第三章组织结构教案
第二篇投资银行组织管理
第四章投资银行的组织结构
教学目的与要求：本章通过讲述投资银行的组织结构、投资银行的经营战略以及投资银行的管理，使学生了解投资银行的内部机构设置、经营战略选择以及投资银行监管的重要意义。
教学重点与难点：投资银行的组织结构和经营战略
计划课时： 4学时
教学方法与手段：课件教学
第一节现代组织理论与组织结构设计
一、权变组织理论
从理论上讲，领导的能力不是体现在应付各种事情上，所以必须向下属“授权”，当“授权”扩大到企业组织的整个管理部门或管理阶层时，被称为“分权”或“分权化”。若“授权”程度有限或不“授权”，则称为“集权”或“集权化”。分权与集权的变化是权变组织理论的核心。
权变的组织理论是西方国家在20世纪70年代形成的一种企业管理理论。权变理论在企业组织结构方面的观点是：把企业看作一个开放的系统，并把企业分成不同的结构模式。这种组织理论也适用投资银行企业，根据这种理论，不同的组织结构有以下几种。
1、高度集权式。这种形式就是指将管理权集中在上层管理。
2、直线式。所谓直线式，也叫条条组织或军队式组织。从上级职员到下级职员是直线联系的组织。这种组织的特征，就是在最高层经理人员和最下级人员之间(虽然有一些中间管理人员)，都由一种单一的指挥命令系统联系。
3、职能式。这种组织体制是使各个部门分担经营各种职能，各部门按照各自的专门职能，指挥其他部门并发布命令的组织。
4、直线职能式。即按投资银行经营的特点，对象和区域，划分出层次，建立指挥系统。它把管理机构的人员划分为两类：一类是行政(直线)管理人员，对下级实行指挥和发布命令，对企业的工作负全部的责任；另一类是职能(专业)管理人员，他们是各级管理者的参谋和助手，在各项专业管理方面为管理者提供情况、意见和办法，对下级机构进行业务指导，但不能对下级机构直接指挥和发布命令。
5、矩阵式。矩阵组织是一种现代组织结构。否定了诸如一个职员只能有一个上司等传统管理原则。在该类型的组织中，每一成员实际有两个甚至更多的上司，既有功能单位的领导，又有目标导向单位的领导
6、事业部制。就是按业务范围（或地区）组成一个组织单位（把这个单位叫做事业部），并给予那个单位一整套完成事业的责任公司内体制。这种情况下，各事业部原则上采取独立核算制，在经营上，各事业部具有一个与企业基本相同的性质。
第二节投资银行的组织形态
一、合伙制投资银行
所谓合伙，是指由两个或两个以上人拥有公司并分享公司利润，合伙人即为公司主人或股东。
合伙人制具有下述特点：合伙人共享企业经营所得并对亏损承担连带的无限责任；它可以由所有合伙人共同参与经营，也可以由部分合伙人经营，其他合伙人仅出资并自负盈亏；合伙人多少不定，企业规模可大可小；合伙人对亏损负无限责任，所以企业信誉较高。
合伙制的家族经营形式存在着的缺点也是显而易见的，主要表现如下：
第一，资本实力受到限制。
第二，家族企业力图保持家族控制企业的同时，出现了无法补充稳定的经营管理人才的问题。
第三，许多投资银行缺乏组织上的稳定性。
第四，合伙制企业承担着无限责任，企业的结束便意味着家族的结束。
二、混合型投资银行
所谓混合公司就是指在职能上没有什么联系的资本或企业合并而成的规模很大的资本或企业。
混合公司就是现代公司，不过它又具备自己的一些特点．其中最大的特点就是规模庞大，同时涉足多个没有什么联系的业务领域。
三、公司制投资银行
是指由法律规定人数以上的股东组成，全部资本划分成等额股份，股东仅就其认购的股份对公司债务负清偿责任的公司形式。股份公司制又可分为两种：—种是集团制，即投资银行被其他非金融机构控股；一种是公众持有公司制，即以普通股方式向公众出售其公司股权。
与合伙制投资银行相比，公司制投资银行，尤其是上市的投资银行具有如下特点：
1、增强筹资能力。
2、完善现代企业制度。
3、推动并加速投资银行间的并购浪潮，优化投资银行业的资源配置。
4、提高业务运作能力和公司整体运行效率、随着公司资本规模的扩大和高级管理人才的加盟，公司的业务能力和整体运行效率将进一步提高。
现代投资银行采取“组合式”组织结构设计，见图4-1。
第三节现代投资银行的组织结构
一、组织结构设计的策略
1、功能性组织结构。是指将同一部门或单位中从事相同或相似工作的人集中在一起而构成的组织结构。结合投资银行的具体情况，功能性组织结构可用图4-2表示。
2、目标导向的组织结构。它是指将为实现同一目标的各方面成员集中在一起而构成的组织结构，见图4—3。
3、矩阵型组织结构。这是一种包含前两种组织策略的混合型组织结构。见图4-4。
矩阵组织在功能部门主管与目标导向部门主管之间容易产生冲突，应尽可能让两方面的权力保持平衡。
二、几种可选择的组织结构设计
1、传统的组织结构设计。主要包括直线制、职能制、直线参谋制、直线职能参谋制等。直线制只适用于早期小规模企业，与前面所述的“直线与扁平组织结构”一致。很少有企业真正采用职能制。
2、事业部制和超事业部制。事业部制组织结构如图4—5所示。如前所述事业部可以业务为标准划分，亦可以地区为标准划分。
（1）事业部制
优点是：第一，由于事业部可以确定收益目标，所以向多数高级经理人员灌输利润动机就会有成效；第二，由于各事业部包括了特定产品的生产和销售、技术改革以及财务等有关的活动，决策过程也就更加单纯；第三，事业部制比直
线一职能制更易于达到企业经营的总体目标。在直线--职能制的组织体制下，按职能实现专业化，就要建立生产、经营、人事等部门，若部门之间的依赖性很大，职责不易划分清。如果实行事业部制，各事业部负责特定的金融产品或业务、特定范围的经营传，所有的经营和管理都集个在事业部内，在事业部之很少需要相互调整，都有相对的独立性，各事业部不仅承担经营方面的责任，而且承担相应的成本责任和收益责任，各事业部的收益总和就是整个投资银行的收益，因而比较容易实现责、权、利的统一和企业经营的总目标。
事业部制需要解决的问题：一是各事业部往往容易追求短期收益目标而忽视长远目标。二是事业部往往注意利润目标，而忽视投资银行的社会责任，难以实现非经济性的其他方向的目标。如人才培养、研究开发、注重企业信誉等，这就需要投资银行总部对事业部进行必要的控制；
这种组织结构比较适用于规模庞大、产品品种不多、市场分布广的大型企业。
（2）超事业部制
是极权化倾向的产物；它在最高层领导与各事业部之间增设几级管理机构，负责统辖各事业部的活动，在分权的基础上适当地集权。见图4—6。
3、国际企业组织结构设计的选择。
