罗宾斯管理学第九版背诵简答
19 运营及价值链管理
1.运营管理的重要性
（1）涵盖服务业和制造业；
（2）有助于有效和高效率地管理生产；
①生产率指产出的所有产品和服务除以得到这些产品所需的全部投入。A.对于国家而言，高生产率可以带来经济的增长与发展，雇员可以得到更高的工资，公司的利润得以增长而又不至于引起通货膨胀。B.对企业而言，增加的生产率给予其更具竞争力的成本结构和更具竞争力的价格。
②生产率受人员和运营的影响。一个有效的组织通过将人员与运营系统成功的结合实现生产率的最大化。
③爱德华·戴明指出，不是工人而是管理人员是提升生产率的主要源泉。（戴明提高生产率的14条原则）
（3）对于组织进行成功的竞争具有战略作用。
运营管理是建立和维持全球领先的组织总体战略中的一部分。
2.运营管理和价值链管理的对比
3.价值链管理的目标
（1）在价值链管理中，最终客户掌握着权力，他们定义什么是价值以及怎样制造和提供价值。
（2）价值链管理的目标是：创造一个满足和超越客户的价值链战略，价值链中的成员达成充分的无缝整合，像团队一样工作，每个成员为整个过程增加相应的价值。
4.成功的进行价值链管理的要求（条件）
（1）协调与合作
价值链中各企业要加强协调与合作：A.要分享并共同分析信息B.要灵活C.要更开放的沟通。
（2）技术投资
大量的信息技术投资可以重构价值链，从而更好的为最终客户服务。
（3）组织过程
A.价值链管理从根本上改变了组织过程（组织的运行方式）。管理人员要从头到尾客观的评估公司的组织过程，考察组织的核心能力（即主要的技术、能力和资源），决定在哪里增加价值，并剔除不增加价值的活动。
B.需要对组织过程进行三方面的变革：①加强与客户和供应商的联系，从而更准确的预测需求；②价值链中各成员需要特定功能的相互合作，可能需要分享雇员；③开发新的方法评估价值链中工作的开展情况，使管理者清楚的认识价值向客户传递的方式和效果。
（4）领导
A.从组织高层到底层，管理人员都要支持、促进、加强价值链管理工作。
B.管理人员需列出价值链管理的期望。以组织任务书的形式，明确组织为客户鉴别、捕捉、提供尽可能多价值的承诺。
C.公司所有管理者都应清楚每个员工在价值链中的角色，也应清楚外部合作者的角色。（5）人力资源
成功实现价值链管理的三中灵活的人力资源管理方法：A.职务设计。职务设计要保持灵活性，并围绕为客户创造和提供价值的工作流程进行；B.招聘学习和适应能力更强的员工；
C.对员工进行持续的培训。
（6）组织文化和态度
组织内部和外部合作者之间，形成支持价值链管理的文化：分享、合作、开放、灵活、相互尊重、信任。
5、价值链管理的障碍
（1）组织障碍
包括：A.拒绝或不愿分享信息；B.不愿改变原有的地位状态；C.更多安全考虑（价值链管理对信息技术设施有极强依赖）
（2）文化态度
不适应的文化会阻碍供应链管理的实施。
A.信任方面。失信或过于信任都不利。价值链成员应相互了解对方的运行，谨慎保护知识产权。
B.控制方面。组织成员认为当他们与内外部人员合作时，他们将无法掌握自己的命运。但，即使紧密合作，每个成员仍掌握着关于客户价值内容、怎样达到客户价值及选择怎样的分销渠道等方面的控制权。
（3）能力要求
价值链成员必须满足多方面的能力要求，许多能力很难提高或达到。如良好的协调与合作，提供满足供应商和客户要求的产品和服务，对内外部成员进行培训等。
（4）人员
A.不够灵活的员工
B.价值链管理需要员工对工作付出大量的时间和精力，管理者激励员工实现这种高层次努力并非易事
C.缺乏有经验的管理人员带领组织实现价值链管理。
6.技术在运营管理中的作用
（1）竞争给组织带来了巨大的压力，组织要更快速的提供满足客户价值的产品和服务，许多企业运用技术加强运营管理；
（2）技术可以使生产者有效的控制成本，特别是在检修、远程诊断方面，并可以有效利用节约的成本。
（3）为了和客户联系更加紧密，包括生产在内的所有活动需要整合。为避免瓶颈现象，产品功能必须成为整个业务系统的一部分。技术能够实现这种紧密参与和高度合作。
7.在运营管理中保持质量领先
质量是产品或服务可靠，能达到预期要求并满足客户期望的能力。要达到质量领先，需从计划、组织、领导、控制四方面考虑。
（1）质量计划。
管理人员需明确质量管理的目标和战略，并对其进行计划。这些目标应使员工专注于客观的质量标准。
（2）为质量组织和领导
提高质量的，两种人员方法：①程序化的工作组②自我领导或称赋予权力的工作组。质量驱动的组织主要依靠受过良好培训的、灵活的、被授权的员工。
（3）质量控制
要对工作工程进行监督和评估，包括库存管理、合格率、原材料采购等。
8.技术在批量定制中的作用
批量定制指为客户在其希望的时间和地点，以他们希望的方式提供产品。批量定制要求方法灵活并与顾客持续交流。技术对二者都有重要作用。
①生产灵活的情况下，公司可以快速调整生产线，按订单生产产品。通过使用电脑操控的工厂设备、内联网、工业机器人、条码扫描、物流软件等技术，组织可在更短时间内进行生产、装配并把具有定制包装的定制产品送至顾客。
②技术有助于顾客的持续交流。数据库用于了解顾客喜恶，内联网与顾客持续联系，了解偏好并作出反应。
18 控制的基础
1.三种控制系统的特征
P508
2.控制的作用（重要性）
（1）计划
管理是一个持续过程，作为管理过程的最后一个步骤，控制活动提供了回到计划的关键联系，使管理者知道他们是否正朝着目标和计划前进、未来需要采取什么行动。
（2）向员工授权
管理者不愿授权主要原因是担心下属犯错而由自己承担责任。控制系统可以提供信息反馈员工的工作表现，减少了潜在的问题。
（3）保护工作场所
管理者应进行恰当的计划活动，保护组织的员工、设备、数据和基础设施。进行全面的控制和实行支持性的计划有助于减少灾难对商业持续运作的影响。
3.测量工作绩效的信息来源
P511
4.正确的选择衡量标准
（1）正确选择衡量标准的重要性：①错误的选择标准会导致严重不良后果②衡量什么很大程度决定员工追求什么。
（2）一些控制标准在任何管理环境中都可运用。如员工的满意度、营业额、出勤率、指出费用控制在预算之内。
（3）衡量标准应考虑到管理者工作的多样性。
（4）当一种衡量绩效的指标不能用定量方法表达时，管理者应寻求一种主观衡量方法，而不是放弃衡量。
5.衡量偏差后，如何采取行动
（1）如果偏差是由于工作不足，则管理者应采取纠正行动，包括管理策略、组织结构、薪酬政策或培训计划，也可以是重新分配员工工作，或解雇员工。
（2）直接纠正行动&彻底纠正行动
（3）许多管理者以没有时间为由不采取彻底纠正行动，而满足于直接纠正行动。然而事实
证明，作为一个有效的管理者，对偏差进行认真分析，并花时间永久性的纠正偏差非常有益。
6.常用的组织绩效的衡量标准
（1）生产率
①生产率指商品和服务的总产出除以产生这些产出的总投入。销售后，可用销售额测量。
②卫衣提高生产率的可行选择是降低投入部分，这意味着更有效的工作
（2）组织有效性
①组织有效性是用于表明组织的目标是否合适以及目标的完成状况的衡量标准。
②其他对组织有效性的描述指标有：
A.组织有效性的系统资源模型，组织利用环境获取稀缺资源的能力；
B.过程模型，组织将投入转换为产出的好坏程度；
