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争力

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惠普之道：惠普的核心竞争力

2002年五月份惠普与康柏总值236亿美元的合并计划获得通过，在这个IT业最大的并购事件发展过程中，我们听到的最强有力的声音就是来自惠普前董事会主席兼执行副总裁Dick Hackborn的声明：“在Carly的领导下，新惠普将仍然是改革创新的领导者，秉承以信任、团队精神、责任感及奉献精神爲核心的企业文化。”

惠普公司由戴维?帕卡德(David Packard)和威廉?休利特(William Hewlett)于1939年创立，迄今已经有64年的历史，公司从538美元的资産发展成爲现在拥有564亿美元资産、874亿美元年营业额的新惠普。惠普能够基业长青，主要在於着名的惠普之道(HP Way)。1957年惠普公司上市，就在这一年，休利特和帕卡德确立了一系列的公司宗旨和价值观。最初的宗旨共有6个(利润、顾客、业务领域、发展、职工和公民义务)，其基本核心是“客户第一，重视个人，争取利润”。这些宗旨後来经过多次修改，并制定许多具体规划和实施办法，最终形成了被业界誉爲“惠普之道(HP Way)”的惠普文化。可以说，惠普之道是惠普能够持续成功的源泉，也是这麽多年使惠普能够不断超越自我的根本原因，惠普之道就是惠普的核心竞争能力。

企业形成自身核心竞争能力的过程是漫长的，对於核心竞争能力的积累过程，我们可以这样来描述：企业的共同价值观做爲企业文化的精神层，指明了企业存在的意义和根本目的，决定了企业努力的大方向。在这个前提下，企业要根据环境条件和自身的努力确定自己的经营范围和短期目标。企业必须探索符合自己价值观的行爲方式来实现短期目标。由於企业所处内外环境及自身势力的动态变化性和不确定性，企业要不断的调整经营范围、经验策略和短期目标，不断的用符合自己价值观的行爲方式来实现短期目标，周而复

始，在这个无限回圈的过程中，企业逐渐形成了自己的核心能力。这种能力是对应於企业价值观的，是企业实现理想的手段。由此可见，企业文化在核心竞争力的形成过程中发挥着无可替代的基础性作用，价值观是企业的精神支柱，企业的一切经营行爲本质上都是受价值观的指导。企业努力的方向也就是核心能力积累的方向，企业行爲方式是价值观的集中体现，也是积累核心能力的具体实施，影响到核心能力的强弱和具体内容。

文化是企业管理的动力源泉，企业文化管理提出了与以往管理不同的管理思想和管理框架，它以文化的相对独立性、统一性、稳定性、吸附性和包容性等独特的风格，作用於经济发展和企业管理，发挥了巨大的作用。企业文化是团结和力量的源泉，当企业处於逆境时能凝聚员工艰苦奋斗，共度难关；当企业经营状况好转时，能充分利用顺境时的机遇发展壮大，其影响甚至大於企业管理研究和经营策略研究的文献资料中经常涉及的那些因素，如经营战略、组织结构、管理体制、财务分析手段等。哈佛商学院着名教授、世界知名的管理行爲学和领导科学权威约翰?科特在《公司文化与经营业绩》一书中对文化与经营业绩的影响关系作了重点研究，他认爲：“公司文化对企业长期经营业绩有着重大的作用。我们发现具有重视所有关键管理要素（消费者要素、股东要素、企业员工要素），重视各级管理人员的领导艺术的公司，其经营业绩远远胜於那些没有这些企业文化特徵的公司。”

从企业文化的行爲层来看，企业员工的行爲方式体现了企业的价值观，包括员工的评价和激励方式，组织结构和工作团队的设计，资讯传递的方式等等。可以看出，组织以一定的行爲方式来运作，行爲方式设计的目的就是在某种价值观的指导下能够实现“协调不通的生産技能和有机结合多种技术流派”的组织运行。行爲方式的不同，组织积累的学识也就不同，所以组织行爲方式决定了它能积累成什麽样的核心能力。

在雷射印表机的王国有这样一个神话──“惠普现象”。HP在中国雷射印表机市场上“一枝独秀”的局面已持续多年，近年来，虽然有联想、方正、实达等国内厂商及Lexmark、Xerox、Epson、Canon等国际强手奋力冲击中国激打市场，但都没有从根本上撼动HP在市场上的垄断地位，其市场占有率一直居高不下。在雷射印表机这样一个相对成熟稳定、竞争激烈的市场，惠普一家的市场占有率居然达到了50%以上，比第二名足足高出5倍。这在其他行业几乎是一件无法想象的事情。在性能、耗材和价格方面都没有明显优势的惠普印表机如何能占有如此大的市场份额?

“我们并没有什麽秘密，惠普只是在企业的管理流程中，及时把握市场变化，时时刻刻爲用户着想，踏踏实实地做事，并不断超越自己，培养了惠普列印独特的核心竞争力。简单说，就是依据以市场（用户）需求爲中心制定一切策略的营销理念,不断创新技术和産品。”中国惠普市场总监高建华道出个中秘笈，“这个秘密是公开的，大家都理解，但行动才最重要。我们不仅做了，可能比别人做得更细腻、更好一点”。

“客户第一，重视个人，争取利润”，惠普文化的核心观念就这样被惠普的员工在每天的工作中体现出来，变成了惠普公司的行爲方式和特点，并最终形成了惠普独特的核心竞争力，创造了印表机的惠普神话。