（1）母子公司结构。如图4—6所示。
这种组织结构的优点是：各国子公司经营的自由度大，自主性强，能灵活调整经营战略。以迅速对市场作出反应；子公司具有所在国法人地位，其正当权益受到所在国法律保护；有利于吸收当地资本和人力资源，以降低成本：母子公司关系规范、稳定。
其缺点在于，各子公司容易只考虑自身利益而忽视公司整体利益。随着各子公司自主权的扩大和业务复杂化，容易产生失控危险。若国外子公司管理人员能力太差，事事汇报请示，则容易影响公司总部的工作效率。
（2）国际部结构。这种结构如图4—7所示。
这种组织结构的优点是：可以加强子公司之间的信息联系与沟通；避免内部盲目竞争；有国际部统筹资金，各子公司各自筹资减轻利息负担可制定内部转移价格以合法避税；通过国际部的协调可以更好地开拓国际业务，实现公司整体利益最大化。
其缺点是：国际部统一制定政策，会降低各子公司的经营灵活性；信息传递路线长、效率低，易造成决策迟缓，降低管理效能；没有自己专门的研发人员，不得不依靠国内各业务部，容易产生利益冲突和矛盾。
三、现代投资银行的机构设置及业务模式
（一）投资银行机构的典型设置（如图4-8所示）：
（二）投资银行分支机构的设立
1、分支机构的设立模式
（1）代理行(Correspondent Bank)。一些大的投资银行通常委托其他地区(或国家)的银行代理本行的业务，即保持代理行的关系。
（2）办事处(Representation office)。它是投资银行在其他地区设立的最低层次的分支机构。办事处是一个比较小的机构，人员通常由一个经理和两三个助手及秘书组成。
（3）附属行(Subsidiary)，根据所在国家(或地区)法律设立的具有独立实体的股份银行，其股份可全部或绝的大部分由外国银行拥有，可从事一般银行业务。
（4）分行(Branch)。为投资银行的—个组成部门，是银行总部在其他地区的延伸，并出银行总部提供其财力保证。分行没有自己的独立的执照、董事会。
（5）埃奇法公司和协定公司(Edge Act and Agreement cooperations)。业务既包括通常的国际银行业务，也包括国际投资业务。
2、设立分支机构的影响因素
（1）所在国环境。所在国的法律、管型和政策是决定投资银行海外分支机构组织形式的最主要因素。
（2）母国环境。所谓母国环外境就是指投资银行总部所在国的环境。
（3）业务类型。投资银行的海外业务主要是批发业务，批发业务是指与公司、
大银行和其他金融机构以及政府之间的巨额存贷款
（三）投资银行的主要组织部门设计
1、投资银行的业务与研发部门设计
（1）证券承销部门。有的投资银行又名公司融资部(Corporate Finance Department)。该部门的主要功能是负责在一级市场上承销公司公开发行的股票、债券和票据等各类证券。
（2）项目融资部(Project finance department )。是为某些专门项目和大型项目设计融资方案和安排融资的部门。
（3）私募证券部门。该部门负责与机构投资者和富有的私人投资者建立良好的合作关系，以向这些投资者发行不公开上市的证券，为企业筹集资金。
（4）兼并与收购部。投资银行的并购部门既为收购公司提供服务，也为猎物公司提供服务。
（5）经纪业务部门。该部门负责二级市场上的证券交易。同时在法律允许的前提下，向客户提供保证金贷款和融券服务。
（6）货币市场部。该部门主要从事货币市场上的筹资与交易。交易工具包括中短期国库券、储蓄存单和商业票据等等。
（7）风险管理部门。这一部门的功能是，将专门技能和各种套期交易工具结合在一起，为企业和投资银行财务管理开发出一整套的套期交易方法。风险管理—般由期货和套期交易、金融期货、期权交易和指数期货期权等更为细化的部门来负责。
（8）机构资产管理部。随着投资银行逐渐成为基金等机构投资者的筹建和管理者，这一部门在投资银行中的地位日显重要。
（9）创新证券部门。不少投资银行遵循创新性原则，专门成立了“新产品开发部门”，以专门致力于创新金融产品的开发和研究。
（10）证券化部门。其业务范围主要是不动产、汽车贷款、信用证贷款以及商业应收账款等资产的证券化。
（11）高收益债券部门。随着20世纪80年代垃圾债券在美国的兴起，一些主要投资银行已经把“垃圾债券”的承销和投资业务单列出来成立一个部门。
（12）风险资本部门。这是专门从事风险资本业务的部门。该部门不仅接受
新兴公司的融资委托，还主动寻找新兴公司，估计其未来发展潜力和风险，进行决策。
（13）国际业务部门。该部专门负责协调和管理本投资银行的所有国际业务，并为同外跨国公司在本国的子公司和本国跨国公司的海外于公司服务。
（14）消费者市场部。它包括各种证券的分配和销售，涉及从新金融产品的创设到分支系统的经营管理这一全过程。
（15）研究部。
第四节投资银行的治理结构
一、投资银行的股权结构的特点
1、股权极为分散
2、股权具有高度的流动性
3、拥有一定数量的内部持股
二、投资银行的董事会结构
美国投资银行董事会具有如下特征：
1、董事长普遍兼任首席执行官（CEO）。
2、董事会中的外部董事占有重要地位。
3、内部重事虽然所占比例极小，但却在董事会中身居要职。
4、董事会下设各种委员会以协助其更好地进行经营决策并行使监督职能。
一般来说．美国投资银行的董事会大多设有以下委员会；
（1）审计委员会：负责督察公司的内部审计程序、财务控制及存在的间题。并和外部审计机构的监督审计相结合，保证公司的运作和财务报告等满足有关法律法规的要求。
（2）薪酬委员会：制定公司高级经理人员的薪酬水平和分配方案。
（3）提名委员会；对内部董事和高级管理人员进行系统的评价。
这些委员会一方面协助董事会行使决策与监督，另一方面也对公司内部管理的改善起着很重要的作用
三、对经理层的监督约束机制
投资银行对经理层的监督约束机制一般通过以下三个方面来实现：
1、在董事会下设立审计委员会或其他类似的调查稽核委员会，以加强董事会对经理层的审计监督职能。
2、完善的信息披露制度。
3、外部市场监督与制约。
考核要求：
掌握内容：1、合伙制 2、现代公司制 3、权变组织理论 4、组织结构设计策略 5、事业部制 6、超事业部制 7、投资银行的董事会设计 8、投资银行的股权特点
领会内容：投资银行机构设计；投资银行组织部门设计
思考题：
1、讨论国际大部分知名投资银行为什么走上市道路。
2、设计投资银行内部结构时，要遵循那些原则。
3、投资银行有哪些主要功能部门?这些功能部门主要负责哪些业务?
