系统集成项目管理工程师知识要点
项目整体管理
一、整体管理过程
①项目启动②制定初步项目范围说明书③制定项目管理计划④指导和管理项目执行⑤监督和控制项目⑥整体项目变更控制⑦项目收尾二、项目章程内容
①基于项目干系人的需求或产品需求②项目必须满足的业务需求或产品需求③项目的目的或项目立项理由④委派的项目经理及项目经理的权限级别⑤概要的里程碑进度计划⑥项目干系人的影响⑦职能组织及其参与⑧组织的环境因素和外部的假设⑨组织的环境因素和约束⑩论证项目的业务方案包括投资回报率○11概要预算
三、项目章程
1、输入
合同、工作说明书、环境和组织因素、组织过程资产
2、工具
项目管理方法、项目管理信息系统、专家判断
四、项目范围说明（初步）
项目和范围的目标、产品或服务的需求和特征、项目的需求或可交付物、产品验收标准、范围边界、项目的约束条件与假设、最初的项目组织、定义的风险、进度里程碑、对项目工作的初步分解、初步的量级成本估算、项目配置管理的需求、审批要求
1、输入
项目章程、工作说明书、环境和组织因素、组织过程资产
五、制定项目管理计划
1、内容
项目背景、项目组织、项目总体解决方案、对用于完成这些的工具和技术的描述、项目生命周期和相关的项目阶段、项目最终目标和阶段性目标、进度计划、项目预算、变更流程和变更控制委员会、沟通计划、对于内容范围和时间的关键管理评审以便于确定悬留问题和未决决策
2、项目计划编制工作所遵循的基本原则
目标的统一管理、方案的统一管理、过程的统一管理、技术工作和管理工作的协调管理、计划的统一管理、人员资源的统一管理、各干系人参与、逐步精确
3、项目计划编制工作流程
明确目标及阶级目标、成立初步的项目团队、工作准备和信息收集、依据标准模板编写初步概要的项目计划、编写范围、质量、进度、预算分计划、把上述分计划纳入项目计划，然后对项目计划进行纵使平衡优化、项目经理负责编写项目计划、评审与批准项目计划、获得评审的项目计划就成为了项目的基准。
4、项目管理计划输入
项目章程、项目范围说明书（初步）、各计划的输出、预测、环境和组织因素、组织过程资产
5、输出
项目管理计划、配置管理系统、变更控制系统
六、指导和管理项目执行
1、内容
按列入计划的方法和标准执行活动完成项目要求、完成项目的交付物、配备培训并管理分配到项目的团队成员、建立和管理项目团队内外的沟通渠道、产生项目实际数据以方便预测这些数据诸如成本进度技术质量和状态等实际数据、将批准的变更落实在范围计划和质量、管理风险并实施风险应对活动、管理分包商和供应商、收集和记录经验教训以及执行批准过程改进活动。
2、方法工具
项目管理方法论、项目管理信息系统
3、输入
项目管理计划、已批准的纠正措施、已批准的预防措施、已批准的修复措施、批准的变更申请、确认缺陷修复。
4、输出
可交付物、请求的变更、已实施的变更、已实施的纠正措施、已实施预防措施、已实施的修复措施、工作绩效数据
七、监督和控制项目
1、内容
依项目管理计划为基准，比较实际的项目绩效、评估绩效以确实是否需要改正或预防性的行动，必要时推荐这些活动、单项的改正或者预防性的行动在执行前应评估对其他方面的影响、分析追踪和监控项目风险以确保风险被识别，它们的状态被报告而适当的风险应对计划被
执行、维持一个项目产品和它们相关的文档的一个准确和及时信息库并保持到项目完成、提供以支持状态报告和绩效报告、提供预测以更新当前成本和当前进度信息、当变更发生时监控已批准的变更执行。
2、方法
项目管理方法、项目管理信息系统、挣值管理、专家判断
3、输入
项目管理计划、工作绩效信息
4、输出
请求的变更、建议的预防措施、建议的缺陷修复、项目报告
八、整体变更控制
1、内容
识别可能发生的变更、管理每一个识别的变更、维持所有基准完整性、根据已批准的变更更新范围成本预算进度和质量要求，协调整体项目变更、基于质量报告控制项目质量使其符合标准、维护一个及时准确的关于产品相关文档的信息库直至项目结束
2、方法工具
项目管理方法、项目信息系统、专家判断
3、输入
项目管理计划、申请的变更、工作绩效、可交付物
4、输出
变更申请批准或被拒绝、更新的项目管理计划、已批准预防措施、缺陷纠正措施、已批准可交付物
九、项目收尾
1、管理收尾
确认项目或者阶段已满足项目干系人需求活动、确认已满足项目阶段或整个项目的完成标准或者确认或项目阶段或整个项目的退出标准的执行、当需要时把项目产品或服务转移到下一个阶段或移交到生产工运行活动、活动需要收集教训以方便组织未来管理。
2、方法
项目管理方法、项目管理信息系统、专家判断
3、输入
项目管理计划、合同文件、组织过程资产
4、输出
最终新产品服务或成果移交、管理收尾和合同收尾办法、更新组织过程资产、正式的验收文档、项目文档、项目收尾文档
项目范围管理
一、项目范围管理内容
编制范围管理计划、范围定义、创建工作分解结构、范围确认、范围控制
二、编制范围管理计划
1、内容
如何定义项目范围、如何编制详细项目范围说明书、如何定义和编制工作分解结构图、如何验证和控制范围
2、工具方法
专家判断、模板表格和标准
3、输入
项目章程、初步的范围说明书、组织过程资产、环境和组织因素、项目管理计划
三、范围定义
1、工具方法
产品分析、识别出多个可选的方案、专家判断
2、输入
项目章程、初步范围说明书、项目范围管理计划、组织过程资产、批准的变更申请
3、输出
详细范围说明书、更新的项目文档
4、详细范围说明书内容
项目目标、产品范围描述、项目可交付物、项目边界、产品验收标准、项目约束条件和假定
四、创建工作分解结构
1、意义
是一个把项目可交付物和项目荼逐步分层分解为更小的更易管理的项目单元的过程，它组织并定义项目范围、工作分解是管理项目的基础，详细描述了项目所要完成的工作
2、WBS 表示形式
①分级的树型结构：优点：非常直观、结构性强、适用于小项目
缺点：不容易修改、对于大的项目不能表示项
全貌。
②列表形式优点：适用大型项目，内容分类多，容量大
缺点：直观性差，结构性差
3、工具和技术
分解、工作分解结构模板、WBS的工作包格式
4、工作分解为工作包包括下列活动
识别和分析项目可交付物和与其相关的工作、构造和组织WBS、把高层的WBS工作分解为低层次的详细的工作单元、为WBS的工作单元分配代码、确认工作分解的过程是必要的和充分的。
5、WBS结构分解方法
使用项目生命周期的阶段性作为分解的第一层，而项目分解可交付物
安排第二层、把项目重要的可交付物作为分解的第一层、把子项目安排第一层，再分解子项目的WBS。
6、项目分解主要步骤
识别和确认项目的阶段和主要可交付物、分解并确认每一组成部分是否分解得足够详细、确认项目主要交付成果的组成要素、核实的正确性。
7、分解工作结构应把握如下原则
在层次上保持项目的完整性避免遗漏必要的组成部分、一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免交叉从属、相同层次的工作单元应有相同性质、工作单元应能分开不同的责任者和不同的工作内容、便于项目管理进行计划和控制的管理需要、最低层工作应该具有可比性是可管理的可定量检查的、应包括项目管理工作，包括分包出去的工作、WBS的最低层次的工作单元是工作包。
8、创建WBS的输入
详细范围说明书、范围基准、更新的项目管理计划
9、工作分解结构的用途
工作分解结构是一个展现项目全貌详细说明为完成项目所必须完成的各项工作的计划工具、工作分解结构是一个清晰地表示各项目工作之间的相互关系的结构设计工具、工作分解结构是一个帮助项目经理和项目团队确定和有效地管理项目所涉及的工作的基本依据、工作分解结构定义了里程碑事件，可以向高级管理层和客户报告项目完成情况，作为项目状况的报告工具。
五、范围确认
1、输入
项目管理计划、可交付物
2、输出
可接受的可交付物、变更申请
六、范围控制
1、变更原因
