建筑设计公司组织架构图建议
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小型建筑公司组织架构
广西银鑫建设规划一、公司管理架构长远规划 二、公司管理架构过渡阶段规划 1、管理架构及主要部门职能：
2、部门组建及分工 2.1内务部 由会计1名、出纳1名、合同资料管理员1名、办公人事管理1名。 2.2工程部 1）由工程管理组和预决算组两部分组成。 工程管理组负责自营项目的项目部组建、运行期间的监督、收尾手续的协调办理，外包项目的督促管理，自有设备材料的筹备调运。预决算组负责自营项目现场计量支付、决算，负责外包项目计量支付的查验，投标报价的制定。 2）人员配置 工程部部长一名，主管工程管理组，兼管预决算组；工程部副部长一名，主管预决算组。 工程管理组设技术管理人员两名，主要负责项目有关技术方面的准备、项目途中技术支持、安全质量管理、技术应急；设物资设备管理人员两名，公司自有设备的调配，自营项目的物资供应、监督管理；成熟预算两名、培养一名，负责项目结算监督、自营项目成本核算、投标项目预算等。 2.3经营部 1）经营部分成商务和业务两组 商务组负责业务人员拿来的项目遴选、投标材料购买、商务标书编制、提交投标材料、给合同、工程负责人提交项目相关情况及资料。 业务组负责投标技术部分的编制、投标资料的审核、对外开承揽投标业务及项目。 2）经营部人员组成 经营部部长一名主抓业务组、兼管商务组；副部长一名主抓商务组；业务组名额不限、核心人员两名；商务组组员3名。 三、现阶段薪酬体系表 合理的薪酬体系是建立公司架构的关键环节，没有薪酬体系层级管理关系就没有意义，建立的原则就是“紧扣市场，适当拉开”，紧扣市场就是不能够和市场脱节，脱节则留不住人才，适当拉开就是要各层级之间工资差别额度要让两级之间感到地位能够在工资上体现。对于人才要用副职来储备，既满足了其待遇的需求，又能让其不脱离实践学习提高。
建筑组织架构
第六章 项目管理架构与体系 第一节 华润中心东写字楼组织机构图 幕墙工程管理组 中国建筑第四工程局有限公司 华润中心东写字楼项目总承包工程指挥部 指挥长 企业保障层 华润中心东写字楼项目经理 （总承包项目经理） 项目质量总监 项目技术负责人 项目商务经理项目副经理（生产）项目书记(综合管理) 项目安全总监 工程质量管理部技术管理 部深化设计 部物资设备管理部 综合管理办公室合约商务管理部土建工程管 理部安全环境(EHS)管理部财务管理 部 施工管理专家顾问团 设计技术专家顾问团 钢结构工程管理部LEED 及绿色星级认证管理部 BIM 管理部 中建四局各职能部门 计划管理部 测量管理 部土 建工程质量管理组 钢结构质量管理组 机电安装质量管理组 幕墙及装饰质量管理组 工程资料管理组 技术图纸方案管理组技术测量组 检测试验组土建深化设计组机 电工程 深化 设计管 理组 计划管理协 调组作业面 协调组 施工平面管理协调组 资金 管 理 组成本管理组 设备采购管理组 材料采购管理组 后勤 保障 组施工现 场保卫组Ｃ Ｉ 形 象 组 塔吊 管理组 施工电 梯管 理 组钢结构加工管理组钢结构 安装管 理组土建结构工程管理组 粗装修工程管理组 社会 关系协调组 绿色施工管 理组L E E D 施工管 理组认证资料管 理组 B I M 管理组 环境 保护管 理组 安全 管理组文 明施工 管 理组 消防 管 理组 钢结 构 深 化设 计 管 理组 电梯专业工程管理组 合约管 理组分包预结算 管 理组 施工总承包 管理层 施工作业层 项目副经理（协调） 机电工程管理部园林景观工程管理部 幕墙及精装修工程管理 部 电气工程管理组 给排水 工 程 管理组暖通施工管理组园林景观工程管理组 精装饰工程管理组 建筑 智能化管理 组机 电其它专 业工程 管理组 竖向运输机械设备管理部 地面地库分包工程 承台、地梁等土石方工程 底板工程 施工用水接驳工程 钢结构工程 临时用电接驳工程 总承包自行施工指定分包工程 承包商独立分包工程 承包商 围板工程 土石方工程 基坑支护及基坑支护监测工程 桩基础及桩基检测工程 白蚁防治工程 酒店木地板、客房门供应及安装 旋转门供应及安装工程 电视、电话及网络工程 燃气及燃气报警设备工程 变配电工程 钢 筋混凝土工程 防水基层处理工程 砌筑工程 保温工程 屋面工程 门窗工程 普通装修工程 土建杂项工程 防雷接地工程 玻璃幕墙分包工程 护栏分包工程 室外泛光照明分包工程 防火卷帘、门分包工程 写字楼精装修分包工程 商业精装修分包工程 酒店标准客房样板精装修分包工程 酒店精装修分包工程 酒店后勤区装修分包工程 机电分包工程 虹吸排水安装分包工程 消防分包工程 机电预留预埋工程 室外土建工程 室外给排水工程 垃圾外运工程 智能化分包工程 停车场管理系统分包工程 酒店AV 系统分包工程 电梯安装分包工程室外标识分包工程 擦窗机安装分包工程 酒店泳池设备安装分包工程 软、硬园林景观分包工程 水景系统安装分包工程 室外景观灯具安装分包工程
EPC工程 设计组织管理方案
