业务流程整理指导说明书(DOC 15页)
系统实施工具之
A B C公司业务流程整理
指导说明书
金蝶软件（中国）有限公司东莞分公司
实施部
二零零一年六月
K3系统现行业务流程整理指导说明书
目的：在系统定义阶段整理企业现行业务流程是为了保证新系统K3 能满足业务过程的需要，因此需识别企业各部门的管理功能，整理企业主要工作流程，定义必须的信息。
方法：组织部门关键业务人员共同讨论，从业务处理的高层依次往下展开。
以下列出是ABC公司需要整理的业务流程。利用提供的标准符号画出每一项目的业务流程图。
备注：对需要详细说明的业务处理和输出报告可利用IPO表进一步说明。
表1 业务流程图格式
以下画出流程图
填写说明
业务编号：填写业务编号
功能域：填写该流程图所涉及的功能范围，如采购管理、销售管理等
业务名称：填写该业务编号对应的业务名称
编制：填写编制人的名称
日期：填写编制日期
审核：填写审核人的名称
日期：填写审核日期
备注
每一个完成的业务流程图都要由完整的表图，如果一个流程图较大，无法在一页中划出时，另一页中不需要表头部分，但两页之间必须用转页符连接。
表2 IPO表格式
填写说明：
业务编号：与流程图编号相同。
业务名称：填写该业务编号对应的业务名称
编制：填写编制人的名称
日期：填写编制日期
审核：填写审核人的名称
日期：填写审核日期
序号：与相关流程图中的处理编号对应
处理说明：填写业务流程图中处理框的详细处理说明，每个序号对应一个处理说明
责任单位：填写负责相关处理的责任单位
责任人：填写与该处理相关的责任单位的责任人（岗位）
模块及屏幕编号：填写该处理在K/3系统中对应的模块及屏幕编号，编号的编制原则：用两位字母表示模块编号，用三位数字表示屏幕编号，屏幕编号不足两位的前面用‘0’填补，模块编号如下：
供应链：
工业采购（），工业销售（），工业库存（）
商业采购（），商业销售（），商业库存（）
财务：
总帐（），应收（），应付（），
生产/计划：
屏幕编号将另行整理清单
表3 业务流程整理单据参考清单
------------------------------------------------------------------------------- 项目负责部门完成日期
------------------------------------------------------------------------------- 库存管理：
外购入库单库存、采购
产品入库单库存、生产
委外加工入库单库存、采购
其它入库单库存
销售出库单库存、销售
生产领料单库存、生产
委外加工发出单库存、采购
其它出库单库存
库存调整单库存
库存调拨单库存
库存盘点报告单库存
------------------------------------------------------------------------------- 采购：
采购申请单采购
采购订单采购
收料通知单采购、库存
退料通知单采购、库存
------------------------------------------------------------------------------- 销售：
销售报价单销售、财务
销售订单销售、生产
发货通知单销售、库存
销售出库单销售、库存
退货通知单销售、财务、库存
------------------------------------------------------------------------------- 应付帐款：
发票采购、财务
应付单财务
付款单财务
退款单财务
凭证财务
------------------------------------------------------------------------------- 应收帐款：
发票销售、财务
应收单财务
收款单财务
退款单财务凭证财务
表4 业务流程图常用符号
符号 说明
起始/结束框
用于表示业务流程的开始或结束，框中文
本注明开始/结束，起始/结束框必须成对出现，一个表示开始，一个表示结束。
处理框
用于表示业务步骤的处理，处理框必须有
单据/表格等表示数据流的输入框做输入，同时必须有单据/表格等表示数据流的输出。?序号?表示该流程图中处理框的顺序号，该号码与流表，因此，两个处理框之间不能直接用箭头连接
输入/输出框
用于表示业务处理结果或输入的文件 和表格,单据
注：实线框表示K/3系统中的单据/报表，
虚线框表示书面上的实际的单据/报表，其中有多联单据时用?多联单据?表示
两个输入/输出框之间要进行处理必须通
过处理框才能相连，用以说明他们之间的关系和处理方式，不能直接将两个输入/输出框用箭头连接。
联机存储框
用于固定存档资料,信息的表示
决策分支框
用于条件判断或选择处理，决策分支框必
须有至少一个输入，必须有两个输出。
离线存储框
用于单据报表留存,交由其他部门
转下页框
用于表示续接下一流程图或接其它流程图 承上页框
用于表示续接上一流程图或接其它流程图
转下页符号和承上页符号是一对符号，必须成对出现，且同一对转页符的转页编号相同。
流向指示线，箭头表示信息的流向
注：1. 图中斜体字部分用在实际画流程图时用实际的内容代替。
2. 流程图的布局当以从左到右，从上到下的形式安排，以便阅读。
图例一ABC公司业务流程示例：销售退货流程图
表例一ABC公司IPO表XXX销售退货流程图
常见不规范的流程图画法
1. 两个数据（单据/报表）之间没有处理符号
不规范画法
规范画法
2. 两个处理之间没有数据（单据/报表）标示
不规范画法
规范画法
3. 表示单据的符号用错或描述与符号不符
不规范画法 规范画法
4. 表示处理的符号用错或描述与符号不符
不规范画法 规范画法
5. 表示判断的符号输出不完整
不规范画法 规范画法
6. 不正确的流向符号，表达意思不明确
不规范画法 规范画法
7. 流程图布局不合理（“Z ”字型）
8. 流程图布局不合理（“回”字型）
如何描述业务流程体系word版本