项目外部环境发生变化、项目范围的计划编制不周密详细有一定的错误或遗漏、市场上出现了或设计人员提出了新技术新手段或方案、项目实施组织本身发生变化、客户对项目或产品提出新的要求。
2、范围控制内容
确定范围变更是否已发生、对造成范围变更的因素施加影响，以确保这些变更得一致认可、当范围变更发生时，对实际的变更进行管理。
3、工具技术
偏差分析、重新制定计划、变更控制系统和变更控制委员会、配置管理系统
4、输入
项目管理计划、工作绩效信息、绩效报告、已批准的变更申请
5、输出
变更请求、工作绩效、更新的组织过程资产、更新项目管理计划
项目进度管理
一、进度管理内容
活动定义、活动排序、活动资源估算、活动历时估算、制定进度表、进度控制
二、项目进度管理计划
选择编制方法、进度编制工具、确定并规范制订进度过程、控制项目进度过程准则。
三、活动定义
1输入
事业环境因素、组织过程资产、项目范围说明书、工作分解结构
2输出
活动清单、活动属性、里程碑清单、请求变更
3工具技术
分解、模板、滚动式规划、专家判断、规划组成部分
四、活动排序
1输入
项目范围说明书、活动清单、活动属性、里程碑清单、批准的变更请求
2工具方法技术
前导图法、箭线图法、计划网络模板、确定依赖关系、利用时间提前量和后滞量
3输出
项目进度网络图、活动清单更新、活动属性更新、请求变更
五、活动资源估算
1方法和技术
专家判断、多方案分析、出版的估算数据、项目管理软件、自下而上估算
2输入
事业环境因素、组织过程资产、活动清单、活动属性、资源使用情况、项目管理计划
3输出
活动资源要求、更新活动清单、资源分解结构、资源日历、请求的变更
六、活动历时估算
1方法和技术
专家判断、类比估算、参数估算、三点估算、后备分析
2输入
事业环境因素、组织过程资产、项目范围说明书、活动清单、活动属性、活动资源要求、资源日历、项目管理计划
3输出
活动历时估算、活动属性
七、制定进度计划
1进度计划内容
2技术方法工具
进度网络分析、关键路线法、进度压缩、假设场景分析、资源平衡、关键链法、项目管理软件、应用日历、调整时间提前量滞后量、进度模型。
3输入
组织过程资产、项目范围说明书、活动清单、活动属性、项目进度网络图、活动资源要求、资源日历、活动历时估算、项目管理计划
4输出
项目进度表、进度模型数据、资源要求更新、更新活动属性、更新项目日历、请求变更、项目管理计划变更、进度计划更新
八、项目进度控制
1项目进度控制内容
确定项目进度当前状态、对引起变更的因素施加影响，以确保这种变化朝着有利方向发展、确定项目进度已变更、当变更发生管理实际的变更
2缩短活动项目的方法
投入更多的资源加速活动进程、指派经验更丰富人去完成或帮助完成项目工作、经协商同意减小活动范围或降低活动要求、通过改进方法提高工作生产效率
3进度控制的主要技术工具
进度报告、进度变更控制系统、绩效衡量、项目管理软件、偏差分析、进度比较横道图、资源平衡、假设场景分析、进度压缩、制订进度工具
4输入
进度基准、进度管理计划、绩效报告、批准的变更
5输出
进度模型数据更新、更新进度基准、绩效衡量、请求变更、推荐的纠正措施、组织过程资产更新、更新活动清单、更新项目管理计划
项目成本管理
一、成本管理内容
成本管理计划、成本估算、成本预算、成本控制
二、成本失控原因
对工程项目认识不足、组织制度不健全、方法问题、技术的制约
三、制定成本管理计划
精确等级、测量单位、组织程序链接、控制下限、挣值规则、报告格式、过程说明、成本变更控制系统及与整体变更控制系统有关。
四、项目成本估算
1成本估算的步骤
识别并分析成本的构成科目上、根据已识别的项目成本构成科目估算每一科目的大小、分析成本估算结果，找出各科目可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系。
2成本估算输入
事业环境因素、组织过程资产、项目范围说明书、工作分解结构、工作分解结构词汇表、项目管理计划
3输出
活动成本估算、活动成本估算支持细节、请求的变更、更新的成本计划
4成本估算成本工具和技术
类比估算、确定资源费率、自下而上估算、参数估算、项目管理软件、供货商投标分析、准备金分析、质量成本
五、成本预算
1成本预算步骤
将项目总成本分摊到项目分解工作结构工作包上、将各个工作包成本分配到该工作包所包含的各项活动上、确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划。
2成本预算遵循原则
项目成本预算要以项目需求为基础、项目成本预算要与项目目标相联系，必须同时考虑项目质量目标和项目进度目标、项目成本预算要切实可行、项目成本预算应当留有弹性。
3输入
项目范围说明、工作分解结构、工作分解结构词汇表、活动成本估算支持性细节、项目进度计划、资源日历、合同、成本管理计划
4输出
成本基准、项目资金需求、更新成本管理计划、请求变更
5工具与技术
成本汇总、准备金分析、参数估算、资金限制平衡
六、项目成本控制
对造成的成本基准变更的因素施加影响、确保变更请求获得同意、当变更发生管理这些实际的变更、保证潜在的成本超支不超出授权的阶段资金和总体资金、监督成本绩效，找出与成本基准的偏差、准确记录所有与成本基准的偏差、防止不合理错误的未经变更请求的资金纳入资源使用报告中、就审定的变更通知项目干系人、采取措施将预期
的成本超支控制在可接受的范围之内
2输入
成本基准、项目资金需求、绩效报告、工作绩效信息、批准的变更请求、项目管理计划
3输出
更新的成本估算、更新成本基准、绩效衡量、完工预测、请求的变更、推荐的纠正措施、更新组织过程资产、更新的项目管理计划
4工具技术
成本变更系统、绩效衡量分析、预测技术、项目的绩效审核、项目管理、偏差分析
项目质量管理
一、质量管理基本原则上和目标
1质量管理基本原则
以实用为核心的多元要求、系统工程、职工参与管理、管理层一把手原则、保护消费者权益、面向服务市场
2项目质量管理的目标：顾客满意、预防性检查、各阶段的过程
二、质量管理内容
确定质量方针目标和责任、质量策划、质量保证、质量控制和质量改进等手段在质量体系内实施质量管理
三、质量管理流程
确立质量体系、对项目实施进行质量监控、将实际与标准对照、纠偏纠错
四、质量标准
1ISO9000质量管理8项原则
以顾客为中心、领导作用、全员参与、过程方法、管理的系统方法、持续性、基于事实的决策方法、与供方互利的关系
2全面质量管理（TQM）
全员参加的质量管理、全过程的质量管理、全面方法的质量管理、全面结果的质量管理
36西格玛
DMAIC，百万小于3.4，六西格玛的优越之处在于从项目实施过程中改进和保证质量，而不是从结果中检验控制质量。这样做不仅减少了
检控质量的步骤，而且避免了由此带来的返工成本。更为重要的，六西格玛管理培养了员工的质量意识，并把质量意识融入了企业文化中。
五、质量计划
1质量计划：根据项目内外部环境确定项目质量目标以及为保证目标的实现所必须经历的工作步骤和所必须配置相关资源。
2质量计划主要活动
收集资料、编制项目分质量计划、学会使用工具和技术、形成项目质量计划
3方法技术与工具
效益成本分析、基准比较、实验设计、假设场景分析、流程图、质量成本分析、质量功能展开、过程决策程序图法。
4PDPC的具体操作程序
从自由讨论中提出有必要的研究事项、拟订方案、理想链接
4质量计划输入
质量方针、项目范围说明书、产品描述、标准与规则
5输出
质量管理计划、质量测量指标、质量检查表、过程改进计划、更新项目管理计划
五、质量保证
1内容
如何建立质量管理标准、如何确立质量控制流程、如何进行质量体系
的评估
2管理过程的质量保证内容
制定质量标准、制定质量控制流程、提出质量保证所采用的方法和技术（制定质量保证规划、质量检验、确定保证范围和等级、质量活动分解）、建立质量保证体系。
3方法和技术
项目管理通用方法、过程分析、项目质量审计
4输入
质量管理计划、质量数据、过程改进计划、工作绩效、经过审批的变更请求、质量控制度量数据、实施的变更请求缺陷修复纠正措施和预防措施。
