基于项目管理的一汽研发部门绩效管理

基于项目管理的一汽研发部门绩效管理

第3章一汽研发部门绩效管理现状与分析

3.1一汽研发部门概述

一汽研发部门是以长春汽车技术研究中心为核心，长春技术中心、青岛技术

中心分所、无锡油泵油嘴研究所、天津夏利技术中心、解放公司产品部、轿车股份公司产品部、客车公司产品发展规划部等互为补充的研发体系格局。如图3-1 一汽集团研发部门组织结构所示，拥有海南试验场和农安汽车试验场，形成了各种气候条件下各种路况的试验验证能力。一汽现有研发技术人员3700人，其中技术中心2289人，设两个博士后流动站。计算机辅助设计（CAD）、计算机辅助工程分析(CAE)、计算机辅助制造(CAM)、产品数据管理系统(PDM)等技术在产品开发中广泛应用。

个试验场，形成了体系完整的企业产品试验分析规范。MTS整车道路模拟试验系统、多点激振测试系统、发动机自动控制试验系统、排气综合分析系统、燃油蒸发排放测试系统、轮胎静力学特性试验台等一批试验设备达到国际先进水平，能够对汽车整车及总成的性能、质量进行严格、规范的试验分析，满足汽车产品开发和基础研究工作的要求。

在基础研究领域开展现行技术和基础技术的研究工作，对产品开发起到关键

技术支撑作用，主要研究方向包括：汽车性能模拟技术、汽车结构分析技术、电子应用技术、混合动力汽车技术、轮胎力学、发动机燃烧过程分析等。

工艺技术专业有金属塑性加工、切削加工、焊接、感应热处理和激光加工等。

材料技术专业包括金属材料、非金属材料、油料和材料表面防护等。具有较强的材料和工艺开发与应用研究能力。拥有国内汽车行业一流的设备和试验手段，能对汽车材料、主要零部件质量等进行监测和分析评价。

一汽的PDM系统已全面投入使用；实现了集团内的数据、信息、成本等各种

数据库的共享；提高了产品开发质量。在总结实践经验的基础上进一步完善研究与开发流程和规范，形成知识积累。

此外，一汽解放公司的产品部承担着解放J5、J6系列商用车的设计开发任

务，一汽轿车股份公司产品部承担着红旗、奔腾系列自主轿车的设计开发任务，富奥、富维公司产品部负责汽车零部件、总成产品的开发任务。

3.2一汽研发部门绩效管理现状

一汽现有的研发部门绩效管理的核心是对研发项目的绩效管理，对研发人员

的绩效管理只占一小块内容。因此，要了解一汽研发部门绩效管理的现状，就得首先知晓研发项目管理制度在一汽的实施、一汽研发部门和研发项目的绩效考核制度及其考核结果的应用。

3.2.1研发项目管理制度的实施

1999年，长春技术中心率先在产品开发项目中实行矩阵式项目管理组织形

式，成立了第一个项目团队“重型车项目组”，项目管理业务在真正意义上诞生。2004年底，长春技术中心将项目管理相关业务进行了整合，组建成立了项

目管理室，确认了21个集团级项目进行重点管理，项目管理业务开始起步。18 2006年～2009年3月，解放公司、轿车公司、客车公司、夏利公司、富奥

公司相继成立了商用车、乘用车、客车、轻型车、微型车、汽车电子、零部件项目组，集团项目管理业务从简单化开始向规模化和规范化的方向发展。

回顾一汽运用项目管理进行产品研发的10年，通过明确集团研发目标和集

团级重点研发项目，任命项目负责人，组建项目团队，使项目负责人和项目组成员的责任意识和成就感明显加强，大大提高了产品开发的质量和效率。项目管理同时也带动了研发人员的薪酬分配，奖金开始向项目倾斜，项目管理将参加项目人员的工作任务清晰地呈现出来，便于对任务和人员进行管理和考核。

项目管理在一汽研发部门的应用，为研发任务的有效实施，提供了组织上的

保障，为研发人员的考核提供了更科学的依据。

3.2.2研发项目和研发部门考核

现阶段一汽对研发部门和研发项目的考核评价办法是一汽集团公司规划部

（以下简称规划部）制定并下发了《一汽研发项目和研发部门考核管理办法》，主要是围绕集团产品研发工作目标，对项目和部门的产品研发过程进行质量、成本、计划等方面的考核，鼓励按计划实现项目各阶段目标和最终目标，为薪酬分配提供依据。

