生产计划与生产进度控制

企业管理专题培训教材

（V3.0版）

专业严谨高效诚信

一、生产管理概论

在组织里,最高主管当然是指挥中心.面在厂内生产运作过程中,生产管理部门(或称生管)显然扮演的角色就是”生产指挥中心”或”运作枢纽”.中小企业因为生产管理经验不足和或认识不足,生管部门的附属单位.在生产管理不善的工厂内,经常会发生.

1.经常停工待料,甚至三天打鱼,两天晒网.

2.无休止的加班,人变成了生产机器.

3.前后工序的半成品或材料不衔接.

4.半成品堆积如山.

5.生产计划表,徒具形式,你做你的计划,我做我的产品,生产计划达成率低,

生产计划表更动频繁,不是追加,就是取消.

6.紧急订单很多,生产计划无法执行.

7.交货经常迟延,影响公司信誉.

8.生产紊乱,品质跟随着失控,返工重做.

9.材料、零件或产品积压过多,造成企业资金调度困难.

以上乱象就是意味着生产缺乏“秩序”与“纪律”,就像人一样,要有秩序就得有一套既科学又切实际的生产管理制度,只有这样才能消除生产中发生的乱象. 生产管理制度,基本上的做法:生管部门先与营业部门协调好销售计划(出货计划),依此销售计划做基础,制订生产计划,生产工厂再依据此“生产计划”进行物料、人力、设备及场所的先期准备（计划），并依计划做生产排程，再依排

程做进度控制。

建立良好的生产管理应：

a.制订完善的生产管理运作系统。（表1）

b.制订短、中、长期的销售计划。

c.自身的产品能事前建成立分析资料。

d.生产前做好完善的生产计划。

e.配合良好的物料控。

f.生产中做好进度控制与及时的调整。

表1：

生产工厂生产运作系统（订单生产型）

二、产能负荷分析

产能分析主要针对产品

1、做哪些产品。

2、产品的制程。

3、每个制程的使用机器设备（设备负荷）。

4、产品的总标准时间，每个制程的标准时间（个人负荷）。

5、材料的准备前置时间。

6、生产线及他仓库需用之场所大小（场所负荷）

一般，着重于人力负荷及机器设备的能力分析。

（一）人力负荷分析步骤

1 、依椐期间月的销售计划所预订的生产计划，针对各种产品的数量、标

准时间，计算出生产该产品所需的人力。

标准时间又称“标准工时”。

标准时间=实质时间X（1+宽裕率）

一般的宽裕可分为：

物的宽裕：作业宽裕（清理作业台、工具不适用）。

人的宽裕：需要宽裕（上洗手间、喝水）。

疲劳宽裕（因工作疲劳降低工作速度）。

宽裕时间实质时间

宽裕率= X100%或作业率= X100%

实质时间实际起讫时间一般宽裕通常的宽裕率为实质时间的18%---24%

例：某生产部次月计划

假设:工作天为23天,每天的工作时间为8小时(不含加班),则其人员需求计算如下:

(计划生产总标准时间)

1、人员需求= X(1+宽裕率)

1人1天工作时间X工作日

宽裕率设定为15%

660000

人员需求= X(1+15%)=59.7=60人

(60分X8)X23

2、比较现有人力

如现有人员为56人，则需补4人。

3、申请增补

上面例子，为某一生产部门，次月计划生产所需求之人力，不足时即时向人事部门

申请增补。

（二）机器负荷分析步骤

1、依生产的机器设备加以分类

如车床、冲压机等。

2、计算各种机器设备的产能负荷。