“文化无所不在，你的一切，竞争对手明天就可能模仿，但他们不能模仿我们的文化。”西北航空公司的创始人哈伯如是说。

惠普之道归根结底,就是尊重个人的诚实和正直

惠普之道归根结底，就是尊重个人的诚实和正直。 ——惠普创始人比尔?休利特 1999年当惠普公司的业务停滞不前、服务战略始终落不了地的时候，美丽的销售明星卡莉?费奥瑞娜走进美国加州惠普总部ceo的办公室，她说："人们多年来形成的、被冠以惠普之道的东西，实际上是曲解了惠普之道的坏习惯。"于是经过大刀阔斧的改革，卡莉的“惠普之道”又回到了创始人比尔?休特利确立的道路上——我们热忱对待客户，我们信任和尊重个人，我们追求卓越的成就与贡献，我们靠团队精神达到我们的共同目标，我们注重速度和灵活性，我们专注有意义的创新，我们在经营活动中坚持诚实与正直。她提出“车库法则”，适应快速的变化，提高服务意识。她用invent取代hewlett、packard，放在每个hp的logo下面。 2002年，惠普合并康柏，成为新世纪的并购经典。合并后的新惠普已经取得了阶段性的成果：在12项信息产品与服务中，惠普有9项是全球第一，而合并第一年公司也节省了35亿美元的成本。思科ceo约翰?钱伯斯评价说：“惠普在并购康柏过程中的表现好于几乎所有人的预期，菲奥里纳的决定是完全正确的，考虑到计算机行业正在发生根本性的变化，如果惠普和康柏都固守陈规，那么两家企业都无法取得成功。” 1939年，“硅谷常青树”在美国加州palo alto市爱迪生大街367号的一间狭窄车库里播下了种子。两位年轻的发明家比尔.休利特（bill hewlett）和戴维.帕卡德（david packard），开始了硅谷的创新之路。compaq 计算机公司是1982 年在美国德州休斯顿的一家饼店里成立的。车库和饼店成为hp的发源地，hp当年创业的车库也被美国政府确立为硅谷诞生地。hp的第一个客户是walt disney studios，该公司购买了8 台音

中国惠普的经营模式

中国惠普的经营模式 1993年,“93′跨国公司与中国”国际研讨会在北京举行,时任中国惠普公司副总裁的任守勤在会上发言道: “中国惠普在创业的历程中, 事事皆难, 但又无事可不为。中国惠普过去有所作为, 将来大有作为, 除外界环境因素, 如中国政府和投资股东的关怀, 中美政府关系、国内投资环境的改善, 以及广大客户、社会各界的合作之外, 所依靠的内部因素主要是中国惠普之道。”任守勤认为, 中国惠普的经营模式是中国惠普之道的主要内容之一。那么, 究竟什么是中国惠普的经营模式? 它对中国惠普公司的成功和发展起了什么样的作用呢?按照惠普公司自己的解释, 中国惠普的经营模式可以概括为: ①阶跃进展。②三位一体。 ③辐射成网。所谓阶跃进展是指惠普对华经营在总体上先合作, 后合资; 在合资的经营上先创业、发展, 后创造、腾飞。所谓三位一体, 是指公司内部市场销售、市场制造和研究开发相结合的经营结构。所谓辐射成网, 是指中国惠普在中国开展全方位、多层次、多渠道的对外商务、生产、技术合作, 充分发挥其社会辐射效应。其中三位一体是中国惠普经营模式的核心。中国惠普的阶跃进展模式, 首先体现在惠普在华经营总体上先合作、后合资的发展过程。1979 年, 基辛格博士在中美建交后不久访华, 在与中国领导人邓小平的会晤中, 两人探讨了两国全方位合作与发展的前景, 基辛格博士提出让中国和美国合作的建议, 并首先推荐他曾任美国国防副部长的老同事、美国惠普公司创始人之一戴维·帕卡德先生访华。帕卡德先生随即访问中国,他与中国领导人和普通民众进行了沟通, 对中国的现代化提出了宝贵的建议, 并且与中方探讨了惠普和美国高科技电子公司到中国投资的设想。随后, 1980 年, 当时任中国国防工业办公室副主任的邹家华率领官员和专家访问美国, 特地参观了惠普公司,经过进一步的探讨, 双方达成了共识。帕卡德与邹家华签署了合作的“谅解备忘录”, 制定了“先合作, 后合资”的阶跃发展策略。此后, 惠普在中国经营的发展经历了三大阶段。1981～1985 年是第一阶段, 惠普主要与中国进行技术合作。1981 年11 月, 双方开始产品经销合作, 同年, 惠普在北京设立服务处, 为中国方面引进和经销惠普产品提供技术服务。1985～1992 年为第二阶段, 惠普开始在中国建立合资公司。比较有意思的是, 惠普在与中国的合作中似乎特别偏爱以“备忘录”开道。1983年7月,中美双方签署了“合资经营备忘录”1984 年8 月, 又签署了“合资经营合同”, 决定将双方的合作升级, 成立合资公司。1985 年6 月20 日, 中国惠普有限公司(CHP)正式成立, 投资总额2500万美元, 第一个合同为期10年。合资公司成立后, 中国惠普公司成为惠普产品的独家经销者, 公司先后在北京、上海、成都、西安、广州、沈阳等地设立分公司, 主要从事销售和售后服务, 公司还于1985 年和1988 年先后在北京和深圳建立了两个生产基地。1993 年以来, 惠普在华经营进入第三阶段, 即大规模系统化投资阶段。此阶段, 不仅惠普在华公司数目迅速增加, 而且从占有少数股权到控制多数股权, 从合资到独资, 惠普对中国投资的形式也在不断发展。直到1995 年11 月, 惠普对中国投资的形式仍在不断发展。该公司注册资本3000 万美元, 作为一家投资性控股公司, 全面管理协调惠普在华公司和在华业务, 使惠普在华投资高度系统化。至此, 惠普在华公司达到了8 家(见表7—1), 惠普对中国的投资高潮暂时告一段落。表7—1 惠普在华企业名称设立时间股份比例地点经营范围

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惠普公司的经营之道

惠普公司的经营之道公司简介： HP由Bill Hewlett和Dave Packard于1939年创建。该公司建在Pa lo Alto 的一间汽车库里，第一个产品是声频振荡器，它是音响工程师使用的电子测试仪器。HP公司的第一个客户是Walt Disney Studios,该公司购买了HP的8台音频振荡器为经典电影“Fantasia”开发和测试创新的音响系统。 1947年8月18日，惠普注册为股份制公司。在50年代，惠普进入了其增长和成熟期阶段，公司掌握了很多电子“新兴”技术并了解到其成长的内部动因。公司“如何”成长和公司增长“多少”同样让人争论不休。就在这时，惠普制定了公司发展目标，这一目标后来成为其独特管理哲学的基础。惠普自此走向一条全球化经营管理的道路。 1961年收购San born公司（马萨诸塞，W a l t h a m）。惠普股票 HWP 正式在纽约证券市场和太平洋证券市场挂牌交易。到80年代，惠普凭其系列的计算机产品而成为业界一家重要的厂商，其产品从桌面机到功能强劲的微电脑可谓门类齐全。 2008年度《财富》杂志全球最大500家公司排名第41位，比“蓝色巨人”IBM公司还高出5名。一、战略管理四项关键战略要素