第一章工程设计组织管理方案 第一节设计组织机构配置 1项目设计组织管理概述 xx公司长期从事电力工程咨询、勘查设计以及EPC总承包业务，具有1000MW及以下火电工程勘查设计、600MW及以下火电工程EPC总承包等多个工程的业绩，资质、业绩一流，人员和资金实力雄厚，技术和管理经验丰富。特别在生物质直燃电厂设计、建设方面，作为国内生物质直燃发电技术的引领者和开拓者，拥有非常丰富的经验，如承担全国第一个生物质直燃发电项目（山东xx公司生物质发电项目）的EPC总承包工作，山东高唐、垦利两个生物质直燃发电项目的EPC总承包工作，以及近30个生物质直燃发电项目的设计工作。 xx公司xx公司国内公司现有设计人员160余人，以及各专业专家20余人，先后承担了山东茌平2×300MW机组工程、黄台电厂上大压小2×300MW机组工程的设计工作，以及孟加拉达卡DHAKA、巴基斯坦等海外燃重油电站工程的设计工作，并与xx公司长期合作，参与了众多电厂项目的设计工作；目前还承担了山东xx公司生物质发电工程的EPC总承包工作。 xx公司有限公司承担工程勘察、初步设计，主导设计方案；xx公司xx公司电力工程设计有限公司参与初步设计，承担施工图、竣工图设计；xx公司对施工图设计进行指导并审核。 整个项目的勘察设计工作执行xx公司的管理体系标准。 我院在设计服务和EPC总承包服务过程中，培养锻炼了一支生产组织能力强、设计经验丰富的管理和设计队伍，建成了一套完备的生产管理组织体系。
目前，我院设计组织和管理模式基本参照国际上普遍采用的项目管理模式，并与我国的现有国情相结合，形成了一套完整、高效的生产系统管理组织机构和工程项目设计组织机构，并将其纳入到设计质量管理体系中。《管理手册》对我院生产系统管理组织机构和工程项目设计组织机构各级管理、生产和辅助生产人员在整个设计、服务过程中的职责和权限和工作程序作出了严格的规定。 2 项目设计组织机构设置和人员配置的原则 2.1若我们负责本项目的EPC总承包工作，设计将发挥设计龙头作用，组织优势设计力量，严格执行设计管理体系，并进行设计进度、质量、造价控制、技术服务等系统管理； 2.2推行项目经理负责制，设总作为设计经理（副经理），全面负责设计组织和管理，统筹安排与施工、采购和业主方的配合协调工作和内部管理工作，确保图纸进度满足现场施工需要，为主业提供优质服务； 2.3本项目设置正副设总，其中正设总由xx公司选择具有生物质直燃发电机组设计以及循环流化床型锅炉机组设计经验、具有较强的组织能力和协调能力的人员担任；副设总由xx公司xx公司公司派员担任； 2.4项目设计组织机构配备专职的计划工程师、工程秘书等项目管理人员，由xx公司xx公司公司派员担任； 2.5xx公司和xx公司xx公司公司分别派遣具有丰富工程经验的专业骨干组成项目设计部，并确保项目执行过程中主要设计岗位人员稳定。 3 项目设计组织机构 3.1成立以xx公司xx公司公司领导为组长，xx公司主管总工和xx公司xx公司公司主管总工为副组长的“项目领导小组”，以顾客的需要为关注焦点，确保技术、管理、后
大型国有建筑集团公司组织机构设计方案
关于大型国有建筑集团公司组织机构设计 现代集团公司的组织模式分两种，一种是事业部、分公司制，一种是母子公司制。事业部制与母子公司制都是对传统的集权管理的取代，目的不是赶时髦，而是为了更快的市场响应。不同的企业、不同的发展阶段采用的模式是不同的，如国内许多传统行业的集团管理模式可能是事业部与母子公司制兼而有之，特别是建筑集团，由于国家资质管理的原来，集团公司作为一级法人，它的资质保证是施工业绩与人才、设备等，因此集团公司必须有分公司或事业部，同时实行母子公司组织模式。 我公司从1999年以来，对建筑施工行业进行深入研究，并通过竞标的方式，赢得了多家大型建筑集团的认同，有幸为这些企业进行了管理咨询服务，结合我们的体会，下面就大型国有建筑集团公司的组织机构设计这一专题谈一点认识。 一、大型国有建筑施工企业集团公司组织机构调整的必要性 企业的组织机构极为重要，一切先进的管理技术和经验的运用都必须通过组织机构才能取得实效，它影响与决定企业的运作效率与效果。在经历了学习鲁布革经验、推广项目法施工、实施项目经理负责制等一系列改革举措之后，我国施工企业总体的管理水平有了显著提高，出现了一大批大型国有建筑企业集团。这些集团公司大都沿袭计划经济体制下的企业组织体系与管理模式，因此对外界市场环境的变化反应迟钝，新技术、新工艺、新材料的实际应用严重滞后于科研，大量优秀的技术人才和管理人才外流。这些问题已经影响到行业的发展和企业的市场竞争力，而这些问题很大程度上属于企业组织理论的范畴，组织创新是摆在建筑业工作者面前的一个重要课题，其中集团公司的组织机构的变革更是首当其充。 1．从集团公司的组织机构设置可以看出该企业的战略意图与经营模式 企业组织机构是企业战略的实施的保证。因此，我们一般从企业的组织机构设置上就能大略清楚该企业的战略意图。而且，这种组织机构的设置，明显地反映该企业的经营模式，即通过设置哪些业务与职能部门来确保公司盈利。目前大部分建筑集团公司仍以生产经营为主，以建筑施工为利润来源，其战略意图明确表现了多揽活来促进经营规模，以规模取
大型建筑企业组织结构设计研究
