8D报告流程
8D报告填写方法
作为SQE，审核供应商的8D可以说是家常便饭；作为供应商撰写8D报告也是对客户质量问题的有效合理的回复。那么8D背后又有哪些支持性的工作需要完成才能将8D进行的有理有据呢？我们来梳理一下8D。。。
D1：小组成立
目的:成立一个小组,小组成员具备工艺/产品的知识,有配给的时间并授予了权限,同时应具有所要求的能解决问题和实施纠正措施的技术素质。小组必须有一个指导和小组长。
关键要点: 成员资格，具备工艺、产品的知识;目标;分工;程序;小组建设
D2：问题说明
用量化的术语详细说明与该问题有关的内/外部顾客抱怨,在这里需要客户提供真实有效具体的5W2H
What happened? 到底发生了什么？
Why is it a problem? 为什么这是一个问题？
When detected? 什么时候发现的这个问题？
Who detected? 是谁发现了这个问题？
Where detected? 在那里发现了这个问题？
How detected? 问题是怎么发现的？
How many bad parts? 一共发现了多少件不良品？
在这里，客户最好能提供好件和坏件，如果不能及时的提供缺陷件最好能提供好件和坏件的同一个视角的对比照片或者视频。
供应商拿到相关的量化描述后，首先在内部进行批次信息的追溯，同时对外输出量化的信息，其中一般包括以下的输出信息：
What is the difference between good and bad parts? 好件和坏件的区别在哪里？最好量化。
Was part produced in the standard process? 追溯问题件是不是在正常的生产过程中生产的？
When was it manufactured at Supplier? 确定不良件的具体生产日期
Who manufactured? 确定不良件是谁做的。
In which other application or processes product is used? 确定不良件的生产是否有其他的过程或工艺被应用
Are we capturing the defect when rejecting product in normal process? 在正常的生产过程中是否可以发现目前的不良？
Did a similar problem happen previously at customer or internally?问题是否在以前出现过？
关键要点:收集和组织所有有关数据以说明问题;问题说明是所描述问题的特别有用的数据的总结;审核现有数据，识别问题、确定范围;细分问题，将复杂问题细分为单个问题;问题定义，找到和顾客所确认问题一致的说明，“什么东西出了什么问题”，而原因又未知风险等级。
D3：实施并验证临时措施
保证在永久纠正措施实施前，将问题与内外部顾客隔离。（原为唯一可选步骤，但发展至今都需采用）
方法：FMEA、DOE、PPM
关键要点: 评价紧急响应措施;找出和选择最佳“临时抑制措施”;决策;实施，并作好记录;验证（DOE、PPM分析、控制图等）
在这里需要明确针对问题的批次进行立即措施进行遏制，需要对客户产线上，库房内，在途，在库内的所有产品进行隔离，防止不良的继续流出，这里最常用的方法是挑选或者换货，如果产品是批量的质量问题，那么换货或者返工是最有效的临时措施，总而言之不能造成客户端的停线。
在这里，挑选或者返工必须制定科学合理的方法，如有必要需要设计开发相应的规或者治具，其中挑选或者返工不能产生新的不良。
D4：确定并验证根本原因
用统计工具列出可以用来解释问题起因的所有潜在原因，将问题说明中提到的造成偏差的一系列事件或环境或原因相互隔离测试并确定产生问题的根本原因。
方法：FMEA、PPM、DOE、控制图、5why法、FTA
关键要点: 评估可能原因列表中的每一个原因;原因可否使问题排除;验证;控制计划
在这里最重要的工作就是找到问题的根本原因，最常用的工具就是FTA，5why .分析分为2
大块：产生原因和流出原因，即不合格产品为什么会产生和不合格产品为什么会流出到客户端。
其中FTA需要将4M进行详细的分析，选择控制点，控制标准，好件和坏件与标准要求是否一致，最终得出结论：控制标准是否合理/好件和坏件是否符合标准/控制点是否与质量问题的产生有关。
针对FTA分析出来的确凿的控制点进行5why 的分析，找到问题的根本原因。
针对分析出来的问题根本原因，需要做生产再现来验证控制点的失控的确可以造成不良，这样就可以从问题的再现核实问题的根本原因。
D5：选择并验证永久纠正措施
重新审视小组成员资格;决策，选择最佳措施;重新评估临时措施，如必要重新选择;验证;管理层承诺执行永久纠正措施;控制计划
D6：实施永久纠正措施
制定一个实施永久措施的计划，确定过程控制方法并纳入文件，以确保根本原因的消除。在生产中应用该措施时应监督其长期效果。
方法：防错、统计控制
关键要点: 重新审视小组成员;执行永久纠正措施，废除临时措施;利用故障的可测量性确认故障已经排除;控制计划、工艺文件修改
D7：预防再发生
目的:修改现有的管理系统、操作系统、工作惯例、设计与规程以防止这一问题与所有类似问题重复发生。这里多数企业会撰写Lessons Learn 并分享到整个工厂，让每一条产线都知晓问题并防止类似问题的重复出现。
关键要点:选择预防措施;验证有效性;决策;组织、人员、设备、环境、材料、文件重新确定
D8：小组祝贺
目的:承认小组的集体努力，对小组工作进行总结并祝贺。
关键要点: 有选择的保留重要文档;流览小组工作，将心得形成文件;了解小组对解决问题的集体力量，及对解决问题作出的贡献;必要的物质、精神奖励。
8D报告流程
