系统集成项目实施细则
系统集成项目管理实施细则
（PM-XZ-SI-2011）
河南雪城软件有限公司
2011年4月
前言
系统集成项目实施细则依据公司《项目管理规范》编制，是我公司系统集成项目管理和实施的具体规则。
系统集成项目实施细则针对系统集成项目的管理过程和实施步骤进行分解，界定范围、标准。
我公司所有系统集成项目必须遵照系统集成项目实施细则进行管理。
系统集成项目实施细则一经正式发布立即开始实行。
系统集成项目实施细则是我公司内部文件，未经许可不得外传。
1．总则
1.1 系统集成项目流程总揽
图1—系统集成项目流程示意图
1.2 系统集成项目流程概述
系统集成项目流程共分为五大过程和12个实施阶段。
1.2.1启动过程
第一阶段：成立项目组。进行任务分解，明确项目组成员职责。这是系统集成项目的第一个里程碑节点。
1.2.2计划过程
第二阶段：制定计划。根据合同要求，制定项目实施计划，确定进度安排。
第三阶段：计划评审。这是系统集成项目的第二个里程碑节点。评审未通过的，返回第二阶段，对计划进行修订。
1.2.3执行过程和控制过程
第四阶段：现场勘测。在建设方现场勘查、测量设备安装位置、线路铺设方式、路径、长度。
第五阶段：详细设计。根据实地勘测结果，对设计方案进行细化。
第六阶段：设计评审。这是系统集成项目的第三个里程碑节点。评审未通过的，返回第六阶段，修改设计。
第七阶段：采购申请。根据合同和设计方案，提交采购软硬件产品申请。
第八阶段：安装调试。要求严格按照公司制定的施工规范进行施工。
第九阶段：系统测试。这是系统集成项目的第四个里程碑节点。测试未通过的，返回第八阶段，对存在问题进行修正。
1.2.4结束过程
第十阶段：实验运行。
第十一阶段：系统验收。
第十二阶段：项目结项。这是系统集成项目的第五个里程碑节点。由项目经理提交项目结项申请，报公司领导审批。
系统集成项目结项后，要进入实施转运维接口，向公司项目管理委员会提交运维申请和项目技术文档。
1.3 系统集成项目组织架构
1.3.1组织机构
图2—系统集成项目组组织架构图
1.3.2项目经理
项目经理责任制是公司项目管理工作的基本制度。
项目经理由公司总经理任命，并根据总经理授权的范围、期限和内容，履行管理职责，并对项目实施全过程、全面管理。
项目经理履行下列职责：
（1）项目管理目标责任书规定的职责。
（2）主持编制项目管理实施规划，并对项目目标进行系统管理。
（3）对资源进行动态管理。
（4）建立各种专业小组并组织实施。
（5）进行授权范围内的利益分配。
（6）归集工程资料，准备结算资料，参与工程竣工验收。
（7）接受审计，处理项目组解体的善后工作。
（8）协助公司项目管理委员会进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作。
项目经理应具有下列权限：
（1）参与项目招标、投标和合同签订。
（2）参与组建项目组。
（3）主持项目组工作。
（4）决定授权范围内的项目资金的投入和使用。
（5）制定内部计酬办法。
（6）参与选择并使用具有相应资质的分包人。
（7）参与选择软硬件产品供货商。
（8）在授权范围内协调与项目有关的内、外部关系。
（9）法定代表人授予的其它权力。
1.3.3项目组
项目组是公司设置的项目管理的基本机构，承担项目实施的管理任务和目标实现的全面责任。
项目组由项目经理领导，接受公司项目管理委员会的指导、监督、检查、服务和考核，并负责对项目资源进行合理使用和动态管理。
项目组应在项目启动前建立，并在项目竣工验收、审计完成后或按合同约定解体。
系统集成项目的项目组通常由项目经理、系统规划师、安全保密组、运输保障组、计划采购组、安装调试组等组成。大型项目可设立项目副经理，协助项目经理工作。
2 启动过程
2.1 签订项目管理目标责任书
项目管理目标责任书应在项目实施之前，由公司总经理与项目经理协商制定。
公司依据项目管理目标责任书对项目的完成情况进行考核，并根据考核结果和项目管理目标责任书的奖惩规定，提出奖惩意见，对项目组进行奖励或处罚。
2.1.1工作输入
编制项目管理目标责任书应依据下列资料：
（1）项目合同文件。
（2）公司的管理制度。
（3）公司的经营方针和目标。
2.1.2工作内容
项目管理目标责任书包括下列内容：
（1）项目管理实施目标。
（2）公司与项目组之间的责任、权限和利益分配。
（3）项目设计、实施、进度、成本、质量、安全等管理的内容和要求。
（4）项目需用资源的提供方式和核算办法。
（5）公司总经理向项目经理委托的特殊事项。
（6）项目组应承担的风险。
（7）项目管理目标评价的原则、内容和方法。
（8）对项目组进行奖惩的依据、标准和办法。
（9）项目经理解职和项目组解体的条件及办法。
2.1.3工作要求
确定项目管理目标应遵循下列原则：
（1）满足公司管理目标的要求。
（2）满足合同的要求。
（3）预测相关的风险。
（4）具体且操作性强。
（5）便于考核。
2.1.4工作输出
《项目管理目标责任书》
2.1.4责任人
公司总经理、项目经理
2.2 组建项目组（里程碑）
项目组是公司设置的项目管理的基本机构，承担项目实施的管理任务和目标实现的全面责任。
项目组由项目经理领导，接受公司项目管理委员会的指导、监督、检查、服务和考核，并负责对项目资源进行合理使用和动态管理。
项目组在项目启动时建立，并在项目竣工验收、审计完成后或按合同约定解体。
2.2.1工作步骤
建立项目组的主要步骤：
第一步：确定项目组的管理任务和组织结构。
第二步：根据项目管理目标责任书进行目标分解与责任划分。
第三步：确定项目组的组织设置。
第四步：确定人员的职责、分工和权限。
第五步：制定工作制度、考核制度与奖惩制度。
2.2.2工作要求
项目组的组织结构应根据项目的规模、结构、复杂程度、专业特点、人员素质和地域范围确定。
2.2.3工作输出
（1）《项目组组成名单》
（2）《项目组规章制度》
项目组组成名单及所制订的规章制度报公司项目管理委员会批准和备案。
2.2.4责任人
公司项目管理委员会、项目经理
2.3 确定项目范围
项目启动时，要明确界定项目的范围，由项目组提出《项目范围说明书》，报公司项目管理委员会审批后，作为进行项目设计、计划、实施和评价的依据。
2.3.1工作输入
确定项目范围应主要依据下列资料：
（1）项目目标的定义或范围说明文件。
（2）环境条件调查资料。
（3）项目的限制条件和制约因素。
（4）同类项目的相关资料。
2.3.2工作输出
《项目范围说明书》
2.3.3责任人
项目经理
3 计划过程
3.1 编制项目管理实施计划
3.1.1定义
项目管理实施计划是指导项目管理工作的纲领性文件，对项目管理的目标、内容、组织、资源、方法、程序和控制措施进行确定。项目管理实施计划项目经理签字后报公司项目管理委员会审批。
3.1.2负责人
《项目管理实施计划》由项目经理组织编制。
3.1.3工作输入
（1）《项目管理目标责任书》
（2）《项目组组成名单》
（3）《项目组规章制度》
（4）《项目范围说明书》。
（5）项目条件和环境分析资料。
（6）工程合同及相关文件。
（7）同类项目的相关资料。
3.1.4主要内容
（1）项目概况。
（2）总体工作计划。
（3）组织方案。
（4）技术方案。
（5）进度计划。
（6）质量计划。
（7）安全与环境管理计划。
（8）成本计划。
（9）资源需求计划。
（10）风险管理规划。
（11）信息管理计划。
（12）项目沟通管理计划。
（13）项目收尾管理计划。
（14）项目目标控制措施。
3.1.5基本要求
（1）与各相关组织的工作协调一致。
（2）进行跟踪检查和必要的调整。