CONSTRUCTION ECONOMY 2010年第6期（总第332期） 1引言 近年来，国际建筑业持续呈现高速增长的趋势，全球建筑市场充满活力，为建筑企业的发展提供了良好的机会，企业规模在快速扩大，实力在不断增强。在2005~2009年世界500强企业中共有约20家建筑企业出现，其中中国入选的中国中铁、中国铁建、中国建筑等企业表现尤为突出。 中国建筑企业与国际先进企业相比，在资产规模、年营业收入方面差距不大，但在利润率和资产收益率方面却相差巨大，在人均年产值（为国外企业的1/2左右）和人均利润额（为国外企业的1/300左右）方面的差距更加惊人，表明我国建筑企业运营效率及质量还相对较低。中国企业与国际先进企业产生上述差距的原因是多方面的，这些原因包括历史、 国情、体制、技术、管理、融资、组织结构、企业及项目运作模式等多方面，本文主要探讨组织结构方面的原因。 2组织结构设计概论 组织结构是指为最大限度地实现组织目标，而在组 织中分工协作，在职务范围、责任和权利方面所形成的结构体系。组织结构的作用是使组织所拥有的全部资源进 行最高效的配置，使之能够形成一个有机的整体，如同一部高度精密的机械设备一样，能够按着既定的组织战略有效运转，从而实现组织目标。 进行组织结构设计需要考虑多个因素，包括组织环境、战略、技术、规模、国际化水平、行业特点等，需要坚持有助于实现目标、 适应环境变化、充分利用资源、分工协作、权责一致、有效管理幅度、稳定性和适应性相结合、集权与分权相结合等原则。 通常采用的组织结构模式主要有直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵制、混和结构、多维立体制等，各种模式均有其优缺点，需要根据组织的具体情况进行选择。 3建筑业及国有建筑企业的主要特点 在考虑国有大型建筑企业的组织设计问题时首先需 要根据组织结构的相关理论分析建筑行业及建筑企业的主要特点。首先， 从市场环境来看，国际建筑行业市场规模巨大，市场增长迅速，进入与退出的门槛低，企业在产业链中居于弱势地位，行业的竞争激烈，利润率较低。其次，从建筑产品的行业及技术特点来看，建筑产品的固定性决定了建筑行业的流动性与分散性。每个建筑产品都是独一无二的产品，产品规模也相差极大，既有规模达千余 [摘 要] 主要分析了中国国有大型建筑企业组织结构的现状、存在问题，利用现代组织管理理论探讨在信息化、全球化的环境下国有大型工程建筑企业的组织结构设计发展方向，同时对世界500强中工程建筑企业及国际承包商225强中先进企业的组织结构设计进行了比较分析，最终给出国有大型工程建筑企业组织结构设计的改进方案。 [关键词]建筑企业；组织结构；模式设计 Abstract:This paper mainly analyzes the current situation and existed problems of organization structure of China state-owned large scale construction companies.It discusses the development direction of organization structure un －der the information and globalization environment,and compares with advanced companies'organization structure design of fortune 500corporations and top 225international contractors.Finally,it gives the advice of improvement scheme. Key words:construction company;organization structure;model design [中图分类号]F407.9 [文献标识码]B [文章编号]1002-851X （2010）06-0081-03 [作者简介]范永芳（1974-），男，山东栖霞人，山东大学管理学院博士生，中国铁建股份有限公司高级工程师，研究方向：建筑企业管理、建筑经济、管理科学与工程。 大型建筑企业组织结构设计研究 ■范永芳1，2 （1.山东大学管理学院，山东济南250100；2.中国铁建股份有限公司，北京100855） 企业经营管理81
建筑公司的组织结构设计
引言： 随着社会经济的高速发展，不少企业成功抓住了发展的机遇，从中小企业发展成为了集团或者大公司。但是伴随着企业规模扩大的就是企业的管理问题，尤其是在我国能够迅速发展的，例如建筑行业，组织结构不够清晰，集团管控模式过于混乱，这些都会造成建筑行业企业员工效率和企业效益的下降，从而给企业带来损失。那么该如何对建筑行业企业自身的组织结构进行优化和调整，是企业高层管理人员很头疼的问题。人力资源专家——华恒智信在组织结构方面有着多年的关注与研究，本文是华恒智信为某建筑行业企业实施的组织结构模式项目纪实。 客户评价 对华恒智信顾问所提出的建立大一统的集团管控模式非常的认同，这是企业目前管理中最缺乏的部分，经过咨询公司的有效建议，集团管理将迈上一个大的台阶。 ——该建筑企业赵董 【客户行业】建筑行业 【问题类型】集团管控 【客户背景及现状问题】 山东省某大型建筑企业，始建于20世纪50年代，作为一家已拥有半个多世纪发展历史的企业集团，是集土木工程建筑、勘察科研设计、房地产开发、工贸服务于一体的大型企业集团。集团总注册资本1.98亿元，职工6000余人，是山东省建筑施工综合实力五十强、全国先进建筑施工企业，全国守合同重信用企业。 