集团发展规划委员会（以下简称发展规划委员会）、规划部、研发部门综合

室是考核工作的组织机构。

发展规划委员会具体负责对项目和部门评价考核结果进行审批；规划部负责

对项目和部门进行考核，结果提交发展规划委员会；研发部门综合室负责对项目经理进行考核，负责指导各部对员工进行考核；项目经理负责向规划部提供部门考核信息。

规划部依据项目季度工作的完成情况，形成对项目的考核结果；依据部门季

度工作的完成情况和项目经理提供的考核信息（经核实后）形成对研发部门的考核结果。将考核结果提交发展规划委员会，审批后下发给项目和研发部门。将审

批后的考核结果交研发部门综合室。研发部门综合室部根据项目考核结果对项目

经理进行考核，指导和监督各研发部门对员工进行考核。

研发项目考核内容具体包括质量方面、成本方面、计划方面和其它方面。其

中：19

质量考核内容包括出现的重大质量事故、试制过程的设计问题、试验过程的

设计问题、项目对部门的输入条件错误、质量工具使用、工作内容记录、课题交

付物及时完整提交、设计方案和结构错误、RPM使用和维护等方面内容。

计划考核是依据集团级项目年度计划节点，按照完成情况和交付成果情况进

行考核。主要内容包括项目出现计划拖期、计划拖期调整申请、计划变更频次、

项目计划变更下达及时性、集团调整计划或取消计划、不可预见因素导致项目拖

期的等方面内容。

成本考核主要是按项目预算和《产品目标成本管理指导意见》，对各项目的

产品目标成本工作、项目运行费用控制、项目人工成本控制进行考核。

其它方面考核包括客户提出抱怨或投诉、落实集团项目汇报会的要求、集团

要求及时准确提供各类项目信息等方面内容。

研发部门的考核同样包括质量方面、计划方面和其它方面的内容。其中：

质量考核内容包括开发缺陷导致用户中出现批量质量事故、开发缺陷导致模

具报废、开发缺陷导致生产线停产、试制过程中发现的设计问题、试验过程中发

现的设计问题、产品文件错误等问题。

计划考核内容包括研发部门未按集团“要求制定和维护部门工作计划、资源

保障计划；由于部门资源保障不力、工作反复、沟通不及时等原因，导致项目拖

期等方面内容。

其它方面考核内容包括客户在正式场合提出抱怨、落实集团项目汇报会对部

门提出的要求等方面内容。

3.2.3研发部门和项目考核结果的应用

在考核结果的应用上，对研发项目考核结果与项目经理的季度奖金挂钩，与

项目经理团队的年度评价挂钩。依据项目对部门审定的工时，核算部门的项目奖金；结果考核每扣1分扣部门项目奖金300元，即部门的结果奖金；由规划部下

达部门的项目奖金、结果奖金，部门对员工的项目奖金、结果奖金当季全额兑现；质量考核结果按设计、校对、审核、室主任责任分解，重复出现的问题加倍扣分；计划及其它方面考核结果由部门分解到相关责任者。

研发部门考核结果与部门经理的年度评价挂钩，与项目主体部门平均负荷

率、部门考核结果挂钩，由规划部下达部门的职能奖金。部门当季应计奖金收入20 是按部门当季实际完成产品开发任务、技术开发任务的工作量（工时）折算得出，不包括投资项目和基础工作。

