企业经营失败经典案例
世界十大经营经典败局
案例1观念盲区和管理失控导致百思公司失败百思公司是美国较早进行多角化经营的企业之一，对它成长历程的研究，将对于今天我们重新认识多角化经营有很大裨益。
一、百思公司的成长历程汉罗于1920年出生于明尼苏达州附近的一个村子里。
青年时期的汉罗进入明尼苏达大学学习机电工程，随后又进入哈佛大学攻读工商管理硕士学位。
毕业后，汉罗便顺利地进入了美国容器包装公司任总裁助理，不久就被提升为该公司的预算主管。
汉罗在他的成长道路上可谓春风得意，一帆风顺l1954年，不满足于现状的汉罗离开了美国容器包装公司，跳槽到西部牛皮纸公司并任副总裁一职。
主要负责设计、建造日产量120吨的造纸厂，还参与低成本纸浆的设计。
踌躇满志的汉罗进入公司后，如鱼得水，充分展现自己出色的经营才能。
通过这种历练，为汉罗今后事业的腾飞打下了坚实的基础。
1956年，年仅36岁的汉罗又当上了百思木材公司的总裁。
当时，百思木材公司拥有年产量为1亿m3的3个锯木场，并且都位于爱德华州。
在汉罗的领导下，公司发展很快。
1959年，公司已经拥有l0个锯木场，分别散布于华盛顿州、俄勒冈州和爱德华州，年产木材量达到了5．o4亿m3，成为美国三大软木生产商之一。
而汉罗本人也被视为业界经营新星而受到瞩目。
百思木材公司迅速崛起并没有让汉罗感到满足，他要让百思公司获得更大的增长。
20世纪末60年代初，多角化经营开始盛行，这种"不把鸡蛋放在同一个篮子"的经营战略被认为是企业降低风险、增加利润的最佳方法。
很多公司都纷纷把经营范围扩展到别的行业。
百思木材公司也不例外。
除了木材产品之外，百思木材公司也开始尝试木工成品、纸袋、混凝土等其他行业的运作，并且更名为百思公司。
在随后三年的时间里，百思公司成长很快，其销售额以平均每年递增25％的速度增长到I．26亿美元，赢利也以平均每年递增3％的速度上升到了560万美元。
此后，公司又进行了多次合并。
到1970年为止，百思公司大约进行了35次合并，并且都取得了成功。
企业经营失败经典案例研究
企业经营失败经典案例研究•失败的企业经营案例概述•失败原因分析•应对策略与解决方案•结论与启示目录CHAPTER失败的企业经营案例概述案例一：柯达公司010203背景介绍问题分析结论案例二：诺基亚背景介绍问题分析结论案例三：百视达公司背景介绍百视达公司是一家美国的影视租赁和销售公司，曾经是最大的DVD租赁公司之一。
然而，随着在线流媒体服务的兴起，百视达公司的业务逐渐受到影响。
百视达公司的问题主要在于它过于依赖传统的租赁模式，忽视了在线流媒体服务的崛起。
同时，公司的产品线过于单一，缺乏多样性。
百视达公司的失败是由于其未能适应市场变化和技术更新，以及管理层缺乏远见和决断力。
问题分析结论CHAPTER失败原因分析1战略错误23有些企业没有明确的长远规划，导致企业在发展过程中迷失方向，无法实现长期发展目标。
缺乏明确战略企业可能对市场趋势和消费者需求理解错误，导致其产品或服务与市场需求不匹配，难以获得市场份额。
错误的市场定位在快速变化的市场环境中，企业如果没有及时调整战略、更新产品或服务，很容易被竞争对手超越。
缺乏创新和适应性市场竞争市场饱和度增加技术变革竞争对手的威胁03资源分配不合理管理问题01缺乏有效的领导力02内部沟通不畅CHAPTER应对策略与解决方案调整战略重新评估市场定位研究市场需求和竞争态势，重新定位企业战略目标，以更好地满足消费者需求。
多元化经营在原有业务基础上，拓展新的产品线或进入新的市场领域，以增加收入来源。
加强品牌建设提升品牌形象和知名度，加强品牌传播和营销，以吸引更多消费者。
010302加强市场竞争力提升产品质量加强营销推广拓展销售渠道提高员工素质和技能水平，加强团队凝聚力和执行力，以提升工作效率和质量。
