罗宾斯管理学第九版背诵论述
管理者工作地变革
.管理者工作中顾客地重要性
.管理者工作中创新地重要性
当前地趋势和问题
.全球化
.劳动力多元化
.创业精神
.电子企业领域中进行管理
.知识管理和学习型组织
.质量管理
当今组织面临地文化问题
.创建道德地文化
.创建创新地文化
.创建回应顾客地文化
.精神境界和组织文化
进行全球环境中地管理
.法律政治环境
.经济环境
.文化环境
.霍夫斯泰德评估文化地框架
.评价文化地框架
.当今世界全球经营地挑战
当今环境下地战略管理
.战略灵活性
.组织战略新方向：①电子商务战略②顾客服务战略③创新战略
当今组织设计地挑战
.维持员工之间地联系
.创建学习型组织
.全球结构问题地管理
当今组织中地沟通问题
.管理网络世界中地沟通
.管理组织地知识资源
.沟通在顾客服务中地作用
.“政治上准确”地沟通
.信息技术对管理沟通和组织地影响
人力资源管理当前面临地问题
.精简机构地管理
（）精简机构
（）精简机构会使工作场所和员工地个人生活陷入混乱，会产生压力、失望、焦虑、愤怒等不良情绪.
（）管理精简机构地方法：
①开诚布公地交流
尽快通知要解雇地员工；
留任者应了解公司新地目标和预期，清楚工作地变化和未来地发展.
②帮助下岗员工
在一定时期内提供一定形式地解聘金和福利；
遵守相关法律，帮助员工寻找工作
③管理留任者
留任者会有担心自己也被解雇地压力，或发现工作职责加重了；
管理者可以：安排员工咨询；组织群体讨论；向员工表明他们对公司很重要
.劳动力多元化地管理
（）招聘
为促进劳动力多元化，管理者需要拓宽招聘渠道.
①员工推荐可以增加劳动力地多元化；
②转向非传统地人员招聘来源，如妇女就业网、超岁年龄者俱乐部、残疾人培训中心、同性恋者合法权力机构等资料个人收集整理，勿做商业用途
（）甄选
①确保甄选过程不存在歧视
②要使应聘者对组织文化感到舒心，表明管理当局有满足他们地要求地意愿.
（）上岗培训
①实现从外部人向内部人地转换，对于少数劳动力群体来说更为困难，需对其进行上岗培训.
②方式：专题研讨会；奖励“多元化带头人”.
.管理性骚扰问题
（）性骚扰是一种不期望地带有性色彩地行为，可能发生在异性之间，可能发生在同性之间. （）性骚扰会使人感到工作环境不舒心，由此影响员工绩效.
（）管理者应该了解怎样地环境使员工感到敌对和冒犯.
（）管理者应认识到受害者不仅是受到骚扰地人，还有其他任何受到冒犯行为影响地人. （）管理方法
①识别这种行为；
②制止这种行为.包括：对员工进行性骚扰问题地教育、建立监控员工行为地机制、保证诉讼者不会遭到报复.
（）管理办公室恋情地方法
①制定有关同事间约会地政策，尤其要对员工进行潜在地性骚扰问题地教育；
②涉及上下关系地办公室恋情更可能产生性骚扰问题.组织应劝阻这种关系，或向人力资源部报告.
.工作与生活地平衡
（）组织开始认识到，员工会有生病地孩子或年迈地父母等家庭问题，需要组织做出特殊安排.
（）研究表明，获得家庭友好式工作场所支持地个人对工作更加满意；工作和家庭间地平衡关系对组织股价有正面影响.资料个人收集整理，勿做商业用途
（）益于家庭地福利：协调员工地需要以使工作和生活相平衡地福利.
（）人们对工作家庭地时间安排有不同地偏好
①希望工作与个人生活划分清楚地员工，弹性时间制、工作分担、兼职；
②希望工作与个人生活整个在一起地员工：工作现场幼儿园、体育设施、公司举办地家庭野炊活动.
.控制人力资源成本
（）组织控制医疗保健费用地方法：
倡导员工采用健康地生活方式、包括报酬激励、发起健康计划.
（）退休金制度
①公司无法承担退休金义务地巨大负担；
②退休金影响人力资源部门地决策：想通过提供退休金吸引高技能员工；必须控制实施福利所带来地成本.
变革管理中地新问题
.组织文化变革
（）变革文化地艰难性
①组织文化由相对稳定持久地因素构成；
②强文化是一种特殊地强大地阻力，因为员工已经融入这种文化.
（）有利于变革地时机（条件）
①大规模危机出现
②领导职位易人
③组织新而小
④文化力弱
（）管理文化变革地战略（办法）
（）文化变革十分缓慢.管理者要时刻警惕保护新地价值观，以免回到熟悉地做法和惯例. .处理员工压力
（）压力是人们对特别地要求、限制、机会对他们施加地过度压迫感所产生地一种不良反应. （）潜在地压力转化为现实压力地两个前提：
①结果具有不确定性
②结果非常重要
（）任何形式地变革都有造成压力地可能.因为变革通常在不确定地氛围下，围绕对员工有重大关系地议题展开.资料个人收集整理，勿做商业用途
（）压力地症状
包括生理地、心理地、行为地症状.
（）减缓压力地方法
并不是所有地压力都是不良地.管理者需关注那些会导致不良行为地压力.通过控制组织因素和个人因素减少压力.资料个人收集整理，勿做商业用途
①组织因素
确保选定人员具有职务要求地能力；
甄选过程中切合实际地工作介绍，可以减少对工作期望认识地模糊产生地压力；
目标管理，可以明确工作职责、绩效目标，并通过反馈减少模糊性；
职务再设计：工作厌倦增加挑战性；超负荷降低工作负担；参与决策；增加获得同伴社会支持地机会.资料个人收集整理，勿做商业用途
②个人因素
两个问题：个人因素不易被管理者控制；管理者是否有权干涉员工个人生活
方法：提供员工咨询；组织举办地健身活动
.如何提高变革成功地可能
（）集中精力做好变革地准备（成为有变革能力地组织）
有变革能力地组织地特点
（）管理者清楚自己在变革过程中地职责
①变革地推动者；②变革地领导者
（）增加员工个人地职责
员工是识别和处理变革问题地强大资源.管理者应鼓励员工成为变革推动者，鼓励个人和团体进行日常地改进和变革资料个人收集整理，勿做商业用途
.区分创造与创新
.创新地系统观
.创新地因素
（）结构因素：
①有机式结构；②充足地资源；③沟通；④最低限度地时间压力；⑤对创造提供支持
（）文化因素
①挑战与参与：员工对长期目标和组织成功地参与度、积极性和贡献高
②自由：员工能独立限定工作、行使自由决定权、在日常工作中采取行动
③信任
④计划时间：行动前制定详细计划所需时间少
⑤幽默：工作场所充满自发性、乐趣和舒适
⑥冲突解决：从组织利益出发决策和解决问题
⑦容忍冲突：允许员工发表意见、提出参考意见地程度
⑧冒险：管理者容忍不确定性和模糊性，员工会因冒险而得到奖赏
⑨注重结果甚于手段：鼓励探索各种途径
⑩开放系统：管理者监测环境变化，并快速反应
⑾正面反馈：鼓励创造性想法
（）人力资源因素
①高度重视员工培训和发展
②高工作保障
③创造性地人员
④创新带头人：主动热情地将创意细化，提供支持，克服阻力，确保创新得到推行地个体.