研发部门员工季度工时考核用于项目奖金分配，季度结果考核用于结果奖金

分配，成果考核用于某一段时间内成果奖金分配。二级经理绩效考核结果在聘期

内有两次不合格的不再续聘，年度成果考核在75分以下的，下调岗级1级。高

级专家和优秀科技人才在管理期限内，年度成果考核均在100分以上的，向集团

公司推荐参加复评或高一级称号评聘。

3.3一汽研发部门绩效管理存在的问题及原因分析

3.3.1一汽研发部门绩效管理存在的问题

尽管研发部门绩效管理对产品开发质量和效率的提升，对研发人员薪酬的分

配起到了一定的作用。但是，客观地讲，一汽研发部门的绩效管理水平仍很低下。

研发体系建设不完善、研发项目管理成熟度低、研发绩效管理流程的缺失、研发人力资源储备不充分、激励机制不完善等问题依然困扰着研发部门绩效管理水平的提升。

①产品研发管理体系不完善,缺乏统一的产品诞生流程与标准

研发标准和流程缺失，在产品开发过程中，缺乏设计、采购、成本、质保等

环节统一协调的管理制度，导致产品研发能力提升缓慢，造成产品技术水平不能占据国内领先地位，进而影响产品的综合竞争力；现有研发技术标准不统一，产品开发标准分大众标准、一汽标准、马自达标准、大发标准等，产品认证及其不规范，没有形成集团优势；缺乏统一规范的商品策划职能定位及管理流程，产品研发目标含混、不明确，导致集团商品策划输入较为混乱，商品策划输入不清晰，可能造成最终的研发产品不能够适应用户的需求；子公司相互之间PDM版本不统一，不兼容,不规范，进而影响了产品平台的管理。

②研发项目管理能力弱，项目管理成熟度低

项目管理尚处于起步阶段，对产品研发项目管理的能力较弱，很多研发项目

目标与市场、与集团战略目标相脱节，导致开发出来的产品不适用，不能够满足用户的需求，且与集团产品研发战略相违背，降低了研发产品的市场竞争力，浪费了宝贵的研发资源，项目管理成熟度低。21

③研发资源不统一，不能实现互补

由于集团研发定位不够明确，导致各个自主研发部门或单位都在开发平台产

品。集团研发投入虽然加大，但定位不清，资源分散，效果不好，导致研发效率低下。各研发部门或单位在产品研发的设计、采购、成本、质量等环节采用不同的管理标准，未实现集团资源的有效利用和互补，没有能够发挥集团整体优势。④绩效管理标准不完善，缺少关键绩效管理指标（KPI）设计

管理需要考核，而量化是考核的方向。在一汽现有的研发部门绩效管理标准

中，缺乏对量化的关键业绩管理指标（KPI）的要求与设计，这样会导致考核的

目的不明确、考核的导向性不强，降低了研发部门绩效管理的影响力。

⑤缺乏必要的辅导与沟通，绩效管理意识弱化

绩效管理本身是一个很好的管理工具，但由于目前一汽研发绩效管理缺乏合

理的框架、明确的目标与科学的工具，加之实施过程中缺乏必要的绩效辅导与沟通，导致研发人员工对绩效管理的意识正在逐年弱化，绩效管理流于形式，起不到对业务的促进作用。

⑥绩效考核过程执行不严格

在研发部门绩效实施的管理过程中，由于中国人自古就有“尚和兴中”的文

化传统，反映到企业文化力就是一种“老好人”文化。考评人员在做绩效考核时都不愿意做出负面的评价，考核主观评价多，无法对研发部门和员工造成正面有效的引导作用。

⑦研发人力资源储备不足，研发项目激励机制不完善

由于研发业务逐年增长，人力资源贮备不足、人力资源短缺现象日趋明显，

可能造成人力资源管理水平不足和产品研发质量的下降。技术中心、轿车公司和夏利公司都在规划扩大研发队伍，按照专业划分，技术中心和轿车公司人力资源配置的不合理性显得更加突出。同时，对于研发部门和研发项目的机制措施仅限于薪酬制度的分配，缺少对项目研发人员必要的晋升渠道和职业生涯规划设计，影响其作用的进一步发挥。