惠普是一家立足于进步和创新的高科技企业。惠普实验室作为惠普公司的核心，承担着开创公司业务的重任。其主要致力于下列领域的研究：IT经济的在创新、打印与成像的扩展、行业解决方案、服务交付技术、突破技术与新兴技术。自1966年成立以来，惠普实验室一直以打印、计算和通信等领域的技术发明与创新推动惠普（HP）的成长。早期的研究成果包括便携式科学计算器、发光二极管、热喷墨打印、精简指令架构技术（RISC）以及第一台具有台式机性能的便携电脑等。今天的惠普研发有限合伙公司（Hewlett-Packard Development Company, L.P.）（简称HP）位于美国加州的帕罗奥多，是一间全球性的资讯科技公司，主要专注于打印机、数码影像、软件、计算机与资讯服务等业务。（2）资源配置惠普公司根据惠普当前多元的业务组合，惠普公司的各部门也将大部分人力和原材料资源分配给自己的主导产品，以增加产值。并且将目前的主导产品视为现金牛产品，而逐步将更多的资源分配给其正在努力扩大的业务产品。同时作为一家创新的高科技企业，惠普以技术创新作为自己的核心，意味着惠普在研发创新方面上也集中投入了大量资源。

名企之魂智慧树知到超星尔雅网课答案

名企之魂2019智慧树知到超星尔雅网课答案 2019智慧树知到超星尔雅网课答案大全第1章单元测试 1、2017年世界五百强企业的入选名单中，排名最靠前的企业是（）。答案：沃尔玛 2、腾讯和阿里巴巴是属于（）：答案：互联网企业 3、属于信息科技企业的是（）。答案：联想和惠普 4、一般企业分为两大类，分别为（）和（）。答案：公司类、一般企业类 5、以下企业中其总部不是坐落在山东青岛市的五百强企业是：答案：中车第2章单元测试 1、企业的掌门人可以是（）：答案：CEO 2、由企业掌门人、企业名称、企业标识、企训、企歌等要素组成的企业物质与精神财富的总和被称为（）。答案：企业文化 3、以下层面不是属于企业模式的组成部分的是（）。答案：员工层 4、重视企业文化与企业业绩成反比例关系.

答案：错 5、一般来说，每个企业必须有自己的企歌。答案：错第3章单元测试 1、马萨达战役体现了（）这个国家的民族之魂？答案：以色列 2、企业从结构上看大致可分为五个主要部分，分别为（）。答案：销售层面、资金管理层面、生产层面、行政管理层面、技术层面 3、企歌是代表一个企业精神的歌曲，是被企业认为能代表该企业员工意志的乐曲，所以每个企业必须有自己的企歌。答案：错 4、企业名称（CORPORATE NAME），与自然人名称相对，企业名称是作为法人的公司或企业的名称，该名称属于一种法人人身权，可以被转让，随法人存在而存在，随法人消亡而消亡。答案：错 5、（）是视觉形象的核心，它构成企业形象的基本特征，体现企业内在素质。答案：企业标识第4章单元测试 1、青岛啤酒企业标识中大桥是来自青岛的哪出景点（）：答案：栈桥 2、好！很好！非常好！是青岛啤酒的（）：答案：手势语 3、1990年，青岛啤酒考察团成员收到了带有美国总统亲笔签名的照片，上面写着——“最良好的祝愿！这位总统是（）。答案：老布什

惠普案例分析

文化撞击下的惠普何去何从惠普企业家精神与企业文化：企业文化是由企业环境、价值观念、英雄人物、礼节和仪式、文化网络5个重要因素组成的。——特雷斯·迪尔，阿伦·肯尼迪对于惠普公司发展的前四五十年而言，他们的英雄人物一直都是比尔·休利特和戴夫·帕卡德。1939年两人合伙创立会偶，并以卓越的管理实践与可信赖的创新产品而闻名。几乎所有企业的创业历程都决定了企业文化的形成，惠普当然也不例外。领导作为经营思想和战略的制定者对文化产生重大影响。比尔·休利特和戴夫·帕卡德亲手将惠普公司从汽车房变成了车间，从合伙企业到股份有限公司，正如对待自己一手养大的孩子，他们总是小心谨慎，兄弟情谊又让他们懂得完美配合以及公平的重要性。于是，日复一日，起初的“惠普之道”就成型了：重视利润增长而不是总收入增长，鼓励团队合作，进行开放式管理，采取完全雇佣政策，使用均等薪酬，以及采用灵活的办公时间制度等。此后，惠普领导阶层换届相对比较频繁，1999年7月，惠普又迎来了一位大人物卡尔利·菲奥里纳。她是一位具备独特魅力的女性，聪明、自信、健谈、有抱负、沉着、坚定，几乎所有褒义词都可以用来形容这位“冰山美人”，但不得不承认的是，她也是一位自我奋斗者。从人格分析来看，她属于典型的力量型（C型）。力量型的人，永远充满动力，他们会充满理想，勇于攀登高不可攀的顶峰，总是对准目标前进。她有不二定律：“现在就按我的方式去做！”上任期间，卡尔利·菲奥里纳基于自己的意志，始终坚持改革创新的迫切性，秉持“取其精华，并彻底改造其余部分”的态度对公司作出战略改变。具有高度责任感的惠普企业文化以越走越远。新的企业文化包含了管理实践，也包括大部分竞争对手所采用的薪酬制度。从以人为本到绩效导向：在20世纪40年代，比尔·休利特和戴夫·帕卡德下定决心，不让惠普成为一家只会雇佣人和解雇人的公司。在当时那个电子工业还完全依赖于政府支持的年代，这种做法是非常鼓舞人心的。不过在1970年以后的那段经济衰退期，当公司生意遭到严重打击时，比尔·休利特和戴夫·帕卡德这一集体性的魄力经受住了考验。他们并没解雇工人，而是包括自己在内的所有员工都减薪10%，同时每人都减少10%的工作时间。就这样，惠普在没有牺牲一个员工的情况下，经受住了衰退期的风风雨雨。而卡尔利·菲奥里纳上任后，收购康柏，此时的康柏正在走下坡路同样在经济不景气的时期。合并后的公司有待大幅度提高运营效率，2001年，惠普裁员11000人，康柏裁员6000人。卡尔利·菲奥里纳重视利用薪金激励管理人员，将货币激励与绩效目标仅仅挂钩——完成公共目标，发放少量奖金；完成更高的内部目标，发放大量奖金。卡尔利·菲奥里纳的管理经营模式，与前人相比具有更大的博弈性。从事业部制到前端—后端二分式重组制度