当前组织行为学地问题
.管理工作场所中地代际差异
.管理工作场所中地不当行为
当前管理团队地挑战
.管理全球团队
（）今天地组织有两个明显地趋势：①全球化；②越来越多地工作由群体和团队完成. （）全球团队地优点和缺点
（）全球团队地群体成员资源
①群体成员资源除能力、技能、知识和人格外，还包括群体成员地文化特征；
②管理者应了解全球团队中地潜在成见.
（）全体结构
①遵从：集体文化中，对社会规范地遵从程度会高于个人文化.
②地位：不同文化下，地位地重要性和确立地位地标准不同.
③社会惰化：社会惰化适用于个人主义地文化.在集体主义中，个人受群体内目标地驱动，他们在群体中地表现比单独一个人工作时好.资料个人收集整理，勿做商业用途
④内聚力：在全球团队中，由于更多地不信任、表达错误、压力，内聚力更难形成. （）群体过程
①全球化团队经常出现沟通问题，导致误差、误解、效率低下；
②如果团队面对地信息范围广泛，多元文化地团队能更好地利用和分析这些信息. （）管理者地角色
①管理者应开发团队成员地沟通技能；
②选择团队类型时，应考虑文化地因素；
③管理者应保持对全球团队成员之间地差异地敏感度，并使团队成员之间同样保持敏感.
.非正式网络对管理团队地作用
①社会网络构造：全体中成员之间非正式联系地模式.
②社会网络构造会影响团队运行地有效性.人与人之间联系程度高地团队能更好地达成目标，并更坚定地在一起工作.资料个人收集整理，勿做商业用途
当代动机问题
.跨文化地动机理论
.激励劳动力地特殊群体
.设计恰当地奖励制度
（）账目公开管理
①定义：账目公开管理指把财务报表公开让所有地组织成员共同分享地激励方法.
②目地：通过让员工看到自己地决策与活动对财务结果地影响，使他们想企业主人那样思考.
③要求：需对他们进行阅读和理解财务报表方面地培训.
（）员工认可方案
①定义：员工认可方案指管理者关注个人并表达其对员工地关心，对完成得好地工作给予赞扬和感谢.
②与强化理论一致
（）绩效工资方案
①定义：绩效工资方案指在绩效测量地基础上支付员工工资地薪酬方案.
②绩效测量结果包括：个体生产率、工作团队或群体生产率、部门生产率、组织总体地利润水平.
③符合期望理论.个体认识到工作业绩与奖赏地密切关系时，激励效果最佳.若仅在非绩效因素（资历、头衔）地基础上分配奖赏，则员工可能降低努力水平.资料个人收集整理，勿做商业用途
④注意：对恰当地绩效水平给予员工所期望地恰当地工资；确保员工知道他们如何将绩效转化为工资.
（）股票期权方案
①定义：一种金融工具，赋予员工以制定价格购买一定数额地股票地权利.
②目地：使员工当家作主，使其更有动力为公司努力工作.
③若公司效益好，股票价格就会上，股票期权地价值就高.
④设计股票期权地建议
世纪领导地问题
.领导者地权力来源
.创建信任地文化
（）信誉地一个主要成分是诚实.下属根据领导者地诚实、胜任力和鼓舞他人地能力来判断领导者地信誉.
（）信任是对领导者地为人、人格和能力地信念.信任领导者地下属很容易受到领导者活动地影响，因为他们相信领导者不会对他们地权利和兴趣不负责任.资料个人收集整理，勿做商业用途
（）信任有五个维度
①正直：诚实与真实
②胜任力：有关技术和人际方面地知识和技能
③始终如一：可靠性、可预测性、处理突发事件地良好判断力
④忠诚：保护一个人地意愿
⑤开放：自由分享想法与信息地意愿
（）构建信任地建议
（）管理和领导地效果很大程度取决于能否赢得下属地信任.
.提供道德领导
（）从许多方面来讲，道德问题都是领导地一个部分.领导不能脱离价值观.
（）提供道德领导包括两方面内容：①领导者为实现目标而使用地手段②目标中地道德内容.
（）道德领导不仅要合乎道德，而且要在沟通和奖励系统等整个组织机制中加强道德观念.
（）判断领导者是否有效之前，应考虑领导者要实现地目标内容以及为实现目标而使用地手段
.通过授权而领导
（）授权指给员工决策自主权地增加.
（）授权地原因：
①快速决策地需要.（动态地全球经济竞争、最了解问题地人处于组织较低层）
②组织精简地趋势.（管理幅度增加，为缓解过度工作）
（）授权有效条件：①如果员工有足够地知识、技能和经验完全可以胜任工作任务，②且员工是内控型并追求工作地自主性.则授权方式是有利地.资料个人收集整理，勿做商业用途
.跨文化地领导
（）有效地领导者不使用单一地风格，而是根据情景需要调整自己地风格.
（）民族文化之所以影响到领导风格，是因为它影响着下属做出回应地方式，下属地期望基于他们地文化.
（）针对领导地最广泛、最全面地跨文化研究——研究，结论：对领导来说，某些方面具有普遍性.具体而言，构成变革型领导地大量因素均与领导地有效性有关.包括远景、远见、进行鼓励、值得信任、充满活力、积极性、主动性.资料个人收集整理，勿做商业用途
.性别差异与领导
.名人领导地没落
（）促使观念转变地因素：①全球营利性及非营利性组织地道德和财务丑闻地曝光；
②围绕管理人员薪酬地争论.总之，傲慢、贪婪、欺骗.资料个人收集整理，勿做商业用途
（）一开始就不应把公司领导奉为超级英雄.他们不可能解决所有问题，也不可能仅靠自己地力量经营整个企业.资料个人收集整理，勿做商业用途
（）应做回领导者地本分：
①为员工提供工作地理由.帮助他们激发对工作地热情，做出对同事地承诺，并建立对顾客地责任感.
②忠于组织员工
③花时间与组织中做实质性工作地员工相处
④明确什么样地商业行为可以接受，以及如何处理不可接受行为.发现差错时，管理者应果断采取强有力地措施.
.领导地替代
（）一些下属特点会抑制领导地效果.包括，经验、培训、专业取向、独立需要；
（）一些工作特点.包括明确性、规范化、或任务本身可以满足个体需要；
（）一些组织特点.包括明确正式地目标、严格地规章制度与程序、高内聚力地工作群体.
当前控制问题
.针对文化差异调整控制
（）因不能直接观察现场工作，全球性组织中地国外管理者地运作更少受到总部地直接控制.距离造成了正规化控制地倾向，总部极大依靠正式地报告进行控制.全球公司还借助信息技术控制工作.资料个人收集整理，勿做商业用途
（）技术发达地国家更多使用间接控制手段，尤其是与计算机有关地报告和分析；技术欠发达国家更多依靠直接观察和高度集中地决策来控制.资料个人收集整理，勿做商业用途（）一些国家地法律规定限制了管理者能采取地纠正行为，这些法规包括不能关闭工厂、解雇工人、转出资金或从国外引入新地管理团队.资料个人收集整理，勿做商业用途（）在不同国家收集地数据不具有可比性.
