论信息系统项目的范围管理

论信息系统项目的范围管理

2018年3月，我参加了中国人民银行XX分行发起的金融机构反洗钱监管信息系统的建设工作，担任项目经理一职。该信息系统实现了人民银行为履行反洗钱监管职责所需的各项功能，包括检查立项、制度合规性核查、客户身份识别核查、大额交易漏报核查等八个模块，建设费用120万元。针对项目特点，我组建了项目型的建设团队，经过团队的共同努力，该项目于2019年3月通过了业主方的验收并成功上线运行，项目获得了圆满成功。本文结合我的实践,以该项目为例,讨论了信息系统项目建设过程中的范围管理,主要从以下几个方面进行了阐述:规划范围管理、收集需求、定义范围、创建WBS、确认范围、控制范围等，利用这些工作我有效提高了范围管理水平，满足了项目干系人需求和期望。

【正文】

2018年3月，我公司顺利中标了中国人民银行XX分行发起的金融机构反洗钱监管信息系统，我有幸作为该项目的项目经理，全程参与了该项目的建设工作。该项目总投资120万元，建设工期为一年。该项目旨在建立一套基于人民银行总行新发布的金融机构反洗钱数据接口规范的信息系统，包括执法检查项目管理、金融机构数据导入、制度合规性核查、客户身份识别核查、大额交易漏报核查、可疑交易漏报核查、检查文书管理、反洗钱非现场监管等八个业务模块。该系统使用Java 语言开发，采用SpringMVC+Spring+Hibernate架构，数据库使用MySQL5.7，使用JQuery+EasyUI框架搭建了B/S结构的前台界面，用户体验良好。该系统上线后部署于人民银行省级数据中心DMZ区，人民银行用户通过业务内网访问系统执行各项检查操作，金融机构用户通过金融城域网访问系统执行数据上报等操作。该系统的上线，实现了人民银行作为执法检查机关对金融机构履行反洗钱职责情况进行现场检查及非现场检查工作的规范性、高效性，对金融机构的存量交易数据进行自动筛选，准确定位，大大提高了检查效率，为人民银行履行反洗钱监管职能提供了强有力的信息化保证。

由于该系统具有时间要求紧，建设规模大，涉及的干系人多等特点，为了保证项目圆满完成，我组建了项目型的组织结构，通过有效的项目管理，特别是出色的范围管理，带领项目团队全体成员经过奋战获得了良好的绩效，取得了项目的成功。本文将围绕该项目的范围管理进行重点讨论。

一、规划范围管理

项目的范围管理是项目成功的关键因素之一，根据本系统外联接口多、检查模型复杂，干系人范围广等特点，我们意识到要控制好项目的范围，防止范围蔓延，必须先对该项目的项目管理计划、项目章程、事业环境因素等内容进行充分分析，制定初步的项目范围管理计划和需求管理计划，为范围管理的后续过程提供指南和依据。我们制定的范围管理计划的大致内容包括如何进行范围的定义、确认和控制，以及如何进行WBS 的分解等。为了保证计划的合理性，我们邀请了预算专家对计划进行论证，预算专家依据自己丰富的经验，对计划的完善提出了很多建设性的意见。

二、收集需求

收集需求，是记录并管理干系人的需要和需求的过程，他是定义和管理项目范围的基础。根据本项目的范围管理计划、需求管理计划、干系人登记册等文件，我们了解到本项目的干系人主要涉及人民银行省分行反洗钱处相关领导、各地市中心支行及县支行反洗钱部门检查人员、各金融机构反洗钱业务操作人员等，范围较广。针对此我们采取了焦点小组与问卷调查结合的需求收集技术，一方面将各干系人和专家集中到人民银行会议室，由我方指派一位经验丰富的主持人引导大家进行互动式讨论，充分了解他们对项目的期望和态度，另一方面通过设计数据接口相关调查问卷，收集各金融机构对数据接口的匹配需求。形成的需求文件被建设方确认后，我们又形成了需求跟踪矩阵，以保证后续交付成果的正确性。