5输出
变更请求、建议纠正措施、更新组织过程资产、更新的管理计划六、质量控制
1内容
保证内部外部机构进行检测管理的一致性、发现与质量标准的差异、消除产品或服务过程中性能不能被满足的原因、审查质量标准以决定可以达到目标及成本效率问题、需要确定是否可以修订项目的质量标准或项目的具体目标。
2基本步骤
选择控制对象、为控制对象确定标准或目标、制定实施计划确定保证措施、按计划执行、对项目实施情况进行跟踪监测检查将监测的结果
与计划或标准进行对比、发现并分析偏差、根据偏差采取应对策略。3方法技术工具
测试、检查、统计抽样、六西格玛、因果图、直方图、控制图、流程图、散点图、排列图、相互关系图、亲和图、树状图、矩阵图、优先矩阵图、过程决策程序图、活动网络图
4输入
项目质量计划、项目质量工作说明书、质量标准、项目质量实际结果5输出
项目质量计划、对项目质量接受、返工、完成检查表、项目调整和更正。
项目管理知识点总结
《项目管理》知识点总结进度计划的编制方法： 1.工程网络计划分为：双代号网络计划、单代号网络计划、双代号时标网络计划，单代号搭接网络计划。 2.工作之间的逻辑关系包括工艺关系和组织关系。 3.单代号搭接网络图的几种逻辑关系：STS、FTF、STF、FTS. 4.国际上，工程网络计划有许多名称，如：CPM，PERT，CPA，MPM等 5.工程网络计划按持续时间的特点划分为：肯定型问题的网络计划，非肯定型问题的网络计划，随机网络计划 6.按工作和事件在网络图中的表示法划分为：事件网络和工作网络 7.按计划平面的个数划分为，单平面网络图，多平面网络图。 8.美国多使用双代号网络计划，欧州则较多使用单代号搭接网络计划。 9.总时差最小的工作就是关键工作。当计划工期等于计算工期时，总时差为零的工作就是关键工作。 10.当考虑压缩关键工作的持续时间时，必须考虑下列因素：①缩短时间不能影响质量和安全工作②有充足备用资源的工作③缩短时间所需增加费用相对较少的工作 11.总时差是在不影响总工期的前提下，本工作可以利用的机动时间。 12.自由时差是在不影响其紧后工作最早开始时间的前提下，本工作可以利用的机动时间。 13.本工作的紧后工作为关键工作时，该工作的自由时差等于总时差。项目进度控制方法： 1.建设工程项目进度控制的管理措施涉及管理的思想，管理的方法，手段，承发包模式，合同管理和风险管理等。 2.常见的影响工程进度的风险有：组织风险，管理风险，合同风险，资源风险，技术风险等。 3.重视信息技术在进度控制中的应用。虽然信息对进度控制而言只是一种管理手段，但它的应用①有利于提高进度信息处理的效率②有利于提高进度信息的透明度③有利于促进进度信息的交流④有利于项目各参与方的协同工作 4.建设工
[信管网]系统集成项目管理师各章节重点知识点总结(精华版)
教材结构 第一章信息化基础知识 1、信息化基础知识 2、电子政务 3、企业信息化 4、商业智能 第二章信息系统服务管理 1、信息系统服务管理体系 2、信息系统集成资质管理 3、信息系统工程监理 4、ITIL与IT服务管理、信息系统审计 第三章信息系统集成专业技术知识 1、信息系统集成简述 2、信息系统建设 3、软件工程 4、面向对象系统分析与设计 5、软件架构 6、典型应用集成技术 7、计算机网络知识 第四章项目管理一般知识 1、什么是项目 2、项目的组织方式 3、项目生命周期 4、典型的信息系统项目的生命周期模型 5、单个项目的管理过程 6、项目管理高级话题 第五章立项管理 1、立项管理内容 2、建设方的立项管理 3、承建方的立项管理 4、签订合同 第六章项目整体管理 1、项目整体管理的主要活动和流程 2、项目启动 3、编制项目范围说明书（初步）
4、制定项目管理计划 5、指导和管理项目执行 6、监督和控制项目 7、整体变更控制 8、项目收尾 第七章项目范围管理 1、产品范围与项目范围 2、编制范围管理计划 3、范围定义 4、创建工作分解结构 5、范围确认 6、范围控制 第八章项目进度管理 1、项目进度管理概述 2、活动定义 3、活动排序 4、活动资源估算 5、活动历时估算 6、制定进度计划 7、项目进度控制 第九章项目成本管理 1、项目成本管理概述 2、制定项目成本管理计划 3、项目成本估算 4、项目成本预算 5、项目成本控制 第十章项目质量管理 1、质量管理基础 2、制定项目质量计划 3、项目质量保证 4、项目质量控制 第十一章项目人力资源管理 1、项目人力资源管理的定义及有关概念 2、项目人力资源计划编制 3、项目团队组织建设 4、项目团队管理
工程管理知识点
建设工程项目管理 １Z20100０建设工程项目的组织与管理 1Z2010１0建设工程管理的内涵与任务 1、全寿命周期：决策、实施、使用（又叫运营或者运行)三个阶段 2、项目立项是项目决策的标志,决策阶段的主要工作是：确定组织、建设地点、任务和原则、资金、投资目标，进度目标，质量目标。 3、设施管理包括:物业资产管理和物业运行管理,其中资产管理包括财务、空间、用户管理；运行管理包括维修、现代化。 ４、项目参与方:投资方、开发方、设计方、施工方、供货方、项目使用期间的管理方。 5、建设工程项目管理工作是一种增值服务,其核心是为工程的建设和使用增值。６、工程建设增值包括:确保工程建设安全、提高工程质量、有利于投资控制、有利于进度控制 ７、工程使用增值：工程使用安全、有利于环保和节能、满足最终用户使用功能、有利于降低运行成本、有利于工程维护。 １Z20１０20建设工程项目管理的目标和任务 1、建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段，项目的实施阶段包括:设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段、保修期。 2、决策阶段的主要任务是：编制项目建议书、编制可行性研究报告。 3、项目管理的核心任务是项目的目标控制,业主方是建设工程项目实施过程的总集成者、总组织者,是项目管理的核心。 ４、业主方：服务于业主自身的利益，项目管理目标包括投资、进度、质量目标，其中投资目标是指项目的总投资目标,进度目标是指项目动用的时间目标或交付使用的时间目标，质量目标是指施工的质量，设计质量，材料质量，设备质量和环境质量，业主管理涉及项目实施的全过程，其中安全管理是项目管理中最重要的任务。 ５、设计方:服务于项目整体利益和设计方本身利益,设计方项目管理主要在设计阶段，但也涉及设计前的准备阶段，施工阶段,动用前准备阶段和保修期。 ６、供货方：服务于项目整体利益和供货方本身利益，也涉及设计准备阶段,设计阶段，动用前准备阶段和保修期。 7、项目总承包方：服务于项目整体利益和项目总承包方本身的利益,其项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程,与施工方共同突出安全目标,建设工程总承包方的项目管理目标包含工程建设的安全管理目标、项目的总投资目标和建设项目工程总承包方的成本目标、进度目标和质量目标（总投资目标主要是业主与项目总承包方）。 8、项目范围管理：涉及范围计划编制、范围定义、范围验证和范围变更控制的管理。 9、施工方:服务于项目整体利益和自身利益,其项目管理涉及项目实施全过程,突出安全管理,施工方项目管理的任务包括:1．施工安全管理；２.施工成本控制； 3.施工进度控制； 4.施工质量控制; 5.施工合同管理； 6.施工信息管理； 7.与施工有关的组织与协调等。 1０、当采用指定分包商时，不论指定分包商与施工总承包方，或与施工总承包
一建建设工程项目管理重点整理(必过)