C.多重利益方模型，用几个不同指标反应组织利益方的不同标准。
（3）产业和公司排名
《财富》500强公司，《财富》最适合工作的100强公司，《产业周刊》最佳管理工厂。
7.前馈/同期/反馈控制
（1）前馈控制
①前馈控制是一种防止预期的问题出现的控制，发生在实际工作开始之前。
②需要及时和准确的信息，但这很难办到。
（2）同期控制
①同期控制是一种在活动进展过程中实时控制的类型。
②管理者可以在发生重大损失之前及时纠正问题。
③最常见的同期控制方式是直接视察。走动管理用于描述管理者走出办公室到工作现场，直接与员工交流，交换关于工作如何进展的信息。
④技术设备（计算机、数控机床等）可设计成具有同期控制的功能。
⑤很多组织的质量控制程序依赖同期控制通知工人，他们的工作质量未达到要求。（3）反馈控制
①反馈控制是发生在行动实施之后的控制。
②缺点：管理者获得信息的时候，浪费或损失一经造成了。但很多时候这是管理者唯一可用的控制手段。
③优点：A.反馈控制为管理者提供了关于计划效果如何的真实信息；B.反馈控制可增强员工的积极性。
8.组织财务控制衡量标准
（1）传统的财务控制标准
①比率分析
A.流动性比率：衡量组织偿还流动负债的能力；
B.杠杆比率：检查组织对负债的运用、是否满足负债利息的偿还；
C.流动性比率：公司运用资产的效率程度；
D.收益率：公司应用资产产生利润的效率和效果程度。
②预算
通过指出实际消费和标准之间的差别，预算就成了控制工具。
（2）其他财务控制衡量标准
①经济附加值（EVA）
A.经济附加值是一种财务工具，通过用税后经营利润减去总的资本年成本，衡量公司的各事业部的绩效。
B.聚焦于管理者对获取资本的成本的回报率
C.提高EVA的方法：a使用更少的资本；b把资本投资于高回报项目。
②市场附加值（MVA）
A.市场附加值是一种财务工具，衡量了股市对公司过去或预期的资本投资项目的价值的评价。
B.若公司市值比公司投入的资本大，MVA就是正的，表示管理者创造了价值。
C.EVA是MVA的预测器，多年的EVA通常导致高的MVA。
（3）利润管理活动
①管理利润，即调整收入和支出的时间，从而提高当期的财务绩效。
②危害：A.会形成巨大的公司未来债务；B.引发严重的道德问题；C.造成了财务上的不确定性。
③解决方法：外部控制（主要是政府法律法规），强制要求清楚披露财务信息。
9.用平衡计分卡进行控制
（1）平衡计分卡是一种绩效衡量工具，它关注对公司绩效做出贡献的四个领域：财务、顾客、内部过程、人力/改革/资产增长。
（2）根据这种方法，管理者需要在每个领域发展一个目标，并通过衡量确定这些目标是否达到。
（3）平衡计分卡的意图就是强调所有这些领域对组织成功都很重要，并强调在它们之间保持平衡。
（4）积分卡反映了公司的战略。如战略中心围绕顾客，则顾客领域会得到更多关注。但管
理者不能仅仅关注一个领域而忽视其他。
10.信息控制
（1）信息控制作为控制其他组织活动的工具
①信息对于监控和测量组织的活动及绩效至关重要。管理者需要在恰当的时间获得恰当数量的恰当信息。
②管理信息系统（MIS）是一个在正常的基础上为管理层提供必要信息的系统。
③数据是未经加工、未经分析的事实。当这些数据得到分析和处理后，它们就变成了信息。MIS收集数据并把它们变成管理者可以利用的相关信息。
（2）控制信息：
①控制信息的措施：密码、系统防火墙、数据备份等。
②问题潜伏在：搜索引擎；笔记本电脑
③应定期对信息控制工具进行检测，确保所有可能的预防措施已经到位。
11.最佳实践的标杆比较
（1）标杆比较是从竞争者和非竞争者中寻找他们成功的最佳实践。标杆是据以进行测量和比较的卓越成就的标准。
（2）管理者不仅要关注外在组织获得最佳实践，还应重视内在最佳实践的共享。成功执行内部标杆比较最佳实践的步骤P524。
15 理解群体与团队
1.区分正式群体和非正式群体，举例正式群体
P407
2.群体发展阶段
（1）各阶段定义P409
（2）并不是工作群体所在阶段越高，效率就越高。有时，高冲突特点反而有助于提高群体业绩。
（3）几个群体发展阶段可能同时存在。
（4）将群体发展模式视为一个框架，提醒注意群体是一个动态发展的实体。
3.决定群体绩效和满意度的因素
（1）外部环境
包括：组织战略、权力结构、正式的规章制度、可获得的组织资源、人事录用标准、组织绩效管理系统、文化、群体所在空间的总体布局。
（2）成员资源
包括群体成员的知识、个人能力、技能和人格特质。
①考察每个成员的知识、能力和技能，可以部分地预测群体的绩效水平。在高效的工作群体中，人际交往技能始终很重要。包括：冲突管理和解决、协作性解决问题、沟通。
②人格特质通过影响个体如何与其他成员打交道作用于群体绩效。积极的人格特质，对群体生产率和群体士气有积极影响，包括社交性、自主性、独立性。消极的人格特质，包括霸权主义、支配欲、反复无常。
（3）群体结构
①成员角色
A.角色是一个社会单元中，人们对于占据特定位置的个体所期望的一套行为模式。
B.角色或指向任务的完成，或指向维持群体成员的满意度。
C.个体需要扮演多种角色，需要调整他们的角色以适应此时此刻所属的群体。方法：阅读工作说明书、从管理者处得到建议、观察其他同事的工作。
D.当个体面对不同的角色期望是，就会体验到角色冲突。
②规范
A.规范是群体成员共同认可的标准或期望。
B.规范规定了许多内容，包括工作的产出水平、工作节奏的快慢、工作中相互帮助的程度、着装、忠诚度等。
C.消极的一面：成为群体成员的个人会增加反社会性活动。如果群体规范容忍偏差，平时不会从事这种行为的人反倒会去做。因为个人在群体中是匿名的。
③遵从
A.个体希望杯所属群体接受，所以会有遵从规范的压力。遵从压力会影响个人的判断和态度。
B.群体思维：群体常常会对个体施加大量压力，使他们的观点与其他人一致。
C.群体思维容易出现的三种情况：a有明确的群体认同感；b成员愿意维护群体的积极形象；c成员感到群体的积极形象受到威胁。
④地位系统
A.地位指群体内部的威望等价、位置或头衔、
B.当个体认为自己应该处于的地位与别人认为应该处于的地位之间存在分歧和差距是，地位就成为显著的激励因素并引发行为结果。
C.非正式地位：人们很容易根据教育程度、年龄、技能、经验等特点形成非正式地位，并且看法相当一致。
D.正式地位：通过正式的方式授予。个体感知到的地位等级与组织所授予的地位象征之间应该是等价的。若出现不一致，员工可能a质疑管理者的权威；b晋升的潜在激励作用会受到阻碍；c组织总体的秩序与统一会受到干扰。
⑤群体规模
A.大小群体对比：小群体完成任务的速度快，大群体更善于解决复杂和困难的任务。大群体有利于获取不同方面的信息，小群体擅于利用这些信息从事生产。7个人效率最高。
B.社会惰化：指个体在群体中工作不如单独一个人工作时努力的倾向。
C.社会惰化的原因：a群体成员相信其他人没有尽职尽责，降低自己努力程度才感觉公平；b责任扩散。个人投入与群体产出的关系模糊时，个人会“搭便车”，利用群体的努力而自己不费力。
D.启示：管理者使用群体来提高士气和团队精神时，必须识别他们个人的努力。
⑥群体内聚力
A.群体内聚力指群体成员相互吸引和共同参与群体目标的程度。
B.群体内聚力与生产率的关系P416.