如何描述业务流程体系 围绕着业务流程管理（BPM）的讨论已经持续了很长时间，其历史可追溯到上个世纪90年代哈佛大学的HAMMER教授，最初提出的业务流程重组（BPR）理念。在这之后近十几年的时间里，各种各样的流程管理的概念层出不穷，从业务流程梳理、业务流程优化到业务流程重构、业务流程再造，再演变到业务流程的全生命周期管理。但无论是那种方法都离不开对业务流程体系的描述，它是业务流程管理中所需要解决的一个最为基本的问题。 所以，今天我们暂不讨论业务流程管理中其他方面的问题，而把目光关注在业务流程体系描述的这个基本点上：正确完整地描述业务流程体系，是一切流程项目的成功的基础。因为只有正确完整的流程描述才能客观的反应业务的运营思路，有效的指导企业运作方式的实施。 提到对业务流程体系的描述，我们会很快联想到绘制业务流程图，虽然流程图是业务流程体系中的重要一环，但是要想正确完整地描述实际的业务流程体系，仅仅凭借一张张孤单的流程图是远远不够的。那我们应该如何来描述业务流程体系呢？ 首先，让我们看一下一个流程体系模型的基本结构，如图-1： 图-1 流程体系模型的基本结构 点击此处查看全部新闻图片
流程体系模型的基本结构在逻辑上分为四层，分别为业务主线、业务模块、职能实现、工作步骤描述整个流程体系。而在企业的实际运营活动中，常常由于业务的复杂性，可能会在这个模型基础上进行更加细致的划分，每一层都包含了很多的流程，在这些流程中，可能又分解成若干子流程。这样，导致企业的有些流程可能相当复杂，由几十个甚至上百个活动构成，涉及许多职能部门和人员。分析和管理这样复杂的流程是非常困难的工作。为便于分析和识别业务流程，可以将复杂流程按其活动的逻辑关系划分成几个阶段，并据此把业务流程分解成一组逻辑上相关的子流程，例如，订单处理流程包括签订单、采购原材料、产品制造、供货、财务结算等子流程。 为了描述实际流程的这种逻辑层级关系，我们引入了流程目录的概念，将企业活动中一系列具有业务相关性的、处于不同层次的业务活动以目录的形式表现出来。通过流程目录我们可以直观地总揽公司整体业务结构框架，可以帮助员工对公司业务进行结构性的思考并指导流程图的绘制工作。一般情况下，我们可以将企业的流程分为三个层级：第一级，依照企业的主价值链和辅助价值链（注1）的结构划分，如：采购、生产、销售、储运、财务……；第二级，依照企业中的业务模块进行划分，如：市场信息管理、投标管理、订单管理、客户关系管理……；第三级，依照企业业务的实现时的任务功能划分，如：售后服务流程、客户接待流程、客户关怀流程……。这种分级方式并不固定，往往根据企业的实际业务复杂程度在这三级基础上进行调整或细化，如图-2。 图-2 三级流程目录示例 点击此处查看全部新闻图片 在流程目录的基础上，我们可以开始绘制流程图来描述业务逻辑。这里我们所说的流程图可以分为三种：第一种，着重于描述企业整体的业务流程运转逻辑，将所有相关流程串联起来表述整个企业主辐价值链的运作过程，检查流程之间的衔接情况，我们也可以称它为流程地图；另一种就是我们大家通常所说的流程图，他着重描述一个流程内部活动的逻辑结构，用来体现一个业务流程的实现过程，检查流程内部的执行情况；最后一种，即结合以上两种形式，将所有的活动串联成一个企业价值链，这种形式的流程图十分庞大，所包含的信息量巨大，不易理解，正确绘制的成本很高，一般情况下并不使用。
3P流程与工作说明
3P流程与工作说明-标准化文件发布号：（9556-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII
PPP流程与工作说明 财政部规定的5阶段 19步骤 PPP五阶段——项目识别 1. 项目发起 政府发起（主）：财政部门向各行业主管部门征集潜在的政府和社会资本合作的项目。 社会资本发起（辅）：社会资本以项目建议书的方式向财政部门推荐潜在政府和社会资本合作的项目。 2. 项目筛选 (1) 财政部门会同行业主管部门对潜在项目进行筛选，确定备选项目。 (2) 财政部门制定项目年度和中期开发计划。 (3) 项目发起人提交相关资料： ①新建改建项目提交可行性研究报告、项目产出说明和初步实施方案； ②存量项目提交资产历史资料、项目产出说明和初步方案。 3.物有所值评价 定性评价：PPP模式与传统采购模式相比能否增加供给、优化风险分配、提高运营效率、促进创新和公平竞争等，并根据指标进行专家打分。
定量评价：①通过对PPP项目全生命周期内政府支出成本现值与公共部门比较值进行比较，计算项目的物有所值量值与物有所值指数，判断PPP模式是否降低项目全生命周期成本； ②现阶段以定性评价为主，定量评价工作由各地根据实际情况开展。 4.财政承受能力论证 每一年度全部PPP项目需要从预算中安排的支出责任，占一般公共预算支出比例应当不超过10%。有例外。 PPP五阶段——项目准备 1. 管理架构组建 ①县级（含）以上地方政府可建立专门协调机制，负责项目评审、组织协调和检查督导等工作； ②政府或其指定的有关职能部门或事业单位可作为项目实施机构，负责项目准备、采购、监管和移交等工作 2.实施方案编制 ①项目概况：基础情况，经济技术指标，项目公司股权情况； ②风险分配基本框架：政府承担法律政策和最低需求等风险，社会资本承担商业风险；具体风险分配需列表协商； ③项目运作方式：1. 委托运营，2.管理合同，3.建设-运营-移交(BOT)， 4.建设-拥有-运营(BOO)， 5.转让-运营-移交(TOT)， 6.改建-运营-移交(ROT)等； ④交易结构：项目投融资结构，回报机制，相关配套安排； ⑤合同体系：项目合同，股东合同，融资合同，工程承包合同，运营服务合同，原材料供应合同，产品采购合同和保险合同等； ⑥监管架构：授权关系（政府授权项目实施机构），监管方式（履约管理行政管理、公众监督）； ⑦采购方式选择：公开招标、竞争性谈判，邀请招标，竞争性磋商，单一来源采购。 3.实施方案审核 ①财政部门对项目实施方案进行物有所值和财政承受能力验证，通过验证的，由项目实施机构报政府审核；
软件配置管理过程指导说明书(超级实用)
软件配置管理过程指导说明书