惠普企业成功之道

解析惠普成功之道从1984年推出全球首款激光打印机，开创激光打印产业以来，短短20多年时间里，惠普在打印机行业做出了不可磨灭的贡献，成为全球打印和影像市场领军者。在2006年，惠普激光打印机的出货量累计达到1亿台，这对于惠普，乃至在打印行业，都是一个不可想象的里程碑数据。惠普打印机，包括新兴的一体机，都取得了令人炫目的成功。人们不禁要问：惠普成功的秘诀是什么？惠普之道可概括为以下几个方面： 1．依靠利润进行发展：赢利是第一目标，产品销售现购现付，不予赊销，通过为顾客提供优质产品和服务则不是降价来扩大市场份额，将大部分利润于再投资，再加上职工购买股票的资金和其他现金收入，作为发展所需的资金，而不依赖长期贷款。惠普自1959年以来实行员工购买股票计划，使职工可依照其工资的一定比例按照优惠价格购买一部分惠普股票，这为惠普筹措了可观的发展资金。这种自我筹资政策需要相当高的利润水平，并需对存货和应收帐款进行妥善管理，与工业界流行的通过股票筹资和长期举债满足资金需求有所不同。 2．致力于创新：惠普公司一直在开展真正代表技术进步的产品，并努力领会顾客的潜在需求，生产了数以千计的革新产品。1966年公司建立了惠普实验室作为公司的中央研究机构。多年来，惠普每年用于研究与开发的开支约占销售额的8-10%，近年来已超过了10%。惠普把现有的力量用于最可能获得成功的项目上，选择那些能够满足市场实际需要的新技术重点开发。自60年代惠普就预见了计算机可能产生的深远影响，在这方面投入了大量的研究力量，到1994年惠普在计算机产品、服务和支持方面的销售额高达200亿美元，占公司总营业额的78%。 3．倾听顾客的意见：在惠普公司，为顾客服务的思想，首先表现在提出新的思路和技术，在此基础上开发有用的重要产品。顾客意见的反馈是很重要的，有助于我们设计和研制出满足顾客实际需要的产品。要求推销人员与顾客密切合作，以便用最恰当有效的办法解决他们的问题，从而提高惠普公司产品和服务的价值。将发明创造与顾客的要求相结合的典型例子是惠普喷墨打印机的成功，从1984年到1994年的10年间，惠普公司共卖出300万台。 4．对人的信任：惠普公司聘用最优秀的人暑，强调密切配合的重要性，鼓舞他们必胜的意志。这是惠普公司内在凝聚力和创造力的源泉。惠普认为，一个组织要实现最大限度的效率和成功的必要条件包括：挑选现有最能干的人负责组织内部的每一项任务，特别是在进展速度很快的技术性企业里，必须实行和保持一项持续的教育计划（惠普与斯坦福大学密切合作，实施优秀员培训计划，并授予硕士或博士学位，使公司可能从全国各大学招聘高水平的工程专业毕业生）。并在各个层次都鼓励高度的创新热情；为此，至关重要的是要在公司内创造一种环境和氛围，使人们有可能尽其所能，充分发挥潜力，并因取得成就而得到承认。 5．组织的扩展：在迅速扩展的公司里，组织结构必须频繁变动以适应市场变化的需要。60年代，惠普公司通过兼并取得了迅速的扩展。随着公司规模的扩大，并向多样化发展，为避免机构臃肿，惠普采取了分散经营的策略。惠普建立一系列的分部，圣贤一步明确各自

惠普文化

惠普文化的利爪 19年前，刚刚在美国获得MBA学位的陈翼良，第一次踏进惠普总部大门时，便被惠普文化深深吸引，竟毅然抛弃几大摊子家族企业于不顾，投身到惠普的怀抱。19年来，陈翼良做过财务，做过销售，做过市场；当过员工当过最底层的管理人员，当过中层管理人员，两年前坐到中国惠普总裁的座位上。陈翼良在第一次接触惠普时，感到惠普很特别，“面试我的经理非常和善，不像银行或其它大公司的人那样爱摆架子。我感觉在未来与这些人会很容易相处，当时我还感到惠普很会尊重人，也很会照顾人。比如，跟我面谈的经理非常尊重我，在安排我去美国总部面试时，他把一切都安排得好好的，早上还有一个人专门到我住的旅馆来接我去吃早餐，而后开着车送我到公司。我从他们的行为举止中，感到他们非常想吸引我到惠普来。” 当时惠普公司的管理已举世闻名，但在世界500强中，惠普还仅排在第150位，员工只有5万人。当时的惠普有一个理论，在新招来的员工中，5年后，大概只有50％的人留下；10年以后，大概只有25％会留下。比如10年前惠普招了4个人，5年以后就剩下2个人，10年后就剩下1个人。“可是留下来的这个人，肯定已对惠普文化坚信不移，行为举止也是惠普化的，这样的人肯定会帮助HP做出很多有益的贡献。” 在台湾惠普的十年中，陈翼良历任销售代表、销售部经理、财务暨管理总监和市场部总经理。在此期间，他创造了连年超额完成销售定额的佳绩，并荣获惠普公司颁发的最佳经营管理奖。1992年调回美国总部升任业务发展部经理。1994年4月派往中国内地任中国惠普财务暨管理总监，1997年11月又升任为中国惠普公司总裁。虽然陈翼良在惠普“苦熬”17年才坐上中国惠普总裁的座位，但陈翼良认为选择在惠普做事情很值得，他每一次在惠普内部调动工作，都学到不少的东西，而现在惠普的员工已从当初的5万发展到12万人，在世界500强企业中，惠普已从150位跃升到第13位。惠普从来不把“HP Way”挂在墙壁上，也很少大张旗鼓地进行张扬，但“HP Way”却能对惠普公司进行管理，也能让堂堂惠普大总裁普莱特全球访问时，从来不坐专机；甚至让中国惠普总裁陈翼良说：“我不敢不尊重我的员工”。“HP Way”很厉害，厉害得让惠普的创始人骄傲不已。惠普文化常常被人称为“HP Way”（惠普之道）。HP Way有五个核心价值观，它们像是五个连体的孪生兄弟，谁也离不开谁。陈翼良对五个核心价值倒背如流：一，相信、尊重个人，尊重员工；二，追求最高的成就，追求最好；三，做事情一定要非常正直，不可以欺骗用户，也不可以欺骗员工，不能做不道德的