加强团队建设简化管理层次和流程，提高组织效率优化组织结构完善财务制度和控制流程，提高资金加强财务管理010203改善管理CHAPTER结论与启示企业经营需要不断创新创新能力是企业核心竞争力的来源只有通过不断创新，企业才能获得竞争优势，提高市场份额，赢得消费者认可。
经典质量管理案例集锦,各个都是前车之鉴
经典质量管理案例集锦，各个都是前车之鉴案例一：阿迪达斯的失败阿迪达斯公司成立于1949年，其运动设备（产品）目前在全球同类产品的市场佔有率为12%，落后于1972年才成立的耐克公司30%的市场佔有率达18个百分点。
然而，在耐克崛起之前，全球运动产品几乎是阿迪达斯一家的天下。
1954年世界盃足球赛，阿迪达斯因其生产的球鞋鞋底的塑胶鞋钉能帮助运动员提高运动速度，增加稳定性而一战成名，当时世界上有85%以上的运动员穿的是阿迪达斯公司的产品，三叶标誌成了成功的象徵。
面对骄人的战绩，阿迪达斯公司的决策者们没有重视耐克公司正在迅速成长这样一个严重的事实，决策者们认为自己拥有85%的市场佔有率，即便对手抢走一部分市场，仍有大半个天是属于阿迪达斯公司的，没有採取确实有效的对策去扼制竞争对手对自己的威胁，造成今天眼巴巴地看著对手以18个百分点领先自己，在运动服装市场独领风骚的残酷现实。
案例二：摩托罗拉市场的萎缩全球著名手机企业摩托罗拉和诺基亚现在的市场份额分别是30%和33%，摩托罗拉2001年第一季度营业亏损达4亿多美元，而去年同期其营业额是盈利5,300万美元，美国权威管理机构分析指出，摩托罗拉的现状完全是自找的，在美国经济衰退之前，许多消费者多希望能购买具有全新概念和全新形象的手机来替换现有的产品，来自芬兰的诺基亚捷足先登，率先研製出了各种不同类型的替代产品，从此赢得了广大的消费者，等到摩托罗拉意识到问题的严重性，等到他们研製出新款手机时，消费者在经济衰退的影响下，已经放弃了更换手机的打算，摩托罗拉因此失去了市场的先机，造成大规模的亏损。
案例三：国企的悲哀内地某国营企业曾经与外商草签了一份供销合同，合同规定由外商给该企业提供价值300万元人民币的生产设备，以提高企业的生产能力，合同为期三年，三年后该企业将无偿拥有这些设备的所有权。
合同约定，在三年合同期内，该企业按双方商定好的价格每年为外商提供某种产品10,000件。
案例12 浙江凤凰重组失败简析
案例12 浙江凤凰重组失败简析[概要]1994年浙江康恩贝集团受让浙江凤凰部分国家股，成为浙江凤凰的最大股东。
1995年和1996年，浙江凤凰分两次协议收购康恩贝集团控股子公司浙江康恩贝制药有限公司的全部股权。
然而，时隔一年，康凤重组即宣告失败，个中原因耐人寻味。
[案例介绍]一、康恩贝--浙江凤凰重组过程1994年6月4日，浙江省兰溪市财政局将其持有的浙江凤凰部分国家股转让给康恩贝集团股份有限公司，康恩贝成为浙江凤凰的最大股东。
1995年12月26日，浙江凤凰协议收购康恩贝集团股份有限公司控股子公司浙江康恩贝制药有限公司95%的股权。
1996年5月31日，浙江凤凰再行收购剩下的5%的股权，使康恩贝制药有限公司成为其全资子公司。
1996年9月30日，浙江凤凰股东大会通过了《浙江凤凰与康恩贝集团合并方案》及《合并协议》的决议，因该决议违反了中国证监会有关规定，中国证监会责令停止合并活动。
1997年11月3日，中国华源集团有限公司和浙江交联电缆有限公司共同受让浙江康恩贝集团股份有限公司所持有的浙江凤凰化工股份有限公司社会法人股，华源占29.09%，交电占12%。
至此，康恩贝--浙江凤凰资产重组宣告失败。
二、康恩贝--浙江凤凰资产重组失败分析1995年重组后的浙江凤凰创下每股收益0.31的佳绩。
但由于注入的资产--康恩贝制药公司盈利能力下降，浙江凤凰原先的不良资产迅速发生作用，结果产生了巨大的亏损，1996年每股收益为-0.61。