（3）项目结束后，形成总结文件。
3.1.6工作输出
《项目管理实施计划》
3.2 实施计划内容定义
《项目管理实施计划》涉及到项目范围管理、进度管理、成本管理、质量管理、安全管理、环境管理、采购管理、合同管理、资源管理、沟通管理、风险管理等内容。
3.2.1范围管理
项目范围管理通过明确项目有关各方的职责界限，保证项目管理工作的充分性和有效性。范围管理的对象包括为完成项目所必需的专业工作和管理工作。范
围管理的过程包括项目范围的确定、项目结构分析、项目范围控制等。
项目范围管理贯穿于项目的全过程，应及时对范围的变更进行检查、分析和处置。
项目组应根据项目范围说明文件进行项目的结构分析。
●项目结构分析应包括下列内容：
（1）项目分解。
（2）工作单元定义。
（3）工作界面分析。
项目应逐层分解至工作单元，形成树形结构图或项目工作任务表，进行编码。
●项目分解应符合下列要求：
（1）内容完整，不重复，不遗漏。
（2）一个工作单元只能从属于一个上层单元。
（3）每个工作单元应有明确的工作内容和责任者，工作单元之间的界面应清晰。
（4）项目分解应有利于项目实施和管理，便于考核评价。
工作单元应是分解结果的最小单位，便于落实职责、实施、核算和信息收集等工作。
●工作界面分析应达到下列要求：
（1）工作单元之间的接口合理，必要时应对工作界面进行书面说明。
（2）在项目的设计、计划和实施中，注意界面之间的联系和制约。
（3）在项目的实施中应注意变更对界面的影响。
3.2.2进度管理
项目组依据合同文件、项目管理规划文件、资源条件与内外部约束条件编制项目进度计划。
项目组提出项目控制性进度计划。
●控制性进度计划可包括下列种类：
（1）整个项目的总进度计划。
（2）分阶段进度计划。
（3）子项目进度计划和单体进度计划。
（4）周/月作业计划。
●各类进度计划包括下列内容：
（1）编制说明。
（2）进度计划表。
（3）资源需要量及供应平衡表。
●编制进度计划的步骤按下列程序：
（1）确定进度计划的目标、性质和任务。
（2）进行工作分解。
（3）收集编制依据。
（4）确定工作的起止时间及里程碑。
（5）处理各工作之间的逻辑关系。
（6）编制进度表。
（7）编制进度说明书。
（8）编制资源需要量及供应平衡表。
编制进度计划可使用文字说明、里程碑表、工作量表、甘特图计划、网络计划等方法。作业性进度计划必须采用网络计划方法或甘特图计划方法。
3.2.3成本管理
项目组依据项目合同和《项目范围说明书》制定项目成本管理办法。主要包括提高项目实施工作效率的措施，防止资源浪费的措施等。
3.2.4质量管理
项目组内设立专职管理小组或专职人员。
质量保障计划确定下列内容：
（1）质量目标和要求。
（2）质量管理员和职责。
（3）所需的文件和资源。
（4）质量管理措施和活动包括（但不限于）评审、验证、确认、监视、检验和试验等。
（5）相应的技术标准。
3.2.5安全管理
公司坚持安全第一、预防为主和防治结合的方针，建立项目组安全小组或指定安全员。项目组根据风险预防要求和项目的特点，制定安全保障计划，确定安全事故应急处置预案，完善应急准备措施。在项目计划阶段，充分考虑安全、防火、防爆和职业健康等因素，提出有关安全施工的措施和建议。
编制项目安全保障计划遵循下列步骤：
（1）工作分类。
（2）识别危险源。
（3）确定和评价危险。
（4）制定安全防护对策。
3.2.6环境管理
项目经理负责现场环境管理工作的总体策划和部署，制定相应制度和措施，使项目组成员明确环境保护的意义和责任。
项目组应搞好现场的环境管理，进行定期检查，加强协调，及时解决发现的问题，实施纠正和预防措施，保持现场良好的作业环境、卫生条件和工作秩序。
坚持文明施工，做好下列工作：
（1）规范场容，保持作业环境整洁卫生。
（2）创造有序施工的条件。
（3）尽量避免干扰建设方的正常工作，减少对建设方的人员和环境的不利影响。
项目组设置采购小组或采购员，制定采购管理制度、工作程序和采购计划。
采购计划包括下列内容：
（1）采购工作范围、内容及管理要求。
（2）采购信息，包括产品或服务的数量、技术标准和质量要求。
（3）检验方式和标准。
（4）供应方资质审查要求。
（5）采购控制目标及措施。
3.2.8合同管理
合同管理包括合同的订立、实施、控制和综合评价等工作。
项目合同管理的范围包括（但不限于）项目合同、子项目实施合同、软硬件产品采购合同、项目或子项目分包/转包合同等。
合同管理活动包括合同评审、合同实施计划、合同实施控制、合同终止和评价等。
3.2.9资源管理
资源管理计划依据资源供应条件、现场条件和项目管理实施规划编制。内容包括人力资源管理、材料管理、施工工具管理、技术管理和资金管理。
人力资源管理计划包括人力资源需求计划、人力资源配置计划和人力资源培训计划。
材料管理计划包括材料需求计划、材料使用计划和分阶段材料计划。
施工工具管理计划包括施工工具需求计划、施工工具使用计划和施工工具保养计划。
技术管理计划包括系统集成设计方案。
资金管理计划包括项目资金流动计划和财务用款计划，具体可编制年、季、月度资金管理计划。
项目沟通计划包括信息沟通方式和途径，信息收集归档格式，信息的发布与使用权限，沟通管理计划的调整以及约束条件和假设等内容。
项目进展报告是沟通管理的重要内容和形式。项目进展报告包括项目的进展情况，项目实施过程中存在的主要问题、重要风险以及解决情况，计划采取的措施，项目的变更以及项目进展预期目标等内容。
项目组在沟通计划中必须明确，在什么时间（WHEN），产生什么文件（WHAT），通过什么途径（HOW），发送给什么人（WHO）。
3.2.11风险管理
项目组应识别项目实施过程中的各种风险，对风险的概率、损失量进行评估，确定风险等级，并提出风险应对策略。据此编制项目风险管理计划。内容包括：（1）风险管理目标。
（2）风险管理范围。
（3）可使用的风险管理方法、工具以及数据来源。
（4）风险分类和风险排序要求。
（5）风险管理的职责与权限。
（6）风险跟踪的要求。
（7）相应的资源预算。
3.3 实施计划评审（里程碑）
3.3.1工作步骤
第一步：填写评审申请表。项目经理填写《项目管理实施计划评审申请表》，说明项目名称、项目经理、审批时限要求等内容。经部门经理初步审查后，送公司项目管理办公室，报公司项目管理委员会审批。
第二步：评审会筹备。公司项目管理办公室根据项目管理委员会指示，将评审会时间、地点
、内容通知到所有参加人员，并按需要准备评审会相关的文件材料。
第三步：召开评审会。由项目管理委员会负责召开项目计划评审会，对项目经理提交的《项目管理实施计划》逐项进行评审，最后提出评审意见。项目管理办公室负责会议记录。
第四步：批准。通过评审的计划，由项目管理办公室负责将签署了评审意见的《项目管理实施计划评审申请表》连同《项目管理实施计划》一起呈报公司总经理批准。
第五步：修改。未通过评审的计划，由项目管理办公室负责将签署了评审意见的《项目管理实施计划评审申请表》连同《项目管理实施计划》一起退还项目经理，由项目经理根据评审意见对计划加以修改，然后从第一步重新进入评审流程。
3.3.2工作输入
（1）《项目合同》
（2）《项目管理目标责任书》
（3）《项目范围说明书》
（4）《项目管理实施计划》
（5）《项目管理实施计划评审申请表》
3.3.3工作输出
签署了评审意见的《项目管理实施计划评审申请表》。
4 执行过程
4.1 工程开工报审
项目经理填写《工程开工报审表》报送建设方审批。
（1）项目组成立后，项目经理应立即进行项目开工报审工作，不得延误。
（2）提供开工报审表的，可不再重复填写《工程开工报审表》。