8D报告填写方法 作为SQE，审核供应商的8D可以说是家常便饭；作为供应商撰写8D报告也是对客户质量问题的有效合理的回复。那么8D背后又有哪些支持性的工作需要完成才能将8D进行的有理有据呢？我们来梳理一下8D。。。 D1：小组成立 目的:成立一个小组,小组成员具备工艺/产品的知识,有配给的时间并授予了权限,同时应具有所要求的能解决问题和实施纠正措施的技术素质。小组必须有一个指导和小组长。 关键要点: 成员资格，具备工艺、产品的知识;目标;分工;程序;小组建设 D2：问题说明 用量化的术语详细说明与该问题有关的内/外部顾客抱怨,在这里需要客户提供真实有效具体的5W2H What happened? 到底发生了什么？ Why is it a problem? 为什么这是一个问题？ When detected? 什么时候发现的这个问题？ Who detected? 是谁发现了这个问题？ Where detected? 在那里发现了这个问题？ How detected? 问题是怎么发现的？ How many bad parts? 一共发现了多少件不良品？ 在这里，客户最好能提供好件和坏件，如果不能及时的提供缺陷件最好能提供好件和坏件的同一个视角的对比照片或者视频。 供应商拿到相关的量化描述后，首先在内部进行批次信息的追溯，同时对外输出量化的信息，其中一般包括以下的输出信息： What is the difference between good and bad parts? 好件和坏件的区别在哪里？最好量化。 Was part produced in the standard process? 追溯问题件是不是在正常的生产过程中生产的？
8D报告步骤
8D报告步骤 D1-第一步骤: 建立解决问题小组 若问题无法独立解决，通知你认为有关的人员组成团队。团队的成员必需有能力执行，例如调整机器或懂得改变制程条件，或能指挥作筛选等。 D2-第二步骤: 描述问题 向团队说明何时、何地、发生了什么事、严重程度、目前状态、如何紧急处理、以及展示照片和收集到的证物。想象你是FBI的办案人员，将证物、细节描述越清楚，团队解决问题将越快。 D3-第三步骤: 执行暂时对策 若真正原因还未找到，暂时用什么方法可以最快地防止问题？如全检、筛选、将自动改为手动、库存清查等。暂时对策决定后，即立刻交由团队成员带回执行。 D4-第四步骤: 找出问题真正原因 找问题真正原因时，最好不要盲目地动手改变目前的生产状态，先动动脑。您第一件事是要先观察、分析、比较。列出您所知道的所有生产条件(即鱼骨图)，逐一观察，看看是否有些条件走样，还是最近有些什么异动?换了夹具吗?换了作业 员?换了供应商?换了运输商?修过电源供应器?流程改过? 或比较良品与不良品的检查结果，看看那个数据有很大的差?，尺寸?重量?电压值?CPK?耐电压? 等等不良的发生，总是有原因，资料分析常常可以看出蛛丝马迹。这样的分析，可以帮助您缩小范围，越来越接近问题核心。当分析完成，列出您认为最有可能的几项，再逐一动手作些调整改变，并且观察那一些改变可使品质回复正常及影响变异的程度，进而找到问题真正的原因。 这就是著名田口式方法最简单而实际的运用。 D5-第五步骤: 选择永久对策 找到造成问题的主要原因后，即可开始拟出对策的方法。对策的方法也许有好几种，例如修理或更新模具。试试对可能的选择列出其优缺点，要花多少钱?多少人力?能持续多久? 再对可能的方法作一最佳的选择，并且确认这样的对策方法不会产生其它副作用。 D6-第六步骤: 执行及验证永久对策 当永久对策准备妥当，则可开始执行及停止暂时对策 。并且对永久对策作一验证，例如观察不良率已由4000 PPM降为300 PPM，CPK由0.5升为1.8等，下游工段及客户己能完全接受，不再产生问题。 D7-第七步骤: 防止再发 对类似的其它生产，虽然尚未发生问题，亦需作同步改善，防止再发，即我们说的”他石攻错”。 同时这样的失效，也应列入下一产品研发段的FMEA中予以验证。 D8-第八步骤: 团队激励 对于努力解决问题之团队予以嘉勉，使其产生工作上的成就感，并极乐意解决下次碰到的问题。 无论是产发段发现的问题，或是量产、客诉问题， 若公司每年有近百项的工程问题依照8D的方式来解决，对工程人员实力的培养着实可观，成为公司重要的资产，这也是很多公司将8D制式化的原因。 8D的运用，其实不只在工程上，工作上、生活上碰到的很多问题，不妨也用8D的逻辑来思考看看 工程技术写改善报告及QIT报告格式 8D(8 Disciplines) 8D又称团队导向问题解决方法、8D问题求解法（8D Problem Solving）是福特公司处理问题的一种方法,亦适用于制程能力指数低於其应有值时有关问题的解决,它提供了一套符合逻辑的解决问题的方法,同时对於统计制程管制与实际的品质提升架起了一座桥梁。 8D是一个解决问题的记录表格，来源于美国的戴尔公司。8D 方法就是要建立一个信息反馈体系,让整个团队共享信息, 努力达成目标. 8D本身不提供成功解决问题的方法或途径, 但它是解决问题的一个很有用的工具。8D (8 Disciplines) 方法包含8个解决问题的步骤,从而提供彻底解决问题的指引。8D的八个步骤是：
8D报告处理流程理解和执行建议
8D报告处理流程理解和执行建议指南 1、问题确认（不良现象），必须确保正确理解客户投诉反馈的问题，可以从以下几个反面得到确认： a、客 户反馈的图片、录像；b、自己库存挑选出类似的不良件；c、自己工厂内部不合格品有类似问题发生过； d、客户不良件退回；、、、 2、8D小组成立：确保与客户投诉问题相关的直接人员包含在内，小组成员及组长需要明确； 3、遏止措施：需要确认可能影响的不良批次及数量，确认成品库存、在制品库存，甚至毛坯。需要确认客户 库存状态，甚至评估客户已经使用了有风险的不良品，第一时间通知客户；若确认所有库存品均为不合格品，客户不能使用的，需要组织紧急生产出合格的产品发给客户，减少客户停产时间； 遏止措施结果验证：描述上面第3条措施实施的结果并收集上面第3条措施已经实施的证据，应该包 含：相关的抽查记录、全检记录、涉及不合格品的，不合格品记录，涉及到报废的，需要有报废单，涉及到实物破坏性检测的需要有照片存档；涉及到紧急制造的，需要记录相关紧急生产和发货的记录信 息； 4、确认根本原因：需跟第一条“问题描述”严密对应。 通常可以从两个层面分析，即执行层面和策划层面，也可以结合使用树形图工具分析： 4.1、执行层面：是否因为相关人员未执行了现在的工艺操作要求或未执行相关管理流程要求导致； ‐‐‐‐‐‐ 涉及的人员较多，目前大部分的不良现象都是这一条。