建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段。自项目开始至项目完成：指项目的实施阶段 建设工程项目管理的内涵：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标进度目标和质量目标得以实现。 项目管理的核心是项目的目标控制。业主方是项目管理的核心。 建设工程管理（全寿命周期）包括：①决策阶段的管理②实施阶段的管理③使用阶段的管理。其核心任务是：为工程的建设和使用增值。 业主方项目管理任务：三控制、三管理、一协调，其中安全管理是项目中最重要的任务。业主方项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程 设计方项目管理服务于项目的整体利益和设计方本身的利益，主要在设计阶段，也涉及到设计前准备阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。 当采用指定分包商时，不论指定分包商与哪一方签订承包合同，施工总承包方或者施工总承包管理方应对规定的工期和质量目标负责。 组织是目标能否实现的决定性因素。控制项目目标的主要措施：组织、管理、经济、技术措施。 国际上业主方项目管理方式：自行管理、委托管理、共同管理。 设计任务委托模式：设计总负责单位、平行委托多个设计单位 建设项目工程总承包方式：设计+施工、设计+施工+采购（EPC）。主要意义：不在于总价包干和“交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，
以达到为项目建设增值的目的。 建设项目工程总承包方式基本程序：1.业主自行或委托编制项目建设纲要或设计纲要；2总 承包方编制项目设计建议书和报价文件；3设计评审4合同洽谈包括确定合同价格。 施工任务委托模式：施工总包单位、施工总包管理单位、平行委托多个施工单位 项目管理规划大纲：编制依据：1、可行性研究报告2、设计文件、标准、规范与有关规定3、招标文件及有关合同文件4、相关市场信息与环境信息。编制程序：1、明确项目的目标2、分析项目环境和条件3、收集项目的有关资料和信息4、确定项目管理组织模式、结构和职责5、明确项目管理内容 6、编制项目目标计划和资源计划 7、汇总整理，报送审批 项目管理实施规划：编制依据1、项目管理规划大纲2、项目条件和环境分析资料3、工程合同及相关文件4、同类项目的相关资料编制程序：1、了解项目相关各方的要求2、分析项目条件和环境3、熟悉相关法规和文件4、组织编制5、履行报批手续 价值工程：V=F/C 价值是研究对象的功能与费用的比值。 施工组织设计的基本内容：1.工程概况2.施工部署及施工方案3．施工进度计划4．施工平 面图5．主要技术经济指标
项目管理知识要点
项目管理知识要点项目管理的两种观点 ? 技能组 ? 管理过程 作为一组技能的项目管理体系 技能 ? 项目综合管理 ? 项目范围管理 ? 项目时间管理 ? 项目成本管理 ? 项目质量管理 ? 项目人力资源管理 ? 项目沟通管理 ? 项目风险管理 ? 项目采购管理 管理三项限制条件 项目经理对于衡量工作表现的观点: ? 按时完成 ? 按预算完成 ? 按规格完成（质量） 作为一组过程的项目管理体系 项目的定义 ? 一次性任务 ? 有明确的开始和结束时间 ? 有明确的目标、范围和预算 ? 具有唯一性
项目管理定义 传统观点: ? 使项目按时、按预算以及按规格完成（更快、更好、更便宜）? 现代观点更加关注客户的角色 项目生命周期 范围管理 项目启始: 战略计划和项目筛选 ? 项目启始阶段的第一步是看一个组织的“大图画”或战略计划? 战略计划包括确定长期商业目标 ? 项目应支持战略和财政商业目标 筛选项目的方法 ? 通常供选择的项目比可用来执行它们的时间和资源多得多 ? 遵循一个合理的过程是非常重要的 ? 方法包括关注主要需求、将项目分类、财政方法和比较打分模式关注主要组织需求 项目的三个重要标准： ? 对该项目有需求 ? 有可利用的资金
? 有很强的使该项目成功的决心 需求–需要的生命周期 ? 需求出现 ? 需求识别 ? 需求明确 ? 功能要求的建立 ? 技术要求的明确 定义需求中的缺陷 ? 处理固有的模糊需求 - 动态需求 - 顾客对他们需求的无知 - 过早地确定解决方案 ? 需求没有针对相应的顾客 - 多个客户的需求必须分开 - 评估系统分析者的歪曲及客户需求的误报 - 镀金需求 - 对顾客需求的筛选过滤 - 通过识别和明白清晰地表达需求，从而真正了解客户需求
二建管理重点知识点
1.进度目标是指: 项目动用的时间目标，也及项目交付使用的时间目标。 2.建设项目工程总承包项目管理工作涉及（项目实施阶段的全过程）即（设计前的准备阶段）（设计阶段）（施工阶段）（动用前准备阶段）（保修期） 3.施工总承包方管理任务：①负责组织和管理分包施工单位的施工 ②负责施工资源的供应组织 4.施工总承包管理方的主要特征：①不承担施工任务②不与分包方和供货方直接签施工合同 ③承担对分包方的组织和管理并提供必要的施工条件④与施工总承包方承担相同的管理任务和责任⑤与业主、设计、监理联系和协调 5.施工总承包管理特点：①可以提前开工，缩短工期②降低工程造价有利③质量控制有利④ 合同管理量大⑤组织协调工作量小 6.施工总承包特点：①开工日期较迟，对总进度控制不利②有利于总造价的早期控制③质量好坏取决于总承包单位的选择④只签一个施工合同，合同管理量小⑤组织管理工作量减小 7.平行发包特点：①开工日期提前，缩短建设周期②降低工程造价有利但投资早期控制不利 ③对业主质量控制有利④用于招标时间过多招标工作量大⑤可决定所有工程的承包商，管理工作量大 8.项目结构图：表达工作任务，由矩形框和直线绘制； 组织结构图：表达组织、指令关系，由矩形框和单箭线绘制； 合同结构图：表达合同关系，由矩形框和双箭线绘制 9.职能组织结构图：每个部门会有多个矛盾的指令源 10.线性组织结构图：每个部门只有唯一一个指令源 11.矩形组织结构图：每个部门有两个指令源（9.10.11 都属于项目结构图） 12.管理职能分工表：用表的形式反映各工作部门对各项工作任务的项目管理职能分工。每一个方框用拉丁字母表示管理职能。 13.工作流程图：反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，矩形框表示工作，箭线表示逻辑关系，菱形框表示判别条件。 14.施工平面图：是施工方案及施工进度计划在空间上的全面安排。它把投入的各种资源、 材料、构件、水电、各种场地、设施合理的布置在施工现场，使现场能有最的进行文明施工。 15.项目目标动态控制的纠偏措施（与施工进度控制措施类似）：①组织措施（关于人、分工、流程）②管理措施（施工管理、合同管理、信息技术）③经济措施（关于钱）④技术措施（设计方案、施工方案） 16.项目经理是企业法定代表人在项目上的代表人。遇紧急情况有权采取必要措施，但应在 48 小时内向发包人代表和总监理工程师提交书面报告 17.项目经理职责：①贯彻执行各项法规和管理制度②严格财务制度，正确处理国家、企业 和个人利益关系③积极推广新技术并确保工程质量和工期④主持编制项目管理实施规划，并对项目目标进行系统管理⑤对资源进行动态管理⑥建立各种专业管理体系，并组织实施⑦进 行授权范围内的利益分配⑧收集工程资料，准备结算资料，参与工程竣工验收⑨接受审计， 处理项目经理部解体的善后工作⑩协助组织进行项目的检查、鉴定和评审申报工作 18.项目经理的权限：①参与项目招投标和合同签订②参与组建项目经理部③参与选择物资 供应单位④参与选择并使用分包人，施工作业队伍⑤主持项目部工作，指挥生产经营，调配人、财、物⑥决定授权范围内项目资金的投入和使用⑦制定内部计酬办法，进行合理经济分 配⑧在授权范围内协调与项目有关的内、外部关系 19.施工风险的类型：组织风险、经济与管理风险、工程环境风险、技术风险 20.风险管理的四个步骤：风险识别、风险评估、风险响应、风险控制；其中风险响应包括规避，减轻，自留，转移（转移的措施有分包，保险）