（3）经建设方批复的《工程开工报审表》应妥善保管，项目组留存两份，其中一份列入项目移交文档，另一份交公司项目管理办公室长期存
档。
4.1.2工作输入
（1）《项目合同》
（2）《项目范围说明书》
（3）《项目管理实施计划》
4.1.3工作输出
《工程开工报审表》
4.2 现场勘测
项目经理根据合同内容，带领规划设计人员，及时到用户现场展开现场勘测。勘测人员要与用户方面进行深入交流，尽可能详尽地了解用户的实际需求和现场的实际情况，尽可能全面地收集用户的技术资料，为详细设计做好准备。
4.2.1工作输入
（1）《项目合同》
（2）《投标技术设计方案》
（3）《项目范围说明书》
（4）项目管理实施计划》
（5）用户提供的技术资料
《现场勘测报告》
4.2.3基本要求
（1）细致、周到，不漏、不错，规范、清晰。
（2）详细记录每一条线缆的起、止点、长度、规格，每一台设备的安装位置，每一项系统功能的具体要求，每一个部分的平面草图和系统
草图。
（3）《现场勘测报告》由勘测人员签字、项目经理确认。
4.3 详细设计
《投标技术设计方案》属于概要设计，项目组必须根据现场勘测结果在其基础上进行详细设计。项目经理安排本项目组的系统规划师在《项目管理实施计划》要求的时间内完成系统的详细设计。
4.3.1工作输入
（1）《投标技术设计方案》
（2）《项目范围说明书》
（3）《现场勘测报告》
4.3.2工作输出
（1）《详细工程设计书》
（2）《系统测试计划》
4.3.3基本要求
（1）内容全面、完整。
（2）注重系统的整体性，确保子系统之间的衔接。
系统集成项目工作流程及管理
系统集成部运营工作流程售前——售中——售后项目实施阶段工作流程： 一、流程图
售后
二、工作流程说明 1、根据销售部门提出的服务请求由销售代表填写服务请求表格，在服务请求表格中详细填写以下信息：用户详细信息、服务请求类型、服务内容、服务请求时间等等信息。 2、网络技术的受理人员将销售或业务部门的服务申请单提交给部门经理，由部门经理结合当前的工作安排以及申请服务的技术类型，合理的安排相应的技术人员受理该项服务（设计服务）。
3、根据销售部门对整个项目的了解情况，以及网络技术部门对方案设计数据的需求情况决定是否需要对用户进行上门调研。 3．1需要项目上门调研。由集成部部门经理指派响应的技术人员配合销售部上门对客户的情况进行了解，填写项目调研、现场勘察的各种表格。 3．2不需要项目上门调研。销售方已经充分了解了用户的需求，由销售方填写用户需求的表格。 4、将项目调研的各种数据进行汇总整理，结合项目的需求开展项目讨论，成立项目小组，根据项目的类型指派相应技术人员进行方案的设计，相关销售人员配合，完成方案设计。 5、技术人员在方案设计报告表要求的时间内设计解决方案，在设计过程中充分结合销售部门人员，出现设计目标不明确或数据不清楚的情况及时联系甲方负责人，进行项目补充调查。 6、方案设计完成后，由方案设计人员发起，网络技术主管主持、网络技术人员以及相关销售人员参加的项目设计方案讨论会，着重对方案的可行性、先进性、设备选型、造价幅度等情况进行审核，最终确立技术方案，由部门经理签字确认。 7、将设计出的方案提交给商、财务部门，由商、财务部门制定项目设备预算报价，销售部门制定自己的投标报价。 8、将设计的方案书与投标报价提交甲方。 8．1 根据甲方的要求，我方技术人员到达用户现场解答用户提出的各种问题，对设计方案进行现场的技术讲解。 9、签定合同。 10、部门经理组织相关技术人员开展项目组织会议，成立项目实施小组，安排负责人，根据合同工期要求编写施工组织计划与施工方案。 11、进入项目管理阶段，结合项目管理方案对项目进行管理。 12、进行项目准备会 参加部门：系统集成部销售部门物流部门财务部门 行政人事部门 需明确的会议议题： ◆成立项目小组并且明确分工、职责与负责人 ◆确立施工的起始时间 ◆制订项目准备阶段的时间计划表 ◆项目施工人力资源计划（系统集成部、行政人事部） ◆项目实施时间计划（销售部、系统集成部） ◆材料及设备采购与运输计划（商务部、财务部）
系统集成项目实施细则
系统集成项目管理实施细则 （PM-XZ-SI-2011） 河南雪城软件有限公司 2011年4月
前言 系统集成项目实施细则依据公司《项目管理规范》编制，是我公司系统集成项目管理和实施的具体规则。 系统集成项目实施细则针对系统集成项目的管理过程和实施步骤进行分解，界定范围、标准。 我公司所有系统集成项目必须遵照系统集成项目实施细则进行管理。 系统集成项目实施细则一经正式发布立即开始实行。 系统集成项目实施细则是我公司内部文件，未经许可不得外传。
1．总则 1.1 系统集成项目流程总揽 图1—系统集成项目流程示意图
1.2 系统集成项目流程概述 系统集成项目流程共分为五大过程和12个实施阶段。 1.2.1启动过程 第一阶段：成立项目组。进行任务分解，明确项目组成员职责。这是系统集成项目的第一个里程碑节点。 1.2.2计划过程 第二阶段：制定计划。根据合同要求，制定项目实施计划，确定进度安排。 第三阶段：计划评审。这是系统集成项目的第二个里程碑节点。评审未通过的，返回第二阶段，对计划进行修订。 1.2.3执行过程和控制过程 第四阶段：现场勘测。在建设方现场勘查、测量设备安装位置、线路铺设方式、路径、长度。 第五阶段：详细设计。根据实地勘测结果，对设计方案进行细化。 第六阶段：设计评审。这是系统集成项目的第三个里程碑节点。评审未通过的，返回第六阶段，修改设计。 第七阶段：采购申请。根据合同和设计方案，提交采购软硬件产品申请。 第八阶段：安装调试。要求严格按照公司制定的施工规范进行施工。 第九阶段：系统测试。这是系统集成项目的第四个里程碑节点。测试未通过的，返回第八阶段，对存在问题进行修正。 1.2.4结束过程 第十阶段：实验运行。 第十一阶段：系统验收。 第十二阶段：项目结项。这是系统集成项目的第五个里程碑节点。由项目经理提交项目结项申请，报公司领导审批。
工程预算管理制度
工程预算管理制度 第一章总则 第一条目的 为准确合理确定工程造价，促进合同和成本管理的规范化，使工程预算做到透明、公平、公正、科学、严谨，特制定本制度。 第二条适用范围 适用于公司所有工程建设的预算。 第二章职责分工 第三条工程预算的职责分工 （一）成本合约部全面负责公司工程预算管理工作：负责审核设计图纸的工程指标，合理控制工程造价；参与图纸会审、施工交底和材料设备招标等工作，从工程经济角度提出合理建议；负责编制工程预算；负责复核在施工程的月报工程量，汇总各项工程月度收支报表。 （二）成本管理部负责对成本合约部提交的工程预算进行审核。 （三）总工办、设计部负责提供施工图及审查材料设备的规格型号或确认替代品。 （四）项目部预算员负责部分小工程量与材料量的计算、对分包商的变更签证预算进行审核。 （五）材料设备部负责编制甲供主要材料物资预算表。 （六）工程部、成本合约部及项目经理部，负责按月核算实际领用材料、使用机械台班及其他费用，成本管理中心审核。 （七）分包单位负责编制承包工程的预算工作，包括工程量的日常统计。（八）鉴于开工初期，工程技术人员尚未掌握各专业的预算工程量计算，项目图纸总工程量仍由成本合约部预算人员负责统计（包括设计院和设备厂家图纸），再由总工办相关技术人员核对。在总包方审核过程中，要按设计图纸要求，由总工办技术人员提供协助。 （九）公司内部，要做到“工程与经济相结合”，总工办、成本合约部、成本管