⑦正式领导
（4）群体运行过程
①群体决策p417
A.优势
B.劣势
C.选择个体决策或群体决策的标准
D.规模对群体决策的影响
E.使群体决策更有创造性的技术
②冲突管理p418
A.冲突定义
B.冲突的三种观点
C.冲突与群体绩效（图）
D.积极冲突&消极冲突（任务、关系、过程冲突）
E.冲突处理的技术
（5）群体任务
①影响群体绩效的任务因素有a任务的复杂程度；b成员需要相互依赖的程度。
②当任务复杂且需要成员间相互依赖才能完成时，有效的沟通及一定程度的冲突与群体绩效正相关。
4.工作团队与工作群体的比较p422
5.工作团队的类型四种p422
6.高效团队的特征p424
8 战略管理
1.为什么战略管理很重要
2.描述战略的管理过程
3.列出使命的构成要素
4.SWOT分析的过程
5.组织的公司层战略
①增长
②稳定
③更新
④公司业务组合分析（BCG矩阵）
6.业务层战略
①竞争优势（质量）
②竞争战略a波特五力模型b三分律
竞争优势专题：
（1）开发有效的业务层竞争战略，要理解竞争优势的概念。
（2）竞争优势是使组织别具一格、与众不同的特色，这种与众不同的特色来自组织的核心能力。
①核心能力可以是一种组织能力，即能做到竞争对手做不到的，或比竞争对手做得好。
②核心能力还可以凭借组织资产和资源为组织带来竞争优势，即具有竞争对手没有的资
源。
（3）在质量和可靠性方面持续的改进可以建立起持久的竞争优势。
（4）虽然每个组织都有开展业务的资源和能力，但并不是所有组织都能有效利用其资源，开发能为组织带来竞争优势的核心竞争力。
（5）对一个组织来说，仅仅创建竞争优势是不够的，还必须维持它。通过战略管理在竞争者和发展变化的行业中保持持续的竞争优势。
罗宾斯《管理学》第九版 笔记
第一章管理与组织导论一、谁是管理者 管理者是组织中这样的成员，他告诉别人该做什么以及怎么样去做。管理者（manager）是这样的人，他们通过协调和监督其他人的活动达到组织目的。 管理者通常分为基层管理者、中层管理者和高层管理者。 二、什么是管理 管理（management）通过协调和监督他人的活动，有效果和有效率地完成工作。 效率（efficiency）是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。效果通常指的是“正确地做事”，即不浪费资源。 效果（effectiveness）通常指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。 在成功的组织中高效率和高效果是相辅相成的。 三、管理者做什么 1、管理职能（亨利.法尔约）。 2、管理角色（亨利.明茨伯格）。
3、管理技能（罗伯特.卡茨）。 技术技能：熟练完成特定工作所需要的特定领域的知识和技术。 人际技能：包括与单独的个人或群体中的其他成员和睦相处的能力。概念技能：管理者对抽象、复杂情况进行思考和概念化的技能。四、什么是组织 组织（organization）是对人员的一种精心安排，以实现某些特定的目的。 组织的三个特征：明确的目的、人员、精细的结构。 现在的组织更倾向于依靠灵活的工作安排、雇员工作团队、开放的沟通系统和供应商联盟。
第二章管理的昨天和今天 一、管理的历史背景 两个重大事件：1776年，亚当.斯密发表《国富论》主张组织和社会将从劳动分工或工作专业化中获得经济利益。 工业革命，机械力代替了人力。 二、科学管理（1911年泰罗发表《科学管理原理》） 三、一般行政管理理论（亨利.法尔约）
罗宾斯《管理学》第九版题库-7
Chapter 7 – Foundations of Planning True/False Questions 4. Research indicates that managers who plan always outperform managers who do not plan. False (moderate) 9. Plans that specify the details of achievement of the overall objectives are called operational plans. True (difficult) 10. Directional plans have clearly defined objectives. False (moderate) 12. Standing plans are created in response to programmed decisions that managers make and include policies, rules, and procedures. True (moderate) 13. The greater the environmental certainty, the more plans need to be directional and emphasis placed on the short term. False (moderate) 22. An organization's real goals are what they actually plan on accomplishing, rather than what they hope to accomplish. False (moderate) 24. Real goals are official statements of what an organization says its goals are. False (easy) Multiple Choice 36. One purpose of planning is that it minimizes ______________ and ______________. a. cost; time b. time; personnel needs c. waste; redundancy (difficult) d. time; waste e. mistakes; cost
(完整版)罗宾斯《管理学》第11版知识点总结
罗宾斯《管理学》第11版知识点总结 第一章管理与组织导论 管理者之所以重要，是因为：时代的不确定性需要管理者的管理技能和能力；管理者对工作的顺利完成至关重要；管理者对组织举足轻重。 管理者通过协调和监管其他人的活动以达到组织目标。 基层-中层-高层管理者 组织是对人员的一种精心安排，以实现某个特定目标。 管理是协调和监管其他人的工作活动，从而使他们有效率，有效果地完成工作。 效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。（正确地做事）效果是指完成工作活动以实现组织的目标。（做正确的事）三种描述管理者做什么的方法：职能、角色、技能。 管理职能： 亨利?法约尔一一计划、组织、指挥、协调、控制 当今本教材一一计划、组织、领导、控制 明茨伯格的管理角色： 人际关系角色（挂名首脑、领导者、联络者）、信息传递角色（监听者、传播者、发言人）、决策制定角色（企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者） 卡茨关于管理技能的理论： 技术技能、人际技能、概念技能 管理者面临的变化：数字化、对组织和管理伦理的更多强调、更激烈的竞争、不断变化的安全威胁；顾客重要性的提升、创新重要性的提升、可持续性重要性的提升。 