（相关人员是否熟悉要求、是否有执行相关要求的能力、是否有严格执行流程要求的意识），能力问题通过培训教育通常可以解决；意识问题需要培训教育、需要一个长时间监督检查等措施确保意识满足要求。 4.2、策划层面 a、技术策划能力确认（机器设备、夹具、模具、工装、测量检具、作业要求等），产生问题的技术层原 因，往往需要改进技术工艺、改进加工工装、改进测量方法等等技术改进来纠正；‐‐‐‐‐涉及的人员较 少，纠正完善相关的技术工艺，培训并实施； b、管理流程或程序规范风险确认：确认是否因为相关的管理流程要求不清晰、不合理甚至不正确导致风 险的产生？‐‐‐‐‐更新相关的管理流程要求、相关的作业规范要求，培训并实施； 5、永久措施：需要针对第四项中分析确认的根本原因一一对应的制定措施计划并实施这些措施以消除经过 确认的产生不良的根本原因； 涉及到作业要求不明确的，需要更新作业文件，补充作业要求； 涉及到外观不良现象时，需要在作业现场张贴出典型的不良照片，以便工人理解和执行（作为作业指导书的补充） 涉及到技术工艺有问题的，需要更新改进技术工艺； 涉及到流程不完善的，需要更新流程 所有更新后的技术或管理流程文件，都需要培训（培训后的相关实施记录） 涉及到人员的能力或意识问题的，需要制定培训计划和监督检查计划 6、永久措施的实施效果验证：跟第5条的永久措施一一对应，需要对应的永久措施已经有效实施的证据；更 新技术工艺或管理流程的证据（应包含前后对比的）、培训效果记录（被培训的人员和岗位）、更新和培训后的要求已经有效实施的证据； 7、系统性预防措施：a、以一点推广到全面，举一反三，看看其他类似工艺流程的零件是否有类似的风险； 看看其他岗位人员是否有类似的意识问题、能力问题； 8、祝贺关闭报告（必须附相关证据）：通常包含上面1‐7项的所有证据，重点是第3、5、6、7等，证据越 是详细充分，越是便于跟踪和确认整改的有效性，该报告越易关闭。 龚安华 2016. 01. 21
8D报告过程以及D是指的什么讲解优选稿
8D报告过程以及D是指的什么讲解 集团文件版本号：（M928-T898-M248-WU2669-I2896-DQ586-M1988）
8D具体是指什么 什么样的情况下需出8D报告 一般什么样的情况下需出报告？ 在某一制程由于某种原因影响到下一制程的正常运做时， 需要对此种不良原因进行分析，一般我们称为FA，即失效分析。 8D是FA的一种。它可以完整的描述及分析不良发生的原因。并且给出临时对策及长期对策。 对特异性原因导致的问题需要回复8D。以防止此类问题再次发生。 8D最早是福特公司使用的很经典的分析手法 1D: 成立团队 公司明确团队队长由第一副总亲自担任； 质保部负责召集和组织团队的活动； 团队成员由包含与问题密切相关的技术人员或管理人员、相关的质量工程师组成。 2D:描述问题
为了容易找到问题症结所在防止问题再发生，应使用合理的思考及统计工具来详细地描述问题：发生了什么问题发生地点发生时间问题的大小和广度从这几方面收集关键资料。 3D: 围堵行动 为使外部或内部的客户都不受到该问题的影响，制定并执行临时性的围堵措施，直到已采取了永久性的改进。要确保围堵行动可收到预期的效果。 4D: 找根本原因 就问题的描述和收集到的资料进行比较分析，分析有何差异和改变，识别可能的原因，测验每一个原因，以找出最可能的原因，予以证实。 5D: 永久性纠正 针对已确认的根本原因制订永久性的纠正措施，要确认该措施的执行不会造成其它任何不良影响。 6D: 验证措施 执行永久性的纠正措施，并监视其长期效果 7D:预防再发生
修正必要的系统，包括方针、运作方式、程序，以避免此问题及类似问题的再次发生。必要时，要提出针对体系本身改善的建议。 8D: 肯定贡献 完成团队任务，衷心地肯定团队及个人的贡献，并加以祝贺。由最高领导者签署 8D的流程 D1-第一步骤: 建立解决问题小组 若问题无法独立解决，通知你认为有关的人员组成团队。团队的成员必需有能力执行，例如调整机器或懂得改变制程条件，或能指挥作筛选等。 D2-第二步骤: 描述问题 向团队说明何时、何地、发生了什么事、严重程度、目前状态、如何紧急处理、以及展示照片和收集到的证物。想象你是FBI的办案人员，将证物、细节描述越清楚，团队解决问题将越快。 D3-第三步骤: 执行暂时对策 若真正原因还未找到，暂时用什么方法可以最快地防止问题？如全检、筛选、将自动改为手动、库存清查等。暂时对策决定后，即立刻交由团队成员带回执行。 D4-第四步骤: 找出问题真正原因 找问题真正原因时，最好不要盲目地动手改变目前的生产状态，先动动脑。您第一件事是要先观察、分析、比较。列出您所知道的所有生
8D报告的含义
8D工作方法的介绍 8D又称团队导向问题解决方法,是福特公司处理问题的一种方法,亦适用于制程能力指数低於其应有值时有关问题的解决,它提供了一套符合逻辑的解决问题的方法,同时对於统计制程管制与实际的产品质量提升架起了一座桥梁。 主要步骤包括： D1：小组成立 D2：问题说明 D3：实施并验证临时措施 D4：确定并验证根本原因 D5：选择和验证永久纠正措施 D6：实施永久纠正措施 D7：预防再发生 D8：小组祝贺 D1：小组成立 目的: 成立一个小组,小组成员具备工艺/产品的知识,有配给的时间并授予了权限,同时应具有所要求的能解决问题和实施纠正措施的技术素质。小组必须有一个指导和小组长。 关键要点: 成员资格，具备工艺、产品的知识 目标 分工 程序 小组建设 D2：问题说明 目的: 用量化的术语详细说明与该问题有关的内/外部顾客抱怨,如什么、地点、时间、程度、频率等。 “什么东西出了什么问题” 方法：质量风险评定，FMEA分析 关键要点: 收集和组织所有有关数据以说明问题 问题说明是所描述问题的特别有用的数据的总结 审核现有数据，识别问题、确定范围 细分问题，将复杂问题细分为单个问题 问题定义，找到和顾客所确认问题一致的说明，“什么东西出了什么问题”，而原因又未知 风险等级