项目管理知识点
项目的优先级排序则取决于风险、资金和与组织战略规划相关的其他考虑。 项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。项目管理通过合理运用与整合47 个项目管理过程得以实现。可以根据其逻辑关系，把这47 个过程归类成五大过程组，即： 启动 规划 执行 监控 收尾 管理一个项目通常包括（但不限于）： 识别需求。 在规划和执行项目时，处理干系人的各种需要、关注和期望。 在干系人之间建立、维护和开展积极、有效和合作性的沟通。 为满足项目需求和创建项目可交付成果而管理干系人。 平衡相互竞争的项目制约因素，包括（但不限于）：
○范围 ○质量 ○进度 ○预算 ○资源 ○风险 建立一个新的通信卫星系统就是项目集的一个实例，其所辖项目包括卫星与地面站的设计、卫星与地面站的建造、系统整合，以及卫星发射。
1.4.2 项目组合管理 项目组合是指为了实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。项目组合中的项目或项目集不一定彼此依赖或直接相关。例如，以投资回报最大化为战略目标的某基础设施公司，可以把油气、供电、供水、道路、铁路和机场等项目混合成一个项目组合。在这些项目中，公司又可以把相互关联的项目作为项目集来管理。所有供电项目合成供电项目集，所有供水项目合成供水项目集。如此，供电项目集和供水项目集就是该基础设施公司企业级项目组合中的基本组成部分。 项目组合管理是指为了实现战略目标而对一个或多个项目组合进行的集中管理。项目组合管理重点关注：通过审查项目和项目集，来确定资源分配的优先顺序，并确保对项目组合的管理与组织战略协调一致 1.7.1 项目经理的责任与能力 总体来说，项目经理有责任满足以下需求：任务需求、团队需求和个人需求。项目管理是一门很重要的战略性学科，项目经理是战略与团队之间的联系纽带。项目对于组织的生存与发展至关重要。项目可以用改进业务流程的方式创造价值，对新产品和新服务的研发不可或缺，能使组织更容易应对环境、竞争和市场变化。因此，项目经理的角色在战略上越来越重要。但是，仅理解和使用那些被公认为良好做法的知识、工具和技术，还不足以实现有效的项目管理。要有效管理项目，除了应具备特定应用领域的技能和通用管理方面的能力以外，项目经理还需具备以下能力： 知识能力——项目经理对项目管理了解多少。 实践能力——项目经理能够应用所掌握的项目管理知识做什么、完成什么。 个人能力——项目经理在执行项目或相关活动时的行为方式。个人态度、主要性格特征
软件项目管理知识点整理好
第1章、 1、什么是项目 项目（Project），是指一系列独特的，复杂的并相互关联的活动。这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内，依据规范完成。项目参数包括项目范围、质量、成本、时间、资源。 2、软件项目的特征 （1）复杂性：了解软件产品中每一美元、没一英镑、每一欧元是如何花费的，要比其它工程制品更复杂。 （2）一致性:通常，传统的工程师会用物理系统，以及水泥、钢铁这样的物理材料来工作，这些物理系统有一定的复杂性，但都服从一定的物理定律。而软件开发者，必须与客户需求保持一致。不仅因为从事该工作的人员可能不是同一个人，而且对于组织来说，由于集体记忆会有差错、内部交流不够通畅，决策也会有失误。 （3）可变性：软件可以方便的修改，这是软件的长处之一。然而。软件系统一旦与物理系统相连，一有必要，就要改变软件来适应其它组件，而不是改变其他组件来适应软件。所以，相对于其他组件，软件系统可能要经常变更。 （4）不可见性：有形制品（比如桥）的建造过程，可以立即看到，而软件的进展不能立即可见。 3、课本第八页的重要概念 （1）检查点：指在规定的时间间隔内对项目进行检查，比较实际现状与计划之间的差异，并根据差异进行调整。可将检查点视作一个固定采样的时间点，时间间隔，根据项目周期长短不同而变化，频率过小失去意义，频率过大增减管理成本。常见的间隔，每周一次，项目经理需要召开例会并上交周报。 （2）里程碑：是完成阶段性工作的标志，不同类型的项目里程碑不同。在软件项目的生命周期里，重要的里程碑节点是相同的，如项目立项、项目启动、需求分析、系统设计、软件编码、系统试运行、项目验收这些阶段完成时间均可作为里程碑。 （3）基线：指一个、一组配置项在项目生命周期的不同时间点上，通过正式评审进入正式受控的一种状态。软件项目中，需要的基线、配置基线等都是一些重要的项目阶段里程碑，但相关交付物要通过正式评审并作为后续工作的基准和出发点。基线一旦建立，变化要受到控制。 4、SMART原则 （1）绩效指标必须是具体的（Specific） （2）绩效指标必须是可以衡量的（Measurable） （3）绩效指标必须是可以达到的（Attainable） （4）绩效指标是实实在在的，可以证明和观察(Realistic) （5）绩效指标必须具有明确的截止期限（Time-bound） 5、PMBOK 项目管理知识体系，指项目管理知识体系的意思，具体是美国项目管理协会（PMI）对项目管理所需的知识、技能和工具进行的概括性描述 PMBOK的5个阶段：项目启动、项目规划、项目执行、项目监控与项目收尾 PMBOK的九大知识领域：项目集成管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目质量管理、项目采购管理
记忆口诀 一建管理
2016 年一级建造师项目管理知识点195 条 ⒈系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素； ⒉项目立项（项目批准）是项目决策的标志，决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义； ⒊建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段； ⒋项目管理的核心任务是项目的目标控制； ⒌对于一个建设工程项目而言，业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心； ⒍安全管理是项目管理中的最重要的任务。 ⒎控制项目目标的主要措施“组、管、经、技”。 ⒏建设周期长，这是施工总承包模式的最大缺点； ⒐大大减轻业主方的工作，这是施工总承包管理模式的基本出发点； ⒑建设项目工程总承包的基本出发点：是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程的组织集约化； ⒒建设工程总承包的意义：并不在于总价包干和“交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到项目建设增值的目的； ⒓项目管理规划作为指导项目管理的纲领性文件，项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论； ⒔项目目标动态控制的核心：是项目实施过程中定期进行项目目标的设计值与实际值的比较，当发现目标偏离时采取纠偏措施。 ⒕工程项目施工应建立以项目经理为首的生产经营管理系统，实行项目经理负责制，项目经理在工程施工中处于中心地位，对工程项目施工负有全面管理的责任。 15、建设工程项目的全寿命周期包括项目的“决”、“实”、“使”，项目实施阶段包括“设、设、施工、用前、保”。 17、按建设工程项目不同参与方的工作性质和组织特征划分，项目管理有“业、设、施、供、总承包”。 18、“业、设、施、供、总承包”对施工项目目标管理的任务是：“三控一协、安、合、信”。(质量、进度、成本) 19、建设工程项目管理发展趋势：“传、联、组、变”。项目特征：“期长、一次、多单共”。 21、组织论主要研究系统“结模、分工、流程组”。 22、组织工具是组织论的的应用手段，包括“结结分分流”（项目结构图、组织结构图、任务分工表、职能分工表、工作流程图。 23、常用的组织结构模式“一长不跨难适大，多、二大”。（线性、职能、矩阵） 24、建设工程项目策划旨：在为项目建设的决策和实施增值，包括实施阶段策划和决策阶段策划两个阶段，工程项目策划的过程其实质是知识管理的过程。 25、施工任务委托的分为：“包、管、平”，建设项目工程总承包主要有D+B、EPC 两种。 26、设计任务委托方式：有设计总负责单位、平行委托多个设计单位两种模式。