行政组织学章节答案
行政组织学名词解释 第一章行政组织学导论 1、组织：组织是在特定社会环境之中，由一定要素组成的，为了达成一定目标而建立起来的，并随着内部要素和外部环境不断变化而自求适应和调整，具有特定文化特征的一个开放系统。 2、行政组织：行政组织就是指为推行国家公共行政事务而依法建立起来的各种行政机关的统称。 3、非正式组织：非正式组织是正式组织内若干成员由于相互接触、感情交流、情趣相近、利害一致，未经人为的设计而产生的交互行为和意识，并由此自然形成的一种人际关系。 4、正式组织：正式组织是指以明文规定的形式确立下来，成员具有正式分工关系的组织。 5、团体意识：团体意识是指组织成员对组织在思想上、认识上、感情上和行为上拥有共同一致的价值观。团体意识是维系组织存在与发展的灵魂。第二章组织理论的发展 1、霍桑实验：人际关系学派的主要代表人物是乔治·梅奥、罗斯利斯伯格。他们的学说是从20世纪20年代中期到30年代初在美国芝加哥西方电器公司的霍桑工厂进行实验的，因而得名霍桑试验。霍桑试验从1924年开始到1932年结束，历时8年，经过对工作环境、工作条件、群体行为、员工态度、工作士气与生产效率之间关系的一系列的实验，他们发现并证明，人们的生产效率不仅仅取决于人的生理方面、物理方面的因素，而且更受到社会环境、社会心理等方面的影响。 2、“需要层次论”：马斯洛创立的。他在其代表性著作《人类动机的理论》和《激励与个人》中，对人的行为和动机进行了深入的研究，提出人的动机是由需要决定的，这些需要按照人的生存和发展的重要性可以划分为5个基本的层次，即生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要和自我实现的需要。马斯洛认为，只有满足了人低层次的需求后，人才会有更高层次的追求。在管理中，应从满足员工不同的需求入手，以激励和调动员工工作的积极性。 3、帕森斯：美国著名的社会学家，社会系统组织理论的创始者。帕森斯对社会生活中的组织现象有其独特的研究，他认为，所有社会组织本身就是一个社会系统，每个大的社会系统下面又分有若干小的社会系统，整个社会则是一个最大的社会系统。社会系统在本质上是由组织成员的行为或行为关系所构成，因此，在研究组织时，应重点研究这些行为活动及角色关系。帕森斯认为，各种社会组织都面临适应、目标达成、内部整合和模式维持等四个基本的问题，组织存在的目的就是要解决这些问题，而要解决这些问题，可通过决策阶层、管理阶层和技术阶层去完成。
3第三章企业组织结构与设计(8)
第三章企业组织结构与设计 第一节公司制企业的法人治理结构（重点） 一、法人治理结构的含义 二、股东大会 三、董事会 四、高层经理班子 五、监事会 六、经营管理者的激励约束机制 第二节企业组织设计与组织结构的基本形式 一、企业组织结构设计的原则（重点） 二、组织设计的依据 三、企业组织结构的基本形式（重点） 四、新型的组织结构 第三节企业组织变革 一、组织变革 二、企业流程再造 第一节公司制企业的法人治理结构 一、法人治理结构的含义 法人治理结构的含义：根据企业经营管理的决策权、执行权、监督权彼此既分立、制约又相互联结、协调的原则，在企业高层组织设置权力机构、决策机构、执行机构和监督机构，形成各自独立、权责分明、相互制衡、相互协调关系的一种企业领导制度。 法人治理结构在西方国家已有上百年的实践，但在我国不过十几年。 法人治理结构图 二、股东大会 股东大会是一种定期或临时举行的由全体股东出席的会议，同时又是一种非常设的由全体股东所组成的公司制企业的最高权力机构。 1.股东大会的性质主要表现在以下两点： （1）体现股东的意志。 （2）企业的最高权力机构:选举和任免董事长和监事会成员，企业的重大经营决策和股东利益分配 三、董事会 董事会：是公司的经营决策机构，是由股东在股东大会上选举产生的由董事所组成的一个集体领导班子。 股份有限公司董事会的成员一般为5～19人。 有限责任公司董事会的成员一般为3～13人。 股东大会与董事会是信任托管关系。 董事会是股东大会闭会期间的权力机构，董事会的职权有： 1.召集股东会并向股东会作报告，执行股东会的决议、决定。 2.决定公司的战略经营计划，拟定投资方案，对公司经营活动进行全面而连续的检查评价。 3.提出公司的利润分配方案及弥补亏损方案。 4.制定财务预算方案，以及公司增减注册资本和发行公司债券的方案。
管理学教案组织
教案
作业课堂设问： 1、举例说明什么是组织？ 2、组织结构设计的要求与方法有哪些？ 3、事业部制的特点 4、假如你是一名机构调整工作的负责人，在机构调整时你将遵循哪些基本的原则？ 5、直线制、直线职能制、矩阵制、委员会制的特点 6、你愿意在职能型组织结构还是在事业部性组织结构里工作？为什么？ 7、如果你知道某个公司是矩阵制结构，你将会更会有兴趣在那里工作或对那里工作的兴趣不大？解释你的选择。为在举证性组织里更有效的工作，你将做哪些准备？ 本章小结本单元主要介绍管理幅度，管理层次，组织设计原则，组织设计程序，重点掌握组织设计原则和管理幅度与管理层次的关系。介绍直线制，直线职能制，事业部制，矩阵制，委员会制的结构与特点 备注 教学内容 步骤学生活动教师活动备注（包括：教学手段、时间分配等） 1新课讲授 ?组织概述 ?组织结构设计 ?组织结构的基本类型 ?组织变革 课前探讨：楚霸王项羽集团 和刘邦集团在市场竞争中 被淘汰，出现了什么问题？ 故事案例：刘邦因怀疑韩信 谋反而捕获韩之后，君臣有 一段对话。 讲解（板书）： 案例导入： 组织职能的概念：是指为有效实现活动或系统的目 标，建立组织结构，配备人员，使组织协调运行的一 系列活动。 组织职能的基本内容： (1)设计并建立组织结构； (2)设计并建立职权关系体系、组织制度规范体系与信 息沟通模式，以完善并保证组织的有效运行； (3)人员配备与人力资源开发； (4)组织协调与变革。 10分钟 观看视频10分钟 组织结构设计的原则： 组织的横向结构设计 10分钟 故事案例分析：10分钟
所学知识，根据所设定的模拟公司的目标与业务需要，研究设置所需的模拟公司组织机构，并画出组织结构 框图： （1）“公司”建立的是何种组织结构形式；（2）“公司”设置哪些机构 或部门； （3）“公司”的基本业务流 程。 2.建立公司的制度规范，包括公司的企业专项管理制度、部门（岗位）责任制和生产技术标准、生产技术规 程等。矩阵制 ?优点：纵横结合，有利于配合；人员组合富有弹 性。缺点：破坏命令统一原则。 ?适用：主要适用于突击性、临时性任务。如运动 项目集训、大型赛事组织、运动项目科研等。 委员会制 ?优点：最大优点是集体决策，更加科学可靠；可 代表各方利益，协调各种职能；如果是临时性的 委员会，可不设专职人员，富有弹性。 ?缺点：委员会组织决策速度慢；可能出现决策的 择衷性；集体决策，责任不清。 ?适用：一些经常性的专项管理职能或临时性的突 击工作宜组建委员会进行管理。 10分钟网络型组织结构： 活动：讲授课程内容，帮助和引导学生完成项目。 30分钟 3 制定项 目 辩论： 制度化管理更能促进企业 发展，人性化管理更能促进 企业发展. 讲解（板书）： “人治”是个人权力与主观好恶的化身；而制度化管 理则是客观管理机制的产物。 2分钟 辩论：38分钟
组织结构的基本类型及其优缺点
组织结构的基本类型