该建筑企业是一个拥有十多个下属子公司的企业集团，集团总部设有12个部门，集团公司副总级别领导达9个之多。在集团总部职能设置上是以行政管理为主要特色，没有进行科学合理的工作分析与统筹规划；在转制的特殊时期，各职能部门普遍反映存在部门内部职责，职能部门之间，职能部门与子公司之间，管理与协调，主办与协办职责不清的现象存在；另外，由于集团公司及各子公司业务特点，各项目地点分布于全国各地，点多面广，人员分散，公司信息上传下达缺乏有效的沟通手段，组织沟通成本高，信息不通畅；同时，各子公司的优秀技术人才往往被各子公司所控制，不能将其价值在整个集团中得以发挥；各子公司各自为政，实力强的公司占用各种资源，而实力弱的公司处于劣势，各子公司之间未形成资源的有效互补，集团总部对于各子公司的资源调配也处于比较被动的地位，不利于集团对各子公司的总体把控。 【华恒智信问题分析】 ★从该集团的组织结构可以发现，目前的组织管理中配置了较多的领导干部，这样的配置方式有利于组织内部的安全性需要，但是这样的模式如果建立在跨部门协作机制尚没有建立起来的背景下，部门之间的协作就变成了领导干部之间的协作，也因此可能会出现人际关系直接影响到组织的协作效率的现象，此时，及时建立跨部门协作机制，将现有领导的决策逐渐从协作员的角色转化为管控及例外事项处理员的角色才
设计公司组织架构及部门职责
、公司组职架构 客眾部卞轡 设 il 项n 竹理部 頊冃三都 总经理 4阿纲 绩效卞皆 0 口蚱办助円 和曲人生专员 穴汁 财齐I fr 顶H -部1 促销交左管 执和 经埋 策划 丄_ 丿 - ,1 助理 "() ——览修员? L J 工畀监郅L 匸程监理 <) I'J v TF 【监理 <)
部门职责 财务部工作职责 部门名称：财务部 部门属性：后勤类 管理职能：计划控制、资金业务管理、出纳事务、会计账簿事务、决算事务、税务、成本核算事务、固定资产、业务合同管理、部门评价 部门职责： 1.财务制度和流程编制、实施、报告、监督。 2.财务预算编制、控制。 3.资金筹措、使用与调配。 4.公司所有印章保管。 5.现金收支、银行结算事务。 6.会计账簿记账、整理与保管。 7.成本费用控制、核算、分析和考核。 8.员工借款管理。 9.期末决算及决算报告。 10.税务申报。 11.分部门生产、销售成本核算与报告。 12.固定资产、流动资金登记管理。
行政人事部工作职责 部门名称：行政人事部部门属性：后勤类 部门负责人：顾佳佳 管理权限：受总经理委托，行使对公司行政和人事工作全过程的管理权限，并承担报告公司规章制度、管理规程的义务。有权参加各类经营管理会议，参与公司生产经营决策。 管理职能：负责对公司行政管理、人力资源管理、公司经营过程实施行政和人事工作的专职管理部门，对所承担的工作负责。 部门职责： 1.行政人事工作计划编制、实施与报告。 2.行政人事类制度制定、实施。 3.办公管理费用预算编制、实施与控制。 4.人员录用、任免、提薪、调动、奖惩、离职等各项业务的办理。 5.行政人事资料记录的整理与保管。 6.员工考勤管理及计薪工作。 7.绩效评价事务。 8.薪金、津贴、奖罚核算。 9.外来人员接待与洽谈。 10.员工培训计划的编制与实施。 11.劳动关系、劳资协调事务。 12.文书收发处理。 13.员工各项福利事项办理。 14.办公固定资产登记、借贷、保管。 15.电话通讯管理。
建筑工程公司的组织机构结构图
建筑工程公司的组织机构结构图
房地产开XXXX 发有限公司组织架构图
3 2020年4月19日
房地产开发有限公司各部门职能说明书 一、董事会职能 1、执行总公司的诀议。 2、决定公司的经营计划和投资方案。 3、审订公司的年度财务预算方案、决算方案。 4、审订公司的利润分配方案和弥补亏损方案。 5、审订公司增加或者减少注册资本的方案以及发行公司债券的方案。 6、拟订公司合并、分立、解散清算的方案。 7、聘任或解聘项目公司总经理，根据总经理的提名，聘任或者解聘项 目公司副总经理、财务负责人，决定其报酬事项。 8、审定公司的基本管理制度。 9、负责对公司运营的监督管理。 二、总经办职能 1、拟订项目公司的总体发展规划及其实施方案、项目的基本建设计 划及执行工作(政策)。 2、负责总体发展规划及实施、管理 3、向董事会提出经营预算和费用预算。 4、领导项目公司的经营活动，实现经董事会批准的预算利利润指 标。 5、保证项目公司能提供符合标准的服务 6、收集客户的反映，研究市场的需求，不断调整项目公司的经营方
向，项目公司不断得到发展塑造本项目公司形象。 7、决定广告基调，指导广告战略。 8、代表本项目公司对外开展公关活动。 10、按既定模式管理公司。 11、建立和完善公司的工作程序和规章制度。 13、向董事会提出组织系统表，人员编制和工资总额计划。 14、决定本项目公司主管层（含主管层）以上人员的任免职奖惩 15、向董事会提出营业状况和财务状况报告，接受质询，将决议事出有 因项转达所属人员，并执行该项决议。 16、审核人事行政部所制定的各项人事制度，包括员工手册、公司CI 形象、规章制度、福利薪金、各岗位责任制等的审订。 17、负责督导行政部、财务部的各项工作和事务。 18、亲临现场处理本项目公司紧急事件，确保企业正常运作。 19、支持协调会议，仲裁及防止各部门之间的冲突。 20、发现并消除公司的安全隐患，为大规模的改造向董事会提出预算外开支汁划。 21、保证员工和客人在公司内的安全。 22、抓好企业文化建设。 三、营销策划部职能 1、根据公司有关经营发展战略，制订年度、季度、月度推广方案， 呈报总经理。