康凤重组事件失败的原因主要是：(1) 对政策缺乏了解。
在重组的三年中，(2) 虽然浙江凤凰业绩有所改善，(3) 但始终与新的配股要求“差一拍”，(4) 因此未能恢复(5) 配股资格。
(6) 对日化、化工商品的市场风险认识不(7) 足，(8) 缺乏抵御跨行业经营的风险。
(9) 康恩贝的实力不(10) 足。
在资产重组中，(11) 控股公司与被控股的上市公司就有一个较大的资本对比关系，(12) 这样控股公司在进行重组时才能游刃有余。
几个非常经典的财务案例分析
几个经典的财务管理案例分析兰陵借壳上市中国人有句骂人的话:披着羊皮的狼.虽是骂人的话,但用在本案例中说明兰陵借壳上市却有入骨三分之妙,.整个案例讲是山东环宇股份有限公司自1992年上市以来虽逐年有盈利,但呈下滑趋势,到1997年中期已亏损441万,公司面临破产,与环宇同处一地的兰陵集团发展呈现一片大好形势,经济效益连续6年居中国500家最好工业企业之列,并连续6年居山东省同行业第一.公司为谋求更大发展,吸收更多更广泛的股份融资有上市的需要,而考虑到不浪费壳资源,避免花费巨额上市费用,当地政府积极撮合下,兰陵集团借环宇公司上市的成功事件.以下来分析兰陵借壳上市的必要条件:一,谋求更大发展,吸收更多更广泛的融资,提高知名度.二,壳资源的存在.作为上市公司的山东环宇股份有限公司自92年上市以来虽说有盈利,但到97年中期已有441万元亏损,有面临破产的趋势,为兰陵集团提供了宝贵的壳资源.三,直接上市巨额费用,以及上市对公司的条件要求.四,当地政府的积极撮合.借壳上市的优势:首先,节约巨额的上市费用,为公司提供了更多流动资金.其次,与直接上市相比,借壳上市同样达到了上市的目的—提高企业知名度,吸收更多股份投资.再次,保证了壳资源的不浪费.使面临破产的企业有了更广泛的途径.从案例中我们可以得到以下启示:第一,市场竞争要求企业合理生产经营,否则就会被市场所淘汰.第二,市场经济体制下,要求企业充分合理利用市场资源.第三,企业的经济效益下滑时,企业管理人员应该分析总结生产经营的决策,更好的完成资本收益的最大化,破产不是唯一的路.03会本组员：杨建章德央桑吉白玛郭泱娥朱莉婉许乃忠次仁群培王旭程翼徐元龙合资失败教训深刻用一句话说：企业存在的价值是追求资本收益最大化，即企业是以盈利为目的的经济组织，企业的一切活动都围绕着盈利二字展开。
企业的活动分为供、产、销活动和财务活动，本文从这两方面分析湖南某有限责任公司失败的原因。
餐饮经营失败案例分析
餐饮经营失败案例分析随着餐饮业不断发展，进入餐饮业的人越来越多，餐饮经营管理问题也就成为普遍的问题，如何在这个竞争激烈的餐饮业中立于不败之地，管理起着至关重要的作用，下面举几个经典投资创业失败案例，他们有共同的特征:开张不久，就关门了。
为什么会这样,还有起死回生的可能吗,有什么可以借鉴的经验教训吗,一起来看看。
餐饮经营失败案例之一:成都某火锅店失败了背景徐先生是曾经在成都羊西线上开火锅店的一位老板，本想大赚一把，没想到一下子就亏了400多万元。
现在一提起餐饮就头疼，这辈子都不想再做餐饮了。
他的火锅店装修得很时尚，一共三层楼，一二层为火锅厅，三楼是厨房、办公室、库房。
营业面积1600多平方米，共投入400多万元。
“我们过去没有做过餐饮，看到红杏、大蓉和等酒楼生意好得订不到座位。
手里正好有些闲钱，于是就在蜀汉路租下了三层的营业新房。
那时候羊西线大多数酒楼就是中餐，我认为还差一个像样的火锅店，于是就决定做火锅。
没想到刚开业就碰到重庆‘8632’的低价狂潮，开张就亏了。
”据介绍，他的火锅是一家特色火锅，主打菜是深海鱼，由于主菜的进价较高，所以售价相对较高，导致来酒楼就餐的人不够多，二楼常常要唱“空城计”.徐先生说他失败的原因主要在于盲目的投资，他选择了一个不适当的时候、一个竞争最激烈的地方和一个不适当的餐饮品种。