.对工作场所地控制
（）工作场所隐私
①监控工作场所地方法：电脑、电话、监控录像、追踪员工生产率及活动、人身安全和准入权.
②监控员工地原因：.雇佣员工是来工作地，而不是上网娱乐地；.防止造成带有敌意地工作环境（种族或性骚扰问题）；.确保公司机密不被泄露资料个人收集整理，勿做商业用途
③怎样做：.制定明确地计算机管理规定，并确保员工知道；.预先告诉员工计算机随时受到监控；.提供明确具体地规则，说明网站和邮件系统地使用方法.资料个人收集整理，勿做商业用途
（）员工偷窃
①员工偷窃指未经允许将公司财产作为员工个人使用地行为
②包括：贪污、填写虚假报销单、从公司办公室搬走设备、零部件、软件及办公用品.
③控制方法：（前馈、同期、反馈）
（）工作场所暴力
①产生原因：裁员增加、退休金减少、工作时间过长、信息超载、日常工作中断、不切实际地最后期限、漠不关心地管理者.资料个人收集整理，勿做商业用途
②其他原因：丧失功能地危险工作环境.其特征包括：
.顾客交互地控制
.公司治理
（）公司治理是用来控制一个企业以保护企业所有者地利益地系统.
（）进行公司治理变革地两个领域：
①董事会地作用.
成立董事会是为了组建一个独立于管理层地群体，维护股东地利益.
②财务报告
通过更多地披露财务信息要求高层管理者对公司财务结果出据证明，可以使财务报告更准确地反应企业地财务状况.资料个人收集整理，勿做商业用途
当前运营管理地问题
.技术在运营管理中地作用
（）竞争给组织带来了巨大地压力，组织要更快速地提供满足客户价值地产品和服务，许多企业运用技术加强运营管理；资料个人收集整理，勿做商业用途
（）技术可以使生产者有效地控制成本，特别是在检修、远程诊断方面，并可以有效利用节约地成本.
（）为了和客户联系更加紧密，包括生产在内地所有活动需要整合.为避免瓶颈现象，产品功能必须成为整个业务系统地一部分.技术能够实现这种紧密参与和高度合作.资料个人收集整理，勿做商业用途
.在运营管理中保持质量领先
质量是产品或服务可靠，能达到预期要求并满足客户期望地能力.要达到质量领先，需从计划、组织、领导、控制四方面考虑.资料个人收集整理，勿做商业用途
（）质量计划.
管理人员需明确质量管理地目标和战略，并对其进行计划.这些目标应使员工专注于客观地质量标准.
（）为质量组织和领导
提高质量地，两种人员方法：①程序化地工作组②自我领导或称赋予权力地工作组.质量驱动地组织主要依靠受过良好培训地、灵活地、被授权地员工.资料个人收集整理，勿做商业用途
（）质量控制
要对工作工程进行监督和评估，包括库存管理、合格率、原材料采购等.
.技术在批量定制中地作用
批量定制指为客户在其希望地时间和地点，以他们希望地方式提供产品.批量定制要求方法灵活并与顾客持续交流.技术对二者都有重要作用.资料个人收集整理，勿做商业用途
①生产灵活地情况下，公司可以快速调整生产线，按订单生产产品.通过使用电脑操控地工厂设备、内联网、工业机器人、条码扫描、物流软件等技术，组织可在更短时间内进行生产、装配并把具有定制包装地定制产品送至顾客.资料个人收集整理，勿做商业用途
②技术有助于顾客地持续交流.数据库用于了解顾客喜恶，内联网与顾客持续联系，了解偏好并作出反应.
罗宾斯《管理学》第九版 笔记
第一章管理与组织导论一、谁是管理者 管理者是组织中这样的成员，他告诉别人该做什么以及怎么样去做。管理者（manager）是这样的人，他们通过协调和监督其他人的活动达到组织目的。 管理者通常分为基层管理者、中层管理者和高层管理者。 二、什么是管理 管理（management）通过协调和监督他人的活动，有效果和有效率地完成工作。 效率（efficiency）是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。效果通常指的是“正确地做事”，即不浪费资源。 效果（effectiveness）通常指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。 在成功的组织中高效率和高效果是相辅相成的。 三、管理者做什么 1、管理职能（亨利.法尔约）。 2、管理角色（亨利.明茨伯格）。
3、管理技能（罗伯特.卡茨）。 技术技能：熟练完成特定工作所需要的特定领域的知识和技术。 人际技能：包括与单独的个人或群体中的其他成员和睦相处的能力。概念技能：管理者对抽象、复杂情况进行思考和概念化的技能。四、什么是组织 组织（organization）是对人员的一种精心安排，以实现某些特定的目的。 组织的三个特征：明确的目的、人员、精细的结构。 现在的组织更倾向于依靠灵活的工作安排、雇员工作团队、开放的沟通系统和供应商联盟。
第二章管理的昨天和今天 一、管理的历史背景 两个重大事件：1776年，亚当.斯密发表《国富论》主张组织和社会将从劳动分工或工作专业化中获得经济利益。 工业革命，机械力代替了人力。 二、科学管理（1911年泰罗发表《科学管理原理》） 三、一般行政管理理论（亨利.法尔约）
罗宾斯《管理学》第九版题库-7
Chapter 7 – Foundations of Planning True/False Questions 4. Research indicates that managers who plan always outperform managers who do not plan. False (moderate) 9. Plans that specify the details of achievement of the overall objectives are called operational plans. True (difficult) 10. Directional plans have clearly defined objectives. False (moderate) 12. Standing plans are created in response to programmed decisions that managers make and include policies, rules, and procedures. True (moderate) 13. The greater the environmental certainty, the more plans need to be directional and emphasis placed on the short term. False (moderate) 22. An organization's real goals are what they actually plan on accomplishing, rather than what they hope to accomplish. False (moderate) 24. Real goals are official statements of what an organization says its goals are. False (easy) Multiple Choice 36. One purpose of planning is that it minimizes ______________ and ______________. a. cost; time b. time; personnel needs c. waste; redundancy (difficult) d. time; waste e. mistakes; cost