惠普的没落十年—战略失误

惠普没落之路：董事会内部不和缺乏创新 https://www.360docs.net/doc/121155654.html, ( 2012/5/10 08:47 ) 北京时间5月10日消息，据国外媒体报道，《财富》杂志网络版日前发表分析文章称，李艾科（LéoApotheker）担任惠普首席执行官对惠普来说是灾难性的，使得惠普在经历了 10年的一系列失误和丑闻后，迷失了自己的方向。作为李艾科的继任者，梅格?惠特曼（Meg Whitman）能否带领惠普走出困境？以下为文章内容摘要：在惠特曼去年9月出任惠普首席执行官数月后，她曾主持过一次与员工的见面会。参加会议的惠普软件工程师和经理们并没有热情地对待这位新上任的首席执行官。当惠特曼发表讲话时，一些人瞪着惠特曼看，还有一些人则低着头，不停地摆弄着他们的手持设备，几乎没有正眼看他们的新老板一眼。有一位员工甚至挑衅性地对惠特曼说，“你的讲话正在通过博客直播。”惠特曼严厉地回应道：“你们所有人都以一种新的艺术形式泄露了公司的秘密。这是一家公司不幸的征兆。你们希望惠普病入膏肓。”话音刚落，敲击触摸屏的声音突然停止，整个会场鸦雀无声，移动设备的显示屏也暗了下来。员工对公司掌门人的公然挑衅，以及惠特曼对员工不满的认识表明，惠普在去年经历了一系列挫折后，公司内部氛围令人窒息。在惠特曼出任惠普首席执行官的数月前，惠普推出了平板电脑产品，然而未能取得预期的成功。市场普遍猜测惠普可能会剥离其庞大的个人电脑业务。之后，惠普在不到7年的时间内解除了第三位首席执行官的职务。十年前的混乱如果惠普的困局仅是在2011年的几个月里，问题就好解决得多。十年来，惠普并没有展现出全球最大企业的风范，反而有时倒像是庸俗的选秀表演者。惠普的决策混乱始于2002年并购康柏时的恶意暗斗，时任惠普首席执行官的卡莉?费奥莉娜（Carly Fiorina）将惠普董事、公司创始人之子华尔特?休利特（Walter Hewlett）的反对此项收购的声音公诸于众，这导致了董事会的不和，一些董事甚至向媒体泄露了公司的秘密。不过，最终由于卡莉实施的过于激烈的变革措施，未能得到股东层的支持，2005年2月，这位女强人黯然离职。之后接替卡莉担任惠普首席执行官的马克?赫德（Mark Hurd），也因卷入性丑闻和虚报账目而引咎辞职。董事会内部不和

惠普之道惠普的核心竞争力

惠普之道：惠普的核心竞争力 2002年五月份惠普与康柏总值236亿美元的合并计划获得通过，在这个IT业最大的并购事件发展过程中，我们听到的最强有力的声音就是来自惠普前董事会主席兼执行副总裁DickHackborn的声明：“在Carly的领导下，新惠普将仍然是改革创新的领导者，秉承以信任、团队精神、责任感及奉献精神爲核心的企业文化。” 惠普公司由戴维?帕卡德(DavidPackard)和威廉?休利特(WilliamHewlett)于1939年创立，迄今已经有64年的历史，公司从538美元的资産发展成爲现在拥有564亿美元资産、874亿美元年营业额的新惠普。惠普能够基业长青，主要在於着名的惠普之道(HPWay)。1957年惠普公司上市，就在这一年，休利特和帕卡德确立了一系列的公司宗旨和价值观。最初的宗旨共有6个(利润、顾客、业务领域、发展、职工和公民义务)，其基本核心是“客户第一，重视个人，争取利润”。这些宗旨後来经过多次修改，并制定许多具体规划和实施办法，最终形成了被业界誉爲“惠普之道(HPWay)”的惠普文化。可以说，惠普之道是惠普能够持续成功的源泉，也是这麽多年使惠普能够不断超越自我的根本原因，惠普之道就是惠普的核心竞争能力。企业形成自身核心竞争能力的过程是漫长的，对於核心竞争能力的积累过程，我们可以这样来描述：企业的共同价值观做爲企业文化的精神层，指明了企业存在的意义和根本目的，决定了企业努力的大方向。在这个前提下，企业要根据环境条件和自身的努力确定自己的经营范围和短期目标。企业必须探索符合自己价值观的行爲方式来实现短期目标。由於企业所处内外环境及自身势力的动态变化性和不确定性，企业要不断的调整经营范围、经验策略和短期目标，不断的用符合自己价值观的行爲方式来实现短期目标，周而复始，在这个无限回圈的过程中，企业逐渐形成了自己的核心能力。这种能力是对应於企业价值观的，是企业实现理想的手段。由此可见，企业文化在核心竞争力的形成过程中发挥着无可替代的基础性作用，价值观是企业的精神支柱，企业的一切经营行爲本质上都是受价值观的指导。企业努力的方向也就是核心能力积累的方向，企业行爲方式是价值观的集中体现，也是积累核心能力的具体实施，影响到核心能力的强弱和具体内容。文化是企业管理的动力源泉，企业文化管理提出了与以往管理不同的管理思想和管理框架，它以文化的相对独立性、统一性、稳定性、吸附性和包容性等独特的风格，作用於经济发展和企业管理，发挥了巨大的作用。企业文化是团结和力量的源泉，当企业处於逆境时能凝聚员工艰苦奋斗，共度难关；当企业经营状况好转时，能充分利用顺境时的机遇发展壮大，其影响甚至大於企业管理研究和经营策略研究的文献资料中经常涉及的那些因素，如经营战略、组织结构、管理体制、财务分析手段等。哈佛商学院着名教授、世界知名的管理行爲学和领导科学权威约翰?科特在《公司文化与经营业绩》一书中对文化与经营业绩的影响关系作了重点研究，他认爲：“公司文化对企业长期经营业绩有着重大的作用。我们发现具有重视所有关键管理要素（消费者要素、股东要素、企业员工要素），重视各级管理人员的领导艺术的公司，其经营业绩远远胜於那些没有这些企业文化特徵的公司。” 从企业文化的行爲层来看，企业员工的行爲方式体现了企业的价值观，包括员工的评价和激励方式，组织结构和工作团队的设计，资讯传递的方式等等。可以看出，组织以一定的行爲方式来运作，行爲方式设计的目的就是在某种价值观的指导下能够实现“协调不通的生産技能和有机结合多种技术流派”的组织运行。行爲方式的不同，组织积累的学识也就不同，所以组织行爲方式决定了它能积累成什麽样的核心能力。在雷射印表机的王国有这样一个神话──“惠普现象”。HP在中国雷射印表机市场上“一枝独秀”的局面已持续多年，近年来，虽然有联想、方正、实达等国内厂商及Lexmark、Xerox、Epson、Canon等国际强手奋力冲击中国激打市场，但都没有从根本上撼动HP在市场上的垄断地位，其市场占有率一直居高不下。在雷射印表机这样一个相对成熟稳定、竞争激烈的市场，惠普一家的市场占有率居然达到了50%以上，比第二名足足高出5倍。这在其他行业几乎是一件无法想象的事情。在性能、耗材和价格方面都没有明显优势的惠普印表机如何能占有如此大的市场份额? “我们并没有什麽秘密，惠普只是在企业的管理流程中，及时把握市场变化，时时刻刻爲用户着想，踏踏实实地做事，并不断超越自己，培养了惠普列印独特的核心竞争力。简单说，就是依据以市场（用户）需求爲中心制定一切策略的营销理念,不断创新技术和産品。”中国惠普市场总监高建华道出个中秘笈，“这个秘密是公开的，大家都理解，但行动才最重要。我们不仅做了，可能比别人做得更细腻、更好一点”。 “客户第一，重视个人，争取利润”，惠普文化的核心观念就这样被惠普的员工在每天的工作中体现出来，变成了惠普公司的行爲方式和特点，并最终形成了惠普独特的核心竞争力，创造了印表机的惠普神话。 “文化无所不在，你的一切，竞争对手明天就可能模仿，但他们不能模仿我们的文化。”西北航空公司的创始人哈伯如是说。

