企业年度经营目标分解表
企业年度经营目标分解表
经营目标目标细分目标分解责任承担部门
A产品销售,,万,B产品销售,,销售收入销售部万,C 产品销售,,万, 收入目标政府基金项目收入,,万,**项目其它收入重大项目部收入,,万净利润 ,,万销售部利润目标销售利润率 ,,%以上销售部
市场占有率 **产品市场占有率,,%以上市场部市场目标广告投入广告投入,,万以上市场部
品牌知名度品牌知名度提升,,% 市场部
新产品研发,,个以上～主要包括研发数量研发部 ******
产品研发目标研发进度 **产品**月份完成研发研发部
技术改造项目,,个以上～主要包技术改造研发部括******
产量 A产品生产,,,B产品生产,,,…… 生产部
次品率控制在,,%以内生产部生产目标
重大事故不超过1次～普通事故不生产事故生产部超过5次。
…… …… …… ……
质量合格率产品生产合格率,,%以上质量部质量目标质量认证通过,,认证至少实施,,次客户满意度调查～客户满意度调查客户服务部调查范围为… 客户服务目标客户投诉及时处理比率不低于客户投诉处理率客户服务部 ,99,% 招聘计划落实率实际招聘人数/计划招聘人数人力资源部人力资源培训计划落实率实际组织培训次数/计划培训次数人力资源部管理目标人力成本控制实际成本/计划人力成本人力资源部
成本控制 **成本能控制在,,万以内财务部
公司总体运营费用控制在,,万以运营费用控制财务部财务管理指标内
发生违反财务管理制度的次数控财务管理规范性财务部制在,,次以内
其它管理目标…… …… ……
>>>本模板参考贺清君最新出版图书《绩效考核与薪酬激励整体解决方案》编制～请您
结合企业实际管理现状完善后使用。
目标分解与工作计划
目标分解与工作计划课程大纲课程特点： 实战演练前后配套——直接针对受训企业，用实际情况来演练； 操作工具一应俱全——全套操作表格； 操作性强——培训完成，企业就有一整套体系模板； 本课程的培训方法： 在实际操作中学习！ 课程目标： 清晰目标分解、工作计划的基本概念 了解目标具有哪些基本要素 学习各要素的分析思路 掌握确定各要素的方法 能够建立实施计划体系 课程对象： 企业高中层管理者，HR总监，HR经理，绩效管理人员，绩效考核人员 课程时间： 两天（12小时） 课程提纲： 目标管理概述 一.年度工作计划的制定 （一）计划与计划管理 1.计划要素
2.计划管理—PDCA管理循环 （二）年度营销计划 （三）年度经营管理计划的内容 二.年度计划下的目标分解管理 （一）目标体系的制定 （二）目标设定的程序/流程 1.目标三角形 2.目标设定流程 （三）如何制定合适的目标 1.目标的SMART原则 2.目标分解的核心 上级措施就是下级目标 3.目标举例说明 特殊项目目标举例 课堂练习：装修房屋制定目标练习 4.目标设定中的常见问题 1）目的和目标相混淆 2）定量目标与定性目标的问题 对于定性目标，有两种错误观点 不能量化的能不能考核 不能量化不等于不能衡量 案例：联想集团的经验之谈 3）多重目标的问题 4）目标的冲突问题 （四）各层目标如何制定 1.企业目标 2.部门目标 3.岗位/个人目标 例子：降低费用6%的目标体系图 课堂练习：假设你是总经理，请把你担当的一个公司年度目标分解给你的下属部门，要求最终分解到人 （五）各部门内部目标分解的具体步骤 第一步：主管向下属说明团体和自身的工作目标及行动计划 第二步：上级/下属草拟下属的工作目标 第三步：主管与下属一起讨论工作目标第四步：明确目标考核标准 第五步：确定工作目标协议 三.制定工作行动计划/主要措施细化 1.过程设计，你做了没有 2.我们常犯的错误 3.目标的行动计划 4.行动计划的作用
企业年度经营目标分解表