三、定义范围

定义范围是制定项目和产品详细描述的过程，他是为了明确我们收集的需求哪些将包含在项目范围内，哪些应该排除在项目范围外，从而明确了产品、服务或成果的边界。在我们通过问卷调查收集到的某商业银行的反馈中，他们建议将每个金融机构的交易流水数据库字段都扩充到系统数据提取标准中，经过我们与建设方分析讨论，决定不采用此项需求，而是改为制定统一的数据提取标准，然后由各金融机构对自己的数据进行提取并规范化改造后再上报的业务流程。我们根据分析结果，制定了项目范围说明书，并评审通过，由建设方进行了签字确认。

四、创建WBS

创建WBS是将项目的可交付物和项目管理的工作进行分解，分解为更小的、更易于管理的工作单元。在项目范围说明书得到用户确认后，我们按照在各层次上都保证项目的完整性、一个工作单元只从属于一个上层工作单元等原则进行了WBS 分解。在每一层上，我们用了相同的分解方法，并将WBS按照树形结构分为四层，第一层按照子系统进行划分、第二层按照生命周期进行划分等等。通过详细的工作分解结构，明确了项目的范围，清楚地定义了项目边界，为每个工作包明确了责任人的职责，为后续工作的开展设立了范围基准。

五、确认范围

确认范围是正式验收项目已完成的可交付成果的过程，在我们的项目可交付成果、子功能被开发出来之后，我们项目组内部先对其进行评审和测试，通过后，把这些成果交付给用户，和用户一起按范围基准、质量标准等要求进行确认范围。用户在对大额交易漏报核查模块进行范围确认时，曾提出将计算大额漏报的标准由单独人民币计算、单独美元计算改为人民币和美元根据汇率累计相加计算，我们通过分析发现修改这一需求会造成进度的拖延和资源的增加，通过沟通让客户意识到虽然范围确认是正式的，但这不代表确认后项目就不能修改了，只是无论是现在更改范围还是将来更改范围，都会引起项目的进度和资源的变化，客户最终同意了我们的观点进行了范围确认，并允许在第二期工程中再修改。

六、控制范围

控制范围就是监督项目的范围状态，管理范围变更的过程。通过范围控制，避免出现范围蔓延的状况。在项目启动时，便成立了项目变更控制委员会，由我、人民银行科技处领导等组成。由于该项目用户范围很广，功能复杂，避免不了范围的变更，所以项目一开始我就高度重视范围的控制工作。在项目开发过程中，人民银行各地市中心支行的反洗钱检查人员给我们提出了许多变更请求，比如将检查模型设计成可灵活定制的、检查立项时自动抽取检查人员等，我都要求他们履行正式的变更流程，提交书面申请，由我评估变更影响后提交变更控制委员会进行审批，对审批通过的变更请求安排实施，并对整个项目各个基线进行调整，更新文档，变更完成后进行确认。

经过我们团队的不懈努力，历时一年，本项目终于于2019年3月，通过了业主方组织的验收，为人民银行XX分行搭建了一套规范、高效的反洗钱监管信息系统，提高了监督检查工作效率，实现了反洗钱执法检查各项工作的流程化和规范化，得到了业主的好评。本项目的成功得益于我的项目管理工作，特别是范围管理方面所付出的努力。当然，在本项目中还有一些不足之处，比如，在项目初期，建设方需求人员由于被抽调参加外地的反洗钱执法检查，无法与我方及时进行需求沟通，导致需求分析的工期延长了半个月，不过，经过我后期的纠偏，并没有影响项目最后的交付日期。在后续的学习和工作中，我将继续努力，和同行进行交流，提升自己的业务水平和管理水平，不断积累和更新组织过程资产，带领团队做出更多、更好的信息化项目，为我国的信息化事业做出自己的贡献！