目录 1 前言 (2) 1.1 目的 (2) 1.2 适用范围 (2) 1.3 术语名词解释 (2) 2 角色和职责说明 (3) 3 输入 (4) 4 入口准则 (4) 5 配置管理实施 (4) 5.1 配置库结构 (4) 5.1.1 配置库 (4) 5.1.2 配置管理库系统 (6) 5.2 配置管理流程 (6) 5.2.1 配置管理流程图 (6) 5.2.2 配置变更流程图 (7) 5.3 配置标识 (8) 5.3.1 配置库划分 (8) 5.3.2 配置库结构 (8) 5.3.3 配置项命名 (11) 5.3.4 版本编号规范 (11) 5.4 配置管理活动 (12) 5.4.1 制定配置管理计划 (12) 5.4.2 建立配置库 (12) 5.4.3 建立配置项 (12) 5.4.4 基线建立及发布过程 (12) 5.4.5 配置变更 (13) 5.4.6 配置审计 (15) 5.4.7 备份 (16) 6 输出 (16) 7 出口准则 (16) 8 本过程裁剪规定 (16)
1 前言 1.1 目的 用于描述配置管理作用和过程，规范配置管理的实施过程、活动和操作。 1.2 适用范围 适用于在软件生命周期中对各类软件项目的配置管理活动。 1.3 术语名词解释 CCB：Configuration Control Board，配置管理委员会，每个项目组需要建立项目级的CCB作为变更控制权威。CCB由质量工程师、项目经理、测试经理、配置管理员构成，有时也可以包括客户代表、上级质量部门主管。CCB组长可以是质量工程师或质量部领导，但不能是项目经理。 软件配置项：是指软件工程过程中所生产或使用的任何元素，或者是纳入软件产品的元素。它可以是说明书、计算机程序、数据结构或者开发软件产品所使用的工具等，包括：项目文档，源代码，执行程序，相关设备及资料。 软件配置管理：对软件配置项的管理称为软件配置管理。软件配置管理的目的是建立和维护软件项目整个生命周期中工作产品的完整性和可追溯性。 软件工作产品：由定义、维护和使用一个软件过程所产生的任何人工制品，包括过程描述、计划、规程、计算机程序和相关文档，无论是否打算将它们交给客户或最终用户。 软件产品：可交付给客户或最终用户的软件工作产品的子集称作软件产品 基线：基线，是开发过程中标识出的里程碑所交付的一个或多个配置项，也即指一个（或一组）配置项在项目生命周期的不同时间点上通过正式评审而进入正式受控的一种状态它有如下特征：（1）已经过正式的评审和批准；（2）作为项目发展和产品升级的基础。（3）基线变更必须经过CCB审批。 变更控制：对配置项的更改进行评价、协调、认可或不认可以及执行更改的过程。 版本发布：指从项目的配置库中将需交付给客户的所有配置项组装成一个完整的软件产品。即交付给客户的一个包括可执行程序和文档的发布基线称为发布（release）。 配置审计：可以分为物理审计和功能审计。物理审计审查配置项的外在特征的正确性与一致性，主要考查软件受控库的结构、内容及其它相关信息，以验证基线和描述它的文档的一致性；功能审计审查配置项内容的正确性与一致性，主要考核配置项在实现功能上的一致性，功能审计主要通过评审和测试报告体现。 物理审计的内容包括： ? 确认配置项标识的正确性； ? 确认已受控配置项的更改是受到控制的； ? 验证配置库内容与相应记录之间的一致性； ? 验证配置管理活动与相应记录之间的一致性； ? 验证配置管理工作是否符合适用的标准和规程； ? 验证配置管理系统与系统备份的有效性、一致性等。 功能审计的内容包括： ? 验证当前基线所含配置项对前一基线所含配置项的追溯性； ? 确认当前基线所含配置项均正确反映了项目需求； ? 评估基线的完整性； ? 验证当前基线和各基线间所含配置项的一致性； 验证配置库内容的完备性和正确性等。
基本业务流程及简要说明
基本业务流程及简要说明 一、基本业务流程图 二、流程简要说明 整个销售流程（参见基本业务流程图）可以简单地分为三个阶段，下面我们将对每一个步骤进行简要概述。 第一阶段：销售准备阶段 第二阶段：与客户沟通阶段 第三阶段：促成合作阶段
本讲对基本的业务流程及具体环节做一个简单的介绍，熟知业务流程是每一个销售人 员开始进入工作的前提，在以后的各讲中我们会对每一个环节的具体内容和技巧进行更为详细 地讲解。 卓博销售人员的职业特性 卓博信息科技有限公司的核心业务是Jobcn专业的人才网站，采用以电话销售为主的经营手段，即通过使用电话、传真等通信技术，来实现有计划、有组织、并且高效率地扩大顾客群、提高顾客满意度、维护顾客等市场行为的手法。公司的销售人员主要通过电话进行销售和客户服务工作，属于电话直销业务范畴。 一、职业特点： 通过电话与客户建立起信任关系，是电话销售的基础。在销售领域内，客户信任来源于三个方面：对你公司的信任、对电话销售人员的信任、对你所提供服务（产品）的信任。在通常情况下，对销售人员层面的信任关系是最重要的销售成功保证。 二、职业障碍： 1、外界障碍： 客户不愿意交流 客户没时间进行交流 客户一边接你的电话，一边在做其他事情，不专心于交流 2、语言与理解障碍( 客户讲外语听不懂) 客户使用方言听不明白 3、心理上的障碍 主观对电话销售认识不正确
对于客户拒绝感到恐惧 对于长时间的电话工作感到厌烦 不会控制自己在电话销售中的情绪 三、成功电话销售人员的职业特征 1、勤奋的态度 电话销售人员的勤奋主要表现在通过多种途径寻找销售线索，打电话与客户进行有效沟通以及对客户进行跟踪服务。勤奋是优秀销售业绩的保证。 2、商业意识强 要有分辨有价值客户的敏锐性，从而形成对客户的营销数据进行科学管理。， 3、产品与服务的专家 我们的工作主要是针对企业招聘服务的。所以首先销售人员应该对人力资源的管理知识非常熟悉，此外对网站本身为客户提供的产品与服务了如指掌，特别要让客户明白的是使用我们的网站能为他们的人员招聘带来的好处和便利。 电话销售人员有时候需要在电话中帮助客户进一步明确客户的需求，甚至帮助客户看到客户未来的但现在还没有意识到的需求，以提高你在客户心目中的价值。 4、电话沟通能力强 毫无疑问，电话销售人员的电话沟通能力是其关键成功因素中最重要的一个，关于沟通能力，那就是提高你的声音感染力、与客户建立融洽关系、提问的技巧、倾听的技巧、表达你的同理心和确认，以便理解无误。 （1）积极 积极的心态会使你的声音听起来也很积极而有活力。在你给客户打电话时，还是客户打电话给你时，你都应向着对销售有利的、推动销售进展的方向思考问题。 （2）热情 热情可以感染客户，一时的热情并不苦难，重要的是在任何时刻都保持高度的热情。 （3）节奏 节奏一方面是指自己讲话的语速，另一方面也是指对客户所讲问题的反应速度。 （4）语气 语气要不卑不亢。即不要客户感觉到我们是在求他们，也不要客户感觉到我们有股盛气凌人的架势，例如：“你不知道我们公司啊?！”