专家意见定位有很大偏差火锅经营的主要客户在中、低端消费群，要想经营高档火锅，必须要有自身的特色，能够牢牢吸引住高端消费者，而市场细分高端消费的比例非常小。
所以徐先生失败的主要原因在于盲目的投资，他所选择的产品没有足够的特色去吸引顾客，定位有很大偏差。
所以投资餐饮行业一定要选择有经验的投资策划专家进行投资前的充分分析，合理定位，才不会导致失利。
错误认为“客人云集的地方才是餐饮业成长的好地方”,盲目傍大款，过分相信非直接竞争对餐饮企业有互补作用。
一个地区餐饮行业的竞争状况可以分成两个不同的部分来考虑。
中国民营企业的大败局：健力宝和华晨之殇
们只侧重于针对更加具有时代感的《大败局II》中的经典 案例进行剖析。在大环境下，作为致力于企业建设的人， 个体显得过于渺小。尽管可以起到一部分推动作用，但 是无法改变诸如时代、体制等客观因素。并且我认为，
很难在商界成功。同时，个体永远是渺小的，企业家既 不是明星，也不是政客，一定要清醒地认识到自己的使 用和行为边界，不要被自我膨胀冲昏了头脑。李嘉诚处 于舆论漩涡的时候也曾经说过：我仅仅是一个商人而已， 希望
大家不要给我戴上什么帽子，无论高的，还是矮的，我 都不想有……2005年8月，仰融接受《中国企业家》的越 洋采访，声称“如果我真的有机会接手华晨，我会义无 反顾，宁愿折寿、减命，也要挽救它的‘滑铁卢’”。
进行协商、解决，由此埋下了个人与政府对企业所有权 之争的隐患，并最终与当地政府交恶。1997年秋，健力 宝在香港联合交易所上市的方案行将通过之时，三水市 政府以“没有香港暂居证，因而不得购买H股原始股票”
为由，拒绝批准经营团队购买股票。李经纬一怒之下， 放弃上市。1999年，李经纬提出在公司内部实行员工股 份合作制的方案，由管理层自筹资金4.5亿元，买下政府 所持有的股份，这一方案又被政府否决。自此，健力
他的公司主席、总裁等职务。仰融将自己所持有的华晨 中国股票在香港股市全数抛售套现，并于同年l0月14日起 诉中国金融教育发展基金会和财政部，其直接诉讼争议 标的达到了20亿元，成为新中国成立以来涉案金额最
大的产权纠纷案。4天后，辽宁省人民检察院以涉嫌经济 犯罪为由，发出全球通缉令，正式批捕仰融。2004年， 华晨中国的利润从3年前的9亿元下跌到了4860万元，降 幅之巨令业界震惊。到2005年底，华晨的最
对赌协议——八大失败经典案例解析
“对赌协议〞——八大失败经典案例解析民营企业是否应该引入风投?引进风投终究是“引狼入室〞还是找到了好帮手?风投是否应该投资企业?投资企业终究是能够获得超额利润还是作了“接盘侠〞?企业与风投之间因为信息不对称而产生的矛盾与风险，永远都不会消亡；企业在实体经营过程中所面对的市场风险与未知因素，也不会因一纸“对赌〞协议而化解。
本文通过对企业风投融资“对赌〞失败的案例分析，提醒包括法律风险在的融资对赌风险，以飨读者。
一、晓与摩根士丹利及鼎辉对赌输掉永乐电器2004 年家电连锁市场“市场份额第一位、盈利能力第二位〞的竞争格局下，跑马圈地的能力取决于各自的财力。
相比而言，国美与宁先后在港股及A 股实现上市，打通了资本市场的融资渠道，因而有力支持了各自的市场扩。
而未实现上市的永乐电器在资金供应上那么困难多了，为了配合自己的市场扩，晓转而开场寻求私募股权基金(PE )的支持。
经过大半年的洽谈，永乐电器最终于2005 年1 月获得摩根士丹利及鼎晖的5000 万美元联合投资。
其中，摩根士丹利投资4300 万美元，占股23.53% ;鼎晖投资700 万美元，占股3.83% 。
正是这次融资，让晓与包括摩根士丹利及鼎晖在的资本方签下了一纸“对赌协议〞，规定了永乐电器2007 年净利润的实现目标，晓方面那么需要根据实现情况向资本方出让股权或者获得股权。
