基于人力资源管理的企业文化对员工的影响研究——X集团的实证研究
基于人力资源管理的企业文化对员工的影响研究——X集团的实证研究
作者：宋联可
摘要
上世纪70年代以来，企业文化被视为一个重要的管理工具。企业界进行了积极地尝试，学术界也进行了积极地探索，共同为推进企业文化建设做出了贡献。企业文化如何影响企业一直是大家共同关心的问题，但大多数学者热衷于从企业层面探讨这个问题，而仅有少数学者关心企业文化在个体层面上的作用。本文将在个体层面上研究企业文化对员工的影响，分析企业文化如何影响员工的态度和绩效。
对企业文化的理解不同，会导致用不同的方法来研究企业文化（Shivraj, Sanjeev & Yadlapati, 2001），“文化是什么”与“如何研究文化”这两个问题是不可分割的（Alexander，2000）。本文研究的是基于人力资源管理的企业文化，即是研究以人力资源管理作为主要途径创建起来的企业文化。本文采用组织承诺、工作满意度、离职意向和关系绩效四个变量来评价员工的态度和绩效。以X集团作为案例，通过定性方法和定量方法来研究基于人力资源管理的企业文化对员工的影响。
X集团是以环保和再生能源为投资对象的专业化投资控股企业集团。经过十年，集团具备了以优质、高效和低造价的项目建设及项目管理能力；形成了以项目开发到项目运行和维护系统管理和服务的能力；建立了能够整合燃料生产、采购、运输系统，确保电厂安全、可靠和低成本运行的能力。X集团的企业文化是非常典型的基于人力资源管理的企业文化，因为X集团的企业文化建设基本是通过人力资源管理得以完成。
2006年7月向X集团发放问卷。因采用纸质版和电子版两种形式，无法统计发放问卷份数，收回问卷763份，其中有效问卷730份，回收问卷的有效率是95.67%。问卷采用宋联可（2007）修订并检测过的量表，该量表具有较好的信度和效度。
研究结果显示：团队文化、外倾文化与组织承诺正相关；团队文化、外倾文化与工作满意度正相关，层级文化与工作满意度负相关；团队文化与离职意向负相关；团队文化与关系绩效正相关。企业文化确实能够影响员工的态度和绩效，有积极的影响，也有消极的影响。
根据研究结果，本文提出以下建议：因为团队文化与组织承诺、工作满意度、关系绩效正相关，与离职意向负相关，应该倡导团队文化；因为外倾文化与组织承诺、工作满意度正相关，与其它变量无显著相关，以外倾文化为主的企业应通过其它措施降低员工的离职意向和提高员工的关系绩效；因为层级文化与工作满意度负相关，与其它变量无显著相关，应该淡化层级文化；X集团层级文化略强于团队文化，建议X集团推进团队文化建设。
关键词：企业文化人力资源管理员工
Abstract
Corporate culture is an important management tool, which is accepted since the eighties of the twentieth century. Entrepreneurs and scholars contribute to the development of corporate culture by different ways: entrepreneurs build corporate culture and scholars study corporate culture. Many people focus on how corporate culture influence corporate. Scholars study this question from corporate level more than from individ ual level. This paper analyzed how corporate culture influence employees’ attitude and performance from individual level.
Scholars study corporate culture by different way, because they define it from different visual angle (Shivraj, Sanjeev & Yadlapati, 2001). “What is corporate culture?” and “How to study corporate culture?” are two close questions (Alexander, 2000). This paper studied corporate culture based on human resource management. Corporate culture based on human resource management is a corporate culture which is built principally by human resource management. Authors measured employees’ attitude and performance by organizational commitment, job satisfaction, turnover intention and contextual performance. We studied the influence of corporate culture based on human resource management on employee by qualitative method and quantitative method based on X Group case.
X Group specializes in environmentally responsible and renewable energy investment. Through a decade of experience, X Group has developed comprehensive project management capabilities in project development, implementation, operation and maintenance; with a full range of services spanning fuel production, procurement, transportation and power plant safety - ensuring cost-effective operations. X Group’ culture is a typical corporate culture based on human resource management, because X Group establish corporate culture mainly through human resource management.
Questionnaires were sent to X Group’s employees, the number couldn’t be counted be cause there were paper version and computer version, 763 questionnaires were returned and 730 questionnaires were valid, representing a response rate of 95.67%. Scale was revised and verified by Song Lianke (2007), which have good reliability and validity.
Authors found several useful results: clan culture and external-orient culture influenced organizational commitment positively; clan culture and externa-orient culture influenced job satisfaction positively, hierarchy culture influenced job satisfaction negatively; clan culture influenced turnover intention negatively; clan culture influenced contextual performance positively. The results indicated that corporate culture can influence employees positively or negatively.