理部、设计管理部、项目经理部，工程部，要相互支持、相互协作，使工程与经济目标同步实现。 第三章预算编制程序 第四条预算编制分工 在公司全面执行和落实项目经理责任制，且项目预算员配置到位情况下：(一)100万元以上的预算，主要指桩基、主体土建与主体安装（分地下室、裙 楼、塔楼或栋号）等，由成本合约部完成。 (二)100万元以下的预算，主要指幕墙、消防、零星工程、电话、供电、给 排水、天线、安防对讲、智能化系统、绿化、土方、燃气、机房降噪、道路、围墙、人防、基坑支护、勘察、样板房及会所的二次装修、零星拆除等预算的编制，由项目经理部预算员完成。 (三)招标工程外委中介机构编制预算的。由成本管理部负责审核；成本合约部 组织中介机构和中标单位进行预算核对， 第五条预算编制程序 （一）外委中介机构编制招标工程预算程序： 1、项目开发部组织筛选预算编制单位，签订预算编制合同（按“对外分包 管理制度”执行）。 2、各专业预算人员对专业图纸进行核查，并提供委托计算书，材料设备控 制价格、报建文件、图纸等，进行标底的计算委托。 3、委托人要跟踪中介机构的预算编制情况，抽查标底首稿的合理性与准确 性，对出现的差异进行分析，与中介进行交流并达成共识。 4、合理调整后的中介预算，其造价作为标底和工程总包预算。 5、专业预算人员要参与招标书造价条款的编制。 6、工程招标完成后，成本合约部要核查分包商的预算，核实工程量。 7、甲方合理调整预算单价及材料单价后，确定包干预算。 8、确定后的预算返馈项目经理部，并与其交底。 （二）自编招标工程预算程序，按公司《招投标管理制度》执行，由相关部门提供招标要求（如分包内容、甲供材料、工程完工标准等），确定合理的工
软件系统集成收入成本确认方法
转载]软件开发、系统集成企业收入确认比较 ?(2012-01-07 10:25:47) 转载 标签：? 转载 原文地址：软件开发、系统集成企业收入确认比较作者：平平 软件开发、系统集成企业收入确认比较 推荐以下是从部分从事软件开发、系统集成业务的上市公司公告中摘录的其收入确认的会计政策： 超图软件： 1、收入确认原则及具体方法 （1）自行开发软件产品销售收入的确认原则及具体方法 公司在已将所销售的软件产品所有权上的主要风险或报酬转移给购货方，并不再对该软件产品实施继续管理权和实际控制权，相关的收入已经取得或取得了收款的凭据且相关的经济利益很可能流入，与销售该商品有关的成本能够可靠地计量时，确认商品销售收入的实现。 公司销售的自行开发软件均为通用型的GIS 基础平台软件，按照与用户签订的销售合同向用户交付软件产品（产品的载体一般是光盘或密钥）时，即确认收入。 （2）技术开发服务收入的确认原则及具体方法 公司从事的技术开发服务业务系向用户提供技术开发劳务，即为客户定制GIS应用系统。公司的技术开发服务业务实质上属于提供劳务，适用收入准则中提供劳务收入的确认原则。在资产负债表日技术开发服务收入和成本能够可靠地计量、与交易相关的经济利益能够流入、劳务的完成程度能够可靠确定的前提下，公司采用完工百分比法确认相关的劳务收入。公司为每一技术开发服务项目建立《项目工程进度控制表》，按统计的实际工时/整个项目的预算工时，确定完工进度并据此确认每技术开发服务项目的收入。 上述收入确认原则与IT 外包服务业务中常见的系统集成业务根据与用户约定 的某一时点分阶段确认收入存在本质区别。系统集成项目中，合同金额的绝大部分是从第三方直接采购产品，如采购服务器、PC 机、磁盘阵列、操作系统及数据库等软硬件产品。而公司提供的技术开发服务是为了满足用户定制个性化应用系统的需求，只涉及少量的软硬件采购。在系统集成项目中，为使设备达到客户要求的可使用状态，系统集成商需要提供设备调试、网络布线、机房装修等服务，由于用户需要的是整套可使用的设备而非单独采购这些服务，因此这些服务的金额通常只占合同总金额很小的部分且无法与软硬件采购分离出来单独向用户提供。根据集成业务的上述特点，系统集成项目本质上属于销售商品，附带的服务只是为了使销售的商品达到预计可使用状态而必须提供的简单劳务。系统集成业务适用收入准则中商品销售收入的确认原则，系统集成企业在将商品所有权上的主要风险和报酬转移给购货方时确认收入，其收入确认涉及时点概念。根据系统集成业务的行业惯例，确认收入的时点通常以系统设备的初
系统集成项目实施程序
1目的 规范系统集成过程，确保构成集成系统的代理产品、应用软件、网络系统、工程服务、相关配置和数据资料等各组成部分能有机的集成在一起，保障产品和服务的质量，并最终按合同要求交付用户使用。 2适用范围 适用于项目实施过程中集成系统活动，包括产品交付安装、集成测试、顾客培训以及验收等。 3定义、术语及说明 集成项目分为两类，根据合同或协议的要求，将软件、硬件、设施和数据构成集成系统，并安装、交付给顾客使用的过程定义为集成项目；在项目中包含开发内容时，执行《应用软件开发程序》和《硬件开发及设备研制程序》。 4职责 交钥匙类项目：应用开发项目和集成开发项目过程中的软件产品部分由研发部项目组负责安装验收；对于作为最终产品 一部分的自主开发的产品由工程服务部项目组负责安装及 验收；采购代理产品由工程服务部项目组或由原厂商负责安 装验收。 督导类项目：产品的安装有需方解决，由工程服务部项目组提供技术支持及工程督导，并负责最终验收。 5工作流程 5.1项目实施方案 项目负责人根据合同要求，编制项目实施方案，对系统集成项目的全过程进行系统地规划，并做出规定。项目实施方案制定后需提交公司质量管理部评审，经主管副总签字确认后，开始付诸实施。 项目实施方案包括但不限于以下内容： 《项目总体计划》；
人员配置及组织结构； 实施流程； 进度控制； 质量控制； 费用预算； 物料管理； 物流管理； 资料管理。 项目组成员按项目实施方案的规定方式实施系统集成的全过程。 5.2产品交付 由项目负责人指派产品工程师，全面负责产品交付工作。产品工程师根据合同要求编制《现场交付安装及验收计划》，对产品的交付的方式、时间、用户方应提供的支持条件等做出规定，并事先通知用户，征得其同意。 5.3勘测及设计 根据工程性质及特点的不同，决定勘测设计的执行时间。由现场工程师进行现场勘测并编制勘测设计报告。 勘测设计报告包括以下内容： 勘测纪录； 计划物料清单； 设计方案； 施工设计图； 单项工程实施计划。 勘测设计报告需提交项目技术负责人进行审批，经签字确认后方付诸实施。 5.4系统安装准备 协助用户进行机房及通讯设施准备，确保环境满足安装要求。
工程预算管理制度
工程预算管理制度 第1章总则 第1条为加强对公司工程项目预算的管理，合理分配公司人、财、物等资源，控制工程成本，确保工程的工期、质量，特制定本制度。 第2条本制度适用于公司所有工程预算的管理事项。 第3条本制度中的预算是指公司在一定时期内（一般为一年）某地产项目、财务表现等方面的总预测。 第4条预算职责划分 1、100万以上的工程项目，由公司造价管理负责。 （1）属招标工程范围的预算必须委托中介机构进行标底的编制，报本市建设局的造价审查站进行核定，作为开标的标底。 （2）造价管理部负责组织中标单位的预算核对工作。 2、100万以下的工程项目，由项目经理部负责。 第2章工程量确定规范 第5条在计算工程量前，需了解现场的实际情况、土壤的种类、放坡坡度、运距等。 第6条工程量计算需依据施工图，根据预算定额的计算规则及定额所示的计量单位进行计算。 第7条预算人员按“分项工程→分部工程→单位工程→单项工程”的顺序逐项计算及汇总，要求计算细致，核对无误。核对后的差异必须建立记录备忘，便于结算。 第8条 100万以上的工程项目，需委托外部机构编制预算，要求必须提供计算后的预算及与承包商核对后的预算，并同时提供与承包商工程量的核对差异情况说明。以上信息，造价管理部必须逐项核实确认。 第9条图纸标注不清、前后矛盾、缺项、漏项的问题在标底预算中注明。 第10条在确定预算前，项目经理部预算人员要主要发现及解决问题，及时落实及调整工程量，以减少或避免设计变更，准确掌握工程成本。