D3：实施并验证临时措施 目的: 保证在永久纠正措施实施前，将问题与内外部顾客隔离。 （原为唯一可选步骤，但发展至今都需采用） 方法：FMEA、DOE、PPM 关键要点: 评价紧急响应措施 找出和选择最佳“临时抑制措施” 决策 实施，并作好记录 验证（DOE、PPM分析、控制图等） D4：确定并验证根本原因 目的: 用统计工具列出可以用来解释问题起因的所有潜在原因，将问题说明中提到的造成偏差的一系列事件或环境或原因相互隔离测试并确定产生问题的根本原因。方法：FMEA、PPM、DOE、控制图 关键要点: 评估可能原因列表中的每一个原因 原因可否使问题排除 验证 控制计划 D5：选择并验证永久纠正措施 目的: 在生产前测试方案，并对方案进行评审以确定所选的校正措施能够解决客户问题，同时对其它过程不会有不良影响。 方法：FMEA 关键要点: 重新审视小组成员资格 决策，选择最佳措施 重新评估临时措施，如必要重新选择 验证 管理层承诺执行永久纠正措施 控制计划 D6：实施永久纠正措施 目的: 制定一个实施永久措施的计划，确定过程控制方法并纳入文件，以确保根本原因的消除。在生产中应用该措施时应监督其长期效果。 方法：防错、统计控制
8D报告模板
8D工作方法 马达斌发表于2010年04月18日 16:31 阅读(1) 评论(0) 分类：个人日记 举报 方法简介 8D又称团队导向问题解决方法、8D问题求解法（8D Problem Solving）是福特公司处理问题的一种方法,亦适用于制程能力指数低於其应有值时有关问题的解决,它提供了一套符合逻辑的解决问题的方法,同时对於统计制程管制与实际的品质提升架起了一座桥梁。 [编辑]8D工作方法的起源 二战期间，美国政府率先采用一种类似8D的流程——“军事标准1520”，又称之为“不合格品的修正行动及部署系统”。 1987年，福特汽车公司首次用书面记录下8D法，在其一份课程手册中这一方法被命名为“团队导向的问题解决法”（Team Oriented Problem Solving）。当时，福特的动力系统部门正被一些经年累月、反复出现的生产问题搞得焦头烂额，因此其管理层提请福特集团提供指导课程，帮助解决难题。 [编辑]8D适用范围 该方法适用于解决各类可能遇到的简单或复杂的问题； 8D方法就是要建立一个体系，让整个团队共享信息，努力达成目标。 8D本身不提供成功解决问题的方法或途径，但它是解决问题的一个很有用的工具； 亦适用于过程能力指数低于其应有值时有关问题的解决； 面对顾客投诉及重大不良时，提供解决问题的方法。 8D法是美国福特公司解决产品质量问题的一种方法，曾在供应商中广泛推行，现已成为国际汽车行业（特别是汽车零部件产家）广泛采用来解决产品质量问题最好的、有效的方法。 [编辑]8D的目标 提高解决问题的效率，积累解决问题的经验； 提供找出现存的与质量相关的框架； 杜绝或尽量减少重复问题出现； 8D格式的原则上针对出现的问题，找出问题产生的根本原因，提出短期，中期和长期对策并采取相应行动措施； 8D法可跨部门建立小组来加强部门间的协调，推进问题有效解决，从而改进整个过程的质量，防止相同或类似问题的再发生，以保证产品质量。 [编辑]8D工作方法的运用 不合格的产品问题。 顾客投诉问题。 反复频发问题。
8D报告完整步骤
8D报告完整步骤 D1-第一步骤: 建立解决问题小组----由品质部召集相关人员 若问题无法独立解决，通知你认为有关的人员组成团队。团队的成员必需有能力执行，例如调整机器或懂得改变制程条件，或能指挥作筛选等。备注：执行者不列入。 D2-第二步骤: 描述问题----由品质部收集，并向小组人员传达 向团队说明何时、何地、发生了什么事、严重程度、目前状态、如何紧急处理、以及展示照片和收集到的证物。想象你是FBI的办案人员，将证物、细节描述越清楚，团队解决问题将越快。 D3-第三步骤: 执行暂时对策---由小组人员负责执行 若真正原因还未找到，暂时用什么方法可以最快地防止问题？如全检、筛选、将自动改为手动、库存清查等。暂时对策决定后，即立刻交由团队成员带回执行。备注：为了防止遗漏，纠正措施五要→客户仓库、在途、客户生产线、工厂生产线& 工厂仓库。
D4-第四步骤: 找出问题真正原因----由小组人员讨论后确定 找问题真正原因时，最好不要盲目地动手改变目前的生产状态，先动动脑。您第一件事是要先观察、分析、比较。列出您所知道的所有生产条件(即鱼骨图)，逐一观察，看看是否有些条件走样，还是最近有些什么异动?换了夹具吗?换了作业员?换了供应商?换了运输商?修过电源供应器?流程改过? 或比较良品与不良品的检查结果，看看哪个数据有很大的差异?尺寸?重量?电压值?CPK?耐电压?等等不良的发生，总是有原因，资料分析常常可以看出蛛丝马迹。这样的分析，可以帮助您缩小范围，越来越接近问题核心。当分析完成，列出您认为最有可能的几项，再逐一动手作些调整改变，并且观察哪些改变可使品质回复正常及影响变异的程度，进而找到问题真正的原因。这就是著名田口式方法最简单而实际的运用。 D5-第五步骤: 选择永久对策----由小组人员讨论后确定 找到造成问题的主要原因后，即可开始拟出对策的方法。对策的方法也许有好几种，例如修理或更新模具。试试对可能的选择列出其优缺点，要花多少钱?多少人力?能持续多久? 再对可能的方法作一最佳的选择，并且确认这样的对策方法不会产生其它副作用。备注：对策六要→起点改善、模具/工夹具改进、判定标准、辨认标记、隔离处置、产品设计改善。
关于8D报告的处理流程