公司业务流程说明书
[选取日期] HISU工作流程说明书 [键入文档副标题] | User
目录 一、目的 ................................................................................................................................... 错误！未定义书签。 二、适用范围 ........................................................................................................................... 错误！未定义书签。 三、职责 ................................................................................................................................... 错误！未定义书签。 1、项目经理 ..................................................................................................................... 错误！未定义书签。 2、制造工程部 ................................................................................................................. 错误！未定义书签。 3、质量部 ......................................................................................................................... 错误！未定义书签。 4、采购部 ......................................................................................................................... 错误！未定义书签。 5、生产部（或外协厂） ................................................................................................. 错误！未定义书签。 四、工作流程 ........................................................................................................................... 错误！未定义书签。 （一）、新产品需求、研发阶段 ................................................................................... 错误！未定义书签。 1、启动阶段 ................................................................................................... 错误！未定义书签。 1.1启动阶段任务 ............................................................................................ 错误！未定义书签。 ................................................................................................................... 错误！未定义书签。 ................................................................................................................... 错误！未定义书签。 ................................................................................................................... 错误！未定义书签。 1.2启动阶段输出 ............................................................................................ 错误！未定义书签。 1.3启动阶段流程图 ........................................................................................ 错误！未定义书签。 2、计划阶段 ................................................................................................... 错误！未定义书签。 2.1计划阶段任务 ............................................................................................ 错误！未定义书签。 ................................................................................................................... 错误！未定义书签。 ................................................................................................................... 错误！未定义书签。 ................................................................................................................... 错误！未定义书签。 ................................................................................................................... 错误！未定义书签。 2.2计划阶段输出 ............................................................................................ 错误！未定义书签。 2.3计划阶段流程图 ........................................................................................ 错误！未定义书签。 3、实施、监控阶段 ................................................................................................. 错误！未定义书签。 3.1实施、监控阶段任务 ................................................................................ 错误！未定义书签。 ................................................................................................................... 错误！未定义书签。 ................................................................................................................... 错误！未定义书签。 ................................................................................................................... 错误！未定义书签。 ................................................................................................................... 错误！未定义书签。 3.2实施、监控阶段主要输出 ........................................................................ 错误！未定义书签。 3.3实施、监控阶段流程图 ............................................................................ 错误！未定义书签。 4、收尾阶段 ............................................................................................................. 错误！未定义书签。 4.1收尾阶段任务 ............................................................................................ 错误！未定义书签。 ................................................................................................................... 错误！未定义书签。 ................................................................................................................... 错误！未定义书签。 4.2收尾阶段主要输出 .................................................................................... 错误！未定义书签。 4.3收尾阶段流程图 ........................................................................................ 错误！未定义书签。 （二）新产品试产、量产阶段 ....................................................................................... 错误！未定义书签。 1、启动阶段 ................................................................................................... 错误！未定义书签。 1.1启动阶段任务 ............................................................................................ 错误！未定义书签。
流程图作业指导书