Authors gave several suggestion based on study results: clan culture should be advocated, because clan culture is positively related to organizational commitment, job satisfaction and contextual performance and is negatively related to turnover intention; external-orient culture should be amended, because external-orient culture is positively related to organizational commitment and job satisfaction and isn’t significantly related to other variables; hierarchy culture should be weakened, because hierarchy culture is negatively related to job satisfaction and isn’t significantly related to other variables; X Group should advance clan culture, because hierarchy culture is stronger than clan culture in X Group.
Key words: corporate culture; human resource management; employee
一、文献回顾
20世纪70年代末，日本企业迅速发展引起世界关注，西方学者发现企业文化是其成功的重要原因之一。学术界正式出现“企业文化”一词，要追溯到1979年Pettigrew在《管理科学季刊》上发表的《企业文化研究》。从那时起，实践界和学术界对企业文化一直保持着高度热情。
对企业文化的理解不同，会导致用不同的方法来研究企业文化（Shivraj, Sanjeev & Yadlapati, 2001）。Chung-Ming Lau和Hang-Yue Ngo（1996）也认为研究企业文化的观点不同，文化各层强调的内容不同，研究者采用的方法也不同。对企业文化定义的认同是理解企业文化的基础，“文化是什么”与“如何研究文化”这两个问题是不可分割的（Alexander，2000）。
不同的学者从不同的角度解释企业文化，有的学者认为企业文化是企业的惯例、仪式和典礼（Deal and Kennedy，1982；Trice and Beyer，1984），有的学者认为是控制和交易机制（Jones，1983；Wilkings and Ouchi，1983），有的学者认为是分享的、想当然的、固有的假设（Schein，1985），有的学者认为是分享价值和信仰的模式（Deshpande and Webster，1987），有的学者认为是组织习惯的做事方法（Burack，1991）……大多数学者是从价值观、信仰、规范、习惯和符号等方面来理解企业文化（Deal，1982；Hofstede，1980，1984；Morris，Avila & Allen，1993；Chatman & Jehn，1994；Odean，1997）。本文较为认同Schein（1985）的定义，他认为企业文化是指在一定的社会经济条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和。
对企业文化的研究可分为两个代表学派，一个是以Edgar H.Schein为代表的定性研究学派，另一个是以Robert Quinn为代表的定量研究学派。定性研究与定量研究间存在许多争议，支持定性研究的学者认为定性研究可以提供深入且整体的观点，定量研究则难以做到，并且很容易受到理论基础、样本选择、分析工具的影响；支持定量研究的学者认为定量研究更科学，减弱了主观因素和情景因素的影响，定性研究则常受其干扰，并且没有严谨的理论支持。虽然两者各有利弊，但定量研究具有更好的科学性和普遍性，更多的学者不是攻击定量研究的弱点，而是考虑如何完善。因此，本文将同时采用定性和定量两种方法，对X集团的企业文化进行研究。
企业文化与人力资源管理有着紧密联系，Zeynep等人（2000）通过实证研究发现他们归纳出的文化维度显著地与人力资源管理实践相关。Buckleya等人（2001）认为人力资源管理实践可使组织更容易地向具有强伦理观的组织发展，其他学者的研究也有利地支持了这一观点，如Dessler（1994）发现通过与员工沟通和多方面的员工参与计划这两种人力资源管理实践可以建立鼓励员工为企业努力的企业文化；McAfee等人（2002）认为安置员工、培训、报酬和评估四种人力资源管理政策对企业文化有显著影响。因为人力资源管理对企业文化的巨大作用，作者（2007）提出“基于人力资源管理的企业文化”这一概念，并对此做了大量研究。基于人力资源管理的企业文化是以人力资源管理作为主要途径创建起来的企业文化。
竞争价值模型（Competing Values Framework）被广泛用于分析企业文化，通过“关注内部—关注外部”和“强调变化—强调稳定”两对维度将企业文化划分成团队文化、层级文化、灵活文化和市场文化四类。组织文化评价量表（Organizational Culture Assessment Instrument，简称OCAI）是在竞争价值模型基础上开发出来的量表（Cameron and Quinn，1998），宋联可（2007）利用OCAI对中国企业的企业文化进行调查，重新将企业文化划分成团队文化、层级文化和外倾文化三类。
组织承诺是体现员工和组织之间关系的一种心理状态，隐含了员工对于是否继续留在该组织的决定（Meyer安Allen，1984）。工作满意度是指员工对工作及与工作有关的活动的
一种情绪体验。离职意向是个体在一定时期内变换其工作的可能性。关系绩效是指自发的行为、组织公民性、亲社会行为、献身组织精神或与特定作业无关的绩效行为。这四个变量常用于评价员工的态度和绩效，可用来判断员工的内心想法和实际行动。
本文将在宋联可（2007）的企业文化分类基础上，研究企业文化对员工的影响，并用组织承诺、工作满意度、离职意向、关系绩效评价影响结果。
二、X集团的企业文化分析
X集团是一家以环保能源和再生能源为主营业务的专业性能源投资控股公司，总部设在香港，在美国、新加坡、越南、印尼等地均有分公司兼办事机构，集团在大陆的业务以上海为管理中心，分别在北京、南京、杭州、深圳设有代表处。目前，X集团通过ERP系统的全面实施，以及资源的整合与管理的创新，已经建立起包括项目开发、投融资运作、电力工程设计、技术研发、物流配套、电厂建设、电力设备制造及电厂营运管理的一体化运作体系，X集团现有能源结构较为齐全。X集团已经逐步形成以环保能源、再生能源产业为主，煤炭及相关能源领域多元化领域相结合的战略布局。2006年，X集团的电力控股公司总资产规模为134.23亿元，拥有员工2361人。
集团的人力资源部成立于2001年11月，因组织结构调整于2005年11月并入集团工作部，又因集团管理模式改革于同年12月30日重新成立。集团人力资源部成立至今近五年，除一次结构调整外，一直全面负责X公司的人力资源管理。每个子公司有独立的人力资源部，在集团统一的人力资源战略下独立负责具体的人力资源管理工作。2002年集团人力资源部下属的子公司人力资源部不到10个，2006年已增长到34。
X集团从创建之初到2002年前基本处于初创期的快速发展阶段，生存、发展是集团的主题，只有较少的精力放在内部管理上。2002年集团有了突破性的发展，并且2003年也延续了这种迅猛扩张的局面，快速膨胀迫使集团不得不把精力转向内部管理。2003年前的文化工作非常简单，可以找到的文化资料基本是当时下属单位自己张贴的标语。为了规范管理，2003年开始制作统一的文化宣传资料、开展一些提高员工凝聚力的活动。2004年虽然提出进一步扩大文化宣传力度，但并没有具体的措施和显著的成果。2005年将文化工作作为人力资源部门的一项重点工作，并请北大纵横管理咨询公司进行全方位的整合，制定了新的企业文化纲要和员工行为规范，这项工作于年底完成。2006年的主要工作是推行新文化，上半年的工作任务是宣传新文化，下半年的工作任务是通过考核、竞赛等方式强化新文化。X 集团虽然在前期不重视企业文化建设，但人力资源部门承担和实施了很多与企业文化建设相关的工作，只是没有意识到这些工作与企业文化建设有关。X集团后期重视企业文化的作用，并让人力资源部门全面负责。X集团的企业文化是非常典型的基于人力资源管理的企业文化，因为X集团的企业文化建设基本是通过人力资源管理得以实施。