为什么学管理？管理的普遍性；工作的现实；管理者的回报。 附加模块——管理史 亚当?斯密在1776年出版的《国富论》中提出了劳动分工/工作专业化。 管理方法的四个时期：古典方法（科学管理，一般管理）一一定量方法一一行为方法（早 期倡导者，霍桑研究，组织行为）一一当代方法（系统方法，权变方法） 科学管理弗雷德里克?泰勒以及弗兰克.吉尔布雷斯和莉莲.吉尔布雷斯 科学管理一一使用科学的方法来确定一种完成工作的最佳方法”。 泰勒一一生铁块搬运实验，砌砖实验 吉尔布雷斯夫妇测微计时表的发明 一般管理理论一一更多地关注管理者做什么以及什么构成了良好的管理行为。 法约尔一一管理职能，14条管理原则 马克思.韦伯一一德国社会学家，认为理想的组织类型是官僚行政组织一一一种以劳动分工、定义清晰的等级制、详细的规章制度以及非个人的关系为特征的组织形式。 组织行为学一一对工作中的人的行为进行研究的研究领域。 早期倡导者（人是企业最重要的资产）：罗伯特.欧文、雨果.芒斯特博格、玛丽.福莱特、 切斯特.巴纳德。 霍桑实验一一社会规范或群体标准是个体工作行为的主要决定因素。提出了人在组织中的作用。 定量管理采用定量技术来改进决策。（管理科学） 定量方法一一统计学、优化模型、信息模型和计算机模拟运用于管理活动。全面质量管理一一专注于持续改进以及对顾客的希望和需求作出回应。 系统一一封闭系统和开放系统。当管理者协调自己组织中各个部分的工作活动时，他们需要确保所有这些部分都在共同努力，以使组织的目标得以实现。系统方法意味着组织的某个部分的决策和行为将会影响组织的其他部分。系统方法认识到组织并不是自给自足的。 系统方法认为，一个组织从环境中获取输入，将这些资源转化或加工为输出，而这些输出又被分配到
管理学罗宾斯(第11版)第13章知识
●群体 群体：为了实现某个（些）具体目标而组合到一起的两个或更多相互依赖、彼此互动的个体 ·正式群体：由所在组织的结构所确定的、具有明确分工和任务的工作群体 ·非正式群体：为了满足成员们社会需求而自主组成的群体 ●群体发展的阶段 形成阶段：群体发展的第一个阶段，人们因为某种工作安排而加入群体，并定义该群体的目标、结构和领导 震荡阶段：群体发展的第二个阶段，其特征为群体内部的冲突 规范阶段：群体发展的第三个阶段，其特征为成员们的密切关系和凝聚力 执行阶段：群体发展的第四个阶段，是群体充分行使职能和完成工作任务的阶段解体阶段：对于临时群体来说，这是群体发展的最后一个阶段，成员们主要关注于善后事宜而不是工作任务 ●群体的结构 角色：人们对在一个社会单元中占据某个特定位置的个体所期望的行为模式 规范：群体的成员们共同接受和认可的标准或期望 群体思维：群体对个体成员施加巨大的压力，以使其与其他成员的观点保持一致地位：一个群体内的威望等级、位置或职衔 社会惰化：个体在群体中工作不如单独工作时那么努力的倾向 群体凝聚力：群体成员被该群体吸引及共享群体目标的程度
冲突管理 冲突：由某种干扰或对立状况所导致的不协调或差异 传统冲突观：认为所有冲突都是负面的、必须避免的 人际关系冲突观：认为冲突时所有群体中的一种自然而然、不可避免的结果相互作用冲突观：认为有些冲突对群体有效开展工作是绝对必要的 良性冲突：能够支持群体工作目标和改进群体绩效的冲突 恶性冲突：妨碍群体实现其目标的冲突 任务冲突：关于工作内容和目标的冲突 关系冲突：关于人际关系的冲突 程序冲突：关于如何完成工作的冲突
管理学原理题库考试试题及答案
管理学原理题库考试试题及答案
（*题库均为研究生院出,答案为历年学长提供,仅供学员参考*）
一、名词解释 A 类 MA1 差别化 在满足顾客全部需求过程中，确定在哪些环节形成与竞争对手的差别，形成竞争优势。 MA2 动机 是在需要基础上产生的，引起和维持着个人行为，并将其导向一定目标的心理机制。 MA3 多种经营战略 多种经营又叫多角化经营战略，就是指把新产品开发经营与市场开拓相结合的一种经营战略。 在经营战略中与市场渗透、市场开拓、产品开发同属产品----市场战略，即与企业从事经营 的产品领域的配合有关的经营战略。多种经营是新产品和新市场相配合，即增加新产品和增 加新市场两者同时并进的战略。多种经营的理论基础是范围经济和分散风险。 MA4 非正式组织 所谓非正式组织，是两个或两个以上个人的无意识地体系化了的多种心理因素的系统。 MA5 风险管理 风险管理是对风险的识别，适应和处置。风险管理的目的是避免风险或使损失减至最小。 MA6 风险识别 即在损失风险刚出现或出现之前，就予以识别，一准确把握各种风险信号及其产生原因。 MA7 负强化 负强化又称消极强化，即利用强化物抑制不良行为重复出现的可能性。包括批评、惩罚、降 职降薪等。 MA8 个人惯性 个人惯性是指个人在长期的组织生活中形成的固定观念、准则和思维方式、工作习惯等。 MA9 管理
管理是组织中维持集体协作行为延续发展的有意识的协调行为。管理行为是一种分解和综合、 协调其他行为的一般职能，是组织的一部分职能，是组织的特殊器官，离开组织或协作行为，
不存在管理。管理的实质是协调，围绕共同目标，解决矛盾、协调力量，形成一致。 MA10 管理制度 是对企业管理各基本方面规定活动框架，调节集体协作行为的制度。管理制度是比企业基本 制度层次略低的制度规范。它是用来约束集体性行为的成体系的活动和行为规范，主要针对 集体而非个人。 MA11 激励 所谓激励，是指人类活动的一种内心状态，它具有激发和加强动机，推动并引导行为使之朝 向预定目标的作用。一般认为，一切内心要争取的条件一欲求、需要、希望、动力等都构成 人的激励。激励与人的行为呈正相关关系。激励在企业管理中具有多方面的重要功能：有助 于激发和调动职工的工作积极性；有助于将职工的个人目标导向现实企业目的轨道；有助于 增强企业的凝聚力。 MA12 计划 计划是事先对未来应采取的行动所做的规范和安排。计划工作贯穿企业经营管理全过程 MA13 技术规范 技术规范是涉及某些技术标准、技术规程的规定。它反映生产和流通过程中客观事物的内在 技术要求、科学性和规律性，是经济活动中心须予以尊重的。P163
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罗宾斯管理学第九版背诵论述
管理者工作地变革 .管理者工作中顾客地重要性 .管理者工作中创新地重要性 当前地趋势和问题 .全球化 .劳动力多元化 .创业精神 .电子企业领域中进行管理 .知识管理和学习型组织 .质量管理 当今组织面临地文化问题 .创建道德地文化 .创建创新地文化 .创建回应顾客地文化 .精神境界和组织文化 进行全球环境中地管理 .法律政治环境 .经济环境 .文化环境 .霍夫斯泰德评估文化地框架 .评价文化地框架 .当今世界全球经营地挑战 当今环境下地战略管理 .战略灵活性 .组织战略新方向：①电子商务战略②顾客服务战略③创新战略 当今组织设计地挑战 .维持员工之间地联系 .创建学习型组织 .全球结构问题地管理 当今组织中地沟通问题 .管理网络世界中地沟通 .管理组织地知识资源 .沟通在顾客服务中地作用 .“政治上准确”地沟通 .信息技术对管理沟通和组织地影响 人力资源管理当前面临地问题 .精简机构地管理 （）精简机构 （）精简机构会使工作场所和员工地个人生活陷入混乱，会产生压力、失望、焦虑、愤怒等不良情绪. （）管理精简机构地方法： ①开诚布公地交流 尽快通知要解雇地员工； 留任者应了解公司新地目标和预期，清楚工作地变化和未来地发展.