组织结构（organizationalstructure）是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。 1、直线型组织结构 又称单线型组织结构，是最古老、最简单的一种组织结构类型。其特点是组织系统职权从组织上层“流向”组织基层。上下级关系是直线关系，即命令与服从的关系。 优点:①结构简单，命令统一；②责权明确；③联系便捷,易于适应环境变化；④管理成本低。 缺点：①有违专业化分工的原则；②权力过分集中，易导致权力的滥用。 2、职能型组织结构 又称多线型组织结构。其特点是采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者，各职能部门在分管业务范围内直接指挥下属。 优点：①管理工作分工较细；②由于吸收专家参与管理，可减轻上层管理者的负担。 缺点：①多头领导，不利于组织的集中领导和统一指挥；②各职能机构往往不能很好配合；③过分强调专业化。 3、直线职能制组织结构
直线职能制组织形式，是以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的职能部门。即在直线制组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构。 优点：既保证了集中统一的指挥，又能发挥各种专家业务管理的作用。 缺点： 1、各职能单位自成体系，不重视信息的横向沟通，工作易重复，造成效率不高。 2、若授权职能部门权力过大，容易干扰直线指挥命令系统。 3、职能部门缺乏弹性，对环境变化的反应迟钝。 4、可能增加管理费用。 5、注意：直线职能制仍被我国绝大多数企业采用。 直线职能型组织结构图 4、事业部制 事业部制是欧美、日本大型企业所采用的典型的组织形式。有时也称之为“联邦分权化”，因为它是一种分权制的组织形式。 事业部制组织结构图 利弊：事业部制事在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形式。 优点：1、责权利划分比较明确，能较好地调动经营管理人员地积极性； 2、事业部制以利润责任为核心，能够保证公司获得稳定地利润； 3、通过事业部门独立生产经营活动，能为公司不断培养出高级管理人才。 主要缺点：1、需要较多素质较高地专业人员来管理事业部； 2、管理机构多，管理人员比重大，对事业部经理要求高； 3、分权可能架空公司领导，削弱对事业部地控制； 4、事业部间竞争激烈，可能发生内耗，协调也较困难。 条件：1、具备专业化原则划分的条件，并能确保独立性，以便承担利润责任； 2、事业部间相互依存，不硬性拼凑； 3、保持事业部之间适度竞争； 4、公司有管理的经济机制，尽量避免单纯使用行政手段； 5、适时而动：①外部环境好：有利于事业部制； ②外部环境不好，应收缩，集中力量度过难关。 模拟分权结构是一种介于直线职能的组织结构 5、矩阵结构 是专门从事某项工作的工作小组形式以展而来的一种组织形式。
第三章组织结构教案
第二篇投资银行组织管理 第四章投资银行的组织结构 教学目的与要求：本章通过讲述投资银行的组织结构、投资银行的经营战略以及投资银行的管理，使学生了解投资银行的内部机构设置、经营战略选择以及投资银行监管的重要意义。 教学重点与难点：投资银行的组织结构和经营战略 计划课时： 4学时 教学方法与手段：课件教学 第一节现代组织理论与组织结构设计 一、权变组织理论 从理论上讲，领导的能力不是体现在应付各种事情上，所以必须向下属“授权”，当“授权”扩大到企业组织的整个管理部门或管理阶层时，被称为“分权”或“分权化”。若“授权”程度有限或不“授权”，则称为“集权”或“集权化”。分权与集权的变化是权变组织理论的核心。 权变的组织理论是西方国家在20世纪70年代形成的一种企业管理理论。权变理论在企业组织结构方面的观点是：把企业看作一个开放的系统，并把企业分成不同的结构模式。这种组织理论也适用投资银行企业，根据这种理论，不同的组织结构有以下几种。 1、高度集权式。这种形式就是指将管理权集中在上层管理。 2、直线式。所谓直线式，也叫条条组织或军队式组织。从上级职员到下级职员是直线联系的组织。这种组织的特征，就是在最高层经理人员和最下级人员之间(虽然有一些中间管理人员)，都由一种单一的指挥命令系统联系。 3、职能式。这种组织体制是使各个部门分担经营各种职能，各部门按照各自的专门职能，指挥其他部门并发布命令的组织。
4、直线职能式。即按投资银行经营的特点，对象和区域，划分出层次，建立指挥系统。它把管理机构的人员划分为两类：一类是行政(直线)管理人员，对下级实行指挥和发布命令，对企业的工作负全部的责任；另一类是职能(专业)管理人员，他们是各级管理者的参谋和助手，在各项专业管理方面为管理者提供情况、意见和办法，对下级机构进行业务指导，但不能对下级机构直接指挥和发布命令。 5、矩阵式。矩阵组织是一种现代组织结构。否定了诸如一个职员只能有一个上司等传统管理原则。在该类型的组织中，每一成员实际有两个甚至更多的上司，既有功能单位的领导，又有目标导向单位的领导 6、事业部制。就是按业务范围（或地区）组成一个组织单位（把这个单位叫做事业部），并给予那个单位一整套完成事业的责任公司内体制。这种情况下，各事业部原则上采取独立核算制，在经营上，各事业部具有一个与企业基本相同的性质。 第二节投资银行的组织形态 一、合伙制投资银行 所谓合伙，是指由两个或两个以上人拥有公司并分享公司利润，合伙人即为公司主人或股东。 合伙人制具有下述特点：合伙人共享企业经营所得并对亏损承担连带的无限责任；它可以由所有合伙人共同参与经营，也可以由部分合伙人经营，其他合伙人仅出资并自负盈亏；合伙人多少不定，企业规模可大可小；合伙人对亏损负无限责任，所以企业信誉较高。 合伙制的家族经营形式存在着的缺点也是显而易见的，主要表现如下： 第一，资本实力受到限制。 第二，家族企业力图保持家族控制企业的同时，出现了无法补充稳定的经营管理人才的问题。 第三，许多投资银行缺乏组织上的稳定性。
组织设计-教材1组织架构 精品
系统教材（一）组织架构 （内部资料）
目录 第一章组织架构和愿景 (1) 第一节有吸引力的梦想 (1) 第二节有步骤的愿景 (2) 第二章组织架构原理 (3) 第一节组织架构是什么 (3) 第二节组织架构图有什么用 (4) 第三节组织架构怎么用 (4) 第三章组织架构设计 (5) 第一节文部和武部的分工 (5) 第二节组织架构的上层建筑 (7) 第三节组织架构的平衡和监督 (8) 第四节分步设计组织架构 (9) 第五节各部门架构设计 (14) 第六节集团公司的架构设计 (19) 第四章分子公司和战区图 (20) 第一节分子公司股权分配 (20) 第二节分子公司设立 (23) 第三节战区图划分 (25) 第四节高管人员的使用与激励 (28)