X集团的企业文化主要内容如下：愿景——成为最受尊重的国际化环保能源企业。使命——提供优质的能源和服务，持续改善人类生存环境。核心价值观——以人为本，追求卓越，和谐发展，创造价值。企业精神——诚信、敬业、尊重、合作、求实、创新。战略理念——效益、成长、稳健、专注、掌控、对标。生存理念——全局意识、质量意识、成本意识、风险意识。发展理念——激活就是价值、知识就是优势、人才就是动力、创新就是未来。组织管理理念——精细化、简捷化、透明化、科学化、系统化。企业口号——先做X集团人，后做X集团事；X集团是我家，效益靠大家；创一流佳绩，建英雄团队；要造就一流的企业，先培养一流的员工；欲出好产品，先塑好人品；艰苦朴素、勤俭持家是优良传统；精打细算，精细管理乃创效之道；学习改变命运，学习成就未来；团队的成功体现个人的成功，团队的失败意味着个人的失败；同心同德，承继十载根基；群策群力，共创百年辉煌；一诈破百信，一贪丧百廉；对人尽心、对事用心、对厂忠心、对家关心、操作专心、保育细心、
品质安心、前途放心；综合素质好、经营业绩好、团队协作好、作风形象好……
2003年以前，X集团的发展战略具有关注外部、倾向变化的特征。但是当集团走上快车道后，集团的管理方针逐渐呈现关注内部、倾向稳定的特征，并且成为各下属公司和机构的指导思想。
宋联可（2007）曾通过422份有效问卷（不含X集团的数据）研究企业文化对员工的影响作用，发现企业文化与一些变量间存在某种特殊关系。为了进一步验证这些关系，为了剖析X集团的企业文化，本文提出以下假设：
假设1：企业文化对组织承诺有显著正向影响
假设1a：团队文化对组织承诺有显著正向影响。
假设1b：外倾文化对组织承诺有显著正向影响。
假设2：企业文化对工作满意度有显著影响。
假设2a：团队文化对工作满意度有显著正向影响。
假设2b：外倾文化对工作满意度有显著正向影响。
假设2c：层级文化对工作满意度有显著负向影响。
假设3：团队文化对离职意向有显著负向影响。
假设4：团队文化对关系绩效有显著正向影响。
三、研究方法
1．样本
2006年7月向X集团发放问卷。因采用纸质版和电子版两种形式，无法统计发放问卷份数，收回问卷763份，其中有效问卷730份，回收问卷的有效率是95.67%。
问卷分为A、B、C、D四部分，A、B、C三部分由回答者填写，D部分由回答者的直接上级填写。A部分收集回答者的个人基本信息，B部分测量企业文化，C部分测量组织承诺、工作满意度、离职意向，D部分测量关系绩效。
调查步骤：（1）问卷交给企业；（2）问卷下发给回答者的直接上级；（3）直接上级将问卷的A、B、C部分发给回答者并请其匿名填写，直接上级根据回答者的表现填写问卷的D部分；（4）回答者上交问卷的A、B、C部分后，直接上级将对应的D部分订在其后；（5）集团人力资源部统一回收问卷。整个过程强调两点：（1）所有问卷均是匿名填写；（2）回答者不能看到D部分，甚至不知道其存在。样本的基本情况如表1所示。
表1 样本基本情况统计
2．测量
企业文化采用宋联可（2007）修订的由Cameron和Quinn（1998）开发的OCAI测量，该量表由“我们的单位非常富有人性化，就像是一个大家庭。大家彼此非常了解”等18题构成。组织承诺采用宋联可（2007）修订的由Meyer等人（1993）开发的量表测量，该量表由“我很乐意在此单位中长期工作，直至退休”等9题构成。工作满意度采用宋联可（2007）修订的由Brayfield和Rothe（1951）开发的量表测量，该量表由“我对目前的工作感到相当满意”等3题构成。离职意向采用宋联可（2007）修订的由Landau等（1986）开发的量表测量，该量表由“一发现更好的工作就会离开现在的单位”等3题构成。关系绩效采用宋联可（2007）修订的由Borman和Motowidlo（1993）开发的量表测量，该量表由“即使主管不在也遵守命令”等14题构成。所有量表采用Likert五级尺度来量度，回答者根据认同程度在1分到5分间评分（1=非常不同意、2=不同意、3=不能确定、4=同意、5=非常同意）。
在此研究之前，宋联可（2007）曾从全国范围内收集到422份有效问卷（不含X集团的数据），随机地将422份问卷分成样本Ⅰ（N=211）和样本Ⅱ（N=211），对样本Ⅰ进行探索性因子分析，对样本Ⅱ进行验证性因子分析，检测结果表明各项检测指标均达要求，这些修订后的量表具有较好效度和信度，可以用来测量相应的变量。
三、研究结果和分析
描述性统计结果显示，团队文化、外倾文化、层级文化分别与组织承诺、工作满意度、
关系绩效显著正相关，团队文化、外倾文化、层级文化分别与离职意向显著负相关，初步验证了部分假设。但相关分析只能初步探讨变量之间的相关关系，还不足以提供充分的证据。本研究将用其它方法继续对假设进行验证。
注：表示p<0.01；表示p<0.05。
用Lisrel 8.7对样本数据进行处理，根据假设设计模型1。即模型存在以下关系：团队文化、外倾文化分别对组织承诺有影响，团队文化、外倾文化、层级文化分别对工作满意度有影响、团队文化对离职意向有影响、团队文化对关系绩效有影响。模型的拟合指数均较好，通过以上检验和分析，本研究认为模型1理想。模型1的拟合指数列于下表3，模型1的路径分析图见图1。
图1 X集团企业文化影响员工的路径分析图
注：图中各路径系数为标准化解，正负号反映影响的性质，大小反映影响的强弱。
企业文化影响各变量的数据如表4所示。团队文化、外倾文化与组织承诺正相关，假设1a、1b得到支持。团队文化、外倾文化与工作满意度正相关，假设2a、2b得到支持；层级文化与工作满意度负相关，假设2c得到支持。团队文化与离职意向负相关，假设3得到支
持。团队文化与关系绩效正相关，假设4得到支持。全部假设均得到验证。
表4 企业文化影响态度和绩效模型各项效果分析说明
注：本表数据是依据修正后的模型所得到的T检验值、完全标准化解计算所得。
四、研究结论与建议
1、结论
本研究主要得到以下结论：
（1）团队文化与组织承诺、工作满意度、关系绩效正相关，与离职意向负相关
团队文化关注内部、强调变化，具有凝聚、参与、合作、感觉如同大家庭的特征。强团队文化有利于提高组织承诺，让员工忠诚于企业；有利于提高工作满意度，让员工满意工作环境和工作本身；有利于降低离职意向，减少员工主动离职的可能；有利于提高关系绩效，让员工自发产生有利于企业和他人的无私行为。团队文化对员工有积极的影响效果，可以通过加强团队文化引导员工形成有利于企业发展的态度和行为。
（2）外倾文化与组织承诺、工作满意度正相关
外倾文化关注外部，具有创新、适应、动态、竞争、目标实现、环境变化的特征。强外倾文化有利于提高组织承诺和工作满意度，让员工忠于企业、满意当前。外倾文化与离职意向无显著相关，不影响员工的去留。外倾文化与关系绩效无显著相关，不影响员工的自主利企利他行为。外倾文化有一定的积极作用，但不能完全引导员工向企业期望的方向发展。拥有强外倾文化的企业，应该注意员工不能被该文化影响的方面，通过其它措施进行改善。
（3）层级文化与工作满意度负相关
层级文化关注内部、强调稳定，具有命令、规划、统一、效率的特征。强层级文化会降低员工的工作满意度，秩序、命令、统一、制度、计划会约束员工的个性、自由和创新，在一个“稳定”的环境中，员工容易产生厌烦情绪，导致较低的工作满意度。层级文化与组织承诺、离职意向、关系绩效都无显著相关，提倡层级文化并不能对员工产生正面影响。因此，应尽量弱化企业中的层级文化。
（4）X集团具有强企业文化
X集团的层级文化（M=4.224）、团队文化（M=4.192）、外倾文化（M=4.034）均得分较高，该集团的企业文化属于强企业文化。无论前期忽视还是后期重视，X集团的企业文化都是由人力资源部门负责。在创建企业文化的过程中，X集团主要采用人力资源管理手段，他们的企业文化是典型的基于人力资源管理的企业文化。可见，通过人力资源管理手段可以打造强势企业文化。
2、建议
基于本文研究结果和分析，提出以下建议：
（1）倡导团队文化，培育和谐、团结、合作、友爱、尊重、诚信、平等、自由的氛围。打造团队文化可以引导、激发、督促员工积极的态度和行为，有利于企业目标的实现。目前中国很多企业都在提倡团队文化，这符合企业发展需要。团队文化与我国当前提倡的和谐文化有很多共同点，倡导团队文化有利于实现和谐文化，构建和谐文化有利于完善团队文化。
（2）以外倾文化为主的企业，应关注员工的离职意向和关系绩效。打造外倾文化可以
提高员工的组织承诺和满意感，但不能抑制离职，也不能激发非职责范围内的有益行为。离职意向易受外部因素影响，关系绩效源于员工主动性，二者对企业文化有较高的要求。虽然外倾文化可以部分引导积极的员工态度和行为，但其程度不足以留住员工、不足以激发员工工作主动性。因此，以外倾文化为主的企业，应营造更人性化的内部氛围。
（3）淡化层级文化，通过营造平等、合作、自由的氛围来提高员工的工作满意度。打造层级文化不能引导、激发、督促员工积极的态度和行为，相反会降低员工满意感。满意感是员工的基本感受，一旦员工不满意就容易出现迟到、早退、怠工、离职等消极行为，对企业有巨大的负面影响。然而目前中国大多数企业是层级文化，特别在私营企业、国有企业中则更为明显，这种氛围不利于员工成长，也不利于企业发展，应尽可能淡化。
