担很多的工作目标与任务，有的重要，有的不重要，如果我们对员工所有的方面都来进行评价考核，面面俱到，抓不住重点与关键，势必造成员工把握不住工作的重点与关键，从而也就无法实现将自己工作行为导向战略。

二、要能反映整个价值链的运营情况，而不仅仅反映单个节点（或部门）的运营情况。绩效考核一定要从企业整个运营的角度去考虑，一定要从整个企业运营的角度去评价一位员工或某个部门的作用。三、应重视对价值链业务流程的动态评价，而不仅仅是对静态经营结果的考核衡量。四、要能反映价值链各节点（部门）之间的关系，注重相互间的利益相关性。五、定性衡量和定量衡量相结合，内部评价和外部评价相结合，并注意相互间的协调。六、对某个特定绩效指标的维持与改进不应以牺牲其他任何指标标准为代价，否则，任何绩效都是无法接受的。七、重视对学习创新、企业长期利益和长远发展潜力的评价。指标目标绩效考核指标的目标是绩效考核指标的核心内容，它明确工作的目标以及考核标准的，如果没有目标值的绩效考核指标，这样的绩效考核指标就不是绩效考核指标。制定方法现在常用的绩效考核方法有：·量表等级评分法·目标考核法·工作标准法·关键事件法·360度评估法·评语法·强迫选择法等。考核方法一、简单排序法二、强制分配法三、要素评定法四、工作记录法五、目标管理法六、360度考核法