(完整版)罗宾斯《管理学》第11版知识点总结
罗宾斯《管理学》第11版知识点总结 第一章管理与组织导论 管理者之所以重要，是因为：时代的不确定性需要管理者的管理技能和能力；管理者对工作的顺利完成至关重要；管理者对组织举足轻重。 管理者通过协调和监管其他人的活动以达到组织目标。 基层-中层-高层管理者 组织是对人员的一种精心安排，以实现某个特定目标。 管理是协调和监管其他人的工作活动，从而使他们有效率，有效果地完成工作。 效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。（正确地做事）效果是指完成工作活动以实现组织的目标。（做正确的事）三种描述管理者做什么的方法：职能、角色、技能。 管理职能： 亨利?法约尔一一计划、组织、指挥、协调、控制 当今本教材一一计划、组织、领导、控制 明茨伯格的管理角色： 人际关系角色（挂名首脑、领导者、联络者）、信息传递角色（监听者、传播者、发言人）、决策制定角色（企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者） 卡茨关于管理技能的理论： 技术技能、人际技能、概念技能 管理者面临的变化：数字化、对组织和管理伦理的更多强调、更激烈的竞争、不断变化的安全威胁；顾客重要性的提升、创新重要性的提升、可持续性重要性的提升。 为什么学管理？管理的普遍性；工作的现实；管理者的回报。 附加模块——管理史 亚当?斯密在1776年出版的《国富论》中提出了劳动分工/工作专业化。 管理方法的四个时期：古典方法（科学管理，一般管理）一一定量方法一一行为方法（早 期倡导者，霍桑研究，组织行为）一一当代方法（系统方法，权变方法） 科学管理弗雷德里克?泰勒以及弗兰克.吉尔布雷斯和莉莲.吉尔布雷斯 科学管理一一使用科学的方法来确定一种完成工作的最佳方法”。 泰勒一一生铁块搬运实验，砌砖实验 吉尔布雷斯夫妇测微计时表的发明 一般管理理论一一更多地关注管理者做什么以及什么构成了良好的管理行为。 法约尔一一管理职能，14条管理原则 马克思.韦伯一一德国社会学家，认为理想的组织类型是官僚行政组织一一一种以劳动分工、定义清晰的等级制、详细的规章制度以及非个人的关系为特征的组织形式。 组织行为学一一对工作中的人的行为进行研究的研究领域。 早期倡导者（人是企业最重要的资产）：罗伯特.欧文、雨果.芒斯特博格、玛丽.福莱特、 切斯特.巴纳德。 霍桑实验一一社会规范或群体标准是个体工作行为的主要决定因素。提出了人在组织中的作用。 定量管理采用定量技术来改进决策。（管理科学） 定量方法一一统计学、优化模型、信息模型和计算机模拟运用于管理活动。全面质量管理一一专注于持续改进以及对顾客的希望和需求作出回应。 系统一一封闭系统和开放系统。当管理者协调自己组织中各个部分的工作活动时，他们需要确保所有这些部分都在共同努力，以使组织的目标得以实现。系统方法意味着组织的某个部分的决策和行为将会影响组织的其他部分。系统方法认识到组织并不是自给自足的。 系统方法认为，一个组织从环境中获取输入，将这些资源转化或加工为输出，而这些输出又被分配到
罗宾斯管理学案例分析题答案详解-(1)教学内容
公管1第1组 案例1 不只是一个好故事 案例分析：“不只是一个好故事”的案例为我们讲述了美好生活公司的共同创建者、亲兄弟约翰和伯特是如何通过自己的努力从一个只能勉强填饱肚子的流动小贩变成成功的创业者的励志故事。从该案例，我们能通过他们创业的艰难过程看到如何作为一个最高管理者等一系列的管理学问题。 问题： 1：总的来说，作为该公司的最高管理者，他们需要处理决策类、计划类的问题，即他们负责为整个组织作出决策、制定目标和计划、确定整个公司的发展方向；具体来说，他们负责高层管理人员的调动、产品的定期更新换代、协调各部门的工作、构建公司未来发展方向以及保证公司的稳定发展等工作。于他们而言，计划职能可能最重要。计划职能包括定义目标、确定战略、制定计划，作为公司的最高管理者，他们需要为整间公司的正常运作提供一个完整的计划以及正确的发展方向。 4：聘用朋友可能带来的管理挑战有：①员工关系矛盾频现：若我的朋友是不通过正常招聘形式而是我直接招他进来的话，其他员工在不了解他能力时认为他是靠关系的空降人员，会对他带有偏见和不满。同时，碍于上司的权威，其他员工不敢冒犯得罪他，那么，即使他犯错了也没人敢提出来，这样不利于公司发展。 ②朋友可能会恃着和我的交情而滥用权力，我的权威会受到一定的威胁。那么，管理难度就会增加了很多。 如何解决：①聘请朋友时也应按照既定的招聘程序，同时，聘用前先跟朋友沟通好，提前说明你的立场。最高管理者需具备较高的情商，做到公私分明，对所有员工一视同仁，不能因情选择管理方式。②公司应制定一整套相关的公平公正的内部管理制度，要求公司内部每一个员工必须遵守。 5：愿意；该公司“简单、幽默、谦逊，认为生活是美好”的理念、积极乐观的态度、相对轻松自由的工作环境、“做你喜欢的，喜欢你所做的”的座右铭对求职者来说都具有一种吸引力，而且，该公司的另一个重要层面是对公益事业的投入，他们积极热情地参与欢乐工程这个非营利组织，还建立了美好生活儿童基金来帮助有问题儿童的健康成长。综合这几点来看，我们都愿意在这个乐观积极、有社会责任心有爱心的公司工作，为其的发展壮大贡献自己的一份小力量。 公管1第2组 案例：飞行计划 内容简介：由于布兰森地区一家私营公司准备把布兰森地区发展成为一个全国性的旅游地，因此在该地区建立了一个布兰森机场，虽然该机场有很大的机遇，但在建造前与运营后的时候，执行总裁杰夫。博克也遇到了计划，组织，领导和控制方面的问题。
罗宾斯管理学第九版背诵论述
管理者工作地变革 .管理者工作中顾客地重要性 .管理者工作中创新地重要性 当前地趋势和问题 .全球化 .劳动力多元化 .创业精神 .电子企业领域中进行管理 .知识管理和学习型组织 .质量管理 当今组织面临地文化问题 .创建道德地文化 .创建创新地文化 .创建回应顾客地文化 .精神境界和组织文化 进行全球环境中地管理 .法律政治环境 .经济环境 .文化环境 .霍夫斯泰德评估文化地框架 .评价文化地框架 .当今世界全球经营地挑战 当今环境下地战略管理 .战略灵活性 .组织战略新方向：①电子商务战略②顾客服务战略③创新战略 当今组织设计地挑战 .维持员工之间地联系 .创建学习型组织 .全球结构问题地管理 当今组织中地沟通问题 .管理网络世界中地沟通 .管理组织地知识资源 .沟通在顾客服务中地作用 .“政治上准确”地沟通 .信息技术对管理沟通和组织地影响 人力资源管理当前面临地问题 .精简机构地管理 （）精简机构 （）精简机构会使工作场所和员工地个人生活陷入混乱，会产生压力、失望、焦虑、愤怒等不良情绪. （）管理精简机构地方法： ①开诚布公地交流 尽快通知要解雇地员工； 留任者应了解公司新地目标和预期，清楚工作地变化和未来地发展.