晓要想在这场赌局中不赔股权，意味着他2007 年至少要完成6.75 亿元的净利润指标。
问题是，摩根士丹利设立的利润指标是否合理?永乐电器2002 年至2004 年的净利润分别为2820 万元、1.48 亿元和2.12 亿元，显然这个盈利水平与6.75 亿元的目标还差得太远。
而摩根士丹利的理由是，永乐电器过去几年的净利润增长一直保持在50%以上的速度，按照这样的速度计算，2007 年实现6.75 亿元的目标不存在太大的困难。
获得融资之后的晓，明显加快了在全国扩的步伐。
一方面强势扩自营连锁店，另一方面大肆收购同行。
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企业经营失败经典案例开心网、比亚迪、ITAT、九城、ZCOM、炎黄传媒、昌盛集团、分贝网、Mysee、一茶一坐、分众传媒、无锡尚德、博客网、PPG、酷6网、五谷道场等知名企业的失败教训，或许可以为目前正良性运转的企业敲一记警钟。
中国企业的悲哀之处,不在于挫折与失败,而在于迷失自我，最后使自己成了自己的囚徒。
其一，成功依恋症.那些备受关注的失败者，都曾经有一个成功的过去。
UT斯达康的小灵通,开心网的“偷菜"与“买卖好友”，2005年的博客网，2000年TOM在线的无线增值……但他们似乎忽略了，一时的成功可能是缘于创业者的个人英雄主义和激情,可能是源于偶然时机与特定文化特定需求的嫁接，可能是源于投机和误打误撞中上帝的恩赐。
其二，做大做强综合症.一是疯狂地收购，陈天桥执掌的盛大一心打造“娱乐帝国”，2006年至今，直接或间接收购了180多家公司，但华影盛世、华友世纪、盛世骄阳……似乎都打了水漂，没了“后续答案”.二是疯狂地多元，太子奶在奶业基本成功的基础上，童装、商业、化妆品、食品、传媒等，快步踏入, 结果拉长了战线,分散了资源和精力,资金链断裂便轰然坍塌。
三是美尼尔病，企业一心向世界500强冲刺的过程中，盲目求大求快，不重视企业自身资源能力的培养和管理水平的提高.其三,主体迷失症。
每一个创业者都立志做“美国的Google”、“美国的Yahoo"、“美国的Amazon"、“美国的Facebook”、“美国的Twitter”、“美国的Groupon”……结果PPG没有成为Land's End，FM365没有成为AOL,港湾没有成为华为,8848没有成为Amazon,盛大盒子没有成为Sony……在全球竞争时代,学习借鉴非常重要，但过于强调模仿学习，不仅丧失了创新，丧失了引领国际化与趋势的可能。
更重要的是，企业丧失主体性的过程中，国际热钱资本的因素也是不可忽略的。
搜狐的张朝阳说：“一直在紧跟着华尔街的指挥来做事，太看重短期盈利产品，每个季度都在为应付财报数字而发愁。
”开心网：开心不起来Alexa数据显示，自2010年2月开心网推出一款“开心餐厅”的游戏带来了一次流量高峰之后，便一路下滑，一年半时间，开心网的每日用户量跌去约70%。
而最近3个月，开心网的页面访问量下跌高达38。
74％。
曾经盛极一时的互联网黑马，如今慢慢被漂白，并正在被抛弃。
2008年2月，开心网悄然上线，不久即获得北极光500万美元投资,次年又再次吸入包括启明创投、北极光创投和新浪网总投资金额为2000万美元的资金,估值一度达到1亿美元。
然而今天，其不但跌落神坛，难以比肩新浪微博、人人网、腾讯朋友等SNS社区网站,而且陨落之快让人惊讶。
此外，开心网还调整了团购模式，将旗下的团购产品与客户服务将全部移交给团购网站F团，未来只提供第三方平台服务，业界对此不仅难以认同,反而更多了几分唱衰之声。
教训：SNS的精髓是社会关系，互联网的精神是开放，违背了这两点,开心网收获的只有落寞。