（4）X集团应推进团队文化建设。X集团在快速扩张之后，应加强内部管理，保证旗下的多家公司和机构能够稳步发展。因此，X集团的企业文化已逐渐从关注外部转向关注内部。X集团的层级文化得分略高于团队文化，说明目前是以层级文化为主，强调稳定多于强调变化。但层级文化会对员工产生负面影响，不利于企业发展。因此，X集团应推进团队文化建设，强调变化，给员工自由的空间、展现自我的舞台，激发员工的工作热情和创新意识。
企业文化根植于社会大文化，受具体环境影响。我国企业在创建企业文化时，一方面要考虑中国情景，另一方面要考虑企业的自身情况。如何设计和培育企业文化，除参考以上建议外，还应放在具体的情景中考虑。
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企业文化管理制度
企业文化管理制度 . 为了有效的维护本集团企业文化的执行，加强员工对集团企业文化的认知程度，把企业文化推上集团战略管理日程，特制定本制度。 . 本制度适用于对集团企业文化的执行管理。 3.1 集团全体员工负责本集团企业文化的维护和贯彻执行。 3.2 集团企宣部负责相关企业文化宣传栏内容提供及更新。 3.3 各部门主管及子公司负责人负责本制度的确认执行。 3.4 企宣部负责本制度的编制、审核、监督执行。 企业文化指企业在长期生产经营活动中确立的，被企业全体员工普遍认 可和共同遵循的价值观念和行为规范的总称。企业文化包括企业精神文 化、制度文化和物质文化。 企业精神文化层：包括企业核心价值观、企业精神、企业哲学、企业伦理、企业道德等，对应企业形象识别系统（CIS）中的理念识别（MI）。 1）企业宣言： 2）企业精神： 3）企业目标： 4）企业宗旨： 5）经营法则： 6）经营理念： 7）服务宗旨： 企业制度文化层：包括企业的各种规章制度以及这些规章制度所遵循的理念：包括人力资源理念、营销理念、生产理念等，对应CIS中的活动识别（BI）。
4.3.1 集团各种规章制度是企业文化执行的基础，是企业文化得以贯彻实施的基 本保障，集团员工应该严格遵照执行，若有违反，按相关规定予以处罚。 4.3.2 人力资源理念 1）人力资源管理准则：人力资源管理的基本准则是公平、公正和公开。人力资源是公司成长的最基本的要素，公司要发展的首要目标是提高员工素 质，开拓员工职业发展空间，提高员工工作积极性。 2）提高员工素质要从员工的招聘管理开始，具体操作见《员工招聘管理制度》 及《员工培训管理制度》。 3）加强员工工作积极性就必然要从员工激励及员工的自我职业生涯发展做起，让员工充分发挥其价值，同时也得到合理评价并获得科学的回报。具 体操作见《员工职业生涯发展管理制度》及《员工绩效考核管理制度》。 4.3.3 员工文明礼仪规范管理 1）员工之间每天早上应相互问好，且应面带微笑。 2）办公室电话接听应面待微笑，并使用礼貌用语如“您好！XX公司”（外 部电话），“您好！XX部门”“您好！XXX”。 3）电话接听人不在时，应问明对方的姓名、单位、电话号码、或事由，然后 转告相关人员，或通知相关人员给对方回电话。 4）平时工作当中，需要同事帮助时，应当用“请”、“谢谢”、“辛苦了” 等礼貌用语以示对同事提供帮助的感谢。 5）有外来人员来访时，接待人员应该主动问好，并上前询问客人的身份、意图等，并请客人在会客室等待，再通知相关人员，并做好引见工作。 4.3.4 品牌管理 1）品牌就是价值。只有通过每一位员工孜孜不倦的努力、持续不懈的创新，
论人力资源管理与企业文化
人力资源管理与企业文化如何互融互进 企业文化是一个企业的精神与灵魂，它渗透在企业人力资源管理的每一个过程中，企业文化在企业的人力资源管理中具有举足轻重的作用。企业要求得自身发展，就要以企业文化为导向，促进企业人力资源管理，这要求招聘到的个人素质、气质、人格类型等要与企业战略目标、管理风格、企业文化建设高度的契合，找到胜任岗位的人。对于企业以有的员工，企业要把企业文化渗透到培训、激励、绩效考评等活动中使企业员工的利益、目标与企业的相匹配。要做到以下几方面： 一、在招聘阶段将企业的价值观与用人标准结合起来 招聘的前提是吸引人才。一个企业吸引人才的因素有很多，但企业文化是吸引人才的一个重要方面。优秀的企业文化体现着一个企业的综合实力。企业配备职员是一个双向的选择过程，在这个过程中，企业要想招聘到理想的员工，个人要想找到合适的单位这就需要企业通过各种有目的的公关活动和宣传让潜在的员工了解本企业的文化。例如，采用公司标语、企业徽章、产品的包装、员工的着装等实物和文字形式；还可通过电子声像传播形式：广告片、广播、记录片等；以及各种集会、交流会、文体活动和网络传播等形式。企业可以根据自身的资金情况、企业的文化、自身的产品或服务等情况的不同选择一种或一系列的宣传方式。 二、在员工培训时注重企业价值观的培养
企业吸收人才是第一步，如何让人才真正融合到本企业中并发挥其作用，还要不断的进行培养与锻炼。企业员工的培训与发展可以帮助员工充分发挥和利用其潜能，更大程度的实现其自身价值，提高工作满意度，增强对企业的责任感和归属感。 首先，做好岗前教育，对新招聘的企业员工进行企业文化培训。除了进行行为准则、规章制度、奖惩纪律的教育，还要进行企业发展史的教育，以使员工接受本企业好的文化传统。这种岗前教育对新员工的价值观导向作用十分重要，使其与企业真正融为一体。而新员工可能会为企业带来新的价值观和新思维，可能会与企业原有的发生激烈的碰撞，企业存在的问题突显出来。企业如果能认真听取新员工的意见，经分析后加以吸收，不仅会使新员工加快对企业原有文化的价值观念认同，而且还会给企业注入新的活力，以使企业保持变革的动力。 其次，对于原有的员工我们也要对他们加强企业文化的培训。企业培训的目的主要有四项：育道德、建观点、传知识、培能力。前两项是软性的、间接的，后两项是硬性的、直接的。目前多数企业在对员工的培训只是注重提高其硬性的、直接的内容，结果往往是，花费了大量资金培训的人才在将技能学到手之后就另谋高就去了，到头来企业落得人财两空。只有在对人才进行培训时，既注重提高其硬性的、直接的内容，又注重对其进行企业柔性的、间接的内容的培训，以加强和巩固企业的价值观的共享。通过培训来传承企业文
企业文化建设管理程序
企业文化建设管理程序 1目的和范围：通过对公司文化资源的整合、提炼、组织、传播，形成具有自己特色的企业文化，为集团日常运作和长远发展培育良好的基因；通过对企业文化资源的整合、建设，以及对先进文化理念的传播出等规划管理，使企业文化建设管理成为提升企业核心竞争力的重要工具。本程序适用于《融侨家园》杂志的编辑发行，适用于企业文化建设管理过程。 2职责： 2.1企业发展中心是融侨集团进行文化建设管理的工作机构。 2.2企业发展中心根据社会经济发展、企业的需要和条件，每年向总经理提出文化 建设管理的工作规划，该规划是集团文化建设的指导性文件。 2.3企业发展中心负责了解国内外先进企业的文化发展动向，根据环境的变化，持 续改进企业文化。 2.4企业发展中心负责进行系统性企业文化组织建设工作，逐步形成企业的良性文 化，使企业文化能够为企业建立先进的经营理念和良好的经营管理体制提供基 础。 2.5企业发展中心负责企业文化资源的整合、管理。 2.6企业发展中心负责《融侨家园》的编辑工作，并从文化建设角度指导各种传播 手段。 2.7企业发展中心负责进行公司文化形象营销，逐步统筹公司的传播工作。 2.8公司各部门和分支机构有责任配合企业文化管理工作。 3工作程序 3.1文化建设管理工作计划作为企业发展中心工作计划的一部分，由企业发展中心 编制，总经理批准后由文化建设管理专员和《融侨家园》编辑中心组织实施。 3.2企业发展中心每年制定企业文化建设管理计划，并按计划进行工作。 3.3定期编辑、发行《融侨家园》。《融侨家园》暂定为季刊，每年1月、4月、7月、 10月的10—15日定出版，并根据需要进行合适增刊。 3.4企业发展中心组织公司企业文化活动，推进文化建设、传播工作。 3.5文化建设管理工作规划 3.5.1企业发展中心依据集团核心层的整体战略和理念，并给合企业已形成的 优良传统，进行企业文化的整合、建设和管理。 3.5.2企业发展中心依据企业文化发生作用的规律，结合各分支机构、各部室 的实际情况，进行企业文化的推广、普及。 3.5.3《融侨家园》编辑中心是公司进行对内对外宣传的文化平台，通过在集
集团公司人力资源管理办法
I 天投发[2011] 23号 关于印发集团公司 《人力资源管理办法》的通知 集团公司各部室、所属全资及控股公司： 现将集团公司《人力资源管理办法》印发给你们，望遵照执行。 XXX公司 二〇一一年八月二日
XXX公司 人力资源管理办法第一章总则 第二章招聘 第三章入职 第四章劳动合同和试用期 第五章干部岗位聘任 第六章工作时间、假期和休假 第七章考勤管理 第八章劳动纪律 第九章岗位调整和内部调动 第十章薪酬管理 第十一章培训 第十二章绩效考评 第十三章退休 第十四章离职 第十五章员工档案管理 第十六章其他