第3章预算定额单价确定要求 第11条单价包干项目按招标确定价结算（不含税金）。 第12条进口材料设备的安装工程，均套用国内同类品种的预算单价结算。 第13条公司选用的预算单价与施工图纸要求的内容相适应。 第14条设计中分项工程做法在定额上既不能换算又不能套用时，必须编制补充单价。 第15条除定额说明容许换算外，其余不得任意调整。 第16条甲供材料及三方采购合同范围的超定额用量的材料扣款直接在标书中扣除，节约一定的税金。 第17条甲供材料、设备安装部分的项目设备费不计取税金。 第4章工程预算编制规范 第18条工程预算的编制依据如下： 1、施工图纸和设计资料； 2、预算定额、单位估价表和单位汇总估价表； 3、材料预算价格、人工和机械台班价格； 4、工程材料当前的市场价格； 5、施工组织设计和施工方案； 6、建设工程费用定额、计费标准； 7、工程承包合同文件。 第19条 100万以上的工程项目预算编制方法。 1、造价管理部对预算的编制单位进行筛选，签订预算编制合同。 2、各专业预算人员进行专业图纸的核查，参与招标书造价条款的编制，并同时提供委托计算书、材料设备
系统集成项目实施方案
项目实施方案 项目管理机构情况 XXXX科技有限公司提供面向金融、企业单位IT整合服务，使金融、企业单位可以根据自己的需求，在建设企业网的不同生命周期阶段、不同层次和不同方面，从XXXX科技有限公司技获得高满意度的一站式服务。 实施方案描述 根据中原农业保险股份有限公司网络设备采购项目招标文件的要求及对项目的理解，并充分结合中原农业保险股份有限公司网络实际情况的特点，全面考虑本项目系统间的集成关系，进行针对性设备选型和制定实施方案，并重点对进行了详细的实施方案设计，并对其它设备的实施提出了实施解决方案，整个实施解决方案具有系统完整、合理、实施性强等特点。 实施方案依据 ?招标文件中对系统需求、工程实施、施工规划与方案、施工及安装、现场成品保护、工程验收、工程质量保证、实施服务
等的全部要求； ?《视听、视频和电视系统中设备互连的优选配接值》（GB/T15859-1995）； ?《民用建筑电气设计规范》（GJ/T16－92）； ?《智能建筑电气设计标准》GB/T50314-2000； ?计量单位采用公制单位。 项目实施内容 中原农业保险股份有限公司网络设备采购项目分别采购了防火墙、时钟服务器、智能DNS、VPN设备。中原农业保险股份有限公司网络设备采购项目实施内容包括项目设计内容包括出口防火墙部署、使用时钟服务器同步全网时间、增加部署智能DNS服务器等周边设备调试。 通过上述系统实施方案的制定和实施，整体具备以下几个特点：（一）系统实施完整性 整个实施方案完全遵循招标文件的要求，并且全局考虑中原农业保险股份有限公司网络设备采购项目的建设，对子系统深化设计、项目实施接口及环境要求、进度计划严格制定及管理、系统实施组织计划、项目质量保证措施、项目验收等进行了完整设计。
工程概预算管理规定
工程概预算管理规定 第一节总则 第一条为加强集团设计概算、施工图预算的管理，促进概预算管理的标准化、规范化，特制定本管理规定。 第二条本规定所称概算是在初步设计（技术设计）图纸阶段的设计概算，指对设计是否超限额设计基准价、是否需要进一步优化从经济角度作出评估。 第三条本规定所称施工图预算是对应于施工图设计阶段的施工图预算，包括总包施工图预算和分包施工图预算以及专业承包工程施工图预算。 第四条本规定所称总包施工图预算是根据建设单位与施工单位签订的合同中约定的计价条款编制。 第五条本规定所称分包施工图预算是根据总包单位与分包单位签订的联营合同或者联合体主办方与成员方签订的补充协议中约定的计价条款编制。 第六条本规定所称专业承包工程施工图预算包括指定分包工程和独立发包工程的施工图预算。 本规定所称指定分包工程是指施工图纸中包含第七条．但不属总承包自行施工范围内，且需总承包单位对其现场施工进行管理的工程。指定分包工程范围见工程招（议）标管理规定。
第八条本规定所称独立发包工程是指总承包范围外因建 设单位整体建设需要，通过直接招标或选定长期合作单位方式，发包确定施工单位的独立工程。独立分包范围见工程招（议）标管理规定。 第九条工程概、预算工作应遵循准确性、及时性的原则，做到及时帐清，以适应工程设计出图、工程招标、工程合同签订、工期等多方面的要求。 第十条本规定主要包含了总则、设计概算管理、总包/分包施工图预算管理、专业承包工程施工图预算管理、专业承包工程标底管理、附则、工作操作指引等内容。 第二节设计概算管理 第十一条设计概算编制分工如下：工程招标与预算管理中心下属分中心（下称“分中心”）负责编制除“两点一线”工程、设计修改变更工程、工程签证、议标工程外的全部设计概算（包括所管辖范围内的商业地产项目），“两点一线”工程、设计修改变更工程、议标工程设计概算由各地区公司审核部负责编制。． 第十二条设计概算编制及评审，原则上由各分中心独立完成，对无法安排自行编制的工程，经分中心总监、中心业务管线总审批后，可将项目外委给中心确定的造价咨询公司编制概算。 第十三条设计公司在完成初步设计后，由设计代表根据管
系统集成项目的工作流程
工作流程一、流程图
售后
二、工作流程说明 1、根据销售部门提出的服务请求由销售代表填写服务请求表格，在服务请求表格中详细填 写以下信息：用户详细信息、服务请求类型、服务内容、服务请求时间等信息。
2、技术的受理人员将销售或业务部门的服务申请单提交给部门主管，由部门主管结合当前 的工作安排以及申请服务的技术类型，合理的安排相应的技术人员受理该项服务（设计服务）。 3、根据销售部门对整个项目的了解情况，以及技术部门对方案设计数据的需求情况决定是 否需要对用户进行上门调研。 (1).需要项目上门调研。由技术部门主管指派响应的技术人员上门对客户的情况进行了 解，填写项目调研、现场勘察的各种表格。 (2).不需要项目上门调研。销售方已经充分了解了用户的需求，由销售方填写用户需求 的表格。 4、将项目调研的各种数据进行汇总整理，结合项目的需求开展项目讨论，成立项目小组， 根据项目的类型指派相应技术人员进行方案的设计，相关销售人员配合，填写方案设计报告表。 5、技术人员在方案设计报告表要求的时间内设计解决方案，在设计过程中充分结合销售部 门人员，出现设计目标不明确或数据不清楚的情况及时联系甲方负责人，进行项目补充调查。 6、方案设计完成后，由方案设计人员发起，技术主管主持、技术人员以及相关销售人员参 加的项目设计方案讨论会，着重对方案的可行性、先进性、设备选型、造价幅度等情况进行审核，最终确立技术方案，由部门主管签字确认。 7、将设计出的方案提交给商务部门，由商务部门制定项目设备预算报价，销售部门制定自 己的投标报价。 8、将设计的方案书与投标报价提交甲方。根据甲方的要求，我方技术人员到达用户现场解 答用户提出的各种问题，对设计方案进行现场的技术讲解。 9、签订合同。 10、部门主管组织相关技术人员开展项目组织会议，成立项目实施小组，安排负责人根据合 同工期要求编写施工组织计划与施工方案。 11、进入项目管理阶段，结合项目管理手册对项目进行管理。 12、进行项目准备会 参加部门：项目实施部、销售部门、商务部门、财务部门、行政人事部门，需明确的会议议题： 成立项目小组并且明确分工、职责与负责人
系统集成项目计划书