第一章组织架构和愿景 组织架构是一家企业发展壮大的基础，就像建房子的地基、装修房屋前的水电改造。建设企业组织系统，就要从最基本的组织架构开始，来解决企业的长远发展问题。 组织架构系统的价值和魅力在于四个方面： 1、具备愿景和激励的作用； 2、划分战区图，扩大市场面； 3、有步骤的愿景，吸引人员加入； 4、分配方式，风险共担，利益共享。 第一节有吸引力的梦想 通过十七万份的调查，我们发现一个规律：要吸引并留住优秀人才，金钱并不是第一位的，排名第一的是“要有强烈的愿景与梦想”。 所以的员工都期望进入一家有前景的，有希望的公司，期待能与企业实现共同发展，一家没有目标、没有梦想的企业难以吸引到优秀人才。 什么是有吸引力的梦想 有吸引力的的梦想应具备几个特征：能让人有追求、能清晰的看到方向、让员工能找到共赢点。 ◆能让人有追求，就是说企业的目标要能让员工看到有干一番事业的可能性，有冲动去加入这个事业，并为之奉献。成功的人都是有理想和追求的人，必然是选择有理想和追求的企业去加入； ◆能清晰的看到方向，就是说企业的目标要能让员工清楚企业未来的发展方向，从而去规划自己的发展路径； ◆让员工能找到共赢点，就是说企业的梦想要结合每个人的个人梦想来设计。每个人都有三个希望：无知挣钱、懒惰挣钱、不劳动挣钱。在设计企业愿景时我们抓住这个重要的法则，这样就会让员工目前很有积极性，很有冲劲去干事情。目前很多人都在谈职业倦怠，其实这是一个正常的心理趋势，员工现在不断拼命干活，目的就是为了将来不要再这样拼命干活，将来让别人干活，自己可以休息，可以玩乐，可以潜心去做自己的爱好的事情。 【案例说明】：湖南长沙有一家地产公司，它的目标是“做行业第一地产商”，这个目标就很有问题，不具备吸引力，因为要保证行业第一，就不要不断的与人竞争，这就要求员工要不断努力工作，不能偷懒，不能休息，不断冲刺，不断辛苦，无论挣多少钱，都不能停下来，可谓永远无出头之日。员工找不到共赢点，极有可能干个几年，就累了，然后就离开公司，离开这个行业，再换一拨新的员工，又开始辛苦，然后又离开。很多行业，都因为这样的原因导致优秀人才不愿意加入，太辛苦了，员工看不到可以无知挣钱，懒惰挣钱、不劳动挣钱的可能性。 如何设计有吸引力的梦想 企业的目标和梦想必须由企业老板提出。在一家企业里面，老板、高层、中层、基层都有不同的角色定位。老板永远看向未来，老板说的永远是我们将来要怎么样：高层是着眼于当下，接轨未来，将每一个大的梦想细化成具体的目标、想法、计划，推动实施中层则是立足当下，关注的是如何讲任务、目标执行到底，所以对中层我们要求执行力；员工依靠过去，员工依赖于过去工作的经营来完成现行的工作。所以，优秀的老板，一定是一个优秀的愿景
公司组织架构及岗位设置教案资料
公司组织架构及岗位设置 第一章部门及机构设置 总经理： 全面主持公司经营，制定经营战略计划并分解实施，协调公司各部门关系，保证公司健康高效运作。 评审委员会： 评审委员会由公司总经理、各部门负责人组成，每周定期召开一次项目评审会，从合法性、安全性、效益型等方面对担保项目进行综合分析并提出意见。 业务部： 负责各项贷款担保业务及担保延伸业务的开展，对融资担保项目进行调查审核论证、后期管理等工作。 风险控制部： 负责公司业务品种的风险控制工作，从完整性和安全性两方面对担保项目进行机构深刻并负责组织评审，修订和完善公司的业务管理制度并贯彻执行，组织公司保后跟踪管理和追偿，建立法务处理机制，承担公司业务品种的开发。 财务部： 负责公司财务核算和资金管理，建立和健全财务工作流程及各项财务制度，合理控制预算费用，为决策层提供准确的经营状况和财务分析信息依据。 综合管理部：
负责公司人事、行政、后勤服务等各项管理工作，建立和健全公司各项管理工作流程及制度并贯彻执行，进行人力资源的合理配置和人员的满足，组织策划公司的培训和各项活动，统筹协调公司内外各种关系，为公司决策层和各部门提供资源支持和保证。 内部组织结构图 业务规划 风险评审 预算管理 人事管理市场开拓法务操作资金管理行政管理 项目受理资产评估报表操作信息化建设 项目调查反担保落实财务核算业务核算 过程管理涉嫌管理财务分析业务稽核 第二章岗位职责 一、总经理岗位职责 1.主持担保公司的经营管理工作，组织实施股东会决议;
2.协助执行董事完成公司的年度担保经营目标，并负责打造担保核心业务; 3.拟定公司内部管理机构设置方案；拟定公司基本管理制度和制定公司的具体规章制度； 4. 负责按照公司战略及年度经营目标激活制定具体的工作措施并推动担保业务达成； 5. 深入了解本行业动态，对担保业务发展进行预测，即使、准确把握市场发展趋势，打造高绩效的营销团队，研发适应市场需求的担保产品，构建有效的营销渠道，合作平台搭建与维护，保证担保业务的持续增长； 6. 定期向股东会报告担保资金运行情况，重大问题及时报告； 7. 负责担保业务团队建设，激发团队成员工作积极性与能动性，对其工作绩效进行评审，对最总目标的达成结果负责； 8. 主持公司担保业务经营管理工作，按授权审判经营事项；根据公司发展需要，作出管理决策调整，报送执行董事审判； 9. 定期向公司执行董事提交公司担保业务运营状况报告和工作计划； 10. 向公司执行董事提交担保业务所属部门负责人的任用、薪酬、待遇以及解聘建议，按决策程序实施决策； 11. 对担保业务日常事务进行管理，对各部门经理的工作进行布置、指导、检查监督、评价和考核管理，签发与其职责权限相对应的业务文件； 12. 内部协调公司各部门与公司内部其他业务部门、职能部门的协作关系； 13. 外部协调相关政府、银行、行业协会、合作伙伴等联系协调工作。
组织结构的基本类型
第5章组织结构 5．1组织结构分析 5．1．1组织结构特性 组织结构描述组织的框架体系。就像人类由骨路确定体形一样，组织也是由结构来决定其形状的。组织结构特性可以被分解为三种成分：复杂性、正规化和集权化。 1．复杂性。 复杂性指的是组织分化的程度。一个组织越是进行细致的劳动分工，具有越多的纵向等级层次，组织单位的地理分布越是广泛，则协调人员及其活动就越是困难。 2．正规化。 正规化就是组织依靠规则和程序引导员工行为的程度。有些组织的规范准则较少，其正规化的程度就较小；而另一些组织，规模虽然很小，却具有各种规定，指示员工可以做什么和不可以做什么，这些组织的正规化程度就较高。 3．集权化 集权化是决策制定权力的集中程度。在一些组织中，决策是高度集中的，问题自下而上传递给高级经理人员，由他们制定合适的行动方案；而另外一些组织，其决定制定权力则授予下层人员，这被称作是分权化。 5．1．2 组织结构设计的程序 ●确定组织目标 组织目标是进行组织设计的基本出发点。任何组织都是实现其一定目标的工具，没有明确的目标，组织就失去了存在的意义。因此，管理组织设计的第一步，就是要在综合分析组织外部环境和内部条件的基础上，合理确定组织的总目标及各种具体的派生目标。 ●确定业务内容 根据组织目标的要求，确定为实现组织目标所必须进行的业务管理工作项目，并按其性质适当分类。如企业的市场研究、经营决策、产品开发、质量管理、
营销管理、劳动认识等。明确各类活动的范围和大概工作量。进行业务流程的总体设计，使总体业务流程优化。 ●确定组织结构 根据组织规模、技术特点、业务工作量的大小，参考同类其他组织设计的经验和教训，确定应采取什么样的管理组织形式，需要设计哪些单位和部门，并把性质相同或相近的管理业务工作分归适当的单位和部门负责，形成层次化、部门化的结构。 ●配备职务人员 根据各单位和部门所分管的业务工作的性质和对人员素质的要求，挑选和配备称职的人员及其行政负责人，并明确其职务和职称。 ●规定职责权限 根据组织目标的要求，明确规定各单位和部门及其负责人对管理业务工作应负的责任以及评价工作成绩的标准。同时，还要根据搞好业务工作的实际需要，授予各单位和部门及其负责人适当的权力。 ●联成一体 这是组织设计的最后一步，即通过明确规定各单位、各部门之间的相互关系，以及它们之间的信息沟通和相互协调方面的原则和方法，把各组织实体上下左右联结起来，形成一个能够协调运作，有效地实现组织目标的管理组织系统。 5．1．3 组织结构体系 要使管理工作有效，一个健全的组织机构是极为必要的。因为，组织机构形成一种决定所有各级管理人员职责关系的模式。一个现代化的健全的组织机构一般包括：决策子系统、指挥子系统、参谋子系统、执行子系统、监督子系统和反馈子系统。 ●决策子系统 组织的领导体系和各级决策机构及决策者组成决策子系统。各级决策机构和决策者是组织决策的智囊团，其层次视组织的规模和特点而定。现代化大型组织的决策中心，采取委员会的形式，以便于集思广益，提高决策的正确程度。 ●指挥子系统 指挥子系统是组织活动的指令中心，是以行政首长为首的各级职能单位及其负责人和成员所组成的垂直形态的系统。它的主要任务是实施决策机构的决定，