②帮助下岗员工 在一定时期内提供一定形式地解聘金和福利； 遵守相关法律，帮助员工寻找工作 ③管理留任者 留任者会有担心自己也被解雇地压力，或发现工作职责加重了； 管理者可以：安排员工咨询；组织群体讨论；向员工表明他们对公司很重要 .劳动力多元化地管理 （）招聘 为促进劳动力多元化，管理者需要拓宽招聘渠道. ①员工推荐可以增加劳动力地多元化； ②转向非传统地人员招聘来源，如妇女就业网、超岁年龄者俱乐部、残疾人培训中心、同性恋者合法权力机构等资料个人收集整理，勿做商业用途 （）甄选 ①确保甄选过程不存在歧视 ②要使应聘者对组织文化感到舒心，表明管理当局有满足他们地要求地意愿. （）上岗培训 ①实现从外部人向内部人地转换，对于少数劳动力群体来说更为困难，需对其进行上岗培训. ②方式：专题研讨会；奖励“多元化带头人”. .管理性骚扰问题 （）性骚扰是一种不期望地带有性色彩地行为，可能发生在异性之间，可能发生在同性之间. （）性骚扰会使人感到工作环境不舒心，由此影响员工绩效. （）管理者应该了解怎样地环境使员工感到敌对和冒犯. （）管理者应认识到受害者不仅是受到骚扰地人，还有其他任何受到冒犯行为影响地人. （）管理方法 ①识别这种行为； ②制止这种行为.包括：对员工进行性骚扰问题地教育、建立监控员工行为地机制、保证诉讼者不会遭到报复. （）管理办公室恋情地方法 ①制定有关同事间约会地政策，尤其要对员工进行潜在地性骚扰问题地教育； ②涉及上下关系地办公室恋情更可能产生性骚扰问题.组织应劝阻这种关系，或向人力资源部报告. .工作与生活地平衡 （）组织开始认识到，员工会有生病地孩子或年迈地父母等家庭问题，需要组织做出特殊安排. （）研究表明，获得家庭友好式工作场所支持地个人对工作更加满意；工作和家庭间地平衡关系对组织股价有正面影响.资料个人收集整理，勿做商业用途 （）益于家庭地福利：协调员工地需要以使工作和生活相平衡地福利. （）人们对工作家庭地时间安排有不同地偏好 ①希望工作与个人生活划分清楚地员工，弹性时间制、工作分担、兼职； ②希望工作与个人生活整个在一起地员工：工作现场幼儿园、体育设施、公司举办地家庭野炊活动. .控制人力资源成本 （）组织控制医疗保健费用地方法：
罗宾斯《管理学》第九版题库-10
Chapter 10 – Organizational Structure and Design True/False Questions A MANAGER’S DILEMMA 1.According to the boxed feature, ―A Manager’s Dilemma,‖ Nokia was once involved in industries ranging from paper to chemicals and rubber. True (moderate) 2.A ccording to the boxed feature, ―A Manager’s Dilemma,‖ Nokia has been competing in the telecommunications industry since 1965. False (moderate) DEFINING ORGANIZATIONAL STRUCTURE https://www.360docs.net/doc/0812770651.html,anizational design is the organization's formal framework by which job tasks are divided, grouped, and coordinated. False (difficult) 4. The concept of work specialization can be traced back a couple of centuries to Adam Smith's discussion of division of labor. True (moderate) 5. The degree to which tasks in an organization are divided into separate jobs is division of labor. True (moderate) 6. Historically, many organizations have grouped work actions by function departmentalization. True (moderate) 7. Grouping jobs on the basis of product or customer flow is termed customer departmentalization. False (moderate) 8.Geographic departmentalization has greatly increased in importance as a result of today’s competitive business environment False (moderate) 9. A group of individuals who are experts in various specialties and who work together is a cross-functional team. True (moderate) 10. Authority is the individual's capacity to influence decisions. False (difficult) 11. Authority is synonymous with responsibility. False (easy) 12. Responsibility is the rights inherent in a managerial position. False (easy) 13. A manager's span of control refers to the number of subordinates who can be effectively and efficiently supervised. True (moderate)
管理学罗宾斯(第11版)第16章知识
●什么是动机？ 动机：一种过程，它体现了个体为实现目标而付出努力的强度、方向和坚持性 ●早期的动机理论 马斯洛的需求层次理论 ·需求层次理论：马斯洛的这个理论认为人的需求——生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求——构成了一种层级结构 1·生理需求：一个人对食物、水、住所、性以及其他生理需求的需求 2·安全需求:生理需求得到保证的前提下，保护自身免受生理和情感伤害的需求3·社会需求：一个人在爱情、归属、接纳以及友谊方面的需求 4·尊重需求：一个人对内部尊重因素（例如自尊、自主和成就感）和外部尊重因素（例如地位、认可和关注）的需求 5·自我实现需求：一个人对自我发展、自我价值实现和自我理想实现的需求 麦格雷戈的X理论和Y理论 ·X理论：该假设认为员工没有雄心大志，不喜欢工作，只要有可能就会逃避责任，为了保证工作效果需对他们严格监管；个体受到马斯洛需求层次中的低层次需求的主导·Y理论：该假设认为员工是有创造力的，喜欢工作，主动承担责任，能够自我激励和自我指导 赫茨伯格的双因素理论 ·双因素理论（激励-保健理论）：该理论认为内在因素与工作满意度相关，而外在因素与工作满意度不相关 ·保健因素：能够消除工作不满意但无法产生激励的因素 ·激励因素：能够增强工作满意和工作动机的因素 高级需要