目录 一、项目简介 (3) 1.1项目背景 (3) 1.1.1项目实施对象 (3) 1.1.2项目实施环境 (3) 1.1.3项目规模 (3) 1.1.4项目基本目标 (3) 1.1.5客户对项目的要求 (3) 1.2客户标识 (3) 1.2.1客户组织关系 (3) 1.2.2客户的认识 (3) 1.2.3客户的素质 (4) 1.2.4客户的联系方式 (4) 二、项目目标 (4) 2.1项目管理目标 (4) 2.2项目技术目标 (4) 2.3项目性能目标 (4) 三、项目任务 (4) 3.1项目成本估算 (4) 3.2项目总体时间计划 (5) 3.3项目进度详细计划 (5) 四、项目文档清单 (5) 五、项目人员安排 (6) 5.1项目岗位设置及职责说明 (6)
项目任务书 编制单位（加盖公章）：单位负责人： 计划负责人： 项目负责人： 编制日期：
一、项目简介 1.1项目背景 1.1.1项目实施对象 1.1.2项目实施环境 1.1.3项目规模 1.1.4项目基本目标 1.1.5客户对项目的要求1.2客户标识 1.2.1客户组织关系 1.2.2客户的认识
1.2.3客户的素质 1.2.4客户的联系方式 二、项目目标 2.1项目管理目标 从管理的角度描述项目要达到的目标。。。。。。2.2项目技术目标 从技术的角度描述项目要达到的目标。。。。。。2.3项目性能目标 从性能的角度描述项目要达到的目标。。。。。。 三、项目任务 3.1项目成本估算 1、列出客户对项目成本的估计包括人力、工期等
2、从公司的角度列出对项目的估计包裹成本、人力、工期等 就这两方面的统计写出结论或结果 3.2项目总体时间计划 项目启动日期 项目结束日期 总结出项目总体日期（可不含法定节假日及每周双休日，视情况而定）3.3项目进度详细计划 四、项目文档清单
工程项目预算管理制度_
工程项目预算管理制度 第一章施工图预算管理 1、施工图预算就是编制基本建设计划、确定与控制投资的依据,就是衡量设计方案就是否经济合理的依据,就是签订工程合同、办理工程拨款与竣工结算的依据,因此,施工图预算必须保证时间、核对准确、真实可靠。 2、本项目建设范围内所有需进行施工图预算的工程,均要填写“施工图预算通知单”,进行审批。 3、施工图预算应根据会审后的施工图设计文件、批准的施工组织设计文件、现行的建筑工程预算定额、建安工程费用定额、工程材料预算价格与工程承包合同等进行编制。 4、施工单位应按如下程序编制施工图预算: (一)、搜集并熟悉编制施工图预算的基础文件资料(包括施工图设计文件与施工组织设计文件); (二)、掌握施工现场情况; (三)、正确划分工程量计算项目,计算分项工程的工程量; (四)、正确套用定额(或单位估价表),计算定额直接费; (五)、计算各项费用,确定单位工程预算造价与技术经济指标; (六)、进行工料分析与工料汇总; (七)、编写预算说明,填写封面,装订成册,并组织有关人员自审预算;各个相对独立的单位、单项工程应当根据合同工程名称与内容编制总说明与所有专业费用汇总清单表。
(八)、按季度将审定的预算书交预算组人员存档。 5、施工图预算的报审程序: 施工单位编制预(结)算书(盖造价员章、项目经理签字并加盖单位公章)→监理单位审查(费控专业监理工程师审查盖执业资格章、总监理工程师签字盖单位公章)→公司项目技术部预算组审核(盖造价员章、预算负责人章、项目技术部部长签字并加盖公司预决算专用章) 6、预算书的格式与内容要求: (一)、封页:应填写工程名称、预算的类别、工程结构、预算金额、初审金额与批准金额,并加盖预算员与负责人的名章与单位公章; (二)、编制说明:应写明采用图纸名称、图号、图集,采用的预算定额及定额外材料价、工程类别及取费等级、存在问题等事项与内容说明; (三)、预算审查说明:内容为建设单位项目工程部现场初审说明栏、监理审批表与项目技术部预算组终审说明栏; (四)、取费计算表:应写清费用的序号、名称、费率与金额; (五)、工程预算表:应写清分项工程或费用的序号、定额编号、名称、单位、工程量、单价、总价及人工费、材料费与机械费的定额单价与金额,并且每页要有页计、每一分部工程要有小计; (六)、分部工程汇总表:应写清分部工程或费用的序号、名称与金额,并且要有合计。 (七)、材料调差表:主要材料按编制当期《晋城工程造价信息》进行调差,特殊材料与《晋城工程造价信息》中不全材料按市场价暂列,
系统集成项目总结报告
系统集成项目总结报告 软件工程师完成一个系统后，需要写一份系统集成项目总结报告，那么这份报告该怎么写呢?下面为你带来一篇 系统集成项目总结报告本文结合实例介绍了系统集成项目中常见问题及总结的重要性。 现代企业中，计算机系统集成项目管理变得越来越重要，成为企业制度管理的一个非常重要的部分。I T企业建立现代企业制度必须进行计算机信息系统集成项目管理，只有搞好计算机信息系统集成项目管理才能够完善现代企业制度，使之管理科学化。 一、计算机系统集成项目管理的内容和特点研究如何以高效益地实现项目目标为目的是计算机系统集成项目管理的主要内容，以项目经理负责制为基础，对项目按照其内在逻辑规律进行有效地计划、组织、协调和控制，以适应内部及外部环境并组织高效益的实施，使各项目要素优化组合、合理配置，保证实施的均衡性，利用现代化的管理技术和手段，以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。 计算机系统集成项目管理是为使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。
项目管理的对象是项目，由于项目是一次性的，故项目管理需要用系统工程的观念、理论和方法进行管理，具有全面性、科学性和程序性。 计算机系统集成项目管理管理就是在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够实现或超过项目干系人的需要和期望。 具体执行要包含以下三要素：首先是必须在一定的时间、费用和资源的限制条件下保证质量完成目标;其次是必须确保计划得以执行，并监督项目进展，根据需要及时调整计划;最后是项目管理必须根据项目的具体情况，制定计划。 这里拿本人参与的项目“浙江玉环人民医院机房改造及防雷接地项目”为例说明一下这三要素：因为医院早已投入使用，不能随便断电和断网络，故造成机房内部施工实施时间非常有限，只能利用晚上医院下班后的时间进行施工，所以如何在有限的时间内，充分利用有限的资源保证质量完成目标，制定一个周全可行的计划是最关键的环节。 当时我们制定的项目实施计划是每天两组进行施工，白天A 施工队进行外部防雷接地挖坑埋接地装置，夜里B施工队进行内部机房新设备安装接线，避免浪费时间。 该项目另外一个重要的环节就是要合理分工，因为在医院是一个非常特殊的环境，施工一是不能破坏现有设施，影响医院的日常运行;二是要求安静，不能影响到病人和医生;三是机房接地
系统集成项目施工方案[原创].doc
施工方案公司名称 日期