我们差在哪里----万科在《惠普之道》培训后的一些想法

我们差在哪里？ ——《惠普之道》培训后的一些想法总部人事部北方培训基地矫佩民、2001、2、2 是什麽维系、支撑着惠普这样一个有9万员工、销售额近500亿美圆的庞大机器在飞速运转？万科也会面临同样的问题。在业务上，万科与惠普大相庭径；但在企业文化方面，二者却极其相似，有强烈的可比性，这一点激发了我的愿望：写一篇对比万科管理与惠普管理的东西，与同事们分享。虽然有总部和一线公司的工作经历，但许多看法与建议难免有不实之处。一、企业文化的对比企业的核心文化：惠普：相信任何人都在工作中追求完美和创造性，只要赋予他们适宜的环境，他们一定能成功。 ——Bill Hewlett（HP创始人）公司只要创造适当的环境，员工必然全力以赴。 ——David Packard （HP创始人）万科：尊重人，为优秀的人才创造一个和谐而富有激情的环境，是万科成功的首要因素。 ——职员手册企业价值观的关键点：惠普： 1、我们信任和尊重个人 2、我们追求卓越的成就和贡献 3、我们在经营中坚持诚实和正直 4、我们靠团队精神达到我们共同的目标 5、我们鼓励灵活性与创造性 ——HP WAY

万科： 1、人才是万科的资本 2、尊重客户，让客户满意 3、专业化+规范化+透明度=万科化 4、学习是一种生活方式 5、创新是生命之源 ——职员手册可以看出，无论从寓意还是表述上，万科与惠普的企业文化都极其相似，差异仅在于惠普的表述更有美国味儿，而万科强调的专业化与规范化带有企业发展不同阶段的特点。我们与惠普差在哪里？企业文化的作用惠普认为：企业文化是企业杰出的永久动力。产品与技术是暂时的；员工是通过具体的管理去体会企业文化的；管理制度与政策无法保证人投入100%的热情；既保持向心力又保持创造性的基础是对企业价值观的认同。任何大组织……它的凝聚力不在于它的形式或组织或管理技能，而在于我们称之为信任的力量以及这些信任对它的人员的感染力。 ————惠普经理对企业文化的作用，万科上上下下的认识是有差距的。从高度看，我们中的许多人没有把企业文化看成是企业发展的基础与动力；从层面看，总部较好，一线公司有差距；从职能部门看，人事部门较好，其他部门有差距。由此引发出我们与惠普的主要差距：将企业核心价值观落实到具体的各项管理中。企业的生态系统惠普认为：企业文化决定了企业的价值观，进而决定了企业的目标，最终决定了企业的管理方式与流程。它们共同构造了企业的生态系统，即企业的内部环境。

卡莉败走麦城后反思惠普企业文化变革内伤

惠普人不会忘记： “这一天总算来了！” 惠普女掌门卡莉-菲奥莉娜在中国农历正月初一的溘然下野，不仅为其在惠普的6年传奇生涯划上了句号，同时也引发了业界一个存疑已久的问号：卡莉时代的新惠普，失败了吗？如果说仅仅看缩水过半的股价还略显急功近利的话，那么当惠普员工得知其去职后居然纷纷举杯相庆时，答案就已不言自明。造就了IT界“世纪并购”的新惠普究竟败于何处？到底卡莉时代的惠普内部发生了什么？到底新惠普之败，谁应该负第一责任？曾在2003年新惠普整合周年之际向本刊独家披露整合完整内幕的原中国惠普首席知识官(C KO)、时任整合专设机构MIO中国区负责人的高建华，在感慨自己对惠普17年深情的同时，对于惠普在卡莉时代的风雨得失，更有独到的思索与难平的心绪。 “啊，这一天总算来了！”当高建华在鞭炮声中听到卡莉下台的消息时，第一反应和很多老惠普员工不谋而合。因为在惠普人看来，卡莉的诸多做法早就为今天埋下了伏笔。而20 01年卡莉决心并购康柏，显然是这一切的转折点。3年多后，确实也到了为这次“世纪并购”进行盘点的时候了。卡莉究竟想干嘛？与外界一直高调抨击卡莉的多元化战略、频繁变动组织结构不同，“老惠普”高建华认为问题直接表现在卡莉策划这次并购的失败： “一般企业并购有三个阶段：决策阶段——并购谁、其价值何在？沟通阶段——对象绝不只是股东，现在的误区就是都盯着股东，其实还需要解决如何获得员工、客户、供应商、政府等各方面认同的问题。执行阶段——也就是我当年参与的整合阶段。” 那问题出在哪儿？作为参与者，高建华认为惠普这次并购的执行阶段是很出色的，甚至是各大兼并案中最完美的(详见本刊2003年第7期封面报道)，但问题是前面的决策和沟通都是失败的！而隐藏在这些表象后面的真正根源，则是卡莉的动机…… “通过这次兼并，到底卡莉想要干嘛？”这是一个很值得玩味的问题。而对此如果追根溯源，包括高建华在内的很多惠普人都已看出卡莉其实早在1999年刚上任时，就有一个强烈的欲望：她想改变有口皆碑的“惠普之道”！文化是能革命的吗？首先，卡莉积极推动惠普改名，将原来带有明显创业者印记的英文标识“Hewlett Packar d”(两位创业者惠列特和普卡德的名字)压缩成两个毫无内涵的字母“hp”，极力淡化惠普的家族色彩。继而，她大刀阔斧地对原惠普的核心价值观进行删改。这都说明卡莉内心