当接到客户发来CAR时,具体的处理流程是怎么样的呢? 1: 接到客户发来CAR后,我一般是第一时间将投诉信息抄送给公司内部各个相关部门主要负责人.让大家心里都 有个底.随后安排人员作相关调查时,大家也都会了解这个信息. 2: 对现场调查的第一件事情,是确认生产现场有没有生产该对应部品.如果有生产,马上对生产品提取3SHOT进 行现场确认,是否有客户反馈的异常现象.如果有异常,立即要求生产部给予现场改善对应.如果条件参数改善不了, 需要模具改善的,马上停机下模修理.同时对机台上生产的产品给予保留待确认. 3: 调查的第二件事情是待检品的确认,如果和客户反馈的异常现象相同,马上对该批次所有部品进行保留,待调查 结果出来后,与客户经过协商再作处理. 4: 调查的第三件事情是正在检查的在检品确认, 处理方式和待检品一样. 5: 调查的第四件事情在库品的确认, ,处理方式和待检品一样. 6: 调查的第五件事情是在途品的数量确认. 7: 调查的第六件事情是对试作样品及客户认定样品进行对比,确认是否存在同样异常现象. 8: 以上六个调查结果出来后,将初步调查结果反馈给客户. 反馈的具体内容包括: a: 生产品的调查结果,包括品质状态,数量及生产LOT(批次) b: 待检品的调查结果, 包括品质状态,数量及生产LOT(批次) c: 在途品的数量 d: 在库品的调查结果, 包括品质状态,数量及生产LOT(批次) e: 询问客户在线品及在库品的状态及相关数量 f: 询问客户的生产状况.初步确认此状态的产品客户能否特采使用,可以使用的话,继续进行公司内部调查. g: 假如客户拒绝使用,公司内有良品则马上安排良品替换.可以通过员工选别使用的,马上安排人员前往客户 处进行选别.如果路途较远,可以与客户协商代为选别.(关系较好的,工时就忽
关于8D报告的处理流程
近期收到不少朋友的邮件,提到8D报告的作成.为此,本人再给予补充说明. 当接到客户发来CAR时,具体的处理流程是怎么样的呢?以下是本人的处理方法,请给予参考. 1: 接到客户发来CAR后,我一般是第一时间将投诉信息抄送给公司内部各个相关部门主要负责人.让大家心里都 有个底.随后安排人员作相关调查时,大家也都会了解这个信息. 2: 对现场调查的第一件事情,是确认生产现场有没有生产该对应部品.如果有生产,马上对生产品提取3SHOT进 行现场确认,是否有客户反馈的异常现象.如果有异常,立即要求生产部给予现场改善对应.如果条件参数改善不了, 需要模具改善的,马上停机下模修理.同时对机台上生产的产品给予保留待确认. 3: 调查的第二件事情是待检品的确认,如果和客户反馈的异常现象相同,马上对该批次所有部品进行保留,待调查 结果出来后,与客户经过协商再作处理. 4: 调查的第三件事情是正在检查的在检品确认, 处理方式和待检品一样. 5: 调查的第四件事情在库品的确认, ,处理方式和待检品一样. 6: 调查的第五件事情是在途品的数量确认. 7: 调查的第六件事情是对试作样品及客户认定样品进行对比,确认是否存在同样异常现象. 8: 以上六个调查结果出来后,将初步调查结果反馈给客户. 反馈的具体内容包括: a: 生产品的调查结果,包括品质状态,数量及生产LOT(批次) b: 待检品的调查结果, 包括品质状态,数量及生产LOT(批次) c: 在途品的数量 d: 在库品的调查结果, 包括品质状态,数量及生产LOT(批次) e: 询问客户在线品及在库品的状态及相关数量 f: 询问客户的生产状况.初步确认此状态的产品客户能否特采使用,可以使用的话,继续进行公司内部调查. g: 假如客户拒绝使用,公司内有良品则马上安排良品替换.可以通过员工选别使用的,马上安
8D报告的管理程序
一、范围: 该方法适用于解决各类可能遇到的简单或复杂的问题。 8D方法就是要建立一个体系，让整个团队共享信息，努力达成目标；8D本身不提供成功解决问题的方法或途径，但它是解决问题的一个很有用的工具。 二、目标 提高解决问题的效率，积累解决问题的经验；提供找出现存的与质量相关问题的框架，杜绝或尽量减少重复问题出现。 8D格式的原则是针对出现的问题，找出问题产生的根本原因，提出短期，中期，和长期对策，并采取相应行动措施。 三、定义 (1) 8D (8 Disciplines) 方法包含8个解决问题的步骤；它基于使用描述工具、格式化、分析、量化等工具，从而提供彻底解决问题的指引。 (2)问题: 被发现的具体问题，它包括: a、与正常状况相比，属于失常的现象，在这种情况下，需要予以纠正，使其恢复初始正常状况。 b、为提高质量的目的而改变目前的状况。 (3)纠正措施: (按ISO8402标准定义) 针对现存的不合格项或缺陷所采取的纠正措施，并杜绝或尽量减少重复问题出现。 (4) 预防措施: (按ISO8402标准定义) 针对潜在的不合格项或缺陷所采取的纠正措施，并杜绝或尽量减少重复问题出现。 四、在下列情形中须提交8D报告: (1)当客户在工厂现场的稽核中发现不合格项或缺陷时，对于严重不良，主要不良及重复发生的次要不良须提交8D报告。 (2)OQC发现严重不良，主要不良及重复发生的次要不良时须提交8D报告。 (3)当市场上发现有重复发生的产品缺陷时须提交8D报告。 (4) 当ORT测试过程中发现缺陷时须提交8D报告。 (5)IPQC在同一生产现场连续发现三个位置相同不良现象或三个原因相同不良 现象。 (6)要对那些需要长期纠正措施来解决的缺陷采取行动时，须提交8D报告。 (7)被相关程序文件明确要求提交8D报告时。 五、提交报告时间要求: (1)在发现问题的24小时内，提交包含所采取的暂时措施描述的8D报告。 (2) 在发现问题的72小时内，提交包含问题发生原因的初步分析的8D报告。 六、结论: 8D格式用于监控解决问题的过程，它不是一个详尽的报告或复杂的分析，描述
8D报告简单案例
以岀租屋被水淹为例的8D报告 案例：以下通过一件发生在我们身边的平常小事，来说明8D报告（纠正/预防措施）的写法。 事由：出租屋内，一日早晨，小王正在水龙边洗脸准备上班，刚洗完脸，突然家中打来电话，于是把脸帕一挂就去屋内接电话，接完电话就去上班。下午下班回家时发现家中全部被水淹了。铺在地上的草席和被子全都漂在水中。 D1-成立改善小组：马上叫上住在隔壁的几个同事，组成事故处理小组。小组成员：张三、李四、王五。 D2 （第二步）：问题描述 王五家中被水淹，家中所有摆放在地上的物品都浸在水中（不良率100%）。如：草席、被子和书本等。 D3 （第三步）-暂时围堵行动（即应急对策或叫临时对策）1、马上与小组成员一起把家中的水设法排放出去。负责人：张三 2、立即把浸在水中的物品捞起并摊开到阳台去凉干。负责人：李四 D4 （第四步）---根本原因分析： 1、早晨洗完脸时，接听家中突然打来的电话，然后忘记关水，造成水淹小屋。