(完整word版)组织结构的种类及特点
组织结构的种类、特点及适用范围 1、直线制 直线制是一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。其领导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形同直线。 优点：结构简单、指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。 缺点：缺乏专业化的管理分工，经营管理事务依赖于少数几个人，要求企业领导人必须是全才。当企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所限，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。 适用范围：规模较小或业务活动简单、稳定的企业。 2、直线职能制 直线职能制是一种以直线制结构为基础，在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。直线职能制是一种集权与分权相结合的组织结构形式。 特点： 厂长（经理）对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权力，并对此承担全部责任。 职能管理部门是厂长（经理）的参谋和助手，没有直接指挥权，它与业务部门的关系只是一种指导关系，而非领导关系。优点：既能保证统一指挥，又可以发挥职能管理部门的参谋、指导作用，弥补不足 缺点：横向联系、协作困难；请示，汇报，无大问题 适用范围：规模中等的企业。随着规模的进一步扩大，将倾向于更多的分权。 3、事业部制 事业部制也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构。事业部制结构遵循“集中决策,分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。各事业部可根据需要设置相应的职能部门。 优点： 权力下放，有利于管理高层人员从日常行政事务中摆脱出来，集中精力考虑重大战略问题。 各事业部主管拥有很大的自主权，有助于增强其责任感，发挥主动性和创造性，提高企业经营适应能力。 各事业部集中从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳
行政组织架构图.doc
行政组织架构图 美文欣赏 1、 走过春的田野，趟过夏的激流，来到秋天就是安静祥和的世界。秋天，虽 没有玫瑰的芳香，却有秋菊的淡雅，没有繁花似锦，却有硕果累累。秋天，没有 夏日的激情，却有浪漫的温情，没有春的奔放，却有收获的喜悦。清风落叶舞秋韵，枝头硕果醉秋容。秋天是甘美的酒，秋天是壮丽的诗，秋天是动人的歌。 2、 人的一生就是一个储蓄的过程，在奋斗的时候储存了希望；在耕耘的时候 储存了一粒种子；在旅行的时候储存了风景；在微笑的时候储存了快乐。聪明的 人善于储蓄，在漫长而短暂的人生旅途中，学会储蓄每一个闪光的瞬间，然后用它们酿成一杯美好的回忆，在四季的变幻与交替之间，散发浓香，珍藏一生！ 3、 春天来了，我要把心灵放回萦绕柔肠的远方。让心灵长出北归大雁的翅膀， 乘着吹动彩云的熏风，捧着湿润江南的霡霂，唱着荡漾晨舟的渔歌，沾着充盈夜窗的芬芳，回到久别的家乡。我翻开解冻的泥土，挖出埋藏在这里的梦，让她沐浴灿烂的阳光，期待她慢慢长出枝蔓，结下向往已久的真爱的果实。 4、 好好享受生活吧，每个人都是幸福的。人生山一程，水一程，轻握一份懂得，将牵挂折叠，将幸福尽收，带着明媚，温暖前行，只要心是温润的，再遥远的路也会走的安然，回眸处，愿阳光时时明媚，愿生活处处晴好。 5、 漂然月色，时光随风远逝，悄然又到雨季，花，依旧美；心，依旧静。月的柔情，夜懂；心的清澈，雨懂；你的深情，我懂。人生没有绝美，曾经习惯漂浮的你我，曾几何时，向往一种平实的安定，风雨共度，淡然在心，凡尘远路，彼此守护着心的旅程。沧桑不是自然，而是经历；幸福不是状态，而是感受。 6、 疏疏篱落，酒意消，惆怅多。阑珊灯火，映照旧阁。红粉朱唇，腔板欲与谁歌？画脸粉色，凝眸着世间因果；未央歌舞，轮回着缘起缘落。舞袖舒广青衣薄，何似院落寂寞。风起，谁人轻叩我柴扉小门，执我之手，听我戏说？ 7、 经年，未染流殇漠漠清殇。流年为祭。琴瑟曲中倦红妆，霓裳舞中残娇靥。冗长红尘中，一曲浅吟轻诵描绘半世薄凉寂寞，清殇如水。寂寞琉璃，荒城繁心。流逝的痕迹深深印骨。如烟流年中，一抹曼妙娇羞舞尽半世清冷傲然，花祭唯美。邂逅的情劫，淡淡刻心。那些碎时光，用来祭奠流年，可好？ 8、 缘分不是擦肩而过，而是彼此拥抱。你踮起脚尖，彼此的心就会贴得更近。生活总不完美，总有辛酸的泪，总有失足的悔，总有幽深的怨，总有抱憾的恨。生活亦很完美，总让我们泪中带笑，悔中顿悟，怨中藏喜，恨中生爱。 财 资 科 队长助理 测绘院 大队长 调研室 总工程师 副队长 总会计师 副总会计师 副总经济师 副总工程师 行政办公室 文明办 物业中心 开发办 人教科 经营科 安全科 总工办 离退办 昌龙公司 地建公司 机修厂 试压站 工勘院 一工程处 二工程处 三工程处 四工程处 五工程处 六工程处 桥梁工程处 岩土所 特种工程处 审计科 监察科
组织结构的基本类型(全)
组织结构的基本类型 组织结构（organizational structure）是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。 1.直线型组织结构又称单线型组织结构，是最古老、最简单的一种组织结构类型。其特点是组织系统职权从组织上层“流向”组织基层。上下级关系是直线关系，即命令与服从的关系。 优点:①结构简单，命令统一；②责权明确；③联系便捷,易于适应环境变化；④管理成本低。 缺点：①有违专业化分工的原则；②权力过分集中，易导致权力的滥用。 2.职能型组织结构又称多线型组织结构。其特点是采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者，各职能部门在分管业务范围内直接指挥下属。 优点：①管理工作分工较细；②由于吸收专家参与管理，可减轻上层管理者的负担。 缺点：①多头领导，不利于组织的集中领导和统一指挥；②各职能机构往往不能很好配合；③过分强调专业化。 3、直线职能制组织结构 直线职能制组织形式，是以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的职能部门。即在直线制组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构。 优点：既保证了集中统一的指挥，又能发挥各种专家业务管理的作用。 缺点： 1.各职能单位自成体系，不重视信息的横向沟通，工作易重复，造成效率不高。 2.若授权职能部门权力过大，容易干扰直线指挥命令系统。 3.职能部门缺乏弹性，对环境变化的反应迟钝。