②帮助下岗员工 在一定时期内提供一定形式地解聘金和福利； 遵守相关法律，帮助员工寻找工作 ③管理留任者 留任者会有担心自己也被解雇地压力，或发现工作职责加重了； 管理者可以：安排员工咨询；组织群体讨论；向员工表明他们对公司很重要 .劳动力多元化地管理 （）招聘 为促进劳动力多元化，管理者需要拓宽招聘渠道. ①员工推荐可以增加劳动力地多元化； ②转向非传统地人员招聘来源，如妇女就业网、超岁年龄者俱乐部、残疾人培训中心、同性恋者合法权力机构等资料个人收集整理，勿做商业用途 （）甄选 ①确保甄选过程不存在歧视 ②要使应聘者对组织文化感到舒心，表明管理当局有满足他们地要求地意愿. （）上岗培训 ①实现从外部人向内部人地转换，对于少数劳动力群体来说更为困难，需对其进行上岗培训. ②方式：专题研讨会；奖励“多元化带头人”. .管理性骚扰问题 （）性骚扰是一种不期望地带有性色彩地行为，可能发生在异性之间，可能发生在同性之间. （）性骚扰会使人感到工作环境不舒心，由此影响员工绩效. （）管理者应该了解怎样地环境使员工感到敌对和冒犯. （）管理者应认识到受害者不仅是受到骚扰地人，还有其他任何受到冒犯行为影响地人. （）管理方法 ①识别这种行为； ②制止这种行为.包括：对员工进行性骚扰问题地教育、建立监控员工行为地机制、保证诉讼者不会遭到报复. （）管理办公室恋情地方法 ①制定有关同事间约会地政策，尤其要对员工进行潜在地性骚扰问题地教育； ②涉及上下关系地办公室恋情更可能产生性骚扰问题.组织应劝阻这种关系，或向人力资源部报告. .工作与生活地平衡 （）组织开始认识到，员工会有生病地孩子或年迈地父母等家庭问题，需要组织做出特殊安排. （）研究表明，获得家庭友好式工作场所支持地个人对工作更加满意；工作和家庭间地平衡关系对组织股价有正面影响.资料个人收集整理，勿做商业用途 （）益于家庭地福利：协调员工地需要以使工作和生活相平衡地福利. （）人们对工作家庭地时间安排有不同地偏好 ①希望工作与个人生活划分清楚地员工，弹性时间制、工作分担、兼职； ②希望工作与个人生活整个在一起地员工：工作现场幼儿园、体育设施、公司举办地家庭野炊活动. .控制人力资源成本 （）组织控制医疗保健费用地方法：
罗宾斯《管理学》第九版题库-10
Chapter 10 – Organizational Structure and Design True/False Questions A MANAGER’S DILEMMA 1.According to the boxed feature, ―A Manager’s Dilemma,‖ Nokia was once involved in industries ranging from paper to chemicals and rubber. True (moderate) 2.A ccording to the boxed feature, ―A Manager’s Dilemma,‖ Nokia has been competing in the telecommunications industry since 1965. False (moderate) DEFINING ORGANIZATIONAL STRUCTURE https://www.360docs.net/doc/b517630701.html,anizational design is the organization's formal framework by which job tasks are divided, grouped, and coordinated. False (difficult) 4. The concept of work specialization can be traced back a couple of centuries to Adam Smith's discussion of division of labor. True (moderate) 5. The degree to which tasks in an organization are divided into separate jobs is division of labor. True (moderate) 6. Historically, many organizations have grouped work actions by function departmentalization. True (moderate) 7. Grouping jobs on the basis of product or customer flow is termed customer departmentalization. False (moderate) 8.Geographic departmentalization has greatly increased in importance as a result of today’s competitive business environment False (moderate) 9. A group of individuals who are experts in various specialties and who work together is a cross-functional team. True (moderate) 10. Authority is the individual's capacity to influence decisions. False (difficult) 11. Authority is synonymous with responsibility. False (easy) 12. Responsibility is the rights inherent in a managerial position. False (easy) 13. A manager's span of control refers to the number of subordinates who can be effectively and efficiently supervised. True (moderate)
管理学罗宾斯(第11版)第16章知识
●什么是动机？ 动机：一种过程，它体现了个体为实现目标而付出努力的强度、方向和坚持性 ●早期的动机理论 马斯洛的需求层次理论 ·需求层次理论：马斯洛的这个理论认为人的需求——生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求——构成了一种层级结构 1·生理需求：一个人对食物、水、住所、性以及其他生理需求的需求 2·安全需求:生理需求得到保证的前提下，保护自身免受生理和情感伤害的需求3·社会需求：一个人在爱情、归属、接纳以及友谊方面的需求 4·尊重需求：一个人对内部尊重因素（例如自尊、自主和成就感）和外部尊重因素（例如地位、认可和关注）的需求 5·自我实现需求：一个人对自我发展、自我价值实现和自我理想实现的需求 麦格雷戈的X理论和Y理论 ·X理论：该假设认为员工没有雄心大志，不喜欢工作，只要有可能就会逃避责任，为了保证工作效果需对他们严格监管；个体受到马斯洛需求层次中的低层次需求的主导·Y理论：该假设认为员工是有创造力的，喜欢工作，主动承担责任，能够自我激励和自我指导 赫茨伯格的双因素理论 ·双因素理论（激励-保健理论）：该理论认为内在因素与工作满意度相关，而外在因素与工作满意度不相关 ·保健因素：能够消除工作不满意但无法产生激励的因素 ·激励因素：能够增强工作满意和工作动机的因素 高级需要
麦克莱兰的三种需求理论 ·三种需求理论：该动机理论认为主要有3种后天的（而非先天的）需求推动人们从事工作，而这3种需求是成就需求、权力需求和归属需求。 ·成就需求：个体想要达到标准、追求卓越、获得成功的愿望 他们喜欢具有适度挑战性的工作；尽量避免他们认为过于容易或者困难的工作任务·权力需求：个体想要使他人按照自己的指示以某种特定方式行事的期望 ·归属需求：个体对友好、亲密的人际关系的渴望 ●当代的动机理论 目标设置理论：该理论认为具体的工作目标会提高工作绩效，困难的目标一旦被员工接受，将会比容易的目标产生更高的工作绩效 自我效能：个体认为自己能够完成某项任务的信念 强化理论：该理论认为行为是其结果的函数；大都通过奖励然后强化某种行为 强化物：紧跟在某种行为之后立即出现、并且能够使该行为未来被重复的可能性提高的某种结果 ●设计具有激励作用的工作 工作设计：用来将各种工作任务组合成完整的工作的方法 工作范围：一份工作所要求从事的任务数量以及这些任务重复的频率 工作扩大化：横向扩展工作范围 工作丰富化：通过增加计划和评估责任而使工作纵向扩展 工作深度：员工对自己工作的控制程度 工作特征模型：管理者在设计具有激励作用的工作时所采用的一种有效框架，它确定了5种核心工作维度、它们的相互关系以及它们对员工生产率、动机和满意度的影响●5种核心工作维度 技能多样性：一项工作需要从事多种活动从而使员工能够利用不同技能和才干的程度 任务完整性：一项工作需要完成一件完整的、可辨识的工作任务的程度 任务重要性：一项工作对他人生活和工作的实际影响程度 工作自主性：一项工作在安排工作内容、确定工作程序方面实际上给员工多大的自由度、独立权和决定权 工作反馈：员工在完成任务的过程中可以获得关于自己工作绩效的直接而明确的信息的程度