2、下水道出口太小，而且都采用网格式的盖子盖住。昨天洗菜洗出 来的小片烂蔬菜叶梗在网格上，致使下水道出水很慢，长时间积累后, 大量未及时排放出去的水把小屋淹了。 分析人：王五 五妻子 D5 （第五步）---制订永久对策（即长期对策） 1、把下水道出口上的网格式盖子去掉，以便加大出水口，不会造成 被水淹的情况。 预计完成时间：2007-**-** D6 （第六步）---实施/确认PCA 1、经过王五实际操作，把下水道出口加大后，小片蔬菜叶不会再梗 在出水口处，堵住废水往外流。并且即使把水龙头打开到最大，水仍 能及时地从下水道出水口完全地流出去。 现确认此永久对策有效，并已经执 行。 验证人：王五 审核：王 责任人：王五
富士康8D报告完整步骤
富士康8D报告完整步 骤 YUKI was compiled on the morning of December 16, 2020
8D报告完整步骤D1-第一步骤: 建立解决问题小组----由品质部召集相关人员 若问题无法独立解决，通知你认为有关的人员组成团队。团队的成员必需有能力执行，例如调整机器或懂得改变制程条件，或能指挥作筛选等。备注：执行者不列入。 D2-第二步骤: 描述问题----由品质部收集，并向小组人员传达 向团队说明何时、何地、发生了什么事、严重程度、目前状态、如何紧急处理、以及展示照片和收集到的证物。想象你是FBI的办案人员，将证物、细节描述越清楚，团队解决问题将越快。 D3-第三步骤: 执行暂时对策---由小组人员负责执行 若真正原因还未找到，暂时用什么方法可以最快地防止问题？如全检、筛选、将自动改为手动、库存清查等。暂时对策决定后，即立刻交由团队成员带回执行。备注：为了防止遗漏，纠正措施五要→客户仓库、在途、客户生产线、工厂生产线 & 工厂仓库。 D4-第四步骤: 找出问题真正原因----由小组人员讨论后确定 找问题真正原因时，最好不要盲目地动手改变目前的生产状态，先动动脑。您第一件事是要先观察、分析、比较。列出您所知道的所有生产条件(即鱼骨图)，逐一观
察，看看是否有些条件走样，还是最近有些什么异动换了夹具吗换了作业员换了供应商换了运输商修过电源供应器流程改过 或比较良品与不良品的检查结果，看看哪个数据有很大的差异尺寸重量电压值CPK 耐电压等等不良的发生，总是有原因，资料分析常常可以看出蛛丝马迹。这样的分析，可以帮助您缩小范围，越来越接近问题核心。当分析完成，列出您认为最有可能的几项，再逐一动手作些调整改变，并且观察哪些改变可使品质回复正常及影响变异的程度，进而找到问题真正的原因。这就是着名田口式方法最简单而实际的运用。 D5-第五步骤: 选择永久对策----由小组人员讨论后确定 找到造成问题的主要原因后，即可开始拟出对策的方法。对策的方法也许有好几种，例如修理或更新模具。试试对可能的选择列出其优缺点，要花多少钱多少人力能持续多久再对可能的方法作一最佳的选择，并且确认这样的对策方法不会产生其它副作用。备注：对策六要→起点改善、模具/工夹具改进、判定标准、辨认标记、隔离处置、产品设计改善。 D6-第六步骤: 执行及验证永久对策---由小组人员负责执行并验证 当永久对策准备妥当，则可开始执行及停止暂时对策。并且对永久对策作一验证，例如观察不良率已由4000 PPM降为300 PPM，CPK由升为等，下游工段及客户己能完全接受，不再产生问题。 D7-第七步骤: 防止再发生措施及标准化----由小组人员负责执行
8D报告个人经验
8D报告你真的会写吗？----谈谈我的个人经验 对于初学者，可以更容易听懂和接受；对于老手，可以对照下，看看是否需要这样做8D更加好，说的不到之处，拍砖无妨。 提到8D，大家会说出哪8个步骤，但是需真正去理解其精髓。 首先说8D起源于福特公司处理质量问题的一种方法。凡是福特公司的供应商遇到问题必须强制用这种方法。后来这方法好，其他的非福特公司的供应商也引进这方法处理问题。就这样家喻户晓，各行业通吃。而且不仅仅解决工作问题，解决家庭生活问题也很有效。 D0.问题导向 这是接受客户的投诉。要懂得捕捉信息。正确的客户会发投诉单，投诉单有照片，获取什么问题，批次号这些信息。 为8D做准备。接到客户的投诉。比如邮件。因为客户投诉，一般来看都严重。所以接到客户投诉，需在2小时内回复 客户邮件，说“客户你好，我已收到你的邮件，信息已知悉，对于出现这样的问题，给你们带来不便，很是抱歉，我们正在着手解决，在**时间回你8D报告”。这样的回复很有意义。有公司接到客户投诉后，火急火燎，也很重视，但问题查起来和解决需要时间，于是开始查原因，等一切查好，3天过去了，你说客户会怎么想。“这供应商接我投诉后，一点反应没有，在干什么”。这样客户那里急的要命，你这里几天没有反应，换位思考，你说急不急人。所以要及时给客户回复，讲明你对他们的投诉问题的处理正在进行中，给客户吃定心丸。 D1.成立小组 这个很重要。我刚开始接触8D的时候，在公司做8D报告，就是完全自己一个人做。小组成员随便写几个人，而那些人都不懂8D，也没有参与这个问题改善。当时客户来投诉，我文字功底强，文件做的相当好，一个小时可以完成一个自以为天衣无缝的报告，2个小时可以完成一个全英文报告。我很是自豪，发给客户，客户认可，感觉自己厉害。所以完成8D 报告，很有成就感。我上午解决个国内8D，下午解决个欧美8D，感觉自己很牛。需要查库存，自己亲自查；原因自己推算分析。所以即使这样精心策划的8D被客户认可，也是失败的报告。新人朋友可不能犯我的错误。没有团队的8D是失败的8D。其实8D原名就是叫团队导向问题解决步骤。8D小组需要由具备产品及制程知识，能支配时间，且拥有职权及技能的人士组成。同时需指定一名8D团队组长。 D2.问题描述 这里见过有供应商的8D很简单，就是一句话，比如螺纹通规不进。 这样是不对的。我看到有人用质量方法，质量工具，QC七大手法都是分开学习，分开运用的。那样就是没有正确学会的表现，要融入运用，用的要有神。我们看武侠小说里，有个说法就人剑合一。是的，质量方法工具就是我们质量人手里的剑。我们要达到人剑合一的境界。这样武林绝学才能运用自如。 这里用质量的5W2H会很好的描述问题。 WHEN:2012年9月12日发现，是第二次出现。 第一次发生此问题是2012年6月8日，所以该问题属于同一问题再次重复发生。 很多供应商只简单写日期，没有用WHEN时间来定义是否二次问题还是N次问题，这点很重要。 WHO:宁波GGT客户IQC刘德华 WHERE:GT客户进料拆箱检查 WHAT:拆箱检查发现零件多出一块，多肉客户无法装配，螺母下不去。。 WHY: 这里需要展开，WHY线性图，一条条的推。