文件代码： 拟制： 发布日期： 审核： 矩阵式流程图制作指导书 版本： 页次： 批准： 1 目的 本规定旨在阐明矩阵式流程图的制作方法及流程图排版格式，确保公司制作流程图标准化。 2 适用范围 本规定适用于公司所有流程图的制作。 3 定义 3.1 矩阵式流程图：它包括横坐标和纵坐标，横坐标表示工作任务，纵坐 标表示角色。 3.2 逻辑流程图: 它基于业务的角度,不考虑约束条件只表示业务的流程 方向,一般用于高端的流程。 3.3 物理流程图: 它基于流程的角度,要考虑细节性的约束条件,如由谁 来做,做什么,都有明确的说明，一般用来详细描述子流程。 4 职责 无。 5 流程图的制作方法 5.1 矩阵式流程图常用符号 椭圆符号表示终端。它表示一个过程的开始（输入）或结束（输出）。 角色间的分隔线。虚线表示外部角色与内部角色的分隔，实 线表示内部角色间的分隔。 表示流程中的角色，它在流程图的左侧。它包含外部的顾客、 供应商，内部的部门、部门中的角色；一个角色可以在流程 中执行多个活动，一个活动也可由几个角色共同承担。 表示活动框，它在流程图的右侧。每个活动用一个活动框, 上方为它的编号（居中）,下方用动词词组来描述活动。活 动框按活动发生的时间顺序来排列。同时进行的活动并列排 列。 菱形符号表示判断。它表示过程中的一项判定或一个分岔 点。判定或分岔的说明写在菱形上框内，一般以问题的形式 出现。对该问题的回答判定于菱角引出路线。每条路线标上 相应的回答。 流线符号表示进展，它表示过程的流程方向（流线箭头指 向）。 返工符号，表示循环的活动。箭头向外表示返工的输出点， 箭头指向的步骤表示返工的输入/起始点。 圆圈符号表示延续。它表示在相互联系的流程图内，圈内使 用同样的字母或数字，以表示各个过程间是如何连接的。或 直接标示该过程要转入的下道流程/流程的名称。 需放置于执行者/主责角色栏中。 总裁办
流程描述方法手册范本
业务流程描述操作手册
在进行的BPR/ERP实施项目中，首先要做的工作就是对现有工作流程的描述，这涉及到企业大部分的工作岗位，也涉及到绝大部分的职能部门的人员。我们所要做的是使用一套科学的方法，对现有的业务流程进行描述，在此有必要对XX 的业务流程描述方法进行介绍。 第一章流程概述 一、流程概念 我们要对流程的定义有个清醒的认识。以下是几种有关流程的定义： Ｍ.哈默：企业流程是把一个或多个输入转化为对顾客有用的输出的活动。 Ｔ.H.达文波特：企业流程是一系列结构化的可测量的活动集合，并为特定 的市场或特定的顾客产生特定的输出。 Ａ.L.斯切尔：企业流程是在特定时间产生特定输出的一系列客户、供应商 关系。 Ｈ.J.约瀚逊：企业流程是把输入转化为输出的一系列相关活动的结合，它 增加输入的价值并创造出对接受者更为有效的输出。 用比较通俗的话来将，流程就是多个人员、多个活动有序的组合。它关心的是谁做了什么事，产生了什么结果，传递了什么信息给谁。这些活动一定是体现企业价值的。 二、流程的特点： 目标性：有明确的输出（目标或任务） 在性：包含于任何事物或行为中 整体性：至少两个活动组成 动态性：由一个活动到另一个活动 层次性：组成流程的活动本身也可以是一个流程 结构性：串联、并联、反馈
三、流程的功能： 展示活动间的关系； 实现分工的一体化； 标明任务完成的时间与阶段； 界定活动的执行者和接受者及其相互关系。 四、流程构成的要素 活动：对组织整体价值有贡献，或核心、关键的、有增值性的动作及动作的集合； 活动之间的逻辑关系； 活动的承担者：哪个岗位实施这项活动； 活动的实现方式。 复杂的活动本身同时就是一个流程。 流程对于活动是相对的。 工作：通过一系列活动构成的流程而形成的一定的结果。 工作是可以分解的。 动作：单个运动或运动方式。 动作不可分；动作有时有终；动作不完整性；主体明确。
业务流程管理的三个层次
业务流程管理的三个层 次 文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]
业务流程重组（Business Process Reengineering，BPR）自90年代初由美国的两位管理学专家首次正式提出来以后，迅速风靡全球，近年来随着国内信息化的进程，也日渐被国人所熟悉。然而这个诞生在美国，在大规模生产向个性化定制转变，IT技术被广泛应用的这样一个大背景中的产生的管理理论曾一度受到质疑。其原因是大规模的业务流程重组的成功几率不高，连BPR理论的创始人之一哈默后来也承认BPR理论过于激进，在更多的时候，应该采用业务流程优化(Business Process Improve, BPI）而不是BPR。其实，对于国内的企业来讲，业务流程的管理按照其变革的程度应该分为三个层次：业务流程的建立和规范、业务流程优化和业务流程重组。这三个不同层次的变革分别适用于不同阶段和管理基础的企业。 第一个层次是业务流程的建立和规范。 在一个企业尤其是中小企业建立的初期，由于企业生存的压力，管理者普遍关注市场和销售，对流程和制度不重视，运作基本靠员工的经验和一些简单的制度，企业的成功往往取决于企业主的个人能力和一些偶然的机会，比如拥有该行业成功所需要的特定资源。处于这个层次的企业，当在解决了生存问题，开始走向规模化的时候，面临着从人治向法治的转变。这个时候解决的是一个从无到有的问题，象许多企业推行ISO9001体系或其他一些基本制度的建设，都是为了解决这个问题。国内的大部分中小企业和一些市场化程度不高的行业里的企业大都属于这个层次。
处于第一个层次的企业，面临的最大的问题是无序，通常会出现组织结构不健全，机构因人设岗的，权责不清和没有制度流程。这些企业通常没有成型的组织机构，谁熟悉哪一块也就由谁负责该项业务，职能通常会有交叉，企业的运作基本上依赖于人的经验和惯性，经常会发生越级指挥事件，同时会表现出高度集权的特点。 从流程管理的角度，这个时期的企业急需的是建立起基本的流程和规范，如业务运作流程、作业指引、岗位说明书、人力资源管理体系等。这个时期的企业不能强求业务流程的精细，关键是明确权责，识别和描述流程，使工作例行化， 第二个层次是业务流程优化。 由于企业规模的扩大，组织的机构会逐渐庞大，分工会越来越细，企业官僚化程度也在随着增加，这个时候面临的最大问题是低效，也就是效率的低下，通常这类企业会表现出以下特点： 组织机构完整，甚至大而全，也有书面的职责说明、制度流程，但是会出现部门间合作不畅，跨部门流程工作效率低下，决策时间长，制度流程虽然有但是没有达到精细化的程度，流程执行不到位等等问题。有相当一部分企业还通过了ISO9001认证或有完整的