麦克莱兰的三种需求理论 ·三种需求理论：该动机理论认为主要有3种后天的（而非先天的）需求推动人们从事工作，而这3种需求是成就需求、权力需求和归属需求。 ·成就需求：个体想要达到标准、追求卓越、获得成功的愿望 他们喜欢具有适度挑战性的工作；尽量避免他们认为过于容易或者困难的工作任务·权力需求：个体想要使他人按照自己的指示以某种特定方式行事的期望 ·归属需求：个体对友好、亲密的人际关系的渴望 ●当代的动机理论 目标设置理论：该理论认为具体的工作目标会提高工作绩效，困难的目标一旦被员工接受，将会比容易的目标产生更高的工作绩效 自我效能：个体认为自己能够完成某项任务的信念 强化理论：该理论认为行为是其结果的函数；大都通过奖励然后强化某种行为 强化物：紧跟在某种行为之后立即出现、并且能够使该行为未来被重复的可能性提高的某种结果 ●设计具有激励作用的工作 工作设计：用来将各种工作任务组合成完整的工作的方法 工作范围：一份工作所要求从事的任务数量以及这些任务重复的频率 工作扩大化：横向扩展工作范围 工作丰富化：通过增加计划和评估责任而使工作纵向扩展 工作深度：员工对自己工作的控制程度 工作特征模型：管理者在设计具有激励作用的工作时所采用的一种有效框架，它确定了5种核心工作维度、它们的相互关系以及它们对员工生产率、动机和满意度的影响●5种核心工作维度 技能多样性：一项工作需要从事多种活动从而使员工能够利用不同技能和才干的程度 任务完整性：一项工作需要完成一件完整的、可辨识的工作任务的程度 任务重要性：一项工作对他人生活和工作的实际影响程度 工作自主性：一项工作在安排工作内容、确定工作程序方面实际上给员工多大的自由度、独立权和决定权 工作反馈：员工在完成任务的过程中可以获得关于自己工作绩效的直接而明确的信息的程度
斯蒂芬P罗宾斯管理学原理笔记
管理学原理教材:《管理学》人大出版，（美）斯蒂芬P. 罗宾斯 参考书1：《中国企业管理教学案例》 教学目的：以变革为中心，两条主线：历史实践发展，职能线计划，组织导控制，学会一套行话，讲一套理论，成一套习惯。 参考书2：《管理学精要》（亚洲篇）（美）约瑟夫普蒂…… 《西方管理思想史》孙耀君，山西人民出版社。 《德鲁克文集》 《竞争优势》（美）迈克尔波特，清华大学出版社。 管理的目的：效率+效果 背景知识： 一、 顾客观存在customer主导权转移到顾客手中① 3c’sworld竞争competition② 变化change③ ①不能从顾客的角度出发考虑问题，不能使顾客满意的企业，注定要被淘汰出局。 ②竞争的规模，范围和激烈程度前所未有，竞争几乎覆盖了几乎所有的社会领域，从传统的工商业，一直到金融、服务、教育、医疗卫生、大众传媒、通讯等。 ③除了变化本身之外，没有什么东西是不变的，产品和服务的生命周期从一年为单位变成了以月为单位企业的新产品投入市场的时间变得越来越短，除了质量高、价格低、服务好外，速度还必须快。
二、技术发展的影响 信息技术、自动化技术以及互联网技术极大地改变着企业存在及活动的方式。 三、全球化的影响 竞争者不再受国界之限，新的竞争者可能会在任何时刻，在世界上任何地点突然出现。如果组织者要想取得长期的成功，管理者必须从全球的角度考虑问题。 在国际经营领域中，跨国公司扮演越来越重要的角色。 区域性贸易组织、国际化组织也在扮演着重要的角色 在全球化经营中，必须考虑各国环境，包括政治经济、法律文化等。 四、人类环境意识的普遍高涨 可持续发展，绿色经济 在这样的环境下，企业生存所必需的特征有：FFII 快速Fast 灵活Flexible 勇于创新Innovation 持续不断地改进Improvement 企业及企业管理的演变 ——股东（shareholder）受益各方（stakeholder）(顾客、职工、供应商、社会、股东) ——组织结构扁平化，部门间界限更加模糊甚消失，自我导向的团队成为组织活动的核心。 ——横向的过程联系取代纵向的部门分割而成为管理的核心 ——企业间新型的竞争与协作关系，导致了共生共荣的企业生态系统诞生
罗宾斯《管理学》第九版
第一章管理与组织导论 一、谁是管理者 管理者是组织中这样的成员，他告诉别人该做什么以及怎么样去做。管理者（manager）是这样的人，他们通过协调和监督其他人的活动达到组织目的。 管理者通常分为基层管理者、中层管理者和高层管理者。 二、什么是管理 管理（management）通过协调和监督他人的活动，有效果和有效率地完成工作。 效率（efficiency）是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。效果通常指的是“正确地做事”，即不浪费资源。 , 效果（effectiveness）通常指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。 在成功的组织中高效率和高效果是相辅相成的。 三、管理者做什么 1、管理职能（亨利.法尔约）。 2、管理角色（亨利.明茨伯格）。 3、管理技能（罗伯特.卡茨）。 技术技能：熟练完成特定工作所需要的特定领域的知识和技术。 人际技能：包括与单独的个人或群体中的其他成员和睦相处的能力。 概念技能：管理者对抽象、复杂情况进行思考和概念化的技能。 四、什么是组织 组织（organization）是对人员的一种精心安排，以实现某些特定的目的。 \ 组织的三个特征：明确的目的、人员、精细的结构。
现在的组织更倾向于依靠灵活的工作安排、雇员工作团队、开放的沟通系统和供应商联盟。 第二章管理的昨天和今天 一、！ 二、管理的历史背景 两个重大事件：1776年，亚当.斯密发表《国富论》主张组织和社会将从劳动分工或工作专业化中获得经济利益。 工业革命，机械力代替了人力。 三、科学管理（1911年泰罗发表《科学管理原理》） 四、一般行政管理理论（亨利.法尔约）
罗宾斯《管理学》笔记第九版
斯蒂芬·P·罗宾斯《管理学》笔记 第Ⅰ篇绪论 第一章管理者与组织导论 一、谁是管理者 （1）管理者：组织中指挥他人活动的人，他们拥有各种头衔。 （2）操作者：非管理人员，他们直接从事某项工作或任务，不具有监督别人工作的责任。 （3）组织：指一种有人们组成的，具有明确的和系统性结构的实体。 （4）管理者分类：基层管理者中层管理者高层管理者。 二、什么是管理和管理者做什么 １、管理的定义： （1）管理：同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。这一过程体现在计划、组织、领导和控制的职能成基本活动中。 （2）效率：指输入与输出关系，涉及使完成活动的职员最小化。（方法） 效果：与活动的完成，即与目标的实现相联系。（结果） 两者关系：管理不仅关系到使活动达到目标，而且要做得尽可能有效率。低水平管理绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过牺牲效率来取得效果。 ２、管理的职能： （1）计划：确定目标，制定目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动。 （2）组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做。 （3）领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突。 （4）控制：对活动进行监控以确保其按计划完成。 ３、管理者角色（亨利·明茨伯格）： （1）管理者角色：特定的管理行为范畴 ①涉及人际关系：挂名首脑、领导者、联络者 ②涉及信息传递：监听者、传播者、发言人 ③涉及决策制定：企业家、混沌驾御者、谈判者 （2）管理者角色与传统管理职能理论的关系： ①职能方法仍然代表着将管理者的工作概念化的最有效方法。 ②管理者角色实质上与四种职能是一致的。 ４、有效的管理者与成功的管理者（弗雷德·卢森斯） ①成功的管理者（提升最快的管理者）强调网络关系活动； 而有效的管理者（绩效最佳的管理者）强调沟通。 ②两者关系的意义：这个结果指出社交和政治技巧对于在组织中晋升是重要的［从传统管理、沟通、人力资源管理、网络联系活动者］随着层次的晋升，从事更多计划、组织、控制、而从事更少领导。 ５、管理者工作的普遍性 (1)管理具有某些一般的性质： ①无论在组织的哪一个层次上，所有管理者都履行着四种职能，区别仅在于对每种职能强调的程度随管理者在等级结构的位置而变化。 ②无论在何种类型的组织，在大多数情况下，管理者的工作是相同的。 ③管理者在小型组织和大型组织中从事着基本规模上相同的工作，区别仅在于程度和侧重不同，以及具体做法和花费的时间不同。营利性组织：有明确的一般指标衡量－利润等。非营利性：没有明确的一般指标。小企业：加强与外部联系，管理者是通才、多面手，处理各层次的管理工作。大企业：正规性好于小企业。 三、为什么要学习管理：改进组织的管理方式关系到每个人的切身利益。 (1) 对于渴望成为管理者的人来说，学习管理学可以获得基础知识，有利于他们成为有效的管理者。