8D报告的定义
8D报告的定义 2008-02-20 10:49:46| 分类：默认分类| 标签：|字号大中小订阅 8D 一.范围: 该方法适用于解决各类可能遇到的简单或复杂的问题. 8D 方法就是要建立一个体系,让整个团队共享信息, 努力达成目标. 8D本身不提供成功解决问题的方法或途径, 但它是解决问题的一个很有用的工具. 二.目标提高解决问题的效率,积累解决问题的经验. 提供找出现存的与质量相关问题的框架, 杜绝或尽量减少重复问题出现. 8D格式的原则是针对出现的问题,找出问题产生的根本原因,提出短期,中期,和长期对策,并采取相应行动措施. 三.定义(1) 8D (8 Disciplines) 方法包含8个解决问题的步骤. 它基于使用描述工具,格式化,分析,量化等工具,从而提供彻底解决问题的指引. (2)问题: 被发现的具体问题,它包括: 1)与正常状况相比,属于失常的现象,在这种情况下, 需要予以纠正,使其恢复初始正常状况. 2)为提高质量的目的而改变目前的状况. (3)纠正措施: (按ISO8402标准定义) 针对现存的不合格项或缺陷所采取的纠正措施, 并杜绝或尽量减少重复问题出现. (4) 预防措施: (按ISO8402标准定义) 针对潜在的不合格项或缺陷所采取的纠正措施, 并杜绝或尽量减少重复问题出现. 四.在下列情形中须提交8D报告: (1)当客户在工厂现场的稽核中发现不合格项或缺陷时, 对于严重不良,主要不良及重复发生的次要不良须提交8D报告. (2)OQC 发现严重不良,主要不良及重复发生的次要不良时须提交8D报告. (3)当市场上发现有重复发生的产品缺陷时须提交8D报告. (4) 当ORT测试过程中发现缺陷时须提交8D报告. (5)IPQC在同一生产现场连续发现三个位置相同不良现象或三个原因相同不良现象(6)要对那些需要长期纠正措施来解决的缺陷采取行动时,须提交8D报告. (7)被相关程序文件明确要求提交8D报告时. 五.提交报告时间要求: (1)在发现问题的24小时内,提交包含所采取的暂时措施描述的8D报告. (2) 在发现问题的72小时内,提交包含问题发生原因的初步分析的8D报告. 六.结论: 8D格式用于监控解决问题的过程,它不是一个详尽的报告或复杂的分析,描述工具,而是一个包含了解决问题的每个步骤的集合,因而可从其中找到经提炼的基本信息. 七. 8 D steps 8D 步骤(1) Team: Composition of the team in charge of solving the problem 小组: 参与解决问题的所有成员所组成的集体. 1) 小组中必须有一个负责人,他(她)根据需要,组织合乎要求的人成立临时团队,并负责收集要解决问题的相关数据(技术,定性,定量数据,预算,等) 2)在小组首次会议中,搜集必需的专业意见,定义考核方法(详细的进程计划,其它人员要求,等) (2)问题描述: 问题及其所造成影响的描述. 1) 描述在具体环境中观察到的现象,或问题造成的危险. 2) 用4M+1E( Milieu)的方法定性,定量分析问题的状况. 3)推荐在8D 报告中采用适当的图表作为附件来描述(what, who, where, when ,how (3)短期临时措施1) 若观察到的问题直接对产品的性能和等级造成影响,立即采取措施(分类,重工,延迟交货,报废)以确保正常生产得以继续进行,直到采取纠正措施将问题解决. 2)检查以确保短期临时措施有效. 3)若短期临时措施有效,则实施. (4) 明确和核实原因1)从问题描述中寻找最有可能的一些原因,若有可能,做一些测试帮助寻找原因. 2)检查所有考虑到的可能原因, 将它们会带来的结果与观察到的结果比较, 原因/结果矩阵图可帮助选择优先考虑哪个原因. 3)识别问题的种类.(设计,程序,制程,材料,人员技巧4)探寻可能的解决方案,列出可行性,效果,实施时间等. 5)建立将要实施的那些措施的检验标准. 6)尽量利用各种图表(5)选择长期纠正措施1)对将要执行的长期纠正措施在实施前做进一步的确认,以核对它们是否在实施后能提供一个合乎期望的结果. 目的是解决问题的根源,要防止这些纠正措施带来任何其它的负面影响,在这种情形下,须采取其它的措施消除负面影响. 2)选择或创建一个测量工具,评估在纠正过程中各项工作的功效. (6)执行长期纠正措施1) 执行长期纠正措施,更新相关文件. 2)长期纠正措施的功效可通过观察问题是否重复出现来评估. (7)预防问题重复出现措施1) 修正整个质量系统(特别是问题相关的程序,技术说明书,工作说明书2)管理层同意并修正整个质量系统,是该过程的第一步,该过程或立即开始实施,或是一个不断改进的计划. (8) 项目完毕1) 关注的问题被解决,确认,核实,,被权威人士审核签名通过并存盘品质控制基本知识一．品质控制的演变 1.操作者控制阶段：产品质量的优劣由操作者一个人负责控制。2.班组长控制阶段：由班组长负责整个班组的产品质量控制。3.检验员控制阶段：设置专职品质检验员，专门负责产品质量控制。4.统计控制阶段：采用统计方法控制产
8D报告完整步骤
8D报告完整步骤 Prepared on 22 November 2020