罗宾斯《管理学》第九版
第一章管理与组织导论 一、谁是管理者 管理者是组织中这样的成员，他告诉别人该做什么以及怎么样去做。管理者（manager）是这样的人，他们通过协调和监督其他人的活动达到组织目的。 管理者通常分为基层管理者、中层管理者和高层管理者。 二、什么是管理 管理（management）通过协调和监督他人的活动，有效果和有效率地完成工作。 效率（efficiency）是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。效果通常指的是“正确地做事”，即不浪费资源。 , 效果（effectiveness）通常指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。 在成功的组织中高效率和高效果是相辅相成的。 三、管理者做什么 1、管理职能（亨利.法尔约）。 2、管理角色（亨利.明茨伯格）。 3、管理技能（罗伯特.卡茨）。 技术技能：熟练完成特定工作所需要的特定领域的知识和技术。 人际技能：包括与单独的个人或群体中的其他成员和睦相处的能力。 概念技能：管理者对抽象、复杂情况进行思考和概念化的技能。 四、什么是组织 组织（organization）是对人员的一种精心安排，以实现某些特定的目的。 \ 组织的三个特征：明确的目的、人员、精细的结构。
现在的组织更倾向于依靠灵活的工作安排、雇员工作团队、开放的沟通系统和供应商联盟。 第二章管理的昨天和今天 一、！ 二、管理的历史背景 两个重大事件：1776年，亚当.斯密发表《国富论》主张组织和社会将从劳动分工或工作专业化中获得经济利益。 工业革命，机械力代替了人力。 三、科学管理（1911年泰罗发表《科学管理原理》） 四、一般行政管理理论（亨利.法尔约）
罗宾斯《管理学》笔记第九版
斯蒂芬·P·罗宾斯《管理学》笔记 第Ⅰ篇绪论 第一章管理者与组织导论 一、谁是管理者 （1）管理者：组织中指挥他人活动的人，他们拥有各种头衔。 （2）操作者：非管理人员，他们直接从事某项工作或任务，不具有监督别人工作的责任。 （3）组织：指一种有人们组成的，具有明确的和系统性结构的实体。 （4）管理者分类：基层管理者中层管理者高层管理者。 二、什么是管理和管理者做什么 １、管理的定义： （1）管理：同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。这一过程体现在计划、组织、领导和控制的职能成基本活动中。 （2）效率：指输入与输出关系，涉及使完成活动的职员最小化。（方法） 效果：与活动的完成，即与目标的实现相联系。（结果） 两者关系：管理不仅关系到使活动达到目标，而且要做得尽可能有效率。低水平管理绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过牺牲效率来取得效果。 ２、管理的职能： （1）计划：确定目标，制定目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动。 （2）组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做。 （3）领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突。 （4）控制：对活动进行监控以确保其按计划完成。 ３、管理者角色（亨利·明茨伯格）： （1）管理者角色：特定的管理行为范畴 ①涉及人际关系：挂名首脑、领导者、联络者 ②涉及信息传递：监听者、传播者、发言人 ③涉及决策制定：企业家、混沌驾御者、谈判者 （2）管理者角色与传统管理职能理论的关系： ①职能方法仍然代表着将管理者的工作概念化的最有效方法。 ②管理者角色实质上与四种职能是一致的。 ４、有效的管理者与成功的管理者（弗雷德·卢森斯） ①成功的管理者（提升最快的管理者）强调网络关系活动； 而有效的管理者（绩效最佳的管理者）强调沟通。 ②两者关系的意义：这个结果指出社交和政治技巧对于在组织中晋升是重要的［从传统管理、沟通、人力资源管理、网络联系活动者］随着层次的晋升，从事更多计划、组织、控制、而从事更少领导。 ５、管理者工作的普遍性 (1)管理具有某些一般的性质： ①无论在组织的哪一个层次上，所有管理者都履行着四种职能，区别仅在于对每种职能强调的程度随管理者在等级结构的位置而变化。 ②无论在何种类型的组织，在大多数情况下，管理者的工作是相同的。 ③管理者在小型组织和大型组织中从事着基本规模上相同的工作，区别仅在于程度和侧重不同，以及具体做法和花费的时间不同。营利性组织：有明确的一般指标衡量－利润等。非营利性：没有明确的一般指标。小企业：加强与外部联系，管理者是通才、多面手，处理各层次的管理工作。大企业：正规性好于小企业。 三、为什么要学习管理：改进组织的管理方式关系到每个人的切身利益。 (1) 对于渴望成为管理者的人来说，学习管理学可以获得基础知识，有利于他们成为有效的管理者。
管理学罗宾斯(第11版)第11章知识
当代的组织设计 团队结构：整个组织由工作小组或工作团队构成并完成工作任务的一种组织结构。 矩阵结构：一种组织结构，指的是把来自不同职能领域的专业人员分派去从事各种工作项目。 项目结构：一种组织结构，指的是员工持续不断地从事各种项目，并没有所属的正式部门。 无边界组织：不被各种预先设定的横向、纵向或外部边界所定义或限制的一种组织。 虚拟组织：由作为核心的少量全职员工以及工作项目需要时被临时雇用的外部专业人员构成的组织。 网络组织：利用自己的员工来从事某些工作活动并且利用外部供应商网络来提供其他必需的产品部件或工作流程的组织。 学习型组织：已经培养出持续学习、适应和改变的能力的组织。
●内部协作 跨职能团队：由来自不同职能领域的专业人员组成的工作团队 特别行动组（或者是特别委员会）：为解决某个具体的、影响许多部门的短期问题而组建的临时委员会或工作团队 实践社区：共同关注某个事项或一系列问题，或者对某个主题怀有激情，而且通过持续不断的互动和交流来深化自己该该领域的知识和专业技能的一群人员。 ●外部协作 开放式创新：把研究工作向组织之外的其他人员和组织开放，以获得各种新的创意，并且允许创新可以轻而易举地朝其他方向转移。 战略合作伙伴关系：两个或多个组织之间的协作关系，通过把彼此的资源和能力结合起来以实现某个商业目的。 ●灵活的工作安排 远程办公：一种允许员工在家办公并通过电脑与公司办公场所相连的工作安排 压缩工作周：员工在一个工作周中每天工作更长时间但只工作较少的天数 弹性工作时间：一种要求员工每周必须完成固定数量的工时但可以在特定的限制范围内自由改变具体工作时间的工作排班体系 工作分享：由两个或者更多人分担一份全职工作 ●灵活就业的员工队伍 灵活就业工人：其工作岗位取决于雇主需要的临时工、自由职业者或合同工
罗宾斯管理学第11版
《管理学》 第11版 罗宾斯 Sail 我是2014年参加的浙财会计学学硕考试，在考研的路上，也经过了许多波折坎坷，但总是告诉自己，前面就是光明。时间在不断流逝，我们的心是否还依旧平稳，不管如何，希望大家一定要坚持下去，不要让自己后悔，有一段话，献给在考研路上努力奋斗着的童鞋们：贵在主动，重在过程，有心有序，有度有恒，求实求真，躬身力行。我希望在你们挥汗奋斗的日子里，我能够带给你们一定的光明和正能量，相信自己，坚强地走下去。加油！ A Blueprint for Achievement Practice while others are complaining. Believe while others are doubting. Plan while others are playing. Study while others are sleeping. Decide while others are delaying. Prepare while others are daydreaming. Begin while others are procrastinating. Work while others are waiting. Save while others are wasting. Listen while others are talking. Smile while others are frowning. Compliment while others are criticizing.