企业年度经营目标分解表 经营目标目标细分目标分解责任承担部门 A产品销售,,万,B产品销售,,销售收入销售部万,C 产品销售,,万, 收入目标政府基金项目收入,,万,**项目其它收入重大项目部收入,,万净利润 ,,万销售部利润目标销售利润率 ,,%以上销售部 市场占有率 **产品市场占有率,,%以上市场部市场目标广告投入广告投入,,万以上市场部 品牌知名度品牌知名度提升,,% 市场部 新产品研发,,个以上～主要包括研发数量研发部 ****** 产品研发目标研发进度 **产品**月份完成研发研发部 技术改造项目,,个以上～主要包技术改造研发部括****** 产量 A产品生产,,,B产品生产,,,…… 生产部 次品率控制在,,%以内生产部生产目标 重大事故不超过1次～普通事故不生产事故生产部超过5次。 …… …… …… …… 质量合格率产品生产合格率,,%以上质量部质量目标质量认证通过,,认证至少实施,,次客户满意度调查～客户满意度调查客户服务部调查范围为… 客户服务目标客户投诉及时处理比率不低于客户投诉处理率客户服务部 ,99,% 招聘计划落实率实际招聘人数/计划招聘人数人力资源部人力资源培训计划落实率实际组织培训次数/计划培训次数人力资源部管理目标人力成本控制实际成本/计划人力成本人力资源部 成本控制 **成本能控制在,,万以内财务部 公司总体运营费用控制在,,万以运营费用控制财务部财务管理指标内
发生违反财务管理制度的次数控财务管理规范性财务部制在,,次以内 其它管理目标…… …… …… >>>本模板参考贺清君最新出版图书《绩效考核与薪酬激励整体解决方案》编制～请您 结合企业实际管理现状完善后使用。
年度销售计划如何进行目标分解
世界上最远的距离，是从头到脚， 世界上最难的管理，是从战略到动作。 年度销售计划和目标分解，这样的话题，应属老生常谈了，但又不得不谈，而且常谈常新。 08 年笔者访谈了多家公司的销售部门领导和公司高层，对这个问题是高度重视（毕竟销售部门是产出部门，是公司的生命线），但又讲不明白。比如，你问一些公司的销售部经理：你们是怎么制定年度销售计划的？他可能说：公司下任务，我这里分解；还有的就是说，根据去年完成销量情况适当增加某个比例。反正就是粗略的一个想法和目标。分解任务基本是下压式，没有沟通，就算有那也是例行通报。 那么公司的销售计划和目标分解怎样做才能算科学、合理、有效呢？ 在这里，我只能说大致的科学、合理、有效，因为各个行业、企业的市场发展、竞争状况、市场基础、渠道、品牌、团队各不一样，不可能放之四海而皆准。 我们先来看一个目标细化的故事： 美国科学家曾经做过这样的一组实验：将30个人分为A、B、C三组，让他们分别走路到 5 0 公里外的村子里去。 A组人员：没有小目标，也不知路程有多远，不知道村庄的名字，只管跟着向导不停地走就行了。结果，走到五分之一的距离，大家都开始叫苦；不到一半的路程，大家有开始抱怨；走完四分之三的路程，大家都愤怒了；走完全程，大家情绪都很低落，花费的时间是最长的，而且大家也很痛苦。 B 组人员：有大目标（知道村子名字），也知道路线和终点，但是路上没有里程碑，没有 时间和速度，只根据经验估计猜测。结果，走到一半的距离，有人开始询问；走完四分之三的路程，大家普遍情绪低落，最后大家都疲累不堪，同时路上花费的时间也是比较长的。 C组人员：不仅知道方向，也知道终点位置，而且路程上还有路碑，向导有手表还知道大家行进的速度，明确剩下的距离。一路上，大家有说有笑，还有人在唱歌，在快乐的情绪中大家走完全程。结果，花费的时间是最短的，也是最快乐的一组。 这个故事说明了什么？ 第一：目标设计得越具体越细化，越容易实现 第二：如果清晰知道行动目标和进展速度，人们就能自觉克服困难，努力达到目标 第三：看不到目标容易让人心生恐惧和愤怒 第四：将目标简单化、轻松化，更容易实现 第五：目标需要不断地被细化（阶段性标志、小目标）
年度销售计划目标任务如何进行分解.