项目管理知识体系中的九大知识领域
项目管理知识体系中的九大知识领域 九大知识领域，是项目管理知识体系的重要内容，涉及内容非常广泛，在这里将会把各个知识领域中的主要管理内容和关键点作一介绍，如需了解更为详细的内容，请参考PMBOK以及相关的专业论著。 1.4.1集成管理 集成管理是项目管理九大知识领域中的第一个领域，与其它八个知识领域相比，这个领域的内容比较特殊，它并没有提供具体的知识点和具体的操作方法，而是反复强调围绕项目的全局观，在项目内部各个部分之间、在项目内部与外部之间，对各种内容进行集成，使各个相关方面形成有机的整体，保持管理上的一致性。这个知识领域的内容对于项目经理们来说可能感觉比较空泛，但对于企业级项目管理体系建设来说，则是非常具有指导意义的。 下面是项目管理中几个常见的集成方面的问题： 1、将项目计划中各个管理领域的子计划综合而成整体的项目计划。例如在整体项目计划中，要包括范围管理计划、时间管理计划、成本管理计划、质量管理计划、人力资源计划、沟通计划、风险管理计划、采购计划等，将这些不同的管理计划有机的结合起来，使整体项目计划能够有效涵盖项目管理的各个领域的管理内容并保持一致. 2、将项目的各个过程有机的集成起来。在后面我们会提到项目的五大过程——启动、计划、执行、控制、收尾。这些过程在整个项目当中，在项目的各个阶段当中，都可以根据管理的需要灵活运用，但是各个过程之间的关系仍然要符合基本的关系要求，这五大过程之间的关系会在后面的章节中进行介绍。 3、项目管理与企业日常运营管理的集成。不论企业是以项目方式从事主营业务，还是利用项目从事改革、创新，都存在着项目与企业日常运营之间的关系。在项目过程中通常会占用企业资源，也会对企业的日常工作产生一定的影响，如何协调资源、配合工作，同时满足两方面的需要，这就是经常遇到的一种集成管理的要求。例如在创新活动中，项目会产出成果，可能形成面向内部用户或外部客户的产品，企业就要考虑围绕这些产品的销售、支持服务等一系列的企业运营中的问题，因此，企业往往在项目初期定义项目成果时，就要求考虑项目成果在以后的企业运营中的管理问题。 4、项目生命周期与产品生命周期的集成。企业管理的核心内容都是围绕产品的（包括服务型产品），企业一定会对产品的生命周期进行管理，在产品的整个生命周期当中，产品的每一次进步，都是以项目的方式来实现的，从市场调研、可行性分析、产品设计、产品生产、市场促销、产品改进等各个不同的阶段，都可以单独成为项目。这时的项目的生命周期包含在产品的生命周期当中，项目的成果成为产品发展的阶段成果。因此，在项目管理中，还要同时兼顾产品长远发展的需要。 5、项目范围与产品范围的集成。当一个产品由不同的部分组成时，每个部分都可以单独生产时，就一定存在着项目范围与产品范围集成的要求。例如在汽车装配厂，需要从许多不同的加工厂采购不同的零部件来进行装配，对于零部件加工厂来说，设计、改进零部件的创新项目，不能孤立的对待，而是要考虑该零部件与其它相关部分的配合关系，考虑对整车的影响。如果把整车涉及的全部零部件看作是产品范围，针对某个零部件的改进就是单个项目的项目范围，那么项目范围就应该与产品范围进行有效的集成。 6、不同部门的成果的集成。当一个项目涉及企业内外多个部门和单位时，特别是当项目在企业中处于职能式或弱矩阵式组织结构时，通常会出现各个部门分头完成自己所分管部分的任务，将各自的成果提交给项目，那么在项目中就必须将这些成果集成在一起，形成项目的整体成果。 7、项目中不同约束条件的集成。不同的利益干系人可能会对项目提出不同要求，各种各样的外部因素会对项目形成不同的约束条件，例如外部法规的强制性要求、企业内部的管理要求、不同领导和部门的限制性要求、内部资源自身的特殊要求、项目发起者对项目本身的相关要求等，为项目管理勾画出了项目的边界，这个边界就直接反映出各个方面的约束条件的集成结果。 还有许多其它方面的集成问题，这里不能一一列举。由此可以看出，项目并不是孤立存在的，它受到来自项目内部和外部的多方面的影响，要管理好项目，就必须有很强的全局观。因此，在企业级项目管理
2016年一建项目管理真题及答案含页码
2016 年一级建造师《建设工程项目管理》真题与参考答案 一、单项选择题（共 70 题，每题 1 分。每题的备选项中，只有 1 个最符合题意） 1.根据《中华人民共和国招标投标法》及相关法规，对必须招标的项目，招标人行为符合要求的是 ( )。 A．就同一招标项目向潜在投标人提供有差别的项目信息 B．委托两家招标代理机构，设置两处报名点接受投标人报名 C．以特定行业的业绩、奖项作为加分条件 D．限定或者指定特定的品牌 【正确答案】：B P269 2.根据事故造成损失的程度，下列工程质量事故中，属于重大事故的是( )。 A．造成 1 亿元以上直接经济损失的事故 B．造成 10O0 万元以上 5000 万元以下直接经济损失的事故 C．造成 100 万元以上 1000 万元以下直接经济损失的事故 D．造成 5000 万元以上 1 亿元以下直接经济损失的事故 【正确答案】：D P201 3.项目结构信息编码的依据是( )。 A．项目管理结构图 B．项目组织结构图 C．项目结构图 D．系统组织结构图 【正确答案】：C P22、356 4．根据《建设工程施工劳务分包合同（示范文本）》(GF-2003-0214)，应自劳务分包人完成的工作是（）。A．收集技术资料 B．搭建生括设施 C．编制施工计划 D．加强安全教育 答案：D P295 5.根据《建筑施工企业安全生产管理机构设置及专职安全生产管理人员配各办法》，某 3 万㎡的建筑 工程项目部应配备专职安全管理人员的最少人数是( )名。 A．1 B．3
C．4 D．2 【正确答案】：D P226 6.美国的 AIA 合同条件在美洲地区具有较高的权威性，其主要用于( )工程。 A．市政公用 B．石油化工 C．房屋建筑 D．水利水电 【正确答案】：C P350 7.与施工总承包模式相比，施工总承包管理模式具有的优势是( )。 A.业主方招标及合同管理工作量小 B．工程款项支付便捷 C．缩短建设周期 D．简化管理流程 【正确答案】：C P44 8.某双代号网络计划如下图，如 B、D、I 工作共用一台施工机械且按 B→D→I 顺序施工，则对网络计 划可能造成的影响是( )。 A．总工期不会延长，但施工机械会在现场闲置 1 周 B．总工期不会延长，且施工机械在现场不会闲置 C．总工期会延长 1 周，但施工机械在现场不会闲置 D．总工期会延长 1 周，且施工机械会在现场闲置 1 周 【正确答案】：B P132 9.关于建设工程竣工验收备案的说法，正确的是( )。 A．建设单位应在建设工程竣工验收合格之日起 30 日内，向工程所在地的县级以上地方人民政府建设主管单
【项目管理知识】战略项目管理概述