目录 一、施工组织方案......................................................... 错误!未定义书签。 1.1 工程概述 ............................................................................................................ 错误!未定义书签。 1.2 主要编制依据 .................................................................................................... 错误!未定义书签。 1.3 施工组织结构 .................................................................................................... 错误!未定义书签。 1.3.1 项目部的职能 ............................................................................. 错误!未定义书签。 1.3.2 主要人员岗位职责； ................................................................. 错误!未定义书签。 1.4 工程施工管理 .................................................................................................... 错误!未定义书签。 1.4.1 施工管理 ..................................................................................... 错误!未定义书签。 1.4.1.1 工程的技术管理...................................................................... 错误!未定义书签。 1.4.1.2 技术管理流程图...................................................................... 错误!未定义书签。 1.4.2 施工的进度管理 ......................................................................... 错误!未定义书签。 1.4.3 施工的质量管理 ......................................................................... 错误!未定义书签。 1.4.4 安全生产与文明施工（具体安全生产与文明管理，见工程管理措施）错误!未定义书签。 1.4.5 施工步骤和施工方法 ................................................................. 错误!未定义书签。 二、质量、工期、安全目标........................................... 错误!未定义书签。 三、工程质量、工期、安全、文明施工的技术、组织保证措施. 错误!未定义 书签。 3.1 质量保证制度................................................................................. 错误!未定义书签。 3.1.1 编制工程项目质量大纲 ............................................................. 错误!未定义书签。 3.1.2 质量管理组织机构 ..................................................................... 错误!未定义书签。 3.2 质量控制......................................................................................... 错误!未定义书签。 3.2.1 设计质量的控制 ......................................................................... 错误!未定义书签。 3.2.2 文件资料质量的控制 ................................................................. 错误!未定义书签。 3.2.3 材料、设备采购的质量认证制度 ............................................. 错误!未定义书签。 3.2.4 采购物资供应运输质量控制制度 ............................................. 错误!未定义书签。 3.2.5 建立产品标识和可追溯性制度 ................................................. 错误!未定义书签。 3.2.6 施工质量控制 ............................................................................. 错误!未定义书签。 3.2.7 施工过程的质量职能 ................................................................. 错误!未定义书签。 3.3 成本控制管理................................................................................. 错误!未定义书签。 3.4 施工进度管理措施......................................................................... 错误!未定义书签。 3.5 技术保证措施................................................................................. 错误!未定义书签。
工程预决算管理制度
安徽腾辉投资集团有限公司 工程预决算管理制度 (试行) 文件编号总版本A 制订日期生效日期 核准会签审查制订 文件修订记录 NO.版次变更修 订 日 期 修订 页次 修订内容摘要登录者
工程预、决算管理制度 第一章总则 第一条制度目的：为规范腾辉投资集团有限公司及各项目公司的工程预、决算管理流程，明确集团及项目公司工程预、决算管理的责任部门、具体职责、审批权限以及审核标准等，确保集团及项目公司工程预、决算管理流程处理的合理性、准确性、及时性及有效性，特制定工程预、决算管理制度（“本制度”）。 第二条适用范围：本制度适用于集团及项目公司所规定的工程预、决算管理流程，包括工程预算编制及审批、决算编制及审批等活动。 第三条主要原则： 3.1 各项目公司应结合国家行业和地区有关的法规和条款规定应用本制度：本制度中任何条款与项目公司所在地区有关的法规和条例规定相违背的，遵照地区法规条例规定执行。 3.2 各项目公司可根据项目性质和公司实际情况应用本制度中所列附件或以相同功能的表单，模板进行替代，但在同一项目中必须保持表单、模板的格式和命名统一。 第四条相关职能部门及职责
第二章工程预、决算管理规定 第一条工程预算 1.1 工程预算由项目公司成本控制部负责。 1.2 工程预算工作流程： 1.2.1编制目的：所编制的工程预算，作为项目工程造价及支付工程进度款的依据。并提出设计图纸优化、材料及工艺合理化建议，报项目公司研发设计部及公司领导，作为修正图纸的依据。 1.2.2 编制依据：施工合同（如有）、施工图纸、施工图会审纪要、项目所在地现行国家工程量清单预算（或估价表）及费用定额，当地定额站，材料价格信息表、材料市场询价及人工费市场指导价等。 1.2.3 编制部门:由项目公司成本控制部负责依据1.2.2条及参照集团类似工程材料、设备价格编制。 第二条工程决算 2.1 工程决算由施工单位编制，项目公司成本控制部负责初审，集团总工与成本控制中心负责复审（按第2.3条工程决算审核权限），与造价咨询公司审计相结合双控体系。 2.2 工程决算资料的提供 2.2.1招标文件、施工单位投标文件、工程竣工图（含电子档）。 2.2.2 建设工程施工合同及补充合同或协议。