年度销售计划如何进行目标分解 世界上最远的距离,是从头到脚, 世界上最难的管理,是从战略到动作。 年度销售计划和目标分解,这样的话题,应属老生常谈了,但又不得不谈,而且常谈常新。08年笔者访谈了多家公司的销售部门领导和公司高层,对这个问题是高度重视(毕竟销售部门是产出部门,是公司的生命线,但又讲不明白。比如,你问一些公司的销售部经理:你们是怎么制定年度销售计划的?他可能说:公司下任务,我这里分解;还有的就是说,根据去年完成销量情况适当增加某个比例。反正就是粗略的一个想法和目标。分解任务基本是下压式,没有沟通,就算有那也是例行通报。 那么公司的销售计划和目标分解怎样做才能算科学、合理、有效呢? 在这里,我只能说大致的科学、合理、有效,因为各个行业、企业的市场发展、竞争状况、市场基础、渠道、品牌、团队各不一样,不可能放之四海而皆准。 我们先来看一个目标细化的故事: 美国科学家曾经做过这样的一组实验:将30个人分为A、B、C三组,让他们分别走路到50公里外的村子里去。 A组人员:没有小目标,也不知路程有多远,不知道村庄的名字,只管跟着向导不停地走就行了。结果,走到五分之一的距离,大家都开始叫苦;不到一半的路程,大家有开始抱怨;走完四分之三的路程,大家都愤怒了;走完全程,大家情绪都很低落,花费的时间是最长的,而且大家也很痛苦。 B组人员:有大目标(知道村子名字,也知道路线和终点,但是路上没有里程碑,没有时间和速度,只根据经验估计猜测。结果,走到一半的距离,有人开始询问;走完四分之三的路程,大家普遍情绪低落,最后大家都疲累不堪,同时路上花费的时间也是比较长的。
C组人员:不仅知道方向,也知道终点位置,而且路程上还有路碑,向导有手表还知道大家行进的速度,明确剩下的距离。一路上,大家有说有笑,还有人在唱歌,在快乐的情绪中大家走完全程。结果,花费的时间是最短的,也是最快乐的一组。 这个故事说明了什么? 第一:目标设计得越具体越细化,越容易实现 第二:如果清晰知道行动目标和进展速度,人们就能自觉克服困难,努力达到目标 第三:看不到目标容易让人心生恐惧和愤怒 第四:将目标简单化、轻松化,更容易实现 第五:目标需要不断地被细化(阶段性标志、小目标 第六:方向比努力更重要,快乐也是生产力 下面我们看看一般企业是怎么进行销售计划和目标分解的? 大多数企业用的是:指令式分解。指令式分解是分解前不与下级商量,由领导者确定分解方案,以指令或指示、计划的形式下达。 有一些企业用的是协商式分解。协商式分解使上下级对总体目标的分解和层次目标的落实进行充分的商谈或讨论,取得一致意见。 前者容易使目标构成一个完整的体系,但也容易造成某些目标难以落实下去,不利于下级积极性的激励和能力的发挥;后者容易使目标落到实处,也有利于下级积极性的调动和能力的发挥,但要注意“民主”之后的“集中”。 要做好年度销售计划和目标分解,主要应围绕三方面进行工作,基本就可以达到科学、合理、有效。 第一方面:销售计划与目标分解制度
年度经营目标计划书范文
年度经营目标计划书范文 2011年为公司初创之年，公司管理层确定的年度主要任务包括三个方面：一是按现代企业制度和市金融办的整体要求，建立健全企业各项管理制度，为公司正常运转提供保障；二是打造一支高素质的管理团队；三是实现良好的经济效益。为全面完成前述三项任务，特制定本经营计划书。 一、2011年经营方针 在全面分析公司所面临的社会经济形势、行业竞争状况和公司发展趋势的基础上，公司确定2011年的经营方针为：灵活策略赢市场，扩大规模增实力，加强管理保利润。 经营方针是公司阶段性经营的指导思想；公司各部门的经营管理活动，包括政策制订、制度设计、日常管理，都必须始终不逾地围绕经营方针展开、贯彻和执行。 二、2011年的经营目标 （一）核心经营目标 2011年，公司的核心经营目标是： （1）收入及利润指标： 年度贷款利息及中间业务收入4861.01万元，其中，XX公司完成利息收入3369.11万元，XX公司完成中间业务收入1491.90万元；年度税后利润（净利润）3480.11万元，税后利润率71.59%，资产回报率34.80%，其中，XX公司完成净利润2144.17万元，XX公司完成净利润1335.94万元。 （2）呆（坏）账总额： 年度呆（坏）账总额控制在资金总额的0.5%以内，按年度可用资金15000万元计算，年度呆（坏）账总额不得超过75万元。 在核心经营目标中，利润和呆（坏）账总额是直接反映公司经营质量的量化指标，也是评价和考核经营团队的“核心之核”。 （二）收入及净利润目标细分 收入目标分解表 （单位：万元，人民币） 分类项目年度 目标第一 季度第二 季度第三 季度第四 季度 按责任中心分解XXXX 3369.11 370.61 857.14 1012.32 1129.04 XXXX 1491.90 194.36 405.60 439.78 452.17 合计4861.01 564.97 1262.74 1452.10 1581.21 进度比100% 11.6% 25.98% 29.87% 32.60% 累计进度比100% 11.6% 37.58% 67.40% 100%