装饰工程公司架构及职责
装饰工程有限公司 组织机构图及相关职能 一、公司组织机构图 总经理 副经理 财务部 行政人事部 业务部 工程部 设计部
二、人员编制图 总经理 副经理 设计师 家装主管 家装主管 家装主管 工装主管 设计部经理 工程部经理 业务部经理 行政人事部主管 财务部主管 设计师 预算员 工程 监理 客户服务 业务员 业务员 项目经理 行政专员 前台接待 人 事 专 员 会计 出纳
三、部门职责 （一）、财务部 1、严格遵守会计制度和税收法规，认真做好财务规划、纳税筹划，规避税务风险，认真履行会计职责组织会计核算。 2、建立健全财务管理制度，制定财务核算体系，严格控制成本费用，特别是要加强对自有项目成本核算管理。提高财务信息质量。 3、加强公司的资金管理，提高资金利用率，合理控制总体资金规模。 4、提出全面预算管理方案，建立企业全面预算管理模式。 5、及时准确提供各方财务报告，定期做好财务分析，做好年终决算工作和相关部门配合沟通与协调。 6、熟悉分公司相关施工合同、分包合同、材料及劳务合同等，根据项目提出申请、按照合同的相关条款有计划地支付资金款项。 7、及时、准确、真实地归集会计原始资料，按照公司的账务设置进行账务处理； 8、负责审核各项目和部室的付款凭证、报销单据，按照财务管理要求进行报账； 9、监督财务收支，统一调度资金，进行分公司成本、费用管理； 10、负责财务数据和会计资料的整理、编报、分析和归档工作，报送总公司及相关部门； 11、负责与税务部门的工作联系，办理工程项目备案，依法进行税收申报、缴纳税款和开具发票。进行项目进度汇报等。 12、负责与银行之间的财务管理，负责支票等有关结算凭证的购买； 13、负责与总公司的工作联系，进行各项目成本费用预测、计划、控制、核算、分析等，参与企业经营决策。 14、负责日常现金管理、银行支票的签发及办理银行汇款，按照已发生的经济业务记录现金、银行日记账； 15、妥善保管有关印章、空白支票和收据，进行税务登记证的年检工作； 16、负责员工工资发放及登记； 17、完成领导交办的其他任务。 （二）、人事行政部
建筑装饰工程公司机构设置及管理制度汇编.doc
公司机构设置及管理制度汇编 建筑装饰工程有限公司管理文件 司发【第一】号 ———————★——————— 公司机构设置及管理制度汇编 前言 “无以规矩，不成方圆”。为确保本公司各项工作能有条不紊地顺利进行，使各部门职能清楚，每位员工职责明确，且有章可循，有据可依，以维护公司正常的工作秩序，规范员工的言行，调动员工工作的积极性，促进公司的进一步发展，故根据我公司实际特设定其管理机构及制定出公司管理制度。 第一章机构设置及岗位设定 第一节机构设置 依据公司的现状和规模并考虑持续发展的情况制定。 机构设置示意图 第二节岗职设定 根据公司目前实际暂设32 个岗位及职务，今后随着公司的发展变化再作相应调整。 1、董事长一人。 2、总经理一人，总经理助理一人，秘书一人，共三人。 3、副总经理二人。 4、客户部：客户经理一人，业务联络二人，业务洽谈一人，共四人。 5、后勤部：后勤经理一人，小车班二人，后勤保障一人，共四人。 6、行政部：行政部经理一人，人事及劳资管理一人，档案及资源管理一人，共三人。 7、财务部：财务部经理一人，会计一人，出纳一人，共三人。 8、工程部：工程部经理一人，工程管理二人，共三人。 9、设计部：设计部经理一人，工程设计师六人，预算师二人，共九人。 第二章部门职能及岗位职责 第一节部门职能 一、行政部 属副总经理室管辖并向总经理负责的公司行政管理部门，主要负责公司的人力资源、文书档案、员工考核和办公室管理工作，并负责各部门的协调与统筹以及公司内部规章制度的制定和监督执行等。 二、工程部 属副总经理室管辖并向总经理负责的工程施工管理部门，主要负责公司的工程项目的预决算工作、工程施工人员及材料的调配和施工现场的管理。
设计公司组织架构及部门职责
一、公司组职架构 总经理 客服部主管 客服专员 客服专员 客服专员 项目管理部 项目一部 设计 促销类主管 项目二部设计 执行 项目三部 经理 设计师 策划 车间组 助理 （） 维修员门卫 工程监理 工程监理 （） 工程监理 （）总经办助理 绩效主管 （） 行政人事专员 财务主管会计出纳
部门职责 财务部工作职责 部门名称：财务部 部门属性：后勤类 管理职能：计划控制、资金业务管理、出纳事务、会计账簿事务、决算事务、税务、成本核算事务、固定资产、业务合同管理、部门评价 部门职责： 1.财务制度和流程编制、实施、报告、监督。 2.财务预算编制、控制。 3.资金筹措、使用与调配。 4.公司所有印章保管。 5.现金收支、银行结算事务。 6.会计账簿记账、整理与保管。 7.成本费用控制、核算、分析和考核。 8.员工借款管理。 9.期末决算及决算报告。 10.税务申报。 11.分部门生产、销售成本核算与报告。 12.固定资产、流动资金登记管理。