惠普供应链管理

惠普供应链管理惠普5 种供应链管理模式：一、合同制造模式。二、高端产品“纵向整合高速供应链”模式。三、增值系统解决方案模式。四、服务后勤供应链模式。五、直销模式。戴尔直销5 诀：一、要找到最短的到达用户路径。二、标准化。三、零库存。四、低成本。五、客户关系管理。 JoeDilger 不再满足于“中国制造”的概念──HP高达95%的笔记本是在中国完成生产的(主要是在上海、昆山、苏州等地区)。他更希望“为中国而设计”这一口号能够叫响。JoeDilger 刚刚参加11 月18 日惠普在上海的CTO 生产线的剪彩仪式。这个仪式启动了惠普在中国的第一个根据客户订单专门定制(CTO)的生产线，并庆祝了惠普在中国第一台定制产品的面世。作为惠普移动产品事业部全球供应链副总监，JoeDilger 清楚地看到，中国不仅已经具备制造基地的优势，同时也是惠普现在和将来的大市场。在中国增加定制化生产线后，惠普得以完善其全程供应链，包括启动直接供应链上直面竞争，在直销模式上正面碰撞。启动直销模式近年来，惠普的供应链模式不断演进。在全球，惠普将纷繁复杂的47 种模式逐步统一成5 种主要模式。这5 种模式根据客户和产品的不同而各归其位。

JoeDilger 把惠普产品送到客户手中的第五种模式称为“高速公路”─直销的网站，订购惠普的产品。让惠普和客户直接生互动，进行直接销售。在中国设立定制工厂，是惠普启动直销模式的开端。而对于惠普在中国是否会放弃传统的销售渠道而全面采用直销的模式，JoeDilger 没有回答。惠普直销的具体操作模式也有待观察。惠普此次设立CTO 生产线并不难理解。近年来，戴尔(DELL)直销模式风靡全球，美国市场戴尔品牌早已占据所有品牌第一的地位。欧洲、亚洲的其他地方，也是所到之处，整个电脑市场为之变色。戴尔模式引来从多IT 厂商的垂涎和竞相仿效。作为老牌IT 制造劲旅的惠普自然在这方面不甘落后，已经在美国、欧洲等地方也启动了“第五种模式”──直销。另一方面，惠普、康柏的合并使提高成本效益成为新公司的重要挑战。JoeDilger 提到，任何两大公司合并的时候都面临很多资源重复的问题，需要理顺。惠普、康柏合并18 个月以来，惠普一直围绕提高成本效益做文章。主要的做法是比较原来康柏和惠普各自最佳的实践在哪里，然后看如何向前去推进、发展。比如，在中国生产笔记本就是惠普为降低成本、提高成本效益采取的主要措施。而定制、直销无疑是提高成本效益的捷径。但是，直销并不是惠普的惟一选择。有20 多年跨国公司采购经验的惠普亚洲国际采购处(IPO)总经理萧国坤表示，如果惠普只是一家北美的公司，或者只是一家PC 的公司，直销将是最有效的模式。

惠普之道惠普的核心竞争力

惠普之道：惠普的核心竞争力2002年五月份惠普与康柏总值236亿美元的合并计划获得通过，在这个IT业最大的并购事件发展过程中，我们听到的最强有力的声音就是来自惠普前董事会主席兼执行副总裁Dick Hackborn的声明：“在Carly的领导下，新惠普将仍然是改革创新的领导者，秉承以信任、团队精神、责任感及奉献精神爲核心的企业文化。” 惠普公司由戴维帕卡德(David Packard)和威廉休利特(William Hewlett)于1939年创立，迄今已经有64年的历史，公司从538美元的资産发展成爲现在拥有564亿美元资産、874亿美元年营业额的新惠普。惠普能够基业长青，主要在於着名的惠普之道(HP Way)。1957年惠普公司上市，就在这一年，休利特和帕卡德确立了一系列的公司宗旨和价值观。最初的宗旨共有6个(利润、顾客、业务领域、发展、职工和公民义务)，其基本核心是“客户第一，重视个人，争取利润”。这些宗旨後来经过多次修改，并制定许多具体规划和实施办法，最终形成了被业界誉爲“惠普之道(HP Way)”的惠普文化。可以说，惠普之道是惠普能够持续成功的源泉，也是这麽多年使惠普能够不断超越自我的根本原因，惠普之道就是惠普的核心竞争能力。企业形成自身核心竞争能力的过程是漫长的，对於核心竞争能力的积累过程，我们可以这样来描述：企业的共同价值观做爲企业文化的精神层，指明了企业存在的意义和根本目的，决定了企业努力的大方向。在这个前提下，企业要根据环境条件和自身的努力确定自己的经营范围和短期目标。企业必须探索符合自己价值观的行爲方式来实现短期目标。由於企业所处内外环境及自身势力的动态变化性和不确定性，企业要不断的调整经营范围、经验策略和短期目标，不断的用符合自己价值观的行爲方式来实现短期目标，周而复始，在这个无限回圈的过程中，企业逐渐形成了自己的核心能力。这种能力是对应於企业价值观的，是企业实现理想的手段。由此可见，企业文化在核心竞争力的形成过程中发挥着无可替代的基础性作用，价值观是企业的精神支柱，企业的一切经营行爲本质上都是受价值观的指导。企业努力的方向也就是核心能力积累的方向，企业行爲方式是价值观的集中体现，也是积累核心能力的具体实施，影响到核心能力的强弱和具体内容。文化是企业管理的动力源泉，企业文化管理提出了与以往管理不同的管理思想和管理框架，它以文化的相对独立性、统一性、稳定性、吸附性和包容性等独特的风格，作用於经济发展和企业管理，发挥了巨大的作用。企业文化是团结和力量的源泉，当企业处於逆境时能凝聚员工艰苦奋斗，共度难关；当企业经营状况好转时，能充分利用顺境时的机遇发展壮大，其影响甚至大於企业管理研究和经营策略研究的文献资料中经常涉及的那些因素，如经营战略、组织结构、管理体制、财务分析手段等。哈佛商学院着名教授、世界知名的管理行爲学和领导科学权威约翰科特在《公司文化与经营业绩》一书中对文化与经营业绩的影响关系作了重点研究，他认爲：“公司文化对企业长期经营业绩有着重大的作用。我们发现具有重视所有关键管理要素（消费者要素、股东要素、企业员工要素），重视各级管理人员的领导艺术的公司，其经营业绩远远胜於那些没有这些企业文化特徵的公司。” 从企业文化的行爲层来看，企业员工的行爲方式体现了企业的价值观，包括员工的评价和激励方式，组织结构和工作团队的设计，资讯传递的方式等等。可以看出，组织以一定的行爲方式来运作，行爲方式设计的目的就是在某种价值观的指导下能够实现“协调不通的生産技能和有机结合多种技术流派”的组织运行。行爲方式的不同，组织积累的学识也就不同，所以组织行爲方式决定了它能积累成什麽样的核心能力。在雷射印表机的王国有这样一个神话──“惠普现象”。HP在中国雷射印表机市场上“一枝独秀”的局面已持续多年，近年来，虽然有联想、方正、实达等国内厂商及Lexmark、Xerox、Epson、Canon等国际强手奋力冲击中国激打市场，但都没有从根本上撼动HP在市场上的垄断地位，其市场占有率一直居高不下。在雷射印表机这样一个相对成熟稳定、竞争激烈的市场，惠普一家的市场占有率居然达到了50%以上，比第二名足足高出5倍。这在其他行业几乎是一件无法想象的事情。在性能、耗材和价格方面都没有明显优势的惠普印表机如何能占有如此大的市场份额 “我们并没有什麽秘密，惠普只是在企业的管理流程中，及时把握市场变化，时时刻刻爲用户着想，踏踏实实地做事，并不断超越自己，培养了惠普列印独特的核心竞争力。简单说，就是依据以市场（用户）需求爲中心制定一切策略的营销理念,不断创新技术和産品。”中国惠普市