战略项目管理概述 企业战略项目管理是项目管理的新理念，它是服务于企业战略的项目管理方法，并要求企业从高层到基层每位员工的参与，在全方位的项目管理信息系统支持下，利用系统思维方法去解决企业范围内的项目管理问题，使企业战略项目管理的理念、方法等融人到企业文化之中。 战略项目管理的提出 (一)实践背景 从实践角度看，目前中国大多数企业的项目管理现状不容乐观，在对诸多企业的实地调查发现，中国企业现在的项目管理活动具有以下特点：没有专门的人员或机构进行企业项目管理活动，每个人或部门往往是针对自己工作中的任务(项目)独立地采取一定对策，缺乏系统性、全局性。更有一些企业及部门根本就没有项目及项目管理的概念及意识;企业中的项目管理基本上是一种被动式管理，常见现象是临时性、一次性的应付活动;企业中项目管理活动往往是瞬时或间断性的，事后则无相应的总结积累;缺乏系统、科学的企业整体发展战略层面的项目管理理论方法指导。因此，相对于项目管理生命周期模块、职能领域模块以及方法与工具模块，作为项目管理公用知识模块重要内容的企业项目管理在我国的发展尚处于起步阶段，是我国项目管理研究的薄弱环节，同时又是急待加强的环节。 而实践中西方几乎所有的大企业都有专门从事项目管理的部门及项目管理者，且中小企业也通过不同形式与项目管理咨询公司或专家合作对本企业的项目加以管理。如Flnorz公司董事长在总结自己20年来在项目环境中运行的体会时指出：“当项目经理拥有的权利和责任时，任务团队概念是实现项目目标的有效方法;尽管Fluorz公司建立了基本的项目管理原则，但它并没有设计出单一的
标准项目组织和项目程序来很好地应用于更多的项目。”至上世纪末期，美国众多企业终认识到战略管理和项目管理两者之间的关系以及他们的重要性，从单纯强调战略制定转为制定和实施并重，认识到项目管理原则既可应用到运作性计划实施当中，也可应用到战略计划的实施当中。这些实践活动使他们认识到企业项目管理不应孤立地进行若干个独立项目的管理，企业项目管理活动的有效性都要从企业整体角度来衡量，企业正日益强烈地意识到从系统角度进行战略项目管理活动的重要性。 (二)理论背景 从理论角度研究，尽管广义上讲人类的历史也可以说是项目管理的历史，然而真正提出“项目”一词并对之进行研究也不过开始于上世纪四、五十年代。美国“曼哈顿计划”中实施项目管理取得的巨大成功，引起了理论界的广泛关注，此后对项目管理的研究逐步趋向系统化、专门化，并使项目管理终成为企业管理中一门独立的学科，并广泛应用于IT、金融、服务以及工程等诸多行业。项目管理在思维方式、运作方法和管理模式上限度地利用了组织的内部和外部资源，从根本上改善了管理人员的工作流程，并使运营效率得到大幅度提升。虽然项目管理至今已有许多成熟理论成果，但在高度不确定环境下的企业项目管理方面，国外的研究也不过是20余年的历史。 自20世纪80年代开始，随着项目管理理论在西方发达国家取得突破，其应用范围也越来越广泛，从传统的“工程项目”扩展到各行各业广泛的“一次性任务”。虽然当时“一次性任务”成为项目管理的对象，但它与长期性组织(是区别于“项目”的临时性组织而言的，如企业或政府部门)之间存在着不协调的因素，由于对“单个项目”的项目管理方法所关注的重点是该“单个项目”自身目标的实现，因而在同一组织背景下开展多个项目的时候就不可避免各种冲突的发生。各个“单个项目”追求自身目标的实现，结果可能是部分“单个项目”的目标虽然实现
《建设工程项目管理》知识点详解(一)
《建设工程项目管理》知识点详解(一) 第一部分 详细情况 一、单选题: 1、项目管理的核心任务是项目的()。来源： A．目标控制B．成本控制C．投资控制D．进度控制 标准答案：A 解析：由于项目管理的核心任务是项目的目标控制，因此按项目管理学的基本理论，没有明确目标的建设工程不是项目管理的对象。 2、项目的实施期指的是( )。 A．自项目开始到项目完成 B．自决策到动用前准备 C．自设计到竣工验收 D．自招标到竣工验收 标准答案：A 解析：“自项目开始至项目完成”指的是项目的实施期； 3、项目决策期管理的主要任务是()。 A．确定项目的范围 B．确定项目的定义 C．确定项目的初步设计 D．确定项目的WBS 标准答案：B
解析：项目决策期管理工作的主要任务是确定项目的定义 4、项目实施期管理的主要任务是()。 A．确定项目的范围B．确定项目的定义 C．实现项目的目标D．沟通与协调 标准答案：C 解析：项目实施期管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。 5、建设工程项目生产过程的总集成者是( )。 A．业主方B．总承包商C．政府D ．咨询工程师 标准答案：A 解析：业主方是建设工程项目生产过程的总集成者C．信息管理编码D．投资控制编码 标准答案：A 解析：对项目结构图中的每一个组成部分应该进行编码，这是项目结构编码。 29 、反映一个组织系统中各子系统之间和各元素之间的组织关系的是( )。 A．项目组织结构图 B．项目结构图 C．总承包 D．三角承包 标准答案：A
解析：“设计一施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责”( 引自建设部《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，建市[2003 ]30号)。 38 、工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责的模式是( )。 A．设计施工总承包 B．E PC总承包 C．CM 总承包 D．三角承包 标准答案：B 解析：“设计采购施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责”( 引自建设部《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，建市[2003 ]30号)。。 二、多选题: 39 、设计方项目管理的目标包括( )。 A．设计的成本目标 B．设计的进度目标 C．设计的质量目标
一建《项目管理》冲刺 325管理核心知识点
《建设工程项目管理》核心知识点 1 2 3 5 6 7, 8 9 10 11 因此对于一个建设工程项目而言，虽然有代表不同利益方的项目管理， 12 13 14 15 16、施工方的项目管理 践中，设计阶段和施工阶段往往是交叉的，因此施工方的项目管理工作也涉及设计阶段。 17 18 19 20 21 业主方相应的质量要求。 22 23 24 25组织结构模 26各工作部门各或管理人员)领导关系)。 27 29 30 31 32
33 34 35 36. 37、在线性组织结构中， 38 时，由该组织系统的最高指挥者(部门) 39 (部门)的协调工作量。 40信息管理 41、 42 43 44 45 策、经 46 47 48 49 50 51 52、在施工总承包管理模式中，发包人通常通过招标选择分包单位。一般情况下，分包合同由发包人与分包单位直接签订，但 因为施工总承包管理单位要承担施工总体 53 54 。 55 56、建设工程项目总承包的主要意义并不在于总价包干，也不是“交钥匙” 57、建设项目工程总承包方的工作程序（P43）肯定有考题，重点掌握2，3，4，5。 58 项目管理的范畴。
59、《建设项目工程总承包管理规范》（GB/T50358-2005）对项目规划作了如下的术语解释:”项目管理规划作为指导项目管理的 纲领性文件,。 60 61 62 或称分部[分项]工程作业设计)。 63 (分项)工程施工组织设计和季、月、旬施工 也称为分部[分项]工程作业设计，或称分部[分项]工程施工设计) (分项 导分部(分项)工程施工的依据。 64 65、施工组织设计编制程序。P52共9步，考顺序。 66 67在项目实施过 : 68 69 些因素采取有效的预防措施。 70、投资的计划值和实际值是相对的，如 71、以下简称项目经理)， . 72、施工企业项目经理 个方面。 73、组织的经营方针和目标。 74、项目经理的职责和项目经理的权限。（P58-59） 75 76 77 78 分析和考核。 79风险量指的 80，组织风险既定目标，而对组织所承担的各种风险进行管理的系统过程，其采取的方法应符合公众利益、人身安全、环境保护以及相关的法规和
PMP 项目管理知识点