年度工作目标及工作计划清单分解
201 年工作目标及月工作计划分解 单位/个人名称:品牌营运部填报人: 填报日期:20 年月日 （一）、所单位/个人年总体目标: 一、业务目标：产品加盟类全年完成综合毛利270万元；产品自建类全年完成综合毛利240万元；媒体广告销售综合毛利252万元。（对应12个自然月） 二、管理目标： 1、单位/个人名称:品牌组 管理目标：完成既定的品牌目标工作，规提升品牌形象，建立常态传播策略，为公司营运提供策略支持，出色完成各项专项、紧急、临时公关活动及项目。 a\完成公司品牌形象的基础建设和规划； b\完成公司产品加盟模式的建立和后期管理； c\构建常态的品牌传播体系和渠道推广策略； d\完成产品自建体系的形象包装和市场推广； e\完成公司公益形象的个案塑造和系列公关活动； 2、单位/个人名称:媒体营运组 管理目标：负责规定区域的广告业务开拓与客户服务工作，根据公司的经营战略目标，结合市场的实际情况，制订媒体营运科的发展规划和目标。对所属市场进行调查与反馈，并进行管理，安排、监督和指导广告业务、设计、制作等工作的开展。 a\完成既定的媒体资源硬件完善及形象建设改进工作; b\建立以售点广告、橱窗广告、公益广告、户外广告多模块的媒体经营模式并完成区域试点销售和展示样板； c\针对市场的变化，积极有效地做好广告新市场与新客户开发和攻关的工作。 D\调查、摸清广告客户的信用资料，负责广告业务合同在签订后的和执行过程的跟踪；对其合同进行检核、保存，建立规的客户资料档案并有效地加以运用、管理好。 e\对所属市场占有率进行调查与分析，以便及时掌握和调控。
（二）、所属单位/个人目标实施一览表1、品牌营运部—品牌组：
销售目标的制定与分解
销售目标的制定与分解 销售目标的制定与分解是店铺经营管理的一个重要模块，目标制定的好坏直接影响了后期销售业绩的达成，目标的分解跟进更是店长工作的主要工作内容。所以我们必须学会怎么制定与分解跟进销售目标。 一、目标制定参考数据: 1.历史销售数据查询同期历史销售数据，同时查回当年数据产生的背后原因，可以为制定未来目标提供依据； 2.同类型店铺销售数据同类型店铺销售数据一般要注意数据的可比较性，例如：要考虑某家C类型新开店铺数据，可以参考在其周边，商圈基本相同，面积基本相同，店铺位置相差无几的店铺历史销售数据作为参照； 3.销售的自然增长率一般来说，播品牌正处在高速发展时期，店铺的销售额随着品牌影响力，老顾客群体的增多，消费者的认可等原因店铺销售会出现一个自然增长率； 4.公司整体计划的影响公司在发展过程中会制定不同时期，不同阶段的目标，在制定计划时需综合考虑公司整体计划的影响，来制定指标。如，在制定某店铺明年销售计划时，接到商场通知，明年店铺位置将有调整，预计可能带来销售增长15W。此时在制定计划是就要考虑这个因素。 以上的几大因素需要综合考虑，计算时也要把握好其对于销售预估的影响。 2010年A店销售计划制定（非新开店铺）： 2010年A店销售计划＝2009年A店年销售×销售的自然增长率×其他因素的影响率
二、销售目标的分解 1.店铺中的销售数据分解的几种类型 1）按时间段年分解到月，月分解到周，周分解到天，天分解到小时段（见例）
例如北京某店2009年销售计划。年分解到月（附表篇见附表14） 2）按人头、月分解到人、周分解到人、天分解到人 在按店铺人员进行分解的过程中要注意，分解不能平均分配，需要考虑导购不同的工 作能力制定不同的指标，同时必须保证整体上的公平公正原则。 目标细分到周 3）按货品将整体销售分解到类别、款式等
工作计划和规划 如何做好年度工作计划及任务分解 精品