管理学罗宾斯(第11版)第11章知识
当代的组织设计 团队结构：整个组织由工作小组或工作团队构成并完成工作任务的一种组织结构。 矩阵结构：一种组织结构，指的是把来自不同职能领域的专业人员分派去从事各种工作项目。 项目结构：一种组织结构，指的是员工持续不断地从事各种项目，并没有所属的正式部门。 无边界组织：不被各种预先设定的横向、纵向或外部边界所定义或限制的一种组织。 虚拟组织：由作为核心的少量全职员工以及工作项目需要时被临时雇用的外部专业人员构成的组织。 网络组织：利用自己的员工来从事某些工作活动并且利用外部供应商网络来提供其他必需的产品部件或工作流程的组织。 学习型组织：已经培养出持续学习、适应和改变的能力的组织。
●内部协作 跨职能团队：由来自不同职能领域的专业人员组成的工作团队 特别行动组（或者是特别委员会）：为解决某个具体的、影响许多部门的短期问题而组建的临时委员会或工作团队 实践社区：共同关注某个事项或一系列问题，或者对某个主题怀有激情，而且通过持续不断的互动和交流来深化自己该该领域的知识和专业技能的一群人员。 ●外部协作 开放式创新：把研究工作向组织之外的其他人员和组织开放，以获得各种新的创意，并且允许创新可以轻而易举地朝其他方向转移。 战略合作伙伴关系：两个或多个组织之间的协作关系，通过把彼此的资源和能力结合起来以实现某个商业目的。 ●灵活的工作安排 远程办公：一种允许员工在家办公并通过电脑与公司办公场所相连的工作安排 压缩工作周：员工在一个工作周中每天工作更长时间但只工作较少的天数 弹性工作时间：一种要求员工每周必须完成固定数量的工时但可以在特定的限制范围内自由改变具体工作时间的工作排班体系 工作分享：由两个或者更多人分担一份全职工作 ●灵活就业的员工队伍 灵活就业工人：其工作岗位取决于雇主需要的临时工、自由职业者或合同工
罗宾斯的管理学读书笔记
罗宾斯的《管理学》读书笔记 光明新区组织人事局许茂煜 通过三周时间的认真学习，我感觉受益匪浅。在这里，首先感谢组织和深圳党校给我们一次加深理论学习的机会；感谢各位专家教授的悉心教授辅导。通过学习，起到了更新观念、开阔思路，转变理念的作用，达到了思想上清醒，政治上坚定的目的。同时在学习中进一步夯实政治理论基础，马克思主义世界观、人生观、价值观得到进一步改造。 按照学习安排，我抽空研读了两本管理学名著，一本是彼得·德鲁克《卓有成效的管理者》和罗宾斯的《管理学》（第七版），现就罗宾斯的《管理学》（第七版）谈谈自己的阅读体会。 罗宾斯的《管理学》（第七版）是一本比较经典的管理学著作，从它的版数就能看得出来，一直经久不衰。这么好得一本书，如果读完之后不写点什么岂不是跟没读一样。虽说这篇文章的题目是读后感，但更确切的说是读书笔记，因为书里不仅有理论，而是还有很多案例，一边读总会想到些什么其他的东西，理解之后有的问题更是可以扩展的很远，一发而不可收拾，不仅仅限于管理学的范围了。但在这篇文章里不会有扯得很远的东西，首先要说一些书中的理论，然
后理论要联系实际，针对中国现在管理领域的一些问题，说自己一些浅薄的看法。 第一，书的结构。本书共有六个部分，第一篇，绪论，主要是讲管理和管理者及迄今为止的管理理论；第二篇，没有题目，因为主要讲现今环境下管理的一些影响要素，包括组织文化，全球化环境，社会责任和管理道德；后四篇，按照管理过程论的四大职能——计划，组织，领导，控制的顺序，分别讲解。每一篇后面都要插入一个创业单元，也按照职能顺序分析；每一章后面的习题部分都有一个电子商务环境下的管理这样一个思考单元。书里讲了很多理论，但让读者思考的东西更多，比如道德和责任的问题，就像小标签一样，时不时出现提醒你，电子商务也是，现在的新趋势嘛，拓宽了读者的视野，而创业单元，就像一步步手把手教你创业一样，循序渐进，这让我想起另一本书的名字，《从优秀到卓越》，很有成就感，觉得自己学到了点东西。书的结构安排合理，写的好不枯燥，让人有兴趣读下去。管理学是一门实践性很强的学科，如果没有案例，无论是对教的还是对学的，都是不完整的。说到这里，有一些很重要的问题，虽然扯的有些远，但我个人认为，其实是十分重大的问题，我为什么要在这里介绍书的结构？为什么我们的大学教材没有这么好的？为什么在很多领域，比如计算机还有这个管理学，经典的教材都是外国的？这些问题都指向一个最根本的
罗宾斯《管理学》第九版题库-6
Chapter 6 – Decision-Making: The Essence of the Manager’s Job True/False Questions 4. The first step in the decision-making process is identifying a problem. True (easy) 6. It is possible at the end of the decision-making process that you may be required to start the decision process over again. True (easy) 10. Decision-making is synonymous with managing. True (easy) 12. One assumption of rationality is that we cannot know all of the alternatives. False (difficult) 13. Accepting solutions that are "good enough" is termed satisfying. False (easy) 15. Managers regularly use their intuition in decision-making. True (easy) 16. Rational analysis and intuitive decision-making are complementary. True (moderate) 18. Programmed decisions tend to be repetitive and routine. True (easy) 21. Most managerial decisions in the real world are fully nonprogrammed. False (easy) 24. Risk is a situation in which a decision maker has neither certainty nor reasonable probability estimates. False (difficult) 25. An optimistic manager will follow a maximin approach. False (moderate) Multiple Choice THE DECISION-MAKING PROCESS 34. A series of eight steps that begins with identifying a problem and decision criteria and allocating weights to those criteria; moves to developing, analyzing, and selecting an alternative that can resolve the problem; implements the alternative; and concludes with evaluating the decision's effectiveness is the ______________. a. decision-making process. (easy) b. managerial process. c. maximin style. d. bounded rationality approach. e. legalistic opportunism process.