系统集成项目管理第9章成本管理版
第9章项目成本管理 2018年项目成本管理测试大纲 9.1项目成本管理概念及相关术语 9.1.1成本与成本管理要概念 l 项目成本概念及其构成 l 项目成本管理概念、作用和意义 l 项目成本失控原因 l 项目成本管理的过程 9.1.2相关术语 l 全生命周期成本 l 可变成本、固定成本、直接成本、间接成本 l 管理储备 l 成本基准 9.1.3制定项目成本管理计划 9.2项目成本估算 9.2.1项目成本估算的主要相关因素 9.2.2项目成本估算的主要步骤 l 识别并分析项目成本的构成科目 l 估算每一成本科目的成本大小 l 分析成本估算结果，协调各种成本之间的比例关系 9.2.3项目成本估算所采用的技术和工具 l 类比估算法(自项向下估算法>、自底向上估算法 l 参数模型法 9.2.4项目成本估算的输入、输出 9.3项目成本预算 9.3.1项目成本预算及作用 9.3.2制定项目成本预算的步骤 l 将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包 l 将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上l 确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划 9.3.3项目成本预算的技术和工具 l 类比估算法(自项向下估算法>、自底向上估算法 l 参数模型法 9.3.4项目成本预算的输入、输出 9.4项目成本控制 9.4.1项目成本控制主要内容 9.4.2项目成本控制所用的技术的工具 9.4.3挣值分析 l 挣值管理概念 l 挣值管理的计算方法 l 利用挣值计算结果进行整体控制
9.4.4项目成本控制的输入、输出 9.1项目成本管理概述 9.1.1有关成本与成本管理的概念 1．什么是成本？ 在项目中，成本是指项目活动或其组成部分的货币价值或价格，包括为实施、完成 或创造该活动或其组成部分所需资源的货币价值。具体的成本一般包括宜接工时、其他直接费用、间接工时、其他间接费用以及采购价格。 项目全过程所耗用的各种成本的总和为项目成本。 2．什么是项目成本管理？ 项目管理受范围、时间、成本和质量的约束，项目成本管理在项目管理中占有重要 地位。项目成本管理就是要确保在批准的预算内完成项目。具体的项目成本管理要靠制定成本管理计划、成本估算、成本预算、成本控制等4个过程来完成，其中： (1>制定成本管理计划——制定了项目成本结构、估算、预算和控制的标准。 (2>成本估算——编制完成项目活动所需资源的大致成本。 (3>成本预算——合计各个活动或工作包的估算成本，以建立成本基准。 (4>成本控制——影响造成成本偏差的因素，控制项目预算的变更。 项目成本管理主要关心的是完成项目活动所需资源的成本，但也必须考虑项目 决策对项目产品、服务或成果的使用成本、维护成本和支持成本的影响。 3．项目成本失控原因 项目成本控制工作是在项目实施过程中，通过项目成本管理尽量使项目实际发生的 成本控制在预算范围之内。如果项目建设的实际成本远远超出批准的投资预算，就表明出现了成本失控。发生成本失控的原因主要有以下几点。 (1>对项目项目认识不足。(2>组织制度不健全。(3>方法问题。(4>技术的制约。 (1>对项目项目认识不足。 ①对信息系统项目成本控制的特点认识不足，对难度估计不足。 ②项目项目的规模不合理，一个大而全的项目往往导致工期很长，而且导致项目 实施的技术难度太高，导致技术人员的投入方面跟不上项目建设的需要，并且建设单位各都门对信息系统项目的接受能力和观念的转变跟不上信息系统建设的需要。 3项目项目的设计人员和实施人员缺乏成本意识，导致项目的设计不满足成本控 制的要求。 ④对项目成本的使用缺乏责任感，随意开支，铺张浪费。 (2>组织制度不健全。 ①制度不完善。 2责任不落实。缺乏成本控制的责任感，在项目各个阶段和工作包没有落实具体 的成本控制人员。 ③承建单位项目经理中没有明确的投资分工，导致对投资控制的领导督查不力。 (3>方法问题。 ①缺乏用于项目投资控制所需要的有关报表及数据处理的方法。 ②缺乏系统的成本控制程序和明确的具体要求，在项目进展不同阶段对成本控制 任务的要求不明确，在项目进展的整个过程中缺乏涟贯性的控制。 ③缺乏科学、严格、明确且完整的成本控制方法和工作制度。 ④缺乏对计算机辅助投资控制程序的利用。‘ ⑤缺乏对计划值与实际值进行动态的比较分析，并及时提供各种需要的状态报告 及经验总结。
系统集成项目施工方案
11. 系统工程实施方案 11.1 项目组织 11.1.1 项目组织结构 为了保障本项目建设的顺利进行，满足各项技术指标的设计要求，我公司根据本次工程建设的具体情况，对本项目的管理实行项目经理负责制。 针对云桌面、监控、图形工作部, 网络施工项目，我公司将成立专门的项目组负责整个项目的建设，项目组成员由我们公司的管理人员、资深工程师、技术服务人员和商务人员组成。 11.1.2 我公司、用户方的协调方式及责任 一、我们公司与用户方的交互关系 根据我公司项目管理人员多年在维护项目中的实施经验，系统维护工程必须以用户需求为导向，加强项目维护人员与用户的沟通力度，营造一个良好的项目实施环境。 我公司根据制定项目组的分级管理模式来一一对应用户方相关的项目人员，并明确用 户方和我公司各自的义务和职责。其中项目管理层由我公司的项目总监、项目经理和 用户方的项目负责人组成，当工程需要做出重要决策时，我公司的项目总监则需要与 用户方的项目负责人进行研讨、协商，做出决定并向各自下属传达；项目经理则是整 个项目具体实施的负责人，它处于项目管理层和项目实施层之间，不仅需要定时向项 目总监、项目负责人汇报工作进度及反映维护工作中存在的重大问题，还需要协调维护小组之间的关系、项目实施小组与用户方的项目参与技术人员之间的关系，解决项目实施过程中遇到的难题等；项目实施层包括我们公司的各项目实施小组和用户方的技术人员，它们互相配合，互相监督，共同完成整个工程；项目维护层则由我们公司的技术培训组、售后服务组与用户方的系统维护人员组成，承担整个工程实施后的系统维护工
作，其中技术培训组则在项目实施前、中、后分别对用户方的技术人员进行培训。 二、用户方的责任和义务 为了保证本项目能按时按质地顺利完成并交付使用，作为系统使用方应完成以下内容： 1. 指定专人负责用户方内部各部门的协调工作，配合我公司维护小 组在维护工作中间的协调工作； 2. 提供实施时所需要的软硬件环境，如IP 地址等； 3. 安排相关技术人员接受培训； 4. 系统验收后，用户方有责任保管及维护已完成的实施工程； 5. 对确认事件、会议纪要、验收报告等文件予以签字，并履行责 任。 三、我公司的责任和义务 作为本项目的实施单位，应认真完成以下内容，确保本项目按照要求正常交付使用： 1. 制定本项目工程实施计划； 2. 负责本项目工程的维护工作； 3. 负责提供本项目中所包含的所有设备； 4. 提供技术支持和售后服务； 5. 严格遵守用户方内部各项规章和信息保密制度； 6. 负责随时向用户方通报本项目维护情况及发现的问题； 7. 负责保证维护质量； 8. 负责编制本项目维护文档，并提交给用户方； 9. 安排人员参与验收。 11.1.3 设备管理