工作计划和规划如何做好年度工作计划及任务分解此外,各级领导、主管在给下属下达指令时也要符合SMART原则,以避免因指令不清而在执行过程中产生过失.鉴于指令传播过程中可能存在的种种障碍,还要善于使用小便笺,以达到明确传达指令的目的. S-Specific具体,不能笼统；M-Measurable可度量,A-Attainable可实现,指付出努力的情况下可以实现,避免过高或过低的目标.R-Realistic结果导向,而非行动或过程. T-Timebound时限,完成目标的期限.计划 1.计划的三个层级计划是制定实现目标的路线图. 计划首先要锁定目标,其次是如何去实现.因此,根据上一讲提到的管理的三个层级,计划也可分为三大层级：高层决策者解决做什么和为什么两个问题,即制定战略规划和政策；中层要做的是程序,即如何做的问题；一线主管和员工则制定战术计划,是何时做的问题,主要是做出具体的进度表和日程表. 图3-2计划的三大层级示意图 2、制定月、周计划很多企业在月底要制定下个月的工作计划,总结本月的工作情况,并逐一进行认真检讨,推荐一种月和周的工作计划,其主要内容如下图所示：每月工作计划部门期间 填表人 日期重点工作工作目标具体行动责任人完成时间所需资源图3-3每月工作计划图通常,总经理等高层管理者做年计划；总经理要求部门经理等中层管理者做月计划；而部门经理则要求一线主管做周计划.我们发现执行得有效性最好的计划是周计划. 因此,一线主管要做好周计划,这意味着主管应要求每个员工制定周计划,并对其计划的执行过程有追踪和控制,在计划这一环节就力图避免执行力出偏的问题.执行执行包括组织、人事和指挥. 1、组织组织即合理分配工作任务.当工作任务被分配的时候,就会形成一定的职务,而职务形成时,就会产生四项内容：任务、权利、责任和利益. 也就是说,任务要有人去完成；完成任务的人要有相应的权利和资源；完成任务的好坏应当承担相应的责任；如果任务完成得好应该给予相应的利益.图
年度质量目标分解表
2013年质量目标分解表 部门：总公司 一、公司质量总目标： 1、产品检验一次合格率≥90%； 2、顾客满意度达到90%以上； 二、部门分解措施； 1、到2013年底产品平均抽检合格率达90%，以后每年应有所递增2%以上，最终达到98%的合格率。 2、到2013年底顾客满意度达到90%以上；以后每年应有所递增2%以上，最终达到95%以上。 三、具体实施措施： 1、本公司各部门要严格按照本公司质量管理体系文件执行，体系运行过程中应不断加强本公司管理层及员工的质量意识；加强技术管理工作，不断改进技术水平，以提高产品质量；质检部门加强质量监管力度；加强各车间工序管理，每道工序应做到不让不合格品流入下道工序；加强对产品质量的分析统计，为产品质量的不断改进提供决策。 2、在本公司内部牢固树立“以顾客为关注焦点”，“持续改善品质”的思想，不断提高产品质量、服务质量；加强企业内部管理，不断降低成本，为顾客提供性价比最高的产品。 3、销售部门作为企业对外的窗口，要加强与顾客的沟通，要树立顾客是上帝的经营理念，做好售前、售中、售后各项服务，针对顾客的不同需求，要尽力做好各项接待等工作，使顾客满意。 2013年质量目标完成情况 注：本表年终按实际完成情况进行统计，作为下年度编订计划的参考依据。
2013 年质量目标分解表 部门：技术部 部门分解措施 1、图纸一审合格率≥90%； 2、图纸审核及时率≥90% 具体实施措施 1、图纸到位时间的可计划性，加强与设计院的联系，争取能够给设计院建立评价体系，根据实际图纸质量和周期来给予报酬。 2、培养具备合格审图能力的图纸审核员2名，公司负责提供外部专业培训1-2次，内部培训不少于12次，提高技术部图纸审核员审图及制图能力。 3、制定图纸审核员绩效考核表，将固定工资改为岗位工资+绩效工资的模式，提高其责任心。 4、图纸审核在图纸达到后2个工作日内完成。 图纸审核合格率=质量部二审图纸合格数量/审核图纸总数*100%; 图纸审核及时率=技术部审核周期≤2天的图纸数量/审核图纸总数*100%。 2013年质量目标完成情况统计表
年度工作计划分解
年度工作计划分解 【篇一：如何做好年度工作计划及任务分解】 第一部分管理循环 一、 管理循环 关于管理循环，著名管理学家戴明有一个提法，叫做pdca。 二、 目标管理 目标的smart原则 在设定目标时，应符合smart原则。此外，各级领导、主管在给下属下达指令时也要符合smart原则，以避免因指令不清而在执行过程中产生过失。鉴于指令传播过程中可能存在的种种障碍，还要善于使用小便笺，以达到明确传达指令的目的。 s-specific具体，不能笼统； m-measurable 可度量， a-attainable 可实现，指付出努力的情况下可以实现，避免过高或过低的目标。 r-realistic 结果导向，而非行动或过程。 t-time bound 时限，完成目标的期限。三、 计划 1、计划的三个层级 计划是制定实现目标的路线图。计划首先要锁定目标，其次是如何去实现。因此，根据上一讲提到的管理的三个层级，计划也可分为三大层级：高层决策者解决“做什么”和“为什么”两个问题，即制定战略规划和政策；中层要做的是程序，即“如何做”的问题；一线主管和员工则制定战术计划，是“何时做”的问题，主要是做出具体的进度表和日程表。 图3-2 计划的三大层级示意图 2、制定月、周计划 很多企业在月底要制定下个月的工作计划，总结本月的工作情况，并逐一进行认真检讨，推荐一种月和周的工作计划，其主要内容如下图所示： 每月工作计划 部门期间填表人日期 通常，总经理等高层管理者做年计划；总经理要求部门经理等中层管理者做月计划；而部门经理则要求一线主管做周计划。我们发现