行政人事部工作职责 部门名称：行政人事部部门属性：后勤类 部门负责人：顾佳佳 管理权限：受总经理委托，行使对公司行政和人事工作全过程的管理权限，并承担报告公司规章制度、管理规程的义务。有权参加各类经营管理会议，参与公司生产经营决策。 管理职能：负责对公司行政管理、人力资源管理、公司经营过程实施行政和人事工作的专职管理部门，对所承担的工作负责。 部门职责： 1.行政人事工作计划编制、实施与报告。 2.行政人事类制度制定、实施。 3.办公管理费用预算编制、实施与控制。 4.人员录用、任免、提薪、调动、奖惩、离职等各项业务的办理。 5.行政人事资料记录的整理与保管。 6.员工考勤管理及计薪工作。 7.绩效评价事务。 8.薪金、津贴、奖罚核算。 9.外来人员接待与洽谈。 10.员工培训计划的编制与实施。 11.劳动关系、劳资协调事务。 12.文书收发处理。 13.员工各项福利事项办理。 14.办公固定资产登记、借贷、保管。 15.通讯管理。
建筑装饰企业组织架构及部门职能
建筑装饰企业组织架构及部门职能 审计部 负责对公司各管理部门、业务部门及控股子公司的财务收支和经济活动进行审计监督，独立行使审计职权。审计部对董事会负责，并定期向董事会报告公司的财务经营情况和其它经济活动。审计部接受监事会的监督。 总工办 负责公司生产活动中技术管理工作；负责公司的设计文件的质量控制，设计输出文件的评审；参与公司的设计图纸会审和设计图纸交
底；参与公司合同评审、设计方评审、供方评审、招投标文件等评审；负责技术信息的收集、统计和分析，提出产品的改进建议并组织实施。 设计部 负责产品设计实施，参与顾客组织对图纸的会审，并向施工单位及其他相关方进行技术交底；组织新产品开发。 投标部 负责制作商务标书；编制施工组织设计；负责工程项目的预（决）算工作。 质安部 负责采购产品的查验工作；负责工程测量装置、设备的管理；配合各项目部做好施工项目开工前的人员质量安全培训工作；负责对工程项目的质量、进度进行监督管理；主动协调和处理与甲方及其他相关方的关系，确保工程施工顺利进行；负责质量考核评比，必要时提出改进建议并跟踪改进结果。 监察室 监督工程施工项目流程控制、材料损耗率、材料采购价格和流程等，监督公司员工工作作风是否廉洁。 工程管理部 完成公司下达的年度质量目标以及各项任务目标；行使对公司承揽工程合同的履行等具体工作安排、协调等事宜；负责生产过程控制，进行作业现场的管理；参与合同评审，组织对供方的评估。 财务部
建立健全内部财务控制制度；负责公司资金管理和发票管理；负责财务核算、报表编制、财务审计；负责税务筹划和申报；负责成本控制。 预结算部 负责对中标工程项目成本的有效控制和核算；负责对在建工程进行跟踪服务，实施过程监督；负责编制工程竣工结算。 办公室负责行政管理和内部协调工作；负责企业文化建设；负责对外关系维护及企业形象宣传工作。 人事部 根据公司总体发展战略，制订中、长期人力资源发展规划及全面的人事制度，使人力资源状况与公司发展相适应；负责员工招聘、培训；负责薪资管理、绩效考核和劳动关系管理。 法律事务部 负责日常经营和业务往来中涉及法律事务的工作，以避免法律风险；公司重大决策法律风险的评估与预测；处理各种突发事件；公司商标、专利等知识产权的申请和维护。 材料采购中心 执行公司采购战略，制定采购中心管理制度，设计采购管理流程；建立供应商信息管理系统，并定期更新材料价格信息；负责收集市场的价格信息、执行采购活动，并协助材料采购结算工作。 业务一部 负责搜集市场信息，承揽工程业务；负责工程项目投标文件和合
2015年建筑设计企业组织架构和部门职能设计
2015年建筑设计企业组织架构和部门职能设计 2一、公司组织架构 .................................................................................... 2二、部门主要职能 .................................................................................... 2 1、总经理办公室 .................................................................................................... 2、人力资源部 ........................................................................................................ 2 3 3、财务部 ................................................................................................................ 3 4、市场部 ................................................................................................................ 3 5、技术服务部 ........................................................................................................ 