惠普历届CEO与的发展历程

惠普历届CEO与惠普之道的发展历程戴维·帕卡德的惠普之道： “客户第一，重视个人，争取利润”——即每个员工都有他的重要性，尊重每一个员工的价值。惠普还创下先例，采用隔间式的办公室，体现一律平等的精神。公司结构也是前所未有的，每个部门都有自己的销售、研发和生产人马，各自完成自己部门的利润指标。在硅谷，由于高科技公司特有的高利润和风险性，今天的辉煌很可能就是明天的明日黄花，一种新产品的滞销，都会使一家大公司倒闭，这里的人看不到明天，“金钱驱动”的理念是很多公司所奉行的，公司之间尔虞我诈，相互挖墙脚的事情屡有发生，硅谷一时间沦为高科技人员的角斗场。但帕卡德却采取了完全不同的管理方式，包括对员工提供尽可能周全的福利计划，以及对员工的充分信任。因为帕卡德意识到，对待一个企业最重要的，不是技术，而是人才，雇员的工作质量对公司信誉有直接影响。所以，惠普公司给员工几乎完美的工作保障。休利特的惠普之道：“稍微有些变化” “稍微有些变化”之一就是休利特打算接纳女性成为领导者，“我们对她们太大材小用了”。不过，要真这么干可没有那么简单。经理们只能适应穿着性感的女秘书，同时在有女士参加的经理人会议上讲一些黄色笑话就相当不合适。经理们依然清晰地记得帕卡德曾经哼唱过的小调：“我爸爸是埃迪斯通的灯塔看守人，有天晚上他和一位美人鱼肌肤相亲。”休利特至少看起来有点像女权主义的支持者，他在1974年的某一天带着不容置疑的自豪感告诉一位新闻记者，惠普正在为有才能的女性打开通道，她们在惠普可以成为车间主任或者经理。而且他还坚定地说：“（她们）明明具备成为管理者的才能，却从未想过自己有领导才能。” 变化之二是休利特改革了选拔什么样的人进入领导层。休利特在这一点上与帕卡德有着天然的区别。当然，一个更为合理的解释是惠普进入了到大学去招募MBA的阶段了。帕卡德在草创年代形成的不拘一格提拔人才的做法走到头了，是该职业化的年代了。不过，任何人都难免怀旧，尤其是值得怀念的昨日。老惠普人担心新经理们因为懂得做规范的财物报表自视甚高，可能会冲淡惠普之道。可是这个时候，首席执行官是休利特。约翰·杨时期的的惠普之道：随着惠普的发展，惠普之道导致惠普的官僚体制的危害性越来越明显。那些需要做出及时和明智决定的问题，被一层层设有难以操作的委员会的管理机构拖延了下去。这使惠普的业绩明显处于停缓状态。卢·普拉特：发扬光大“惠普之道” 在19901992年的重组期间，普拉特负责公司计算机系统部门。两位创始者很快将公司的帅印移交给这位一向对公司忠心耿耿的员工。普拉特不负众望，很快就扭转了公司局面。1993年9月，当公司共同创始人Packard因肺炎突然去世后，普拉特就接替了公司董事会主席一职。由于这次成功的公司重组，普拉特赢得了同行的广泛尊重，也成为公司重组的典型案例。在主席兼CEO 的普拉特指挥下，1993年底，HP就跃升为美国第二大PC厂商和最大的打印机制造商。普拉特将发展重点放在不断增长的计算机以及业界依靠的打印机生产线上。HP在厂商纷纷进入PC业的10年中，始终按兵不动，直到80年代中期才开始涉足PC业务。为迎头赶上，追回失去的时间，普拉特领导的计算机硬件制造与销售业务决定直接面向经销商，这在公司历史上尚属首次，因为HP以前一直依靠直销。这种改变大大刺激了增长，提升了利润收入。如今，HP在中、低端用户的硬件业务已经牢牢站住脚跟，成为最大的厂商之一。最近，公司又在笔记本电脑和PDA技术方面获得较大增长。普拉特的领导技巧就是在保持公司传统价值的基础上，如何进行管理改革。他的管理风格成功的核心就是强调分权，还权于民的哲学。他鼓励员工敢冒风险并为公司的长远发展发挥个人智慧。