8D报告完整步骤D1-第一步骤: 建立解决问题小组----由品质部召集相关人员 若问题无法独立解决，通知你认为有关的人员组成团队。团队的成员必需有能力执行，例如调整机器或懂得改变制程条件，或能指挥作筛选等。备注：执行者不列入。D2-第二步骤: 描述问题----由品质部收集，并向小组人员传达 向团队说明何时、何地、发生了什么事、严重程度、目前状态、如何紧急处理、以及展示照片和收集到的证物。想象你是FBI的办案人员，将证物、细节描述越清楚，团队解决问题将越快。 D3-第三步骤: 执行暂时对策---由小组人员负责执行 若真正原因还未找到，暂时用什么方法可以最快地防止问题如全检、筛选、将自动改为手动、库存清查等。暂时对策决定后，即立刻交由团队成员带回执行。备注：为了防止遗漏，纠正措施五要→客户仓库、在途、客户生产线、工厂生产线 & 工厂仓库。 D4-第四步骤: 找出问题真正原因----由小组人员讨论后确定 找问题真正原因时，最好不要盲目地动手改变目前的生产状态，先动动脑。您第一件事是要先观察、分析、比较。列出您所知道的所有生产条件(即鱼骨图)，逐一观察，
看看是否有些条件走样，还是最近有些什么异动换了夹具吗换了作业员换了供应商换了运输商修过电源供应器流程改过 或比较良品与不良品的检查结果，看看哪个数据有很大的差异尺寸重量电压值CPK 耐电压等等不良的发生，总是有原因，资料分析常常可以看出蛛丝马迹。这样的分析，可以帮助您缩小范围，越来越接近问题核心。当分析完成，列出您认为最有可能的几项，再逐一动手作些调整改变，并且观察哪些改变可使品质回复正常及影响变异的程度，进而找到问题真正的原因。这就是着名田口式方法最简单而实际的运用。D5-第五步骤: 选择永久对策----由小组人员讨论后确定 找到造成问题的主要原因后，即可开始拟出对策的方法。对策的方法也许有好几种，例如修理或更新模具。试试对可能的选择列出其优缺点，要花多少钱多少人力能持续多久再对可能的方法作一最佳的选择，并且确认这样的对策方法不会产生其它副作用。备注：对策六要→起点改善、模具/工夹具改进、判定标准、辨认标记、隔离处置、产品设计改善。 D6-第六步骤: 执行及验证永久对策---由小组人员负责执行并验证 当永久对策准备妥当，则可开始执行及停止暂时对策。并且对永久对策作一验证，例如观察不良率已由4000 PPM降为300 PPM，CPK由升为等，下游工段及客户己能完全接受，不再产生问题。 D7-第七步骤: 防止再发生措施及标准化----由小组人员负责执行
8D报告过程以及8D是指的什么讲解
8D具体是指什么? 什么样的情况下需出8D报告? 一般什么样的情况下需出8D报告? 在某一制程由于某种原因影响到下一制程的正常运做时, 需要对此种不良原因进行分析,一般我们称为FA,即失效分析。 8D是FA的一种。它可以完整的描述及分析不良发生的原因。并且给出临时对策及长期对策。 对特异性原因导致的问题需要回复8D。以防止此类问题再次发生。 8D最早是福特公司使用的很经典的分析手法 1D: 成立团队 公司明确团队队长由第一副总亲自担任; 质保部负责召集和组织团队的活动; 团队成员由包含与问题密切相关的技术人员或管理人员、相关的质量工程师组成。 2D:描述问题 为了容易找到问题症结所在防止问题再发生,应使用合理的思考及统计工具来详细地描述问题:发生了什么问题?发生地点?发生时间?问题的大小和广度?从这几方面收集关键资料。 3D: 围堵行动
为使外部或内部的客户都不受到该问题的影响,制定并执行临时性的围堵措施,直到已采取了永久性的改进。要确保围堵行动可收到预期的效果。 4D: 找根本原因 就问题的描述和收集到的资料进行比较分析,分析有何差异和改变,识别可能 的原因,测验每一个原因,以找出最可能的原因,予以证实。 5D: 永久性纠正 针对已确认的根本原因制订永久性的纠正措施,要确认该措施的执行不会造成其它任何不良影响。 6D: 验证措施 执行永久性的纠正措施,并监视其长期效果 7D:预防再发生 修正必要的系统,包括方针、运作方式、程序,以避免此问题及类似问题的再 次发生。必要时,要提出针对体系本身改善的建议。 8D: 肯定贡献 完成团队任务,衷心地肯定团队及个人的贡献,并加以祝贺。由最高领导者签 署 8D的流程 D1-第一步骤: 建立解决问题小组
8D报告的标准化
8D最早是美国福特公司使用的经典质量问题分析手法。 二战期间，美国政府率先采用一种类似8D的流程——“军事标准1520”，又称之为“不合格品的修正行动及部署系统”。 1987年，福特汽车公司首次用书面记录下8D法，在其一份课程手册中这一方法被命名为“团队导向的问题解决法” （Team Oriented Problem Solving）。 当时，福特的动力系统部门正被一些经年累月、反复出现的生产问题搞得焦头烂额， 因此其管理层提请福特集团提供指导课程，帮助解决难题。 8D（8 Disciplines）问题解决8步法 8D的原名叫做8 Disciplines，意思是8个人人皆知解决问题的固定步骤。原始是由Ford公司，全球化品质管制及改善的特殊必备 方法，之后已成为QS9000/ISO TS16949、福特公司的特殊要求。凡是做FORD的零件，必须采用8D 作为品质改善的工具，目前有些 企业并非 FORD 的供应商或汽车业的合作伙伴，也很喜欢用这个方便而有效的方法解决品质问题，成为一个固定而有共识的标准化 问题解决步骤。 8D是解决问题的8条基本准则或称8个工作步骤，但在实际应用中却有9个步骤 D0：征兆紧急反应措施 目的:主要是为了看此类问题是否需要用8D来解决，如果问题太小，或是不适合用8D来解决的问题，例如价格，经费等 等，这一步是针对问题发生时候的紧急反应。 关键要点: 判断问题的类型、大小、范畴等等。与D3不同，D0是针对问题发生的反应，而D3是针对产品或服务问题本身的暂时应对措施Discipline 1. 成立改善小组(Form the Team)：由议题之相关人员组成，通常是跨功能性的，说明团队成员间的彼此分工方式或 担任的责任与角色。 目的:成立一个小组,小组成员具备工艺/产品的知识,有配给的时间并授予了权限,同时应具有所要求的能解决问题和实 施纠正措施的技术素质。小组必须有一个指导和小组长 关键要点: 成员资格，具备工艺、产品的知识;目标 ;分工 ;程序 ;小组建设 Discipline 2. 描述问题(Describe the Problem)：将问题尽可能量化而清楚地表达，并能解决中长期的问题而不是只有眼前的问题。 目的:用量化的术语详细说明与该问题有关的内/外部顾客抱怨,如什么、地点、时间、程度、频率等 什么东西出了什么问题 方法：质量风险评定，FMEA分析