比亚迪：陷入梦魇从2010年开始，比亚迪一直在销量持续下降和糟糕的财报中苦苦挣扎，期间经销商退网风波更是暴露了比亚迪深层次的问题。
2011年9月26日,比亚迪Ｈ股盘中跌破11港元,从2008年入股算来年化收益率仅有11％。
2011年中报披露，比亚迪前6个月实现收入约215亿元人民币，同比下降 11。
4%;净利润 2。
75亿元人民币，同比下降88.63％;净资产收益率亦从13.82％巨降至1.43％。
比亚迪陷入了难以止跌的梦靥中。
实际上，比亚迪目前的利润仍然主要来自于传统汽车领域，其真正竞争力不是新技术领先实力，而是将中国劳动力优势发挥到极致所创造的特定生产研发方式.而眼下,巴菲特投资比亚迪的光环不再，新能源汽车的概念破灭，比亚迪前路已无光明。
尽管汽车业务不景气而且资金链紧张,比亚迪扩张之心仍炽。
中报披露的12项在建工程总预算高达200亿元。
这些项目在拿地审批之时都是向各地方政府立了“军令状"的，想停都停不下来。
教训：企业持续发展依靠的是新技术领先实力而不是忽悠新能源概念,更不会是巴菲特的光环。
ITAT：违背常识的代价ITAT留给业界的创新之举是将无名的中小服装厂与空置的卖场实现对接。
“铁三角”模式随之成型:生产厂家（供应商)负责供货，业主(场地提供商）负责提供物业场所，而ITAT则全面负责店面经营管理；三方共担风险，共享利润:物业业主承担浮动场租风险，供应商承担库存风险和物流配送费用，ITAT 承担推广费用和工资；比例分成为：厂家54%—60％，物业业主10％—15％，而ITAT则可获得25％-36％。
ITAT 几乎粉碎了零售业的所有常识。
如果把ITAT 这套“零货款、零场租、零库存”模式，换一种诠释，就是:“（没人要的衣服+没人去的地段+二流ERP系统+混乱的业态）×广告的狂轰滥炸=中国最冒进的零售商”.但港交所显然没有上当，在近乎车轮战的100多个问题问过后，他们对这个成长过快公司的可持续性提出了严重的质疑.尔后他们得出结论，如果ITAT出现亏损，它那种利益共享的机制就会全面崩溃，而这恰恰无法保证更多股民的利益。
教训：(没人要的衣服+没人去的地段+二流ERP系统+混乱的业态）×广告的狂轰滥炸=中国最成功的零售商？用脚趾头思考，都不会成立。
九城:懈怠之灾2009年4月15日，时任九城CEO陈晓薇的一封内部邮件的曝光,向公众“明示”了九城与《魔兽世界》的分手。
2009年,九城收入为1。
11亿美元，这个数字已经不及2008年的一半。
2010年,九城的营收仅为1558万美元，只有2008年全年2。
5 亿美元营收的6％左右.这意味着，在失去《魔兽世界》后，九城失去了94%的营业收入。
与此相应的是，九城开始陷入无休止的亏损，截至2011年第二季度，九城已经连续亏损了10个季度。
根据2010年全年以及2011年一、二季度的财报数据推算，九城每个季度主营业务净亏损在1000万-1200万美元左右.同时每个季度会产生1000万美元左右的净现金流出.如果一定要为九城今天的困境找一个原因，根源其实就是两个字：懈怠。
从九城拿下《魔兽世界》代理权开始，整个九城都躺在《魔兽世界》上睡大觉。
《魔兽世界》为九城带了巨大的收益和名气，让九城一跃成为最知名的网游公司之一，但在人员构成、组织体系、产品研发运营等,九城并没有借着形势大好的时候进行调整.教训：成也《魔兽世界》，败也《魔兽世界》,一款产品打下江山，却也成了裹足不前的最大理由。
ZCOM：黎明前的溃败2006年4月，ZCOM 获得了SIG领衔、凯雷跟投的千万美元投资.ZCOM在2007年最鼎盛时期员工人数达200多人，但在高层出走和屡次裁员之后，所有员工加起来只有不到 30人。
目前ZCOM仅仅是维护形态，业务仍然是集中在电子杂志上,主要收入来源是品牌广告、效果广告和手机等合作渠道.至于盈利，已经不能恢复到能够正常维系企业发展的程度。