第一章总则 第一条为加强公司员工队伍的建设与管理，建立企业员工能进能出的用人机制，优化人力资源配置，增强企业活力，提高集团公司的核心竞争力，确保集团公司顺利实现战略经营目标，根据《中华人民共和国劳动法》和国家有关规定及集团公司实际情况制定本办法。 第二条集团公司日常人力资源管理适用本办法，对以下具体管理项目的操作流程进行了规范：招聘、入职、劳动合同和试用期、干部岗位聘任、工作时间及假期和休假、考勤管理、劳动纪律、岗位调整和内部调动、薪酬管理、培训、绩效考评、退休、离职、员工档案管理等。 第二章招聘 第一条公司招聘的方针是，以合理的资源在适当的时间内准确地按公司或部门要求招聘到最适当的人员，保证人力资源计划的实施，满足公司业务发展的需要。 第二条遇有职位空缺时，公司将在内部和外部同时发布该职位招聘信息，内部和外部应征者有同样的权利申请该职位。如条件相同的情况下，内部员工将被优先考虑。内部员工申请职位时，须先征得所在公司、部门负责人的同意，方可申请。 第三条招聘三项原则： 一、德才兼备、以德为先原则。 二、机会均等原则：年龄、性别、地域等不应影响聘用。 三、择优录用原则：任人唯贤唯能，择优录用。 第四条招聘管理 一、用人部门、公司每年12月31日前向人力资源部提报本年度用人计划，人力资源部统一汇总后形成《集团年度用人计划》，行政总监审核后报总裁批准。 二、按照批准的《集团年度用人计划》，各用人部门、公司需填写新增职位的《岗位职责书》，人力资源部审核后存档，作为今后招聘及绩效考评的参考。
集团企业文化管理制度
第一条为了有效的维护企业文化的执行，夯实文化基础，打造文化品牌，加强员工对**企业文化的认知程度，把企业文化推上**战略管理日程，特制定本制度。 第二条本制度适用于对**企业文化的执行管理。 第三条企业文化包括企业物质文化、企业行为文化和精神文化。 1、企业物质文化层：包括企业器物、企业标识、工作环境等构成的器物文化； 2、企业行为文化层：包括企业制度文化、企业目标、企业文化活动等以动态形式存在的文化； 3、企业精神文化层：包括企业使命、企业愿景、管理理念、经营理念、**人标准、企业精神、企业发展观、**人正气歌等在生产经营中所形成的精神文化。 第二章职责 第四条集团总经办 1、负责本制度的编制、审核、监督执行； 2、负责相关企业文化宣传栏内容提供及更新； 3、负责分类汇总企业文化建议，提出初步建议和解决办法； 4、负责集团报刊《荣钢人》的编制工作。 第五条分公司经办室 1、负责相关企业文化宣传栏内容提供及更新； 2、收集各类企业文化建议，并提出初步建议； 3、负责协调企业文化宣传的活动； 4、负责收集分公司内报刊投稿的筛选工作。 第六条其他部门 1、各部门主管负责本制度的宣传、贯彻执行； 2、**所有员工必须融入企业文化氛围中，并大力宣传； 3、**所有员工主动投稿，提供合理化建议。 第三章物质文化管理 第七条企业物质文化管理 1、企业器物 （1）企业产品 企业产品指各工序生产的产品，产品以市场为存在前提，产品的存在价值体现了企业精神。以品质取得信任，以品牌提升价值，以创新制造差异，以成本赢得竞争。**全体员工应以保证产品质量为己任，不断提高企
业竞争力。 （2）企业生产资料 生产资料就是劳动者进行生产时所需要使用的资源或工具。包括土地、厂房、机器、工具、燃料、原材料、辅助材料等等。所以，生产资料就是能创造财富的资源，我们要在日常的维护和保养中，建立起与生产资料的深厚感情，有意识的珍惜、爱护保养这些资料。 2、企业标识 （1）企业名称：天津**联合钢铁集团有限公司 （2）企业商标：* （3）内部刊物：《荣钢人》 3、工作环境 工作环境是指处在室内的一些用具、桌椅和外部的绿化、场地的一些健身器械等等。 **是我们工作生活的家园，我们应该注意保护我们生存的环境，爱护他，才能让大家在一个干净、宽松的环境里快乐的工作。 在**我们是**整体形象的一部分，在社会我们每一个员工都代表着**的形象。我们每一个员工都应该维护**荣誉与利益，并保持**的整体形象。这都要求每一个员工从我做起，从小事做起。 第四章行为文化管理 第八条行为文化指公司的各项制度、企业目标、企业文化活动。 1、各项制度包括**行政办公管理制度、财务管理制度、营销管理制度、技术管理制度、生产管理制度、企业文化建设管理制度等。这些制度是企业文化执行的基础，是企业文化得以贯彻实施的基本保障，也是**员工应该严格遵照执行。 2、企业目标 截止2012年底利润6亿，员工年平均收入达万元。 3、企业文化活动 （1）每年4月28日，举行厂庆活动； （2）每年举办一次文体比赛、技术技能比拼活动； （3）每年假期间外出旅游一次； （4）每月从基层一线推荐30名员工与干部进行思想交流； （5）每年三八节、五一劳动节、年度时，选拔劳模。 第五章精神文化管理 第九条企业精神文化管理 1、企业使命：以钢铁般意志，为社会和客户持续创造价值愿景 2、企业愿景：打造百年绿色** 3、管理理念：以人为本追求精益管理实现卓越经营 4、经营理念：诚信立业责任为本创新争先创造价值 5、**人标准：责任心感恩心进取心包容心尊敬心 6、企业精神：自强不息、奋斗不止、永不言败
企业文化与人力资源管理方案概述
企业文化与人力资源管理方案概述 1
企业文化是以企业在长期生产经营过程中逐步形成与发展的、带有本企业特征的企业经营哲学,即价值观念和思维方式为核心所生成外化的企业行为规范、道德准则、风俗习惯和传统的有机统一。它能够分为企业精神文化、企业制度行为文化和企业形象物质文化三大层次。企业文化的核心是企业精神文化即它的价值观念、思维方式。 企业文化对人力资源管理的导向作用,主要是指这种企业价值观念和思维方式的导向作用。企业文化与人力资源管理相结合的可能性还在于企业文化的二元性特征(E·海能,1990)。企业文化、企业特有的价值观念和行为准则,一方面是由一些特定的、与企业有关的价值观念和思维方式所构成(如顾客至上,质量第一,没有最好只有更好等),另一方面也是由个人在社会化过程中带到企业里去的社会文化、价值观念和思维方式的结果。 企业文化是亚社会文化。企业的员工走进企业时,她不是一个抽象的自然人,而是一个社会人,是有一定意褒、信仰、价值观念的人,这正是人力资源区别于物力、财力及自然资源的显著特征。也就说,企业人力资源管理面正确是社会化了的人。 以企业文化为导向的人力资源管理就是要把企业文化的这两个方面,双向生成过程有机地融合起来,形成一个更好的企业文化,从而有利于人力资源有效管理。企业文化为导向的人力资源管理的具体形式与过程。 第一,从招聘阶段就开始企业文化,特别是企业价值观念的导
向。企业人力资源管理者要经过有目的公关活动和广告宣传,让潜在的员工了解企业的企业文化,特别是企业的基本价值观念,基本的原则和宗旨。接下来要用合理的测试手段分析判定应聘者的价值倾向与企业的价值观体系是否一致。 第二,对招聘来的新的企业员工进行企业文化培训,即定向(入厂、入社)教育。一般的做法有,一是进行规章制度奖惩纪律方面的教育;二是进行企业发展史的教育,接受本企业的好的传统。三是进?quot;师傅带徒弟"式的实际试用实践考察。这种上岗前的培训、定向教育对于新企业员工的价值观念的导向是十分重要的。在这一阶段不同的价值观念和思维方式会发生激烈的碰撞,对企业存在的问题会有鲜明强烈的感受和印象,它虽有直观感性认识的片面,但它却克服了老企业员工的熟视无睹乃至麻木不仁,认真听取新职工的意见,加以归纳分析,找出合理的因素加以吸收,不但会使新的员工加快对企业已有文化价值观念的认同,而且更主要的是它会给企业文化注入新的活力因素,保持企业组织具有不断变革的动力。这是企业文化与社会文化经过人力资源的互动过程。 第三,在人力资源使用过程中培养企业员工的企业精神。企业精神是企业文化的核心,即企业价值观念和思想信念的体现。它要求有奉献、团结协作,以人为本、创新、追求卓越等精神。比如它要求尊重企业员工权利,公平对待每一个员工,包括犯错误乃至被解雇的员工,鼓励员工参与企业的管理与决策,保障职工的劳动安全和 3
企业文化建设管理办法
企业文化建设管理办法 目的 适用范围 企业文化定义 企业文化建设计划 企业文化建设的组织管理企业文化建设的内容 企业文化建设的形式及考核办法员工权利与义务 附则 一、目的 通过对公司文化的系统宣传和持续推广，统一文化理念，统一各级管理人员和员工的价值标准、行为规范，增强企业凝聚力，协调企业内外部关系，提升管理水平，为百年崇龙奠定坚实基础。 二、基本原则 1. 参与性原则：全体员工要积极行动起来，踊跃参与公司文化的建设 工作，务必扫除企业文化建设的空白区域。 2. 导向性原则：各部门在公司文化建设和经营管理实践过程中必须始 终围绕企业核心理念，营造正确的企业文化舆论氛围，旗帜鲜明奉 行并宣扬企业所倡导的理念和行为，坚决果断地反对批评不利于企 业发展的思想和言行。 3. 关联性原则：各部门要创造性地把企业文化建设与部门日常工作结 合起来。公司鼓励各部门结合自身业务情况，采取灵活多样的形式 推进公司文化建设。 4. 持久性原则：公司文化建设是个渐进而漫长的过程，全体员工要有 决心、有耐心、有信心，打好企业文化建设这场攻坚战，将企业文 化工作纳入本部门的总体工作计划中去，从组织、人员、经费、物