项目管理知识点 项目管理知识点1：PMI（project management institute)是指美国的项目管理协会，于1969年成立，现已是全球最大的项目管理组织。 PMP （Project Management Professional）指项目管理专业人员资格认证，其证书由美国项目管理协会（PMI）颁发及认证，得到全世界的普遍公认。 PMBOK（The project management body of knowledge)。是由PMI的成员开发的一套项目管理知识体系，国际标准化组织也以该体系为框架，制定了ISO10006关于项目管理的标准。 项目管理知识点2：什么是项目：项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。什么是管理：哲学定义：管理是集中人的脑力和体力达到预期目的的活动。常规定义：管理是指在一定组织中的管理者，运用一定的职能和手段来协调他人的劳动，使别人同自己一起高效率地实现组织既定目标的活动过程。 项目管理知识点3：项目管理5大过程组包括启动、规划、执行、监控、收尾，九大知识领域包括：整合、范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购。 项目管理知识点4：整合管理的概念：项目管理的管理哲学，最本质的内容。实现项目各要素之间的相互协调，在相互矛盾、竞争的目标中寻找最佳平衡点。追求整体利益最大化。各要素之间存在结合部（界面，Interface），只要有结合部就需要整合。 项目管理知识点5：三个重要的项目文件：项目章程、项目范围说明书、项目管理计划。 项目管理知识点6：整合管理的实现过程：启动（制定项目章程）、规划（制定项目管理计划）、执行（指导与管理项目执行）、监控（监控项目工作、实施整体变更控制）、收尾（结束项目或阶段）。 项目管理知识点7：项目启动通常是由发起人、管理层和PMO来完成的。项目
《信息系统项目项目管理》重点复习资料分析
第一章信息系统项目特点 1、项目的定义：（1）临时性、（2）独特的产品、服务或成果、（3）逐步完善（4）目标 2、项目与运作的对比：（1）暂时的—重复进行（2）独特的—持续不断（3）实现目标时，结束—确定一组新目标，继续 3、项目管理的核心任务是：项目的目标控制 4、项目管理的三大目标：时间、成本、质量 5、50年代美国出现：关键路径法、计划评审技术 6、项目经理是其上级任命的一个负责人而不是：法人代表 7、范围说明书仅在项目的：启动阶段作出 8、项目管理：项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求，通过应用和综合诸如启动、规划、实施、监控和收尾等项目管理过程来进行。 9、管理的主体是具有专业的：专家、工程师 10、项目生命期阶段中的五个过程管理：启动过程、计划过程、执行过程、控制过程和收尾过程 11、信息系统项目的定义：在一定期限内，根据一定的信息系统项目需求，依托一定的资源，为达成一定的信息系统目标而进行的一系列活动 12、信息系统项目管理的定义：在信息系统项目活动中运用一系列的知识、技能、工具和技术，以满足或超过项目干系人对信息系统项目的要求 13、信息系统项目管理的目标：1、项目开始前a可以帮助用户解决什么问题b 能给用户带来什么价值？2、项目执行中担负用户成功的责任3、项目结束后帮助用户实现价值 14、信息系统项目的特点：1、信息系统项目的目标是不精确的2、信息系统项目的变更比较频繁3、信息系统项目受人力资源的影响很大4、其他特点典型的信息系统项目还具有如下特点：牵涉的技术人员高度专业化；涉及的设备和软件的供应商比较多；项目生命期通常比较短；通常要采用大量的新技术；使用与维护的要求比较复杂；信息系统应用的行业特性比较强等。 15、信息系统项目的一般生命期：1、系统规划阶段2、系统分析阶段3、系统
《项目管理》知识点归纳总结
《项目管理》知识点归纳总结 1. 项目管理的核心任务是项目的目标控制 2.建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划、项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得实现。 3.目管理分为如下类型：①业主方的项目管理②设计方的项目管理③施工方的项目管理④供货方的项目管理⑤建设项目总承包方的项目管理。其中，业主方的项目管理是管理核心。 4.资方、开发方和由咨询公司提供的代表业主利益的项目管理服务都属于业主方的项目管理，施工总承包和分包方的项目管理属于施工方的项目管理，材料和设备供应方项目管理属于供货方的项目管理，建设项目总承包有多种形式，但都属于建设项目总承包项目管理。 5.业主方项目管理服务于业主的利益，其项目管理的目标包括投资目标，进度目标和质量目标。 6.项目的质量目标不仅涉及施工的质量，还包括设计质量、材料质量、设备质量和影响项目进行或运营的环境质量等。质量目标包括满足相应技术规范和技术标准的规定，以及满足业主方相应的质量要求。 7.建设项目的全寿命周期包括项目的决策阶段，实施阶段和使用阶段。项目的实|考试|大|施阶段包括设计前的准备阶段，设计阶段，施工阶段，动用前准备阶段保修期。项目决策阶段不是项目管理的任务。 8.业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即：设计前的准备阶段，设计阶段，施工阶段，动用前准备阶段和保修阶期。 9.业主方项目管理的任务：①安全管理②投资控制③进度控制④质量控制⑤公司管理⑥信息管理⑦组织和协调 .其中安全管理是项目管理中最重要的任务。而投资控制，进度控制，质量控制和合同管理等则主要涉及物质的利益。 10.设计方项目管理主要服务于项目的整体利益和设计方本身的利益。其项目管理的目标包括设计的成本目标，设计的进度目标，设计的质量目标以及项目的投资目标。 11.设计方项目管理工作主要在设计阶段进行，但也涉及设计前的准备分阶段，施工阶段，动用前准备阶段和保修期。 12.设计方项目管理的任务：①与设计有关的安全管理②设计成本控制和与设计工作有关的工程造价控制③设计进度控制④设计质量控制⑤设计合同管理⑥设计信息管理⑦与设计有关的组织和协调。 13.施工方项目管理主要服务于项目的整体利益和施工方本身的利益。其项目管理的目标包括施工的成本目标，施工的进度目标和施工的质量目标。 14.施工方项目管理主要在施工阶段进行，但也涉及设计准备阶段，设计阶段，动用前准备阶段和保修期。 15.施工方项目管理的任务：①施工安全管理②施工成本控制③施工进度控制④施工质量控制⑤施工合同管理⑥施工信息管理⑦与施工有关的组织和协调16.供货方项目管理主要服务于项目的整体利益和供货方本身的利益。其项目管理的目标包括供货方的成本目标，供货方的进度目标和供货方的质量目标。 17.供货方项目管理工作主要在施工阶段进行，但它也涉及设计准备阶段，设计阶段，动用前准备阶段和保修期。 18.供货方项目管理的任务：①供货方的安全管理②供货方成本控制③供货方进度控制④供货方质量控制⑤供货合同管理⑥供货信息管理⑦与供货有关的组织和协调。 19.我国推行建设工程监理制的目的：①确保工程质量②提高工程建设水平③充分发挥投资效益20.建设工程监理的依据：①国家批准的工程项目建设文件②有关工程建设的法律法规③工程建设论理合同④其他工程建设合同21.建设部规定下列工程必须实行监理：①国家重点建设工程②大中型公用事业工程③成本开发建设的住宅小区工程④利用外国政府或国际组织货款，授助资金的工程⑤国家规定必须实行监理的其他工程22.我国的建设工程监理属于国际上业主方项目管理的范畴。 23.建设监理是一种高智能的有偿技术服务。在国际上把类服务归类为工程咨询服务。 24.工程建设监理的主要任务：①控制工程建设的投资②控制建设工期③控制工程质量④进行工程建设合同管理⑤协调有关单位间的工作关系⑥工程建设信息管理。