Persist while others are quitting. Progress while others are lagging behind. Then, you will succeed while others are failing. 目录 第一篇管理导论 2 第1章管理与组织领导 2 1.1管理者为什么对组织很重要？ 2 1.2谁是管理者以及他们在那里工作？ 2 1.3管理者的职能、角色和技能。 2 1.4重新塑造和重新定义管理者工作的因素 4 1.5 学习管理的价值所在 4 第2章理解管理的情境：约束和挑战 5 2.1 根据管理万能论和管理象征论来比较管理者的行为 5 2.2 描述管理者在当今的外部环境中面临的约束和挑战 5 2.3 讨论组织文化的特征和重要性（2008简述1、如何评价一个组织的文化？） 6 2.4 描述当代的一些组织文化事项 8 第二篇综合的管理问题 9
2017管理学原理试题及答案
2017管理学原理试题及答案 2017管理学原理试题及答案一、名词解释 1、管理 管理是一个过程，是让别人与自己一同去实现既定的目标，是一切有组织的集体活动所不可缺少的要素。 2、保健因素 赫茨伯格通过调查发现人们对诸如本组织的政策和管理、监督、工作条件、人际关系、薪金、地位、职业安定以及个人生活所需等等，如果得到则没有不满，得不到则产生不满，他把这类因素称为”保健因素”。 3、反馈控制： 这类控制主要是分析工作的执行结果，将它与控制标准相比较，发现已经发生或即将出现的偏差，分析其原因和对未来的可能影响，及时拟定纠正措施并予以实施，以防止偏差继续发生或防止其今后再度发生。 4、命令一致 原理命令一致原理，是指主管人员在实现目标过程中下达的各种命令越是一致，个人在执行命令中发生矛盾就越小，领导与被领导双方对最终成果的责任感也就越大。 5、商议式的管理方 法利克特的四种管理方法中的一种。主管人员在做决策时征求、接受和采用下属建议;试图去酌情利用下属的想法
与意见，运用奖赏并偶尔兼作处罚的办法让职工参与管理。 二、单项选择题 1、下列原理中，属于人员配备工作原理的是(c ) A、许诺原理 B、目标统一原理 C、责权利一致原理 D、命令一致原理 2、20世纪初，提出图表系统法的人是(A ) A、甘特 B、泰罗 C、维纳 D、穆登 3、管理控制工作的基本目的是(A ) A、维持现状 B、打破现状 C、改变现状 D、实现创新 4、管理的主体是(D ) A、企业家 B、全体员工 C、高层管理者 D、管理者 5、利用过去的资料来预测未来状态的方法是(B ) A、因果法 B、外推法 C、德尔菲法 D、头脑风暴法 6、一般认为管理过程学派的创始人是(D ) A、泰罗 B、法约尔 C、韦伯 D、德鲁克 7、下列哪种组织结构又称为”斯隆模型”( D) A、多维立体结构 B、矩阵结构
罗宾斯《管理学》第九版题库-6
Chapter 6 – Decision-Making: The Essence of the Manager’s Job True/False Questions 4. The first step in the decision-making process is identifying a problem. True (easy) 6. It is possible at the end of the decision-making process that you may be required to start the decision process over again. True (easy) 10. Decision-making is synonymous with managing. True (easy) 12. One assumption of rationality is that we cannot know all of the alternatives. False (difficult) 13. Accepting solutions that are "good enough" is termed satisfying. False (easy) 15. Managers regularly use their intuition in decision-making. True (easy) 16. Rational analysis and intuitive decision-making are complementary. True (moderate) 18. Programmed decisions tend to be repetitive and routine. True (easy) 21. Most managerial decisions in the real world are fully nonprogrammed. False (easy) 24. Risk is a situation in which a decision maker has neither certainty nor reasonable probability estimates. False (difficult) 25. An optimistic manager will follow a maximin approach. False (moderate) Multiple Choice THE DECISION-MAKING PROCESS 34. A series of eight steps that begins with identifying a problem and decision criteria and allocating weights to those criteria; moves to developing, analyzing, and selecting an alternative that can resolve the problem; implements the alternative; and concludes with evaluating the decision's effectiveness is the ______________. a. decision-making process. (easy) b. managerial process. c. maximin style. d. bounded rationality approach. e. legalistic opportunism process.
管理学原理期末考试试题及答案
一、名词解释（本大题共7小题，每小题3分，共21分） 管理 目标管理 预测 决策 人员配备 激励 控制 二、单项选择题(本大题共15小题，每小题1分，共15分)在每小题列出的四个选项中只有一个选项是符合题目要求的，请将正确选项前的字母填在题后的括号内。 1．管理的性质不包括（） A.二重性 B.科学性 C.理论性 D.艺术性 2．人们常说，身体是“三分治七分养”，对于这件事（） A．反馈控制比前馈控制更重要B．现场控制比反馈控制更重要 C．反馈控制比现场控制更重要D．前馈控制比反馈控制更重要 3．打电话请供应商来换一台同目前用坏的机器一样的设备，这是设备的简单替换问题，需要的管理技能主要是（） A. 概念技能和技术技能 B.人际技能和技术技能 C.技术技能 D.人际技能和概念技能 4．差别计件工资制是（）的内容之一。 A．泰罗的科学管理理论B．法约尔的一般管理理论 C．韦伯的行政管理理论D．现代管理理论 5．没有一个固定的信息中心，成员之间总是互相传递信息的是（） A．园型沟通B．Y型沟通 C．全通道型沟通D．轮型沟通 6. 根据计划的明确性，可以将计划分为（） A．长期计划、中期计划和短期计划B．战略性计划和战术性计划 C．具体性计划和指导性计划D．程序性计划和非程序性计划