资等方面给予充分保证，不断完善，持续提咼。 5. 效能性原则：各部门应从实际状况出发，统筹人力、物力、财力等 因素，加强成本意识，灵活采用各种传播渠道，争取以最少的投 入，取得最大的成效。 6. 协调性原则：企业文化建设是个系统工程，各部门应牢固树立全局 意识，互相支持、密切配合，在公司文化纲领实施过程中听从指 挥，服从调配，以发挥整个文化宣传网络的最佳效应。 7. 合法性原则：各部门在企业文化传播渠道的建设和宣传的过程中必 须按照国家法律法规和地方政府主管部门有关规定进行。 三、企业文化建设计划 1. 企业文化建设计划的制订由总经办发布通知，布置下年度企业文化 建设的总体要求，各部门按照要求向总经办提交《部门年度企业文 化建设计划和预算表》； 2. 总经办根据各部门的返回的《公司企业文化建设计划和预算表》公 司的年度《公司企业文化建设计划和预算表》）初稿，内容包括建 设目标、培训计划、企业文化活动安排、经费预算等，提交总经理 审批； 3. 总经办根据审批后的《公司企业文化建设计划和预算表》，制定培 训计划，培训计划内容应包括培训部门、培训对象、培训目标、培 训内容、培训教师、培训方式、培训经费预算、培训时间等； 4. 各部门应根据的《公司企业文化建设计划和预算表》，结合本部门 的具体情况，因地制宜开展相关企业文化活动； 5. 开展相关企业文化活动的经费预算，由总经办统筹安排，用于企业 文化建设和宣传工作。各部门的企业文化建设费用申请履行相关的 程序。 四、企业文化建设的组织管理 1. 总经办是企业文化建设的归口管理部门，负责协调、审核、指导其 他各部门的企业文化建设管理工作。主要职责是： 1）负责制定企业文化建设管理的中长期规划。 2）指导各部门的企业文化建设工作。 3）组织重大庆典活动、大型专题活动和赞助捐献等活动，并利用活动宣传公司文化。 4）组织编写公司历史、宣传画册、纪念文集，制作企业光盘。 5）负责企业文化案例库的建立和维护工作。 6）组织开展《员工手册》的修订工作。 7）组织“崇龙之歌”的作词作曲工作。 8）负责公司内部企业文化建设的评比考核工作。
集团人力资源管理理念
集团人力资源管理理念 一、构建适应知识经济的人力资源管理模式 众所周知，我们处在一个知识爆炸的时代，知识经济尤为重要，它是技术创新的前提和基础。在这样一个时代，我们更需要人才，需要懂得科学技术，善于经营管理的高素质人才，而且还需要有敢于创新，勇于攀登，不畏困难的技术人才。这也就要求我们对企业人力资源管理工作必须科学有效。随着科学技术的不断发展，知识的重要性尤为突出，已成为人力资源发展的第一资源，将来的世界将是有知识人的世界。我们安厦集团也高度的重视和实施本企业的人力资源管理工作。我们安厦集团一直把“人才战略”作为一个重中之重的发展战略来实施。把员工的职业规划提到一个高层次，尊重知识，尊重人才，鼓励创新。 二、公司人力资源管理理念 人力资源管理理念是企业人力资源管理实现的基本出发点，是公司发展人才战略的基础。我们安厦集团对于人力资源管理理念有以下几点： 1、宁缺勿濡的选人理念。 安厦集团人才选拔有两个原则:第一,针对远大目标要有提前的 准备。第二,宁缺勿滥。合适的人才是首要资本,他是所有资本和资源之首。宁缺勿的原则,是对人的再重。选聘了一个人,两三个月他走了,
这属于双败。耗费公司的人力物力，造成公司人力资源成本增大，他个人也浪费了自己的时间。一个企业绝对不能说这个人适合企业就留下,不适合就走,这种简单的用人方式是不可取的,企业要对人才负责,不仅要让人才今天适合企业,而且要通过企业的培养使他能够长期适合企业,只有这样,才能对企业,对他本人有利,最终达到双赢。 2、提倡以人为本的管理理念。 人力资源区别于其它资源的关键在于它是动态的、主动的、可被开发的。传统的人力资源管理把人等同于生产资料, 而人本管理认为人力资源是第一资源, 围绕调动人的积极性、主动性、创新 性, 注重人的情感和发展的需求开展管理工作。人本管理理念是将企业中员工的发展作为企业发展的重要目标之一, 将员工看作是顾客、合伙人, 实现企业内部服务的个性化、多元化, 以满足不同员工的特殊需要, 重视人际关系的协调和精神鼓励, 使我们的人力 资源管理更具人性化。我们安厦集团一直秉承“以人为本”的发展理念，尊重人才，对员工的福利也是比较多的：员工入职后可享有过节福利、生日福利、公休假、产假，每年员工子女都可以在儿童节之际领取儿童节福利等。 3、人力资源管理的战略理念，重视员工能力管理。 我们集团更注重员工的职业道德，个人专业能力，综合能力以及员工奉献精神。我们结合本公司产业结构的变化、发展战略的调整、行业发展的趋势挑选各类型的人才，提供不同的工作岗位让他们施展
企业文化与人力资源
企业文化与人力资源 企业文化是以企业在长期生产经营过程中逐步形成与进展的、带有本企业特点的企业经营哲学，即价值观念和思维方式为核心所生成外化的企业行为规范、道德准则、风俗习惯和传统的有机统一。它能够分为企业精神文化、企业制度行为文化和企业形象物质文化三大层次。企业文化的核心是企业精神文化即它的价值观念、思维方式。 企业文化对人力资源治理的导向作用，要紧是指这种企业价值观念和思维方式的导向作用。企业文化与人力资源治理相结合的可能性还在于企业文化的二元性特点(E·海能，1990)。企业文化、企业特有的价值观念和行为准则，一方面是由一些特定的、与企业有关的价值观念和思维方式所构成(如顾客至上，质量第一，没有最好只有更好等)，另一方面也是由个人在社会化过程中带到企业里去的社会文化、价值观念和思维方式的结果。 企业文化是亚社会文化。企业的职员走进企业时，他不是一个抽象的自然人，而是一个社会人，是有一定意褒、信仰、价值观念的人，这正是人力资源区别于物力、财力及自然资源的显著特点。也就说，企业人力资源治理面对的是社会化了的人。
以企业文化为导向的人力资源治理确实是要把企业文化的这两个方面，双向生成过程有机地融合起来，形成一个更好的企业文化，从而有利于人力资源有效治理。企业文化为导向的人力资源治理的具体形式与过程。 第一，从聘请时期就开始企业文化，专门是企业价值观念的导向。企业人力资源治理者要通过有目的公关活动和广告宣传，让潜在的职员了解企业的企业文化，专门是企业的差不多价值观念，差不多的原则和宗旨。接下来要用合理的测试手段分析判定应聘者的价值倾向与企业的价值观体系是否一致。 第二，对聘请来的新的企业职员进行企业文化培训，即定向(入厂、入社)教育。通常的做法有，一是进行规章制度奖惩纪律方面的教育；二是进行企业进展史的教育，同意本企业的好的传统。三是进?quot;师傅带徒弟"式的实际试用实践考察。这种上岗前的培训、定向教育关于新企业职员的价值观念的导向是十分重要的。在这一时期不同的价值观念和思维方式会发生猛烈的碰撞，对企业存在的问题会有鲜亮强烈的感受和印象，它虽有直观感性认识的片面，但它却克服了老企业职员的熟视无睹乃至麻木不仁，认真听取新职工的意见，加以归纳分析，找出合理的因素加以吸取，不仅会使新的职员加快对企业已有文化价值观念的认同，而且更要紧的是它会给企业文化注入新的活力因素，保持企业组织具
集团企业文化建设管理办法
神威集团企业文化建设管理办法 目的：规范公司企业文化建设管理工作，塑造良好的企业文化建设氛围，促进公司企业文化建设管理工作健康有序推进，快速建立优秀的企业文化 适用范围：集团总部及下属子分公司的企业文化建设工作 制度拥有者：集团总经办 内容： 第一章总则 第一条宗旨 全员参与，共同建设，紧密结合工作实际。 公司文化建设是全体员工共有的责任，全体员工应义不容辞积极参与；同时企业文化建设又是一个系统工程，不是某个部门的专业职能管理工作，需要各部门共同推进，紧密配合；企业文化要真正落到实处，需要依靠全体员工将企业文化渗透到经营管理活动中，有机地和本部门、本单位、本岗位的具体职责和工作结合起来。 第二条建设目标
总体目标：通过对公司文化的系统宣传和持续推广，统一集团及下属各子、分公司的文化理念，统一各级管理人员和员工的价值标准、行为规范，增强企业凝聚力，协调企业内外部关系，提升管理水平，为百年神威奠定坚实基础。 近期目标：（一两个月内） 通过高强度的文化宣贯，消除企业文化的认知滞后，消除企业文化惯性，形成良好的企业文化学习氛围； 通过培训和考试，提高员工对企业文化的概念、作用、意义的认识，建立公司文化核心理念的结构体系，能熟知、熟记相关内容； 公司文化对公司形象的宣传、维护及知名度的提高初步显现作用。 中期目标：（2004年，企业文化年） 公司文化价值体系占领上风，在培养凝聚力、提高员工基本素质等方面初见成效； 员工能把自觉把自己的工作和经营理念联系起来，能运用公司的经营理念指导自身的工作； 公司文化对公司形象的宣传、维护及知名度的提高已有明显作用。 长期目标：（2005年以后） 员工的价值取向与公司的价值观高度一致。在可见的未来，公司成为同行业中职业人士最愿意为之服务的企业，并在此基础上实现经济和社会效益的最大化； 公司文化为企业超常规发展、规范化管理与技术创新起到明显的支撑和推动作用； 以文化拉动营销，以营销彰显文化。