工作审批流程说明
工作审批流程说明Newly compiled on November 23, 2020
一、业务流程定义： 该流程描述了招商引资（买进卖出股权、盘活固定资产、新设公司）的项目拟订、谈判、签约、执行的整体流程。 二、业务流程图（见附图） 三、业务流程描述： 根据集团中长期发展规划、短期目标以及集团领导的指示，拟订招商引资项目的计划。该计划包括项目的名称、规模、人员、设备、招商要求、联系方式及联系人等。 责任人：投资部业务主管。 经理对该计划初步审核，作出计划的修改稿。 责任人：投资部经理。 集团主管领导对该计划进行审核 责任人：集团总经理。 根据领导批准的最终审批计划，利用多种途径，如集团网站、产权交易所挂牌、中介机构等，向社会公布项目信息。 责任人：投资部业务主管。 对反馈回来的信息进行筛选，确定可供进一步谈判的对象。 责任人：投资部业务主管。 经理对谈判对象初步审核。 责任人：投资部经理。 集团主管领导确定谈判对象，并对谈判的框架、权力范围作出指示。 责任人：集团总经理。
在投资部经理的领导牵头下，组成谈判小组进行谈判，谈判的过程中随时将有关情况向领导汇报，并草拟合同，在交集团法律顾问审问后，向集团领导汇报。 责任人：投资部经理。 集团领导掌握谈判的原则及整体进程。 责任人：集团总经理。 投资部负责审定合同、制作合同签约文本。 责任人：投资部经理。 集团领导签约。 责任人：集团总经理 签约后，由投资部牵头执行合同，按合同中规定的各项义务分解到各个部门及子公司，由它们具体执行。 责任人：投资部经理。 投资部负责款项的收取，财务部负责款项的入帐。 责任人：投资部、财务部
业务需求、业务流程与业务规则(doc 9页)
业务需求、业务流程与业务规则(doc 9页)
业务需求文档 版本1.1 编号：密
公司2009年1 月 版本变更记录 版本文档时间变更说明 编制： 审核： 批准：
目录 1引言 (3) 1.1 ............................................................ 目的 3 1.2 ............................................................ 背景 3 1.3 .................................................... 项目概述 3 1.4 ............................................................ 术语 3 2业务需求概述 .. (4) 3业务用例 (4) 4部门组织结构 (5) 4.1 .................................................... 组织结构 5 4.2 ................................ 部门设置和人员职责 5 5业务流程 (6) 5.1 ................................................ 业务流程１ 6 5.2 ................................................ 业务流程２ 6 6业务规则 (7) 6.1 ................................................ 业务规则１ 7 6.2 ................................................ 业务规则２ 7 7业务实体 (7)
业务流程分析
5. 业务流程分析p83 流程分析的目的是了解各个业务流程的过程，明确各个部门之间的业务关系，明确每个业务处理的意义，为业务流程的合理化改造提供建议，为系统的数据流程变化提供依据。 业务流程分析的步骤可以总结如下： (1)通过调查掌握基本情况。 (2)描述现有业务流程—绘制业务流程图。 (3)确认现有业务流程。 (4)对业务流程进行分析—知识和经验支持。 (5)发现问题提出解决方案。 (6)提出优化后的业务流程。 6. 业务流程再造(Business Process Reengineering,BPR)的概念 BPR是指对企业的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，从而使企业的关键绩效指标，如成本、质量、服务、效率等，获得巨大的提高。 企业流程再造(BPR)应遵循以下原则： ·有一个明确的、具有启发性的目标，即共同远景。 ·充分考虑顾客的价值。 ·必须服从统一指挥。 ·充分做好横向及纵向沟通。 ·认识流程再造的两大要素—信息技术/信息系统和人员组织管理。 ·树立典范、逐步推进，充分利用变革的涟漪效应。 流程再造方法一般有两大类：全新设计法(Clean Sheet Approach)和系统改造法(SystematicRedesign)，前者遵循“推倒重来”的主张，从根本上抛弃旧流程，零起点设计新流程；后者继承逐步改善的思想即BPI的思想，辨析理解现有流程，在现有流程的基础上，系统渐进地创造新流程。 7. 数据流图DFD p87 结构化分析方法是一种面向数据流的软件分析方法，适合于开发一些数据处理类型的软件的需求分析的方法。 采用数据流图的方式进行数据流程分析一般应遵循以下原则： ·明确系统边界。 ·在总体上遵循自顶向下逐层分解的原则 ·在局部上遵循由外向里的原则
各种职位说明书招聘工作流程
各种职位说明书招聘工 作流程 Document number【980KGB-6898YT-769T8CB-246UT-18GG08】