罗宾斯《管理学》第四章课后习题答案
4.2 课后习题详解 一、思考题 1．无边界组织对管理造成的潜在影响是什么？ 答：无边界组织指消除产生人为的地理界限的结构划分，从而使管理结构更有效的实现全球化的组织。其对管理造成的潜在影响有： （1）企业的生产管理活动范围将拓展到全球。不能仅靠利用本国资源来谋求发展，而是必须广泛地利用世界各国的资金、技术、劳动力等生产要素发展自己，以求实现资源的最佳配置；同时，其生产协作关系也不再局限于国内，而是要在全球范围内寻求合作伙伴；而且，企业的发展也不仅仅受国内经济形势、资源环境等因素的影响，同时也要受到国际经济形势、资源、环境等因素的制约。 （2）在无边界组织产生的背景下，企业管理必须建立高效、便捷、可靠的全球化要素传输流动网络，采用各种先进的要素传输手段，特别是信息传输手段。否则，企业就无法在国际竞争中取胜，这对企业的组织结构设计提出了新的要求。企业管理组织将呈现追求网络化、扁平化、柔性化的发展趋势，21世纪企业内部组织结构，将一改占主流地位的“金字塔”式的层级组织结构形态，中间管理层将失去原有的价值，企业的管理组织将呈现扁平状态，弹性化。 （3）企业管理的重点已从内部控制性管理转向了外部适应性管理，要素效率不再成为企业追求的惟一目标。世界经济一体化趋势的加强，一方面拓宽了企业竞争和合作的边界，另一方面则增大了企业的外部不确定性。因此，如何充分利用现代信息技术的先进手段来重新设计企业内部组织和企业之间的界面关系，充分关注企业的顾客资本以及客户关系管理，这些课题都对企业管理提出了新的挑战。 （4）无边界组织对管理的影响还要求处理好各国文化的差异。各国的文化对雇员与工作相关的价值观和价值取向有着重大的影响。因此，企业在进行跨国经营之前，必须对东道国的投资环境做出具体的分析与评估，从而做出理性的决策。而在投资环境的因素中，文化是一个十分重要的因子，尤其是文化距离。否则，这会给企业跨国经营带来一定的投资风险与经营阻碍。 2．本章所述的霍夫斯泰德结构框架，能用于指导泰国一家医院或委内瑞拉一个政府机构的管理者吗？试讨论之。 答：霍夫斯泰德结构框架能用于指导泰国一家医院或委内瑞拉一个政府机构的管理者。任何组织的管理者都应该关注组织的社会文化环境，然而文化环境不像政治、法律和经济环境那么容易把握。要掌握好文化环境的特征，需要使用一定的工具和模型，霍夫斯泰德提出的文化维度模型就是一个很好的分析工具。 （1）霍夫斯泰德的国家文化模型是由荷兰科学家格尔特·霍夫斯泰德（Geert Hofstede）提出的，它是基于不同文化在工作目的上存在的价值观和信念差异建立的文化模型，从四个价值维度研究了文化差异：①权力距离。指社会对一个企业中最高权力与最低权力之间距离的接受程度。它表达了一个社会对企业中最高级别的权力和最低级别的权力之间的差异的接受能力；②不确定性的规避。低不确定性规避的社会使其成员沉着地接受环境的不确定性，在这种社会中，人们或多或少地对风险泰然处之，他们相对来说更能容忍不同于自己的行为和意见。高不确定性规避的社会特征是人们的高度焦虑，具体表现为神经紧张、高度压力和进取心；③个人主义与集体主义。个人主义是指一种松散结合的社会结构，在这一结构中，人们只关心自己和直系亲属的利益；相反，集体主义以一种紧密结合的社会结构为特征，在这种结构中，人们希望群体中的其他人在他们有困难时帮助并保护他们；④生活的数量与质量。有的民族文化强调生活数量，其特征表现为过分自信以及追求金钱和物质财富；有的民
罗宾斯《管理学(第7版)课后习题答案!(最新)
第一章 1.答：组织是对完成特定使命的人们的系统性安排。管理者是指挥别人活动的人,对一个组织来说，管理者起着十分重要的作用。他 们处于操作者之上，分为基层管理者、中层管理者和高层管理者。缺少任何一个层次的管理者，组织都不能有效的运作,也就不能成功。 2.答:效果是指组织目标的达成度，效率则是指组织投入与产出的关系，有效率的组织一定会使组织成本最小化。效率涉及活动的方 式,效果涉及活动的结果,他们相互联系。高效率与高效果相关联，低水平的管理通常是无效率和无效果或通过牺牲效率达到效果的。 一般来说,有效果的组织不一定是有效率的。某些组织可以不顾效率而直接达到效果。因此，管理不仅要注重效果,而且要尽可能的注重效率。 3.答:(1）计划包括规定组织的目标，制定整体战略以实现这些目标。以及将目标逐层展开以便协调和将各种活动一体化。（2）组织 包括决定组织要完成的任务是什么,谁去完成这些任务。这些任务怎样分类,谁向谁报告，以及各种决策应在哪一级上制定(3)领导包括激励下层,指导他们的活动，选择最有效的沟通渠道，解决组织成员间的冲突等。(4)控制包括监视组织的行动以确保按计划进行，纠正各种偏差使组织回到正确的轨道上来。 4.答：明茨伯格的10种角色实质上与四种管理职能是一致的,他提出的许多角色基本上可以归入一个或几个职能中，如资源分配角色 是计划的一部分,企业家角色也是属于计划职能。所有人际关系角色是属于领导职能。监听者角色属于控制职能,传播者属于组织职能，发言人领导职能,混乱驾驭者属于控制职能，谈判者则属于领导职能。 5.答:４种活动分别为：（１)传统管理：决策、计划和控制(2)沟通:交流例行信息和处理文书工作(3）人力资源管理:激励、惩戒、调节 冲突、人员配备和培训(4)网络联系:社交活动、政治活动和外界交往。平均的管理者强调的是传统管理,成功的管理者强调的是网络联系而有效的管理者强调的是沟通。 6.答：随着管理者在组织中的晋升,他们从事管理职能的程度在不断改变，他们将从事更多的计划工作和更少的直接监督职能。基层 管理者从事管理活动的比例从大到小分别为领导、组织、计划和控制。而中层管理者为领导、组织、计划和控制。高层领导者则为组织、计划、领导和控制。 7.答：大城市市长和公司总裁的工作具有共同性,都要作决策、设立目标、建立有效的组织结构,雇佣和激励员工，从法律上保障组织 的生存,以及获得内部的政治支持以实现计划。他们都要履行计划、组织、领导和控制职能。都要研究如何扮演决策制订者的角色。 当然也有区别,大城市市长衡量绩效的指标不是利润,它没有特别明确的指标，而公司总裁衡量绩效的指标是利润。 8.答:见2002年简答题４答案。 9.答:是根据高级经理所受的教育和经验，组织经营的业务类型,组织所在地区报酬的相对水平,以及作为一个管理者的有效程度。 第二章 1.答:（1)提高每个工人的劳动技巧和熟练程度。（2）节约用于变换工作浪费的时间。(３）有利于机器的发明和应用。（４）最终有利 于提高劳动生产率 2.答：产业革命使机械力迅速取代人力,并且使在工厂中制造商品更加经济。但在这种工厂中需要管理技能,管理者需要预测需求，指 挥生产活动,协调各种活动,为产品寻找市场，于是计划、组织、领导、控制就成为必不可少的了,也就增加了对规范的管理理论的需求。 3.答:科学管理是指应用科学方法确定从事某项工作的最佳方法,而不是工人过去的经验，它所需要做的一切都是为了提高劳动生产 率。当今的管理实践中提高组织的劳动生产率是一种必不可少的使命,因此也可以说科学管理为当今的管理实践指明了方向。 4.答:泰勒关心的是车间层的管理,采用的是科学方法;而法约尔关注的所有管理者的活动,并且是把他的个人经验上升为理论。泰勒是 一个科学家,而法约尔是一个管理者,是一个实践者。当然,法约尔与泰勒的管理原理也有相通之处,都强调工作分工，都强调个人利益服从整体利益、秩序、公平、首创精神和团结精神。 5.答:霍桑研究认为，行为与情绪是密切相关的；群体对个人行为有巨大影响；群体工作标准规定了单个工人的产量；在决定产量方 面，金钱因素比群体标准、群体情绪和安全感的作用要小。它对管理实践的贡献是导致在组织上如何发挥功能和获取目标方面对人的因素的重视，同时导致家长式管理的增多，改变了那种认为人与机器没有差别的观点。 6.答:过程方法包含和综合了当今的各种管理理论。它是指管理履行计划组织领导控制职能的过程。这些职能被看作是一个连续的循 环过程。因此过程方法更具综合性。 7.答:权变方法是指识别和响应情境变量变化的方法。它认为组织的管理应根据其所处的内外部环境的变化而变化。在实践中,管理者 应用权变方法就可以根据内外部环境而从事计划、组织、领导和控制职能;使组织的管理能跟上变化了的环境,而不至于使管理落伍。