企业文化与人力资源管理之间的关系
企业文化与人力资源管理之间的关系 内容简介：企业文化是企业生存的基础，发展的动力，作为的准则，成功的核心。人力资源的真正关注点就是组织文化，以及它的变革和管理。文化与组织战略、结构紧密相连，并对员工招聘、选拔、评估、培训及奖励等均有影响。 作为企业在长期生产经营过程中形成的价值观念、经营思想、群体意识和行为规范的一种综合体，企业文化产生于企业自身，同时会对企业的方方面面产生影响，尤其与人力资源管理有着密切的互动关系。美国人力资源学者E·麦克纳和N·比奇指出：“人力资源的真正关注点就是组织文化，以及它的变革和管理。文化与组织战略、结构紧密相连，并对员工招聘、选拔、评估、培训及奖励等均有影响。”这个观点接触到了企业文化与人力资源关系的实质内容。因为人力资源开发管理的最终目的，不但是为人性发展寻求一条科学途径，也要使群体组织的力量得到最大化发挥，取得优异的组织效益。那么，就必须协调个体与群体之间的目标，在个人与组织利益之间找到平衡点，能够担负这一任务的就是企业文化。同时人力资源政策本身也决定企业文化的性质和强度。 一、基于企业文化的人力资源管理 人力资源管理的获取﹑控制和激励﹑培训与开发﹑整合等各项基本功能的实现都受到企业文化直接或潜在的影响，同时这些功能的实现又反作用于企业文化的形成﹑维持及发展。 1. 获取。 人力资源管理的获取职能主要指的是人才的招聘。传统的人才招聘，往往只重视学历与品德而忽略文化价值因素，将人看作无判别的同一的“类”，完全不考虑他们的兴趣爱好、工作态度、激励方式、价值取向、个人成功标准等因素。把这些所谓的“标准件”吸纳进企业后，再通过各种途径向这些人灌输公司的企业文化。尽管企业文化具有整合功能，但并不能保证对每一位成员进行有效的整合。整合失败不仅会影响企业文化的正常渗透，支解企业文化的核心力量，还使受聘方由于没有合适的生长土壤而导致英雄无用武之地，只能消极被动的处理一切工作事务，最终的结局必然是要么企业解聘，要么个人自行辞职。 国外成功企业的经验表明，企业在招聘人才时往往对应聘人进行3方面的测试：(1)知识和技能(看有无能力);(2)动机和态度(看有无意愿);(3)工作偏好(看价值观是否契合)。凡是通过这几方面测试的求职者聘用后都会有较高的成功率。其中的第3项就是从企业文化的角度出发，选择与企业现有价值观相适应的人员。一些成功企业甚至并不注重员工目前可以为公司做些什么，而是着重关注人的可塑性的大小，只要与企业有相同的价值观，企业便相信求职者定能立刻适应公司的规范从而出色地完成任务。实践证明这种选用标准也是使企业文化能够得到形成和强化的有力保证，而良好的企业文化所树立的企业形象又会增加企业对各类人才的吸引力。 2. 培训与开发。 这一职能指的是对职工实施培训，并给他们提供发展的机会，指导他们明确自己的长、短处与今后的发展方向。组织理论学家路易斯提出，相对于民族的和种族的文化来说，个人参与一定组织文化只是暂时的，而且是自愿选择的。他认为一个人在进入一个新的组织之后，只有迅速地掌握了该组织文化中的核心思想和价值观念，并喜欢多数人赞同的信条时，才能在组织中发挥作用。因此，
(企业文化建设)企业文化建设管理.docx
---真理惟一可靠的标准就是永远自相符合 企业文化建设管理 第一篇：企业文化建设管理 企业文化建设管理 二、达成目标的两个工作事项 （一）企业文化的活动组织 1企业理念要想得到员工的认同，必须多渠道多方法引导员工开展健 康向上的群体活动，加强企业精神文明建设，增强企业与合作方、客户 之间的有效沟通。 企业文化活动组织的方法主要包括召开各类例会、思想小结、张贴 宣传语等，在活动组织实施工作中，企业可根据自身公司的特点进行选 择。具体方法操作说明及注意事项如表 13-1 所示。 表13-1 企业文化活动组织的方法及说明 （二）企业文化宣传 宣传企业文化是建设企业文化的关键环节。通过宣传，可以让员工 了解企业文化建设的重要性，认知企业文化的内容。企业文化宣传主要 分为以下六个步骤，具体如表 13-2 所示。 表 13-2 企业文化宣传的具体步骤
一、企业文化建设制度模板 （一）企业文化建设管理制度模板 业文化管理制度企业文化建设管理制度 4 5 2 6 第二篇：企业文化建设管理制度 企业文化建设管理制度 1.目的 为了进一步加强哈尔滨北方特种车辆制造有限公司精神文明建设， 建设符合公司改革、发展需要，具有公司特色的企业文化，促进公司的 健康快速发展。 2.依据 根据党的十六大和十六届三中全会及“关于规范和建立集团公司整 体形象的通知”（兵器办 [2014]424 号、兵党群字 [2014]4 号）等相关文件 精神。
3.适用范围 本制度适用于哈尔滨北方特种车辆制造有限公司及其所属分厂（处 室）。 4.工作原则和机制 4.1 公司的企业文化建设遵循行业共性和企业个性相结合，遵循与企 业战略、制度、政策相匹配，遵循注重创新和长期规划，分步实施，逐 3步完善的原则，通过企业文化建设逐步提高和规范员工的思想和行为， 使员工的思想与公司发展的思路合拍，行动与公司发展一致。 4.2 公司的企业文化建设实行“委员会”管理，企业文化建设管理办公 室设在党委工作部，是公司企业文化建设管理工作职能部门。 5.工作内容 5.1 企业理念。 5.1.1 企业理念是企业领导和决策者的经营管理思想或经营战略。 5.1.2 企业理念由公司企业文化办公室或企业领导和决策者提出，经 公司党政联席会讨论确定。 5.2 企业目标。
恒集团人事管理制度
恒安集团人事管理制度 为加强公司的人事管理，明确人事管理权限及人事管理程序，使公司人事管理工作有所遵循，特制定本制度。 第一章总则 一、适用范围：本规定适用公司全体员工，即公司聘用的 全部从业人员。 二、除遵守国家及政府有关法令、法规外，本公司人事管 理，均依本制度执行。 第二章人事管理权限 三、公司对各职级人员（附件1：新架构各部门岗位职级一 览表）在人事管理过程中，均应依“恒安集团人事管理权限一览表”（附件2）中的规定执行。人事权限包括：聘用、异动（晋升、降职、免职、调动、复职、退休、续聘、解聘、辞职、待岗等）、薪酬核定与调整等人事相关的所有权限。 四、省外各附属公司、各销售片区的人事管理工作，由省 外各附属公司办公室和各销售片区销售行政配合、协助
人力资源部进行管理。 第三章聘用 五、集团各部门总监在编制年度预算时，必须就本部门的 组织发展方向提出下一年度员工的编制及招聘计划，对超出编制计划的，必须由首席执行官审批后方可录用。 六、各部门因工作需要，在编制计划内必须增加人员或补 充人员时，应填写“人员增补申请单”（附件3），经总监（或总经理）批准后送交人力资源部审核，由人力资源部按用人单位所需人员“职位说明书”的要求办理甄选事宜。 七、人力资源部负责招聘的组织工作，合理利用招聘资源。 招聘资源包括：人才招聘会、人才网、报纸刊登广告、公司员工推荐、部门推荐、自我推荐、大中专院校招聘、毕业生实习以及特殊岗位的猎头公司委托招聘等。 八、招聘原则：先内部后外部的招聘策略，采用公平、公 正、公开的竞争上岗方式，将合适的人放在适合的岗位。 九、人力资源部将在内部及外部同时发布空缺岗位信息， 收集相关的应聘材料。对于基本符合任职资格的公司在职人员，可优先考虑内部调整，在内部没有合适候选人的条件下，人力资源部开始组织对外招聘工作。
企业文化与人力资源管理综述
企业文化 企业文化是以企业在长期生产经营过程中逐步形成与进展的、带有本企业特征的企业经营哲学，即价值观念和思维方式为核心所生成外化的企业行为规范、道德准则、风俗习惯和传统的有机统一。它能够分为企业精神文化、企业制度行为文化和企业形象物质文化三大层次。企业文化的核心是企业精神文化即它的价值观念、思维方式。 企业文化对人力资源治理的导向作用，要紧是指这种企业价值观念和思维方式的导向作用。企业文化与人力资源治理相结合的可能性还在于企业文化的二元性特征(E·海能，1990)。企业文化、企业特有的价值观念和行为准则，一方面是由一些特定的、与企业有关的价值观念和思维方式所构成(如顾客至上，质量第一，没有最好只有更好等)，另一方面也是由个人在社会化过程中带到企业里去的社会文化、价值观念和思维方式的结果。 企业文化是亚社会文化。企业的职员走进企业时，他不是一个抽象的自然人，而是一个社会人，是有一定意褒、信仰、价值观念的人，这正是人力资源区不于物力、财力及自然资源的显著特征。也就讲，企业人力资源治理面对的是社会化了的人。 以企业文化为导向的人力资源治理确实是要把企业文化的这两个方面，双向生成过程有机地融合起来，形成一个更好的企