执行得有效性最好的计划是周计划。因此，一线主管要做好周计划，这意味着主管应要求每个员工制定周计划，并对其计划的执行过程 有追踪和控制，在计划这一环节就力图避免执行力出偏的问题。四、执行 执行包括组织、人事和指挥。 1、组织 组织即合理分配工作任务。当工作任务被分配的时候，就会形成一 定的职务，而职务形成时，就会产生四项内容：任务、权利、责任 和利益。也就是说，任务要有人去完成；完成任务的人要有相应的 权利和资源；完成任务的好坏应当承担相应的责任；如果任务完成 得好应该给予相应的利益。 图3-4 组织职能示意图 2、人事 人事即指人力资源的管理和规划。企业应当尊重包括现有的人力、 未来的人力和包括未来解决方案在内的人力资源规划。同时，70％ 的人力资源管理工作是各层级主管的本职工作，而不是附加的工作，更不是很多主管误认为的“份外之事”。主管首先要成为半个人力资 源 管理专家，使选才、育才、用才和留才成为本职工作的重要部分， 因为如何建立一支有战斗力的员工队伍，比机械地完成企业的业务 指标更为重要。 图3-5 人事职能示意图 3、指挥 指挥包括激励、领导、沟通等。（1）激励 激励过程中存在一种人的行为模式：人有了需要以后才会产生动机，产生动机以后才会有行为，有行为以后就能实现目标。通常从两个 方面来研究这一行为模式：研究员工心理动机的称为内容型；而研 究有了动机之后采取何种行为的则称为过程型。 图3-6 指挥职能及激励示意图 （2）领导 领导者的三个要求领导者要符合以下三个要求：第一，自发地发挥 个人能力；第二，有奋斗目标；第三，能够影响他人的行为。 管理方格理论（3）沟通 这一部分另做论述。五、
如何分解年度经营目标
牛人分享 五项年度经营目标，楼主不好分解到部门或员工身上，但只要提醒一句楼主就会分解了，也就是“如果你是老板怎么办”，所以，不是会不会的问题，而是思维角度和高度的问题，所以，分解目标的建议如下：全部分完 五项经营目标，理所当然要全部挂在总经理的头上，而且至少还要增加安全事故率这一项，然后再全部分解到部门，根据组织结构，可以这样分：
市场份额、销售额一点不少的落到销售部负责人头上；成本降低则销售部/生产部/技术部/财务部负责人头上都要挂这个指标，当然，采购这个职责属于哪个部门的也要挂；绩效考核系统/培养后备干部理所当然挂人资部；产品一次合格率挂生产部。 最好量化 这五项指标基本是百分比，最好要更明确，即： 市场份额提高20%，显然是年度目标，那么每个月也可以定这个目标，只能这样，才能保证全年目标的实现，或者经过商议，淡季定什么目标，旺季定什么目标，全年算术平均数不低于20%即可。这个20%是相对2015年市场占有率来说的，所以，一定要具体化是提高到什么样的份额，比如：2015年市场份额假设是15%，那么，提高20%后就是18%。 销售额增加20%、成本降低20%、产品一次性合格率提高5%也应如此处理，只是成本降低涉及的部门会多一些，那就分别处理。 绩效考核系统/培养后备干部，虽然公司没有给具体的量化指标，但建议明确为好，比如：2月成立绩效考核委员会、3月制订绩效考核管理办法、4月对中高层实行KPI考核、6月推行全员考核、各季度出绩效考核总结报告，1月出台后备干部培养管理办法、2月制订后备干部培养计划并送批完成、3月开始实施计划、各月底出后备干部培养总结，年底进行绩效考核和后备干部培养满意度调查，年底出相应的工作总结与计划。 落到人头
质量目标分解
部门：总公司 一、公司质量目标： 1、产品成品率≥98%； 2、顾客满意率≥98%； 3、产品合格率=100%； 二、质量目标分解： 为了认真落实公司质量目标，将公司的总目标分解到各个部门，公司各个部门要认真落实本部门的质量目标。公司办公室对质量目标的实施情况进行管理和监督。 三、具体实施措施： 1、本公司各部门要严格按照本公司质量管理体系文件执行，体系运行过程中应不断加强本公司管理层及员工的质量意识；加强技术管理工作，不断改进技术水平，以提高产品质量；质检部门加强质量监管力度；加强各车间工序管理，每道工序应做到不让不合格品流入下道工序；加强对产品质量的分析统计，为产品质量的不断改进提供决策。 2、在本公司内部牢固树立“以顾客为关注焦点”，“持续改善品质”的思想，不断提高产品质量、服务质量；加强企业内部管理，不断降低成本，为顾客提供性价比最高的产品。 3、销售部门作为企业对外的窗口，要加强与顾客的沟通，要树立顾客是上帝的经营理念，做好售前、售中、售后各项服务，针对顾客的不同需求，要尽力做好各项接待等工作，使顾客满意。