7．（）是指企业在计划期内反映有预计现金收支、经营成果和财务状况的预算。 A．经营预算B．投资预算 C．财务预算D．成本预算 8．目标的制定要有一定的高度和难度，这体现了目标的（） A. 差异性B．层次性 C. 时间性D．先进性 9．某企业制造并销售单一成品，固定成本总额为60万元，产品售价为每件30元，单位变动成本为10元，该企业的盈亏平衡时的产量为（） A. 3000 B．2000 C. 30000 D．20000 10．按照决策的主体，可以将决策分为（） A. 长期决策和短期决策B．个体决策和群体决策 C. 程序化和非程序化决策D．确定型、风险型和不确定型决策 11．下列关于管理幅度与管理层次的描述正确的是（） A．管理幅度与管理层次共同决定组织规模 B. 为了保证管理效果，管理幅度越大越好 C．当组织规模一定时，管理幅度与管理规模成正比关系 D.管理幅度越窄，管理层次就越多，组织结构就呈扁平型 12．如何留住人才、减少人才的流失、发挥人才优势，这体现的是领导艺术中的（） A．授权艺术B．决策艺术 C．用人艺术D．创新艺术 13．对应试者进行全面的考核和考察，避免以偏概全，这是指人员招聘和选拔原则中的（） A．全面考核原则B．公开招聘原则 C．择优录取原则D．公平竞争原则 14．一个企业的精神文化是指（） A．厂容厂貌B．职工风貌 C．沉淀于企业职工心里的意识形态D．产品形象 15．领导生命周期理论是（）的典型代表 A．领导特质理论B．领导行为理论
管理学原理试题和答案
全国2014年4月高等教育自学考试管理学原理试题 (课程代码 00054) 请考生按规定用笔将所有试题的答案涂、写在答题纸上。 选择题部分 注意事项： 1.答题前，考生务必将自己的考试课程名称、姓名、准考证号用黑色字迹的签字笔或钢笔填写在答题纸规定的位置上。 2.每小题选出答案后，用2B铅笔把答题纸上对应题目的答案标号涂黑。如需改动，用橡皮擦干净后，再选涂其他答案标号。不能答在试题卷上。 一、单项选择题（本大题共20小题，每小题1分，共20分）在每小题列出的四个备选项中只有一个是符合题目要求的，请将其选出并将“答题纸”的相应代码涂黑。错涂、多涂或未涂均无分。 1.管理的核心是处理好 A.人与物的关系 B.财与物的关系 C.物与物的关系 D.人际关系 2.人口密度、年龄结构属于下列哪种宏观环境因素？ A.社会文化环境 B.政治法律环境 C.经济环境 D.科技环境 3.一般而言，长期计划往往是 A.战术性计划 B.战略性计划 C.年度计划 D.作业计划 4.甲玩具公司通过市场调查和分析，发现某种儿童玩具具有广阔的发展前景，而公司又有能力研发和生产该产品，决定进军该市场。这体现了计划工作的哪一步？ A.估量机会 B.确定目标 C.选择方案 D.确定前提条件 5.随着数码相机的广泛应用，某胶卷生产企业及时调整生产结构，压缩生产规模，逐渐从胶卷市场撤离。该做法属于 A.内部增长战略 B.多元化战略 C.收缩战略 D.稳定战略 6.对程序化决策描述正确的是 A.重复出现的、例行性决策 B.非重复性的、例外决策 C.非重复性的、例行性决策 D.重复出现的、例外决策 7.通过对追加的支出与收入进行对比分析的决策方法是 A.期望值法 B.效用法 C.概率法 D.边际分析法
罗宾斯《管理学(第7版)课后习题答案!(最新)
第一章 1.答：组织是对完成特定使命的人们的系统性安排。管理者是指挥别人活动的人,对一个组织来说，管理者起着十分重要的作用。他 们处于操作者之上，分为基层管理者、中层管理者和高层管理者。缺少任何一个层次的管理者，组织都不能有效的运作,也就不能成功。 2.答:效果是指组织目标的达成度，效率则是指组织投入与产出的关系，有效率的组织一定会使组织成本最小化。效率涉及活动的方 式,效果涉及活动的结果,他们相互联系。高效率与高效果相关联，低水平的管理通常是无效率和无效果或通过牺牲效率达到效果的。 一般来说,有效果的组织不一定是有效率的。某些组织可以不顾效率而直接达到效果。因此，管理不仅要注重效果,而且要尽可能的注重效率。 3.答:(1）计划包括规定组织的目标，制定整体战略以实现这些目标。以及将目标逐层展开以便协调和将各种活动一体化。（2）组织 包括决定组织要完成的任务是什么,谁去完成这些任务。这些任务怎样分类,谁向谁报告，以及各种决策应在哪一级上制定(3)领导包括激励下层,指导他们的活动，选择最有效的沟通渠道，解决组织成员间的冲突等。(4)控制包括监视组织的行动以确保按计划进行，纠正各种偏差使组织回到正确的轨道上来。 4.答：明茨伯格的10种角色实质上与四种管理职能是一致的,他提出的许多角色基本上可以归入一个或几个职能中，如资源分配角色 是计划的一部分,企业家角色也是属于计划职能。所有人际关系角色是属于领导职能。监听者角色属于控制职能,传播者属于组织职能，发言人领导职能,混乱驾驭者属于控制职能，谈判者则属于领导职能。 5.答:４种活动分别为：（１)传统管理：决策、计划和控制(2)沟通:交流例行信息和处理文书工作(3）人力资源管理:激励、惩戒、调节 冲突、人员配备和培训(4)网络联系:社交活动、政治活动和外界交往。平均的管理者强调的是传统管理,成功的管理者强调的是网络联系而有效的管理者强调的是沟通。 6.答：随着管理者在组织中的晋升,他们从事管理职能的程度在不断改变，他们将从事更多的计划工作和更少的直接监督职能。基层 管理者从事管理活动的比例从大到小分别为领导、组织、计划和控制。而中层管理者为领导、组织、计划和控制。高层领导者则为组织、计划、领导和控制。 7.答：大城市市长和公司总裁的工作具有共同性,都要作决策、设立目标、建立有效的组织结构,雇佣和激励员工，从法律上保障组织 的生存,以及获得内部的政治支持以实现计划。他们都要履行计划、组织、领导和控制职能。都要研究如何扮演决策制订者的角色。 当然也有区别,大城市市长衡量绩效的指标不是利润,它没有特别明确的指标，而公司总裁衡量绩效的指标是利润。 8.答:见2002年简答题４答案。 9.答:是根据高级经理所受的教育和经验，组织经营的业务类型,组织所在地区报酬的相对水平,以及作为一个管理者的有效程度。 第二章 1.答:（1)提高每个工人的劳动技巧和熟练程度。（2）节约用于变换工作浪费的时间。(３）有利于机器的发明和应用。（４）最终有利 于提高劳动生产率 2.答：产业革命使机械力迅速取代人力,并且使在工厂中制造商品更加经济。但在这种工厂中需要管理技能,管理者需要预测需求，指 挥生产活动,协调各种活动,为产品寻找市场，于是计划、组织、领导、控制就成为必不可少的了,也就增加了对规范的管理理论的需求。 3.答:科学管理是指应用科学方法确定从事某项工作的最佳方法,而不是工人过去的经验，它所需要做的一切都是为了提高劳动生产 率。当今的管理实践中提高组织的劳动生产率是一种必不可少的使命,因此也可以说科学管理为当今的管理实践指明了方向。 4.答:泰勒关心的是车间层的管理,采用的是科学方法;而法约尔关注的所有管理者的活动,并且是把他的个人经验上升为理论。泰勒是 一个科学家,而法约尔是一个管理者,是一个实践者。当然,法约尔与泰勒的管理原理也有相通之处,都强调工作分工，都强调个人利益服从整体利益、秩序、公平、首创精神和团结精神。 5.答:霍桑研究认为，行为与情绪是密切相关的；群体对个人行为有巨大影响；群体工作标准规定了单个工人的产量；在决定产量方 面，金钱因素比群体标准、群体情绪和安全感的作用要小。它对管理实践的贡献是导致在组织上如何发挥功能和获取目标方面对人的因素的重视，同时导致家长式管理的增多，改变了那种认为人与机器没有差别的观点。 6.答:过程方法包含和综合了当今的各种管理理论。它是指管理履行计划组织领导控制职能的过程。这些职能被看作是一个连续的循 环过程。因此过程方法更具综合性。 7.答:权变方法是指识别和响应情境变量变化的方法。它认为组织的管理应根据其所处的内外部环境的变化而变化。在实践中,管理者 应用权变方法就可以根据内外部环境而从事计划、组织、领导和控制职能;使组织的管理能跟上变化了的环境,而不至于使管理落伍。