业文化，从而有利于人力资源有效治理。企业文化为导向的人力资源治理的具体形式与过程。 第一，从招聘时期就开始企业文化，尤其是企业价值观念的导向。企业人力资源治理者要通过有目的公关活动和广告宣传，让潜在的职员了解企业的企业文化，特不是企业的差不多价值观念，差不多的原则和宗旨。接下来要用合理的测试手段分析判定应聘者的价值倾向与企业的价值观体系是否一致。 第二，对招聘来的新的企业职员进行企业文化培训，即定向(入厂、入社)教育。通常的做法有，一是进行规章制度奖惩纪律方面的教育；二是进行企业进展史的教育，同意本企业的好的传统。三是进?quot;师傅带徒弟"式的实际试用实践考察。这种上岗前的培训、定向教育关于新企业职员的价值观念的导向是十分重要的。在这一时期不同的价值观念和思维方式会发生激烈的碰撞，对企业存在的问题会有鲜亮强烈的感受和印象，它虽有直观感性认识的片面，但它却克服了老企业职员的熟视无睹乃至麻木不仁，认真听取新职工的意见，加以归纳分析，找出合理的因素加以汲取，不仅会使新的职员加快对企业已有文化价值观念的认同，而且更要紧的是它会给企业文化注入新的活力因素，保持企业组织具有不断变革的动力。这是企业文化与社会文化通过人力资源的互动过程。 第三，在人力资源使用过程中培养企业职员的企业精神。企业精神是企业文化的核心，即企业价值观念和思想信念的体现。
加强企业文化建设 提升企业管理水平(一)
加强企业文化建设提升企业管理水平(一) 【摘要】建筑施工企业迫切需要加强企业文化建设，在提升工程项目管理水平、打造企业核心竞争力上发挥应有的作用。 【关键词】企业文化建设；管理水平；品牌；质量 企业文化是企业在长期的生产经营过程中形成的价值观念、经营思想、管理方式、群体意识和行为规范。企业文化作为一种资源，它通过塑造具有共同理想信念、明确价值取向、高尚道德境界的企业员工群体，从而达到提高企业整体素质、提升企业管理水平和企业核心竞争实力、实现企业利益最大化目标的目的。建筑施工企业尤其要加强企业文化建设，在提升工程项目管理水平、打造企业核心竞争力上发挥应有的作用。 一、从市场需要出发，提高推进企业文化建设的自觉性 要从市场发展需要出发，注重从三个层面提高推进企业文化建设的自觉性： 一是从建筑施工企业的特点认识企业文化建设的重要性。企业经营领域、施工区域的日趋扩大，工程项目建设周期日趋缩短，使企业频繁地组建和撤消工程项目部，职工队伍高速流动、高度分散，企业管理跨度不断延伸、难度不断增加。尽快转变管理理念，融入文化管理，实施科学化、文明化、人性化管理，提高全员素质、提升企业综合竞争能力，已成为市场发展对我们建筑企业的迫切要求。 二是从市场经济的发展认识企业文化建设的必要性。市场经济的发展，
已经使企业的文化品位成为市场认同的重要标准。有的工程项目，因为安全、环保等问题，影响了企业形象，丢失了市场。项目管理滞后，究其原因，还是企业文化理念落后。建筑市场的竞争，是企业实力的竞争，更是企业文化力的竞争。 三是从国际竞争的新情况认识企业文化建设的紧迫性。加入WTO后，建筑施工企业面临国内和国际两个市场的激烈竞争，与国外一些先进企业相比，不仅表现在装备、技术、产品等硬件上的差距，更多的是表现在企业的经营理念、发展方向、员工的价值观念等软件方面，也就是企业文化上的差距。因此，必须在加强硬件建设的同时，强化企业软件建设，从提升企业经营理念、培养员工质量意识、创新意识、竞争意识和团队精神等方面下工夫，全面打造企业的核心竞争力。二、推进工程项目品牌文化建设，提高企业的影响力 品牌形象是关键。品牌形象能够塑造和提升企业形象，是企业信誉的标志，影响着企业的市场竞争力。施工企业荣获“鲁班奖”、“詹天佑奖”、“中国质量奖”都是一种无形的资产，是信誉和形象的象征，是企业形象宣传中无形而巨大的资产。工程项目作为施工企业形象的“窗口”，是构筑行业精神、树立企业形象的重要载体。无论规模大小、工期长短，都要严格按照企业文化建设标准的具体要求，规范运作，真抓实干，坚持使用统一的企业标志、企业价值观、企业精神和企业歌曲，优化、美化室内室外及施工现场环境，向社会展示企业去的良好形象，打造具有特色的企业品牌。
集团化人力资源管控
人力资源集团化管理办法 1目的 为实现集团利益的最大化，保障集团战略目标、企业文化、核心价值观的准确和一致，保障集团总部及各成员企业持续发展的人才供给，实现集团范围内的人 力资源统一调配，特制定本办法。 2适用范围 本办法适用于上海杰事杰（集团）股份有限公司及下属各子公司的人力资源管理，子公司参照本办法制定实施细则并报总部批准后实施。 3基本原则 3.1集团总部是人力资源的管理支持与资源共享平台，行使专业职能规划、管理、服 务功能，定义为战略中心（负责人力资源战略规划的制订与执行）、政策中心（拟 订集团统一的人力资源管理政策并监督实施）和服务中心（向集团提供共享和专 业的人力资源服务）。 3.2子公司人力资源部门负责在集团总部统一的企业文化、雇主品牌、战略规划和政 策指导下，贯彻执行人力资源各项政策，结合属地的法律法规及人力资源特点， 制定人力资源管理的操作细则，并予实施。 4管理内容： 4.1子公司三级及以上人员管理： 人力资源的集团化管理重点在于集团化人力资源配置和三级及以上人员的管理。凡涉及三级及以上人员的人力资源管理相关程序（包括但不限于招聘录用、试 用期管理、离职、选拔等方面）均需由子公司提报方案，经集团总部批准后方可实 施，坚决杜绝先办理，后审批现象的出现。 4.1.1招聘录用： 4.1.1.1招聘准备： 实施三级及以上人员的招聘前，应将人员调配需求表(计划外)、岗位说明书、招聘计划和薪酬方案等报总部批准，并每周报告招聘进 度； 4.1.1.2招聘实施： 三级人员的招聘由子公司全权负责，总部备案； 二级人员的招聘由子公司负责组织，由集团总部组织终试； 一级人员的招聘由集团总部负责，子公司予以协助。 4.1.1.3录用审批： 三级及以上人员录用前，应保证应聘资料表、简历、身份证、学历证、背景核实表、面试评价表等资料的完备，并提交薪酬建议报总 部批准后方可安排录用。 4.1.2薪酬管理： 4.1.2.1薪酬核定： 二、三级人员的薪酬核定由子公司提交建议报集团总部批准后执 行；
九鼎控股集团企业文化管理制度
九鼎控股集团 企业文化管理制度 第一章总则 第一条为了规范集团的企业文化建设，不断提升公司软实力，制定本制度。 第二条本制度所指“企业文化”包括但不限于以下方面：集团及子公司社会形象建立、危机公关、品牌推广及对外宣传；集团内部企业文化机构建立、体系构建、媒介建设、活动组织等。 第三条本制度对九鼎控股集团企业文化工作开展、发展的内容与实施做出规定，是九鼎控股集团开展企业文化工作的依据。 第四条本制度一经制定，九鼎控股集团和各控股子公司必须遵照执行，九鼎控股集团与各子公司依照本制度享有相应的权利，同时也必须履行相应的义务。分公司若未特别提及，等同于子公司运用本制度。 第二章企业文化管理的机构及职责 第五条九鼎控股集团董事会是公司企业文化管理的最高决策机构，其职责包括：审议确定公司企业文化核心内容；审批公司各项企业文化管理制度；审批公司企业文化发展规划；审批公司企业文化年度工作计划；对相关企业文化的各项重大事项进行决定。 集团公司企业文化管理工作由集团公司人力资源部牵头，负责集团公司总部、各子公司的企业文化建设培育、日常管理工作。其职责包括但不限于以下内容：集团企业企业文化建设组织体系的建立与维护；制订集团公司企业文化核心内容；集团企业文化建设活动的组织；集团公司企业文化年度工作计划；集团内部企业文化宣传媒体的建设及维护；集团及子公司品牌形象建立的指导、推动； 集团及下属企业外部宣传及媒体推广；子公司对外宣传内容，支持子公司开展企业文化活动；企业危机公关预案的制定及实施；集团及子公司所处行业宏观环境、行业政策等信息的收集分析；企业知识产权相关工作的规划与落实；企业文化建设效果评价及总结。 第六条在集团公司企业文化管理责任部门督导下，各子公司成立兼职企业文化管理小组，由子公司行政部门负责人任组长。子公司企业文化建设小组至少设两名兼职组员，其中一名负责行政类图片、文字资料、信息的收集、留存、整理、上报，一名负责营销推广类图文资料、信息的收集、留存、整理、存档、上报（附“集团公司企业文化管理组织架构”）。 第七条子公司企业文化建设小组组长职责：本公司企业文化工作的规划、督办、执行；本公司企业文化工作资料、信息的汇总、提炼、上报；本公司企业文化媒介的建设；本公司企业文化活动的策划、开展；本公司企业文化建设工作的总结、改进、提高；就本公司企业文化调整、革新提出建议。第八条子公司企业文化建设小组组员职责：协助本企业文化建设小组组长开展工作；工作职责内企业文化相关的资料收集、留存、整理、上报；对职责范围内涉及的企业文化建设工作提出建议。 第三章企业文化资料管理 第九条各级企业文化管理人员要注重企业文化工作资料的收集、汇总上报、保存和运用。 第十条本制度所指企业文化工作资料主要包括两类：与企业文化直接相关的信息资料和企业文化建设档案资料。 第十一条与企业文化直接相关的资料包括但不限于以下类别：公司重要活动的图文资料（接待、营销推广活动、重要生产经营举措等）；各类媒体（网络、报刊、广播电视、新媒体等）对企业的报道、评论； 公司所在行业的动态资讯、市场动态；公司经营管理中的经验做法；企业优秀人物及事迹；公司的其他重要事件。 第十二条企业文化建设档案资料包括但不限于以下类别：企业文化建设的调研、规划、建设、评价报告及