4.可能增加管理费用。 5.注意：直线职能制仍被我国绝大多数企业采用。 直线职能型组织结构图 4、事业部制 事业部制是欧美、日本大型企业所采用的典型的组织形式。有时也称之为“联邦分权化”，因为它是一种分权制的组织形式。 事业部制组织结构图 利弊：事业部制事在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形式。 优点：责权利划分比较明确，能较好地调动经营管理人员地积极性；1)事业部制以利润责任为核心，能够保证公司获得稳定地利润；2)通过事业部门独立生产经营活动，能为公司不断培养出高级管理人才。 主要缺点：1)需要较多素质较高地专业人员来管理事业部；2)管理机构多，管理人员比重大，对事业部经理要求高；3)分权可能架空公司领导，削弱对事业部地控制；4)事业部间竞争激烈，可能发生内耗，协调也较困难。 条件：1、具备专业化原则划分的条件，并能确保独立性，以便承担利润责任； 2、事业部间相互依存，不硬性拼凑； 3、保持事业部之间适度竞争； 4、公司有管理的经济机制，尽量避免单纯使用行政手段； 5、适时而动：1)外部环境好：有利于事业部制； 2)外部环境不好，应收缩，集中力量度过难关。
内部审计知识要素第三章组织结构、业务流程和风险
第三章.组织结构/业务流程和风险 A.不同组织结构中的风险/控制含义 B.结构（如：集中的/分散的） C.各种商业周期的典型方案（如：采购，销售，知识，供应链管理） D.业务流程分析 E.存货管理技术与概念 F.电子资金转账（EFT）/电子数据交换（EDI）/电子商务 G.企业发展生命周期 H.国际标准化组织（ISO）框架 I.外包业务流程 A.不同组织结构中的风险/控制含义 1.组织结构 组织结构是指组织内部的机构设置、职责与权限划分、责任机制、信息传递方式和相应的人员配备。 组织结构往往是决定组织内部控制系统的基本条件。 决定组织的组织结构的主要因素包括组织内部分工、部门设置、管理层级与跨度和责任与权限。 关于组织结构设计，必须考虑6个关键因素： 1）工作专门化 2）部门化 3）命令链 4）控制跨度 5）集权与分权 6）正规化 组织的规模越庞大、越复杂，其所要面临的风险控制内容和挑战也就越多。 相对于规模较小、组织结构相对简单，并且控制活动较为稳定的组织而言，较大组织中的控制活动趋向多样化且要面临更多的问题要处理。 2.组织结构类型 两种类型，一种附加结构。 （1）机械式 （2）有机式 （3）有机的附加结构 2.1 机械式组织 机械式组织（Mechanistic organization）又称官僚行政组织，是一种稳定的、僵硬的结构形式，它追求的主要目标是稳定运行中的效率。 其适用条件为： 环境相对稳定； 任务明确且持久，决策可以程序化； 技术相对统一而稳定； 按常规活动，以效率为主要目标； 企业规模相对大。 机械式组织注重对任务进行高度的劳动分工和职能分工，以客观的不受个人情感影响的方式挑选符合职务规范要求的合格的任职人员，并对分工以后的专业化工作进行严密的层次控制，同时制定出许多程序、规则和标准。 个性差异和人性判断被减少到最低限度，提倡以标准化来实现稳定性和可预见性，规则、条例成为组织高效运行的润滑剂，组织结构特征是趋向刚性。 机械式组织优点：（主要体现在分工细化） （1）同一部门的同事彼此工作性质相近，可以相互观摩学习，进而对工作内容更为专精，能产
现代企业组织结构类型
09级工商管理1班第五组作业（郑春丽，张小芸，赵华华，张志波，张瑞虎，赵杰）举例说明现代企业组织结构类型 一．组织结构(Organizational Structure) 组织结构（organizational structure）是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。组织结构是组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。组织结构是组织在职、责、权方面的动态结构体系，其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。 二．组织结构图（Organization Chart）， 组织结构图是（Organization Chart）最常见的表现雇员、职称和群体关系的一种图表，它形象地反映了组织内各机构、岗位上下左右相互之间的关系。组织结构图是组织结构的直观反映，也是对该组织功能的一种侧面诠释。 三．常见的组织结构类型和例子
由于每个组织的目标﹑所处的环境和拥有的资源不同，因此其组织结构也必然会有所区别。但是各种组织结构之间有很大的相似性，常见的组织结构类型有： 1．“直线制”的组织结构 ⑴直线制：最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构，其领导关系按垂直系统建立，不设专门的职能机构，自上而下形同直线。直线制是一种最早也是最简单的组织形式。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作），一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。 ⑵优点：结构比较简单，责任分明，命令统一。
组织与工作设计教学大纲
《组织与工作设计》课程教学大纲 一、课程基本信息 课程编号：09104114 课程类别：专业核心课 适应专业：人力资源管理 总学时：54 总学分：3 课程简介：组织设计与岗位分析是人力资源管理工作的基础，而言是人力资源管理工作的重要技术。本门课程是一门实践性非常强的应用学科，本门课程主要面向非师范类、非教育类专业的本、专科生，共54学时。本门课程主要包括以下几个方面的内容：工作分析的流程、方法、结果和应用、组织机构的设计及其影响因素,组织变革与未来等等。 授课教材：组织理论与设计、刘松博编著、中国人民大学出版社、2014年3月版、21世纪工商管理系列叫次啊。 参考书目： 1. 《组织设计与管理》许玉林主编，复旦大学出版社，2010年2月版。 2.《组织设计指南》斯坦福著、冯云霞译、东北财经大学出版社、2009年11月版。 3. 《组织设计杠杆—管理者如何利用责任体系增进绩效和奉献精神》西蒙斯著、吴雯芳译、商务印书馆、2010年4月版。 4.《组织设计》毛文静、唐丽颖著、浙江大学出版社、2012年12月版。 二、课程教育目标 通过本课程的系统学习，使得学生能够把握组织分析与组织设计的规律，并且让学生掌握如何通过组织的设计与管理来提高组织的效率，从而为学生将来走向职场并且从事管理工作打下良好的基础。 第一章导论 教学重点与难点：组织结构设计的形式，古典组织理论和现代组织理论 教学时数：6 教学内容：组织结构设计的内容、基本形式、职能设计、层次结构设计