4 6、设计部门 ............................................................................................................ 4 7、研发部门 ............................................................................................................ 4 8、董事会办公室 .................................................................................................... 5 9、总师办 ................................................................................................................ 6 10、审计监察室 ......................................................................................................
广东设计院组织架构分析图谱
华南理工大学建筑设计研究院组织架构图 领导团队....................................................................................................？何镜堂院长/中国工程院院士/中国建筑设计大师/总建筑师 韦宏副院长/结构副总工 陶郅副院长/副总建筑师 倪阳副院长/中国工程勘察设计大师/副总建筑师 郭卫宏副院长/党总支书记 办公室？.................................................................................................... .................................................................................................... 关杰灵主任 孔婉茹副主任 经营部？.................................................................................................... .................................................................................................... 叶青青主任 财务部？.................................................................................................... .................................................................................................... 罗英奇主任 总工室？
装饰工程公司架构职责
装饰工程有限公司 组织机构图及相关职能一、公司组织机构图
三、部门职责 （一）、财务部 1、严格遵守会计制度和税收法规，认真做好财务规划、纳税筹划，规避税务风险，认真履行会计职责组织会计核算。 2、建立健全财务管理制度，制定财务核算体系，严格控制成本费用，特别是要加强对自有项目成本核算管理。提高财务信息质量。 3、加强公司的资金管理，提高资金利用率，合理控制总体资金规模。 4、提出全面预算管理方案，建立企业全面预算管理模式。 5、及时准确提供各方财务报告，定期做好财务分析，做好年终决算工作和相关部门配合沟通与协调。 6、熟悉分公司相关施工合同、分包合同、材料及劳务合同等，根据项目提出申请、按照合同的相关条款有计划地支付资金款项。 7、及时、准确、真实地归集会计原始资料，按照公司的账务设置进行账务处理； 8、负责审核各项目和部室的付款凭证、报销单据，按照财务管理要求进行报账； 9、监督财务收支，统一调度资金，进行分公司成本、费用管理； 10、负责财务数据和会计资料的整理、编报、分析和归档工作，报送总公司及相关部门； 11、负责与税务部门的工作联系，办理工程项目备案，依法进行税收申报、缴纳税款和开具发票。进行项目进度汇报等。 12、负责与银行之间的财务管理，负责支票等有关结算凭证的购买； 13、负责与总公司的工作联系，进行各项目成本费用预测、计划、控制、核算、分析等，参与企业经营决策。 14、负责日常现金管理、银行支票的签发及办理银行汇款，按照已发生的经济业务记录现金、银行日记账； 15、妥善保管有关印章、空白支票和收据，进行税务登记证的年检工作； 16、负责员工工资发放及登记； 17、完成领导交办的其他任务。 （二）、人事行政部
建筑企业组织架构案例