部门：办公室 一、目标： 1、内部审核不符合项准时改善完成率100%； 2、管理审核决议事项准时完成率100%； 3、文件抽查合格率100%； 4、对车间物耗、能耗考核准确率达99%；； 5、成本费用目标差异率≤5%； 6、年度培训按计划完成率90%； 7、培训合格率95%； 二、具体实施措施： 1、计划和实施年度的质量审核，对不符合性及时纠正改善； 2、按时下达和监督公司决议事项； 3、每季度对文件进行抽查； 4、确定公司营收目标； 5、协助总经理分管公司财务会计业务的管理、核算、和监督，编制公司年度财务预算和核算； 6、负责公司固定资产的核算和管理，负责公司流动资金的周转、核算和管理； 7、负责对成品仓库、原料仓库财物业务的监督管理，努力减少库存，做到库物资账、卡、物统一； 8、制订年度培训计划时应充分考虑培训的需求，严格按照培训计划实施培训；
目标分解与工作计划
目标分解与工作计划课程大纲 课程特点： ●实战演练前后配套——直接针对受训企业，用实际情况来演练； ●操作工具一应俱全——全套操作表格； ●操作性强——培训完成，企业就有一整套体系模板； 本课程的培训方法： 在实际操作中学习！ 课程目标： ●清晰目标分解、工作计划的基本概念 ●了解目标具有哪些基本要素 ●学习各要素的分析思路 ●掌握确定各要素的方法 ●能够建立实施计划体系 课程对象： 企业高中层管理者，HR总监，HR经理，绩效管理人员，绩效考核人员课程时间： 两天（12小时） 课程提纲： 目标管理概述 一.年度工作计划的制定 （一）计划与计划管理 1.计划要素 2.计划管理—PDCA管理循环 （二）年度营销计划
（三）年度经营管理计划的内容 二.年度计划下的目标分解管理 三.（一）目标体系的制定 四.（二）目标设定的程序/流程 五.1.目标三角形 六.2.目标设定流程 七.（三）如何制定合适的目标 八.1.目标的SMART原则 九.2.目标分解的核心 十.上级措施就是下级目标 十一.3.目标举例说明 十二.特殊项目目标举例 十三.课堂练习：装修房屋制定目标练习 十四.4.目标设定中的常见问题 十五.1）目的和目标相混淆 十六.2）定量目标与定性目标的问题 十七.对于定性目标，有两种错误观点 十八.不能量化的能不能考核？ 十九.不能量化不等于不能衡量 二十.案例：联想集团的经验之谈 二十一.3）多重目标的问题 二十二.4）目标的冲突问题 二十三.（四）各层目标如何制定 二十四.1.企业目标 二十五.2.部门目标 二十六.3.岗位/个人目标 二十七.例子：降低费用6%的目标体系图 二十八.课堂练习：假设你是总经理，请把你担当的一个公司年度目标分解给你的下属部门，要求最终分解到人 二十九.（五）各部门内部目标分解的具体步骤 三十.第一步：主管向下属说明团体和自身的工作目标及行动计划 三十一.第二步：上级/下属草拟下属的工作目标 三十二.第三步：主管与下属一起讨论工作目标第四步：明确目标考核标准 三十三.第五步：确定工作目标协议 三.制定工作行动计划/主要措施细化 1.过程设计，你做了没有？ 2.我们常犯的错误 3.目标的行动计划
销售计划目标任务如何进行分解
销售计划目标任务如何 进行分解 文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-
年度销售计划如何进行目标分解 世界上最远的距离,是从头到脚, 世界上最难的管理,是从战略到动作。 年度销售计划和目标分解,这样的话题,应属老生常谈了,但又不得不谈,而且常谈常新。08年笔者访谈了多家公司的销售部门领导和公司高层,对这个问题是高度重视(毕竟销售部门是产出部门,是公司的生命线,但又讲不明白。比如,你问一些公司的销售部经理:你们是怎么制定年度销售计划的?他可能说:公司下任务,我这里分解;还有的就是说,根据去年完成销量情况适当增加某个比例。反正就是粗略的一个想法和目标。分解任务基本是下压式,没有沟通,就算有那也是例行通报。 那么公司的销售计划和目标分解怎样做才能算科学、合理、有效呢? 在这里,我只能说大致的科学、合理、有效,因为各个行业、企业的市场发展、竞争状况、市场基础、渠道、品牌、团队各不一样,不可能放之四海而皆准。 我们先来看一个目标细化的故事: 美国科学家曾经做过这样的一组实验:将30个人分为A、B、C三组,让他们分别走路到50公里外的村子里去。 A组人员:没有小目标,也不知路程有多远,不知道村庄的名字,只管跟着向导不停地走就行了。结果,走到五分之一的距离,大家都开始叫苦;不到一半的路程,大家有开始抱怨;走完四分之三的路程,大家都愤怒了;走完全程,大家情绪都很低落,花费的时间是最长的,而且大家也很痛苦。 B组人员:有大目标(知道村子名字,也知道路线和终点,但是路上没有里程碑,没有时间和速度,只根据经验估计猜测。结果,走到一半的距离,有人开始询问;走完四分之三的路程,大家普遍情绪低落,最后大家都疲累不堪,同时路上花费的时间也是比较长的。