教学方式：讲授法，穿插一些课堂讨论，课堂讨论和个别发言 教学要求： 1.了解组织结构的形式 2.掌握古典组织理论和现代组织理论 第二章公司治理结构设计 教学重点与难点：公司治理结构的组成要素 教学时数：6 教学内容：股东会、董事会、经理人员和监事会的关系，企业家、职业经理人和经营者三者的关系 教学方式：讲授法，穿插一些课堂讨论和个别发言 教学要求： 1.了解公司治理结构的基本概念和起源 2.掌握公司治理结构的四个组成要素：股东会、董事会、经理人员监事会 3.了解德国、日本和美国的公司治理经验 4.掌握经营者、职业经理人和企业家的概念和相关关系 5.掌握对于经营者的激励和约束机制 6.了解我国公司治理结构的变革过程和特点 7.理解我国公司治理结构现存的问题和解决方法 第三章职能维度的组织设计 教学重点与难点：职能设计与组织设计的关系，部门化与分权 教学时数：6 教学内容：职能设计、分权和管理幅度合理化，部门化 教学方式：讲授法，穿插一些课堂讨论和个别发言 教学要求：
组织结构的基本类型及其优缺点
组织结构的基本类型企业组织结构类型
组织结构（organizationalstructure）是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。 1、直线型组织结构 又称单线型组织结构，是最古老、最简单的一种组织结构类型。其特点是组织系统职权从组织上层“流向”组织基层。上下级关系是直线关系，即命令与服从的关系。 优点:①结构简单，命令统一；②责权明确；③联系便捷,易于适应环境变化；④管理成本低。 缺点：①有违专业化分工的原则；②权力过分集中，易导致权力的滥用。 2、职能型组织结构 又称多线型组织结构。其特点是采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者，各职能部门在分管业务范围内直接指挥下属。 优点：①管理工作分工较细；②由于吸收专家参与管理，可减轻上层管理者的负担。 缺点：①多头领导，不利于组织的集中领导和统一指挥；②各职能机构往往不能很好配合；③过分强调专业化。 3、直线职能制组织结构 直线职能制组织形式，是以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的职能部门。即在直线制组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构。 优点：既保证了集中统一的指挥，又能发挥各种专家业务管理的作用。 缺点： 1、各职能单位自成体系，不重视信息的横向沟通，工作易重复，造成效率不高。 2、若授权职能部门权力过大，容易干扰直线指挥命令系统。 3、职能部门缺乏弹性，对环境变化的反应迟钝。 4、可能增加管理费用。 5、注意：直线职能制仍被我国绝大多数企业采用。 直线职能型组织结构图 4、事业部制 事业部制是欧美、日本大型企业所采用的典型的组织形式。有时也称之为“联邦分权化”，因为它是一种分权制的组织形式。
第三章现代企业管理的组织
第三章现代企业管理的组织 第一节现代企业管理的组织原则 一、组织的设计 组织设计着眼于建立一种有效的组织结构框架，对组织成员在实现组织目标中的工作分工协作关系作出正式、规范的安排。组织设计的具体步骤如下。 1.确定组织的目标和实现目标所必须的活动 可以通过回答如下两个问题来确定实现组织目标需要开展哪些活动。如为了达到企业的目标，必须在什么领域有出色的表现?什么领域的表现不佳将会影响企业的成绩，甚至影响到企业的存在?这些问题的回答可以帮助确定对实现企业目标贡献最大的关键性活动。企业关键活动领域的确定将决定这一企业是单纯生产型的企业，还是经营型的企业，或是科工贸一体化的企业。 2.根据组织资源和环境条件对实现目标所必需的活动进行分组 所谓分组指的是组织单位的划分和组合。对活动进行分组就是要考虑企业中哪些活动应该合并在一起，哪些活动应该分开。总的原则是，贡献相同或相似的活动应该归并在一起，由一个单位或部门来承担。 活动分组的两种方法：一种是从小到大的组合法，即先将实现企业目标所必需的活动细分为各项工作，然后将若干工作项目归类形成各种工作岗位或职位，再按一定的方式将某些工作岗位或职位组合成相对独立的部门，并根据管理幅度的要求设置各个管理层次。另一种是由大到小的划分法，即先确定管理的各个层次，再确定每个层次上应设置哪些部门，然后将每个部门所承担的工作任务分解为各个职位的工作。以上两种方法在实际中通常结合起来使用。 3.为各职位配备合适的人员，并确定每个职务所拥有的职责与权限 工作和人员相匹配，职位和能力相适应，即“人与事相结合”，这是组织设计和人员配备工作中必须考虑的一个重要原则。另一方面，组织设计还必须设法使职务和职责权限保持一致。换句话说，分派某人去承担某项工作，必须明确赋予他完成该工作的职责，同时相应地授予他履行该项职务的职权。 4.设置各层次、各部门之间纵向与横向联系的手段 这一步骤就是要把各组成部分联结成一个整体，以使整个组织能够协调一致地实现企业的总体目标。 二、职务设计与人员配备 为了合理地配备人员，必须分析每个职务(职位)应当做些什么工作以及这些工作适合什么样条件的人员来做。职务工作内容的确定，应该既要考虑工作效率的要求，同时兼顾工作人员能从中体验的内在工作满足。 (一)职务说明与职务规范 职务设计的结果通常体现在职务说明书上。狭义的职务说明就是对每个职务应当做些什么工作做出规定。其事项包括：职务名称与代号；承担此职务的员工数；所属部门名称及直属主管姓名；待遇情况及所处级别；职务概要，包括工作的性质、范围和目的等；职务开展，包括工作的具体内容、对象、方法和步骤，每项工作所花费的时间及要达到的标准，工作所需使用的物料、工具与设备，工作的环境条件与疲劳程度等。广义的职务说明还要进一步指明某个职务适合配备什么资格或条件的人员来担任，这部分内容亦称作雇佣规范。其事项包括：担任该职务应接受的教育程度及工作经验；任职者应拥有的生理状况、个性和行为特征；任职者所应拥有的智商程度和技能等。 (二)职务设计的几种形式 职务设计是指将若干工作任务组合起来构成一项完整的职务。有些职务是常规性的、经
组织结构设计图
一、组织设计 组织设计概述 组织设计是一个动态的工作过程，包含了众多的工作内容。科学的进行组织设计，要根据组织设计的内在规律性有步骤的进行，才能取得良好效果。组织设计可能三种情况： 1、新建的企业需要进行组织结构设计； 2、原有组织结构出现较大的问题或企业的目标发生变化，原有组织结构需要进行重新评价和设计； 3、组织结构需要进行局部的调整和完善。 组织设计的特点 组织设计有以下特点： 1、组织设计应当看成是一个过程。 2、组织设计是随机制宜和因地、因时、因人而异的。 3、设计建立的组织结构不是一成不变的，组织设计也不是一次性就能完成的事，相反，它是一种连续的或至少说是周期性的活动。 组织设计的任务 组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。 1.组织结构 所谓组织结构是指组织的框架体系，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。就像人类由骨骼确定体型一样，组织也是由结构来决定其形状。组织结构可以用复杂性、规范性和集权性三种特性来描述。 ?复杂性。 ?规范性。 ?集权性。 2.组织设计的内容 尽管组织结构日益复杂、类型演化越来越多，但任何一个组织结构都存在三个相互联系的问题：即职权如何划分；部门如何确立；管理层次如何划分。由于组织内外环境的变化影响着这三个相互关联的问题，使得组织结构的形式始终围绕这三个问题发展变化。因此，要进行组织结构的设计，首先要正确处理这三个问题。 ?职权的划分。 ?部门设计。 ?层次设计。 3.组织设计的成果 组织结构设计的成果表现为组织结构图、职位说明书和组织手册。 ?组织图。 ?职位说明书。 ?组织手册。