建筑企业组织架构案例 标本一:某企业人员规模1000多人，下属有10多个分、子公司，早一些的子公司成立有30多年历史，新近也成立了几个独立核算的外地分院。总院资质比较全，规模较大的子公司也有自己的独立资质，新成立的分、子公司大部分依靠总院的资质承揽业务。一般对本地大型项目由总院经营部负责，而对于一般项目由各分、子公司独自运作，内部大部分采取综合所的模式，总院按照营业收入一定比例收取部分管理费。从目前该公司组织设计上遇到的困境来看，外地市场开拓的项目规模相对较小，成本高，利润低，只有不断建立分支机构扩张规模。由于分支机构不断增加，在质量管理上往往力不从心，反过来影响总院的品牌。他们希望通过组织结构的优化一方面维护并提升公司的品牌，另一方面在市场开拓方面具有一定的灵活性。 标本二:某企业人员规模200多人，2002年由事业单位整体改制，转变成全体职工持股的民营设计机构。转制时主要是专业所为主的组织结构，共有5个专业室，一个科研所。近年来，由于采用对各所按照经济效益分配奖金的方式，激发了各所内部经营的积极性，为了操作方便，各专业所渐渐转为综合所模式。但是各所只把眼光放在经营上面，导致一方面技术专门研究人员很少，技术进步慢，各所之间的技术合作更是少见，只有在所里没有能力处置的情况下才求救于院的支持。另一方面本地一些大的项目与标志性工程被外地或国际性公司夺走，院里缺乏竞争力。在分配方式上，院提成一定比例后，奖金大部分自主进行内部分配。从组织设计的困境来看，如何通过组织的完善来提高全院的技术水平，如何通过组织结构调整来争取高难度与标志性项目，该院内部通过多次探讨始终没有明确的答案。 从这两个建筑设计企业来看，组织结构设计往往处于两难困境。集中专业优势的专业所与各工种配置齐全的综合所各有利弊，除了对专业水平的影响之外，企业
设计企业的组织机构及构架图
设计企业的组织机构及构架图 公司组织机构是以组织目标为出发点，以活动分析划分为依据而设置的，它是从事公司经营活动的决策、执行和监督的公司最高领导机构。 1.设计企业组织机构的内容。 公司组织机构包括3个部分的内容，即决策机构、执行机构和监督机构。 决策机构包括股东大会和董事会。股东大会是由公司全体股东组成的决定公司重大问题的最高权力机构，是股东表达其意志、利益和要求的主要场所和工具。董事会是由董事组成的负责公司经营管理活动的合议制机构。在股东大会闭会期间，它是公司的最高决策机构。除股东大会拥有或授予其他机构拥有的权力以外，公司的一切权力由董事会行使或授权行使。作为合议制机构，公司的业务活动必须由全体董事组成的董事会议合议决定，任何一个董事都无权决定公司的事务，除非董事会授权他这样做。 公司执行机构是指由公司高级职员组成的具体负责公司经营管理活动的一个执行性机构。它是公司业务活动的最高指挥中心，实行首长负责制。其主要职责是贯彻执行董事会作出的决策。 监督机构是用来监督执行的。公司的决策权和管理权大部分集中在少数人手中，这是提高公司经营管理效率的需要。为了防止他们滥用权力，违反法律和章程，损害公司所有者的利益，所有者及股东要对他们的活动及其组织的公司业务活动进行检查和监督，这种监督权由公司的监督机构来执行。 2.设计企业组织架构的原则。 影响组织结构设计的因素包括企业制度、企业外部环境和企业经营战略3个方面。 企业制度是决定组织制度的首要因素。其中，公司制企业部门设置较多，因此其管理层次较复杂。 企业外部环境，包括宏观经济、技术、文化和企业所处的竞争环境等。最重要的是企业环境的不确定性。 企业经营战略包括管理主体、管理客体、组织环境以及组织目的，它是组织要素的总和。组织内容必须通过一定的形式表现出来，脱离一定形式的组织内容，或者脱离一定结构的孤立的组织要素，都是不存在的，不可想象的。有些管理书
建筑设计企业组织结构选择
建筑设计企业组织结构选择 天强管理顾问 文章摘要：加入WTO之后，国外建筑设计师大量涌入我国淘金，国内建筑设计市场竞争异常激烈。在与国外同行竞争中，我国建筑设计企业往往在专业化方面比较欠缺，导致大量高端项目流失，本文正是就国内大中型建筑设计企业如何调整组织结构，促进专业化分工进行初步探索，提出了专业化演变的三个维度和方向：按建筑类型专业化、按工种专业化、按流程专业化；同时指出，建筑设计企业要根据环境以及自身特点，兼顾先进性与可操作性，选择最适合的组织结构形式。 关键词：组织结构、专业所、综合所、先进性、可操作性 一、背景 1．WTO与外资进入：我国建筑设计市场竞争空前激烈。 我国加入WTO后，国内建筑设计市场对外资已经开放，我国建筑设计市场直接面对国外竞争者的抢食。中国建筑设计研究院院长张文成在2004年北京市建筑业峰会的演讲中介绍到：“目前世界排名前列的200家勘察设计咨询企业，进入我国拓业的已经超过三分之二。2008年奥运会国家体育场设计竞赛，参赛的44家设计机构中，来自美国、意大利、法国、日本、韩国、瑞士等国家的境外设计公司超过了半数。” 外国建筑设计师大量进入我国淘金，使得我国建筑设计市场竞争空前激烈。2．已有的建筑设计企业组织结构陈旧，与国际通行模式不符合 国外有一定规模的工程咨询设计公司，一般就专业设置固定的业务部门。在接受工程设计委托后，从各专业部门抽调人员，组成项目组，从头到尾对项目负责，项目组由项目经理全权领导，形成项目组和专业部门的矩阵式管理，是国外普遍实行的项目管理方式。 我国国有大中型勘察设计行业目前主要以设计院下面设立综合所的组织结构为主。 这种模式一般来说，有几大弊端：