战略目标分解与年度经营计划制定学习心得
《战略目标分解与年度经营计划制定》学习心得 知识点来自《战略目标分解与年度经营计划制定》—刘红兵 一、学到的主要知识点 1、目标是个人或组织根据自身需求提出的在未来一定时期内经过努力 达到的程度或状态，目标不是一个数据，是一个体系，有其内在的逻辑 和结构。 2、目标的SMART原则：具体明确的，可衡量的，具有挑战性的，切实 可行动的，有时间期限的 3、目标管理的三大核心：以终为始，自我管理，成果第一 4、目标管理的三大困局：假设困局，理解误区，操作的偏差 5、战略目标分解：指的是将战略路径及目标按照一定的规则层层分解 至组织中的每个岗位及个体的过程，战略目标分解的要求是横向到边， 纵向到底。 6、计划就是为完成一个特定的目标而采取的一系列步骤及其所需资源 组合 7、目标不谈合理性,目标本身是不合理的，是基于未来预测的，企业的 目标取决于行业、竞争对比，战略企图心 8、计划管理的四大偏差：目标多，路径少；要求多，资源少；开头多， 过程少；部门多公司少。 9、高效计划管理的基本原理：PDCA，P计划要系统性，周密性，D执行 要坚决性协调性，C检查跟催式，文字化，D改善要常态化共享式。 10、计划制定的基本原则是 1）战略导向，计划制定以战略为输入和前提； 2）市场起点，以市场和客户作为基本出发点，销、产、研、供； 3）沟通一致，计划制定两上两下，充分沟通，形成整体； 4）大局优先，资源分配和统筹考虑大局。 11、四大陋习妖魔化绩效评估，刻舟求剑：把绩效评估当成目的，忘记 初心而不得始终，釜底抽薪：就绩效评估谈绩效评估，使绩效评估失去 战略支撑，偷工减料：将绩效评估等同于绩效管理，缺乏其他环节支撑，厚此薄彼：过分强调管理功能，忽视发展功能。 二、公司可借鉴点 1、胜利的关键因素是速度，需要关注的是局势分析，环境要素，关键 因素。 2、方向比努力重要，路途比资源重要。 3、战略精炼六分法：目的，远景，目标，策略，步骤及举措，指标监 控体系。 4、提高资产利用率的方法：固定资产，货币时间周期，人才利用率。 5、提高客户价值：提高单个客户的贡献值，提高客户忠诚度。
工作目标任务考核指标分解表
2008年度企业部门（单位）工作目标任务考核指标分解表 部门（单位） 职责 1、协调中心日常事务工作，拟订工作制度和工作计划及其组织实施和监督； 2.负责人事、劳资、档案、保密和土地争议调处事务工作； 3、组织起草、审核上报下发的公文和来电来文的处理，负责会议的组织准备及日常宣传、文明创建工作。 4.负责车辆、固定资产的管理。5、做好职工培训工作； 6、完成领导交办的其他任务。 工作目标任务 1、建立人事管理和劳动工资及有关规章制度，健全人事、工资档案，做好固定资产、安全保卫及计划生育工作； 2、做好职工政治思想教育工作，加强综合协调、监督检查，保证日常行政工作有序运转； 3、合理调配使用车辆，做好车辆的管理、保养与维修工作； 4、组织起草、审核上报下发的公文和来电来文的处理，负责会议的组织准备及日常宣传、文明创建等工作； 5、与竹西村协商解决办公区用地补偿事宜； 6、负责来人来访的接待和办公用品的统一添置工作； 7、现办公地房屋维修、水电管理、大院卫生、食堂、门卫等管理工作；
8、负责各办事处的日常管理工作；9、做好土地争议调处和法律咨询服务工作； 10.完成领导交办的其他工作。 责任人分管领导 综合部（综合处、调处办、车队） 2008年度企业部门（单位）工作目标任务考核指标分解表 部门（单位） 职责 1、严格执行国家财经纪律和有关法规、政策， 规范会计核算，实行财务监督，全面负责中心各项资金的运作，定期作出财务分析报告，为领导决策服务，发挥资金效益。 2、加强会计基础工作，规范财务管理，负责中心收支和往来业务核算，做好会计资料的审查与复核。 3、严格遵守现金管理制度和中心财务管理制度，建立健全现金日记帐，及时登记、对帐、清理未达款项。 4、完成领导交办的其他任务。 工作目标任务 1、按《会计法》和国家有关部门财经法律法规规定，严格遵守现金管理制度和银行结算纪律，建立健全现金日记帐、银行日记帐，及时登记、对帐、清理未达帐项，确证资金安全。 2、加强会计基础工作和会计电算化系统管理，负责公司收支和往来