招聘工作流程 总体原则： 招聘员工本着以用人所长、容人所短、追求业绩、鼓励进步为宗旨；以面向社会，公开招聘、全面考核、择优录用为原则，从学识、品德、能力、经验、体格、符合岗位要求等方面进行全面审核。 招聘流程： 1．提交需求 各部门根据用人需求情况，由部门经理填写《招聘申请表》，报主管经理、总经理批准后，交人力资源部。由人力资源部统一组织招聘。 2．材料准备 人力资源部根据招聘需求，准备以下材料： （1）招聘广告。招聘广告包括本企业的基本情况、招聘岗位、应聘人员的基本条件、报名方式、报名时间、地点、报名需带的证件、材料以及其他注意事项。 （2）公司宣传资料。发给通过初试的人员。 3．选择招聘渠道 渠道主要有三种：参加人才交流会、人才交流中心介绍、刊登报纸广告。 4．填写登记表 应聘人员带本人简历及各种证件复印件来公司填写《应聘人员登记表》。《应聘人员登记表》和应聘人员资料由人力资源部保管。 5．初步筛选 人力资源部对应聘人员资料进行整理、分类，定期交给各主管经理。主管经理根据资料对应聘人员进行初步筛选，确定面试人选，填写《面试通知》。主管经理将应聘人员资料及《面试通知》送交人力资源部，人力资源部通知面试人员。 6．初试 初试一般由主管经理主持，主管经理也可委托他人主持。人力资源部负责面试场所的布置，在面试前将面试人员资料送交主持人；面试时，人力资源部负责应聘人员的引导工作。主持人在面试前要填写《面
试人员测评表》，特别注意填写"测评内容"的具体项目。主持人应将通过面试人员介绍至人力资源部，由人力资源部人员讲解待遇问题、赠送公司宣传资料。面试结束后，主持人将《面试人员测评表》及应聘人员资料交至人力资源部。通过初试并不代表一定被公司录用。 7．复试 通过初试的人员是否需要参加复试，由主管经理决定。一般情况下，非主管经理主持的初试，通过初试的面试者都应参加复试。复试原则上由主管经理主持，一般不得委托他人。复试的程序与初试的程序相同。
项目业务流程说明书(总部)
科龙营销K/3系统项目业务流程说明书 (营销总部) （2001.06.05）
目录 1科龙营销总部业务流程图 (5) 1.1采购业务流程 (6) 1.1.1采购入库业务 (6) 1.1.1.1本地入总部仓采购入库 (7) 1.1.1.1.1本地入总部仓采购业务流程图 (7) 1.1.1.1.2本地入总部仓采购业务流程描述 (8) 1.1.1.2外地入总部仓采购入库流程 (9) 1.1.1.2.1外地入总部仓采购业务流程图 (9) 1.1.1.2.2外地入总部仓采购业务流程图描述 (12) 1.1.1.3本地入总部仓采购入库 (13) 1.1.1.3.1本地入总部仓采购业务流程图 (13) 1.1.1.3.2本地入总部仓采购业务流程图描述 (14) 1.1.2采购退货业务 (15) 1.1.2.1当月退货处理业务 (16) 1.1.2.1.1当月退货业务流程图 (16) 1.1.2.1.2当月退货业务流程描述 (17) 1.1.2.2退发票采购退货业务 (18) 1.1.2.2.1退发票采购退货业务流程图 (18) 1.1.2.2.2退发票采购退货业务流程描述 (19) 1.1.2.3采购退货（折让证明）处理业务 (20) 1.1.2.3.1采购退货（折让证明）处理业务流程图 (20) 1.1.2.3.2采购退货（折让证明）处理业务流程描述 (21) 1.2销售业务 (23) 1.2.1销售业务 (23) 1.2.1.1空调销售业务流程 (23) 1.2.1.1.1空调销售业务流程图 (23) 1.2.1.1.2空调销售业务流程描述 (25) 1.2.1.2冰箱销售业务 (26) 1.2.1.2.1冰箱销售业务流程图 (26) 1.2.1.2.2冰箱销售业务流程描述 (28) 1.2.2销售退货业务流程 (38) 1.2.2.1当月销售退货处理业务 (39) 1.2.2.1.1当月销售退货业务流程图 (39) 1.2.2.1.2当月销售退货业务流程描述 (40) 1.2.2.2退发票方式销售退货业务流程 (41) 1.2.2.2.1退发票方式销售退货业务流程图 (41) 1.2.2.2.2退发票方式销售退回业务流程描述 (42) 1.2.2.3折让证明方式销售退货业务流程 (43) 1.2.2.3.1折让证明方式销售退货业务流程图 (43)
支付宝合作流程的指导说明
1. 独立网站接入支付宝接口的流程：支付宝帐号申请后，网站也建好了，就可以提交接口订单 申请；我们会在三工作日内审核的；审核通过后帐号内会自动生成帐号和密码，您再填入网站后台就可以测试使用了；如果您不会把支付接口接入您的网站，可以申请免费的技术协助集成。（温馨提示：所以现在您要做的就是准备支付宝帐号和网站，到时提供支付宝帐号和网站地址就能签约了。） 2.接下来的是支付宝接口的套餐收费介绍： A.阶梯式收费：0--6万费率是1.2% 6--50万费率是1% 50--100万费率是0.9% 100--200万费率是0.8% 200万以上费率是0.7% （交易成功一笔，才收一笔手续费，买家在付款时支付宝公司就扣手续费，剩下的钱就到卖家的支付宝帐号上；不交易不收费。例：累计有8万交易金额，那前六万就每笔1.2%手续费，后面二万就1%每笔手续费.）合同期一年 B.套餐最低600一年； 600元年费包6万交易金额流量； 1800元年费包20万交易金额流量； 3600元年费包45万交易金额流量； 像手机包短信一样，先估算网站年交易金额 支付宝商家合作(09:14:07): 大概多少？再预交年费，使用时不超出指定交易金额流量就不再收费，超出部分就按每笔收1.2%。合同期一年。（用完了流量金额，又未到期，也可以再签其他的套餐。）
温馨提示： A套餐不用预交年费，买家付的每笔货款即时扣1.2%手续费，剩下的钱就到卖家的帐号中；每笔金额没多少限制，合同期一年。交易金额累积到相应阶段，费率就自动下调。如果签约一段时间发现交易金额比较大，可以签第2种包年的套餐（不需要等到合同期满） B套餐是要预交年费，如果一年的交易金额没有达到上限，年费也不可以退还；如果超出则按每笔 1.2%手续费收取。合同期一年。中间如果要改签其他更高的套餐或者要换一个帐号签约，要重新签约，重新付款的，所以请谨慎考滤。 A和B套餐主要的区别在于价格；接口服务都一样。选A就不用选B。 注意：接口本身是不收费的！ 一般刚起步的网站都建议客户用A套餐不用预交年费，量大了随时可以改包量的套餐的；您要不要考滤一下？ 选定收费标准后，再看看要哪种类型的支付接口？ 担保交易接口就是说客户打钱到我们支付宝公 支付宝商家合作(09:14:08): 司后，卖家发货，客户收到货后点击确认（如果买家一直不确认的话，钱就会在十天后自动到卖家的支付宝帐号上），然后我们支付宝公司再把货款打到卖家的支付宝帐号。 即时到帐接口就是说客户的货款直接打到卖家的支付宝帐号，不需要经过我们支付宝公司。是买家先付款，卖家再发货；