没有刊号的限制，没有纸张和印刷费用，低廉的发行成本，这一切让人们对电子杂志这一新兴媒体寄予了无限的遐想.问题是，在这个并不缺钱的行业，为何连这些龙头企业都难以为继？高昂的成本是一大原因。
由于整个产业链还不成熟，缺乏好的内容提供商，为了从传统的内容供应商处获取内容，由此也就产生了大量的运营费用.然而,在庞大的投入之后，电子杂志平台的收入却并不乐观。
与其他互联网企业和平面媒体的模式一样，电子杂志的收入也是两个来源，要么靠发行向用户收费，要么靠广告向企业收费。
但这两种收入模式都不成熟.教训：成本高昂、盈利困难、管理混乱，解决这些问题，才能将“钱景”变成现金流。
炎黄传媒：“捧杀”致死炎黄传媒曾经风光无限，创立4年时间，融资达4500万美元,2008年初时号称占领全国医院液晶广告市场80%的份额；它的崩盘同样令人目瞪口呆，2008年10月，投资方全面冻结炎黄账户，炎黄传媒从高峰期的几千人迅速裁员到只有几十人.它曾经强势崛起，霸气十足，常常出价比对手高几倍，甚至 10倍的价格争抢地盘；它的陨落同样精彩至极,一天之内，投资方与创始人上演相互罢免、各拿公章要挟的全武行。
液晶广告市场已经是一块细分市场，而医院的液晶广告又更加细分了,支撑起一家独立的上市公司，风险一定大于机遇.户外广告的商业模式实际上非常简单，可模仿性非常强,最主要的是对稀缺性资源的抢占.越是简单的模式，对规模和资本的要求越高,在某种意义上，规模和资本几乎是企业防守的唯一护城河.分众之外,被风投追捧的10多家企业,实际上从起步开始就注定了难以做大的宿命。
作为一个创业项目并无不可，但是如果瞄准上市则有些好高骛远了.即使楼宇液晶这块最大的细分领域,也容不下2家上市企业,聚众最后落到被分众收购的下场即是明证.教训：格局重于市场,快慢取决于储备.这是一个强者恒强的时代，弱者需要的是蛰伏与时机，而非搏命。
昌盛集团：“对赌协议"的牺牲品上世纪90年代初的中国，房地产市场刚刚启动。
做包装纸箱起家的邹锡昌选择了大胆进入此领域.以后的几年,他相继开发了天秀大厦等名盘，赶上了广州房地产的第一次热潮。
2000年左右,邹锡昌的地产王国达到了鼎盛时期。
然而，在这个被人称为暴利的行业里,邹锡昌起了大早，却揽了个败局.更吊诡的是,置昌盛集团于死地的，仅是邹锡昌与高盛签下的一纸如“慢性毒药”的协议。
2006 年12 月18日, 昌盛集团与高盛旗下创投基金GSSIA 签订协议，向后者发行2500万美元可赎回可转换债券，利率为7％，约占当时已发行股本的12%左右。
同时,双方订立2007年底之前上市“对赌”协议：如果上市成功,高盛可以占昌盛12。
5％的股份;反之，若昌盛集团没有在债券的年期内进行首次公开发售，创投基金可要求邹锡昌按预定的价格购买其所持全部可赎回可转换债券。
另外，若昌盛集团未能在年期内偿还本金，该项可转债的利息便按每年28%计算.这个协议看似没有大的问题，唯一的焦点在于罚息过高，一旦上市失败，对任何一家公司几乎都足以致命。
教训：你可以相信外资投行,但必须自己有足够的判断力和鉴别力,因为大多时候，外资投行只不过是一只想狠赚一笔就脱身的狼.分贝网：走上歪门邪道2003年6月,郑立创建的163888网站开发了K8录歌软件,163888逐渐成了中国首屈一指的网络歌手聚集地。
香香、杨臣刚等网络歌手在网站成功推出,《老鼠爱大米》等网络歌曲风靡一时，注册用户达到1200万。
号称“华人第一音乐社区"的163888在2004年10月获得IDG200万美元投资。
2006年又获得阿尔卡特VC的600万美元投资.2007年6月,网站改名分贝网，但依靠卖空间和收取会员费的盈利模式难以为继，广告成了分贝网主要的收入来源.2009年，郑立涉嫌经营＊＊视频聊天业务被捕。