3.3.2原因分析

①研发流程与标准上的差距

如图3-2汽车产品开发流程所示，汽车的研发不仅仅是设计制造过程的简单叠加，要求在安全、可靠、舒适、环保等方面达到和谐平衡，因此，一个科学、

严谨的整车制造流程与标准应涵盖市场定位、品牌形象、客户需求、结构方案等

众多步骤，需要倾注众多研究与开发人员的不懈努力、融入大量高科技技术、花

费高额资金才能够实现的系统工程。

通过以上分析可知，一汽在研发流程与标准上与跨国公司具有很大的差距，

主要表现在开发广度、深度不够，基础研究及预开发、开发平台薄弱；质量目标

不明确，整车及零部件验证点滞后及缺乏验证点；同步工程程度不够，采购、工

艺、体系保证能力弱。虽拥有系统化的材料研究、制造技术、环保节能技术基础

研究平台，但研究深度及广度与跨国公司相差甚远。大部分车型均采用在国外车

型的基础上进行局改，或者仿制的方法，在整个研发流程与标准中只拥有部分环

节能力，无法形成核心技术积累。研发流程与标准不统一、不成体系，商品策划

输入的组织架构、责任主体和配合关系不明确，甚至混乱。

②研发项目管理能力的差距

当今世界各主要汽车公司都已经建立起完备研发项目管理体系，研发项目管

理已从规范化过程管理向战略级的项目战略管理迈进，研发项目管理成熟度非常

高。项目管理过程得到了量化的理解和控制，企业规划了项目管理战略，并保持

优化。

按照目前的项目管理状态，一汽研发项目管理等级尚处在混乱级向简单级的

过度阶段，项目管理的成熟度较低。研发项目目标时常与集团战略目标相脱节，

起不到对集团战略目标的支撑作用。集团研发资源分散，研发项目不能统一管理。

急需制定研发项目管理的标准化制度，规范项目的管理过程。

由于一汽研发项目管理能力较弱，项目管理成熟度低。为此，我们需要在集

团研发部门建立项目管理成熟度模型并加以有效应用，以提高研发部门项目管理

水平和能力。

③研发体系上的差距

新车型的开发是科研、设计、生产相结合的产物。为了提高汽车开发水平，

确保开发汽车的合理性、经济性和先进性，世界各主要汽车公司普遍建立科研、

设计、生产三位一体的汽车研发体系。

如美国通用公司早在1930年即建立了“通用汽车公司技术中心”，统管汽车

产品和生产的研究、开发、设计工作，包括基础理论研究、产品技术和生产技术

研究、产品设计和工程设计，并建有各种试验基地和场所等。同时特别重视与各

高等院校的合作，利用高等院校的科研能力，在高等院校建立科研点，针对汽车

开发的需要提出研究课题，为汽车研发提供最新研究成果。在汽车开发过程中广泛吸纳汽车生产厂和汽车零部件厂参加，认真听取、采纳他们的建议，使汽车开

发建立在切实可靠的基础之上。

目前，一汽尚无完整的研发体系，研发资源较为分散，不能实现研发资源的

互补和有效利用，研发产品的竞争力弱。其中在基础性理论及技术研究能力薄弱；

应用技术研究能力及产品开设计能力亟待提高；零部件企业的同步研发能力难以

满足主机的发展需求；大量技术资源只能从国外进口。

④研发投入上的差距

世界各大汽车公司均建立有强大的研发机构和试验基地，拥有一支高水平的

研发、试验队伍，研发人员总数普遍达到数千乃至万人以上，用于研发的经费占

汽车总销售额的3-4%。以日本为例，汽车制造是日本企业技术研发投入的重点

行业。丰田汽车公司是日本研发投入最多的公司，这方面的投入在2008年度达

到9200亿日元。此外，日产汽车公司计划投入4000亿日元。日本汽车业技术投

资的重点主要是混合动力、燃料电池和智能机器人等的研发。

一汽由于生产规模和实力难以与跨国公司相比，研发人员数量及研发投入远

远少于跨国公司。集团缺少对研发人力资源的规划，随着研发业务的逐渐增多，

研发人力资源储备的瓶颈效应逐渐显现。研发费用投入在近年虽有一定的增长，

但与世界各大汽车公司相比明显不是处于一个数量等级。对研发项目和研发人员

的奖惩激励仅限于对奖金和薪酬的分配方面，激励机制不成体系，缺少能够稳定

员工队伍和激励员工不断进取的薪酬体系和岗位晋升机制。如图3-4所示。

⑤绩效管理标准上的差距

由于研发项目管理起步较晚，尚处于由简单级开始向规范级的过渡阶段。因此，一汽现有的研发部门和研发项目绩效管理标准，无论是在考核的具体评价内容、考评指标体系设计、绩效的辅导与沟通、绩效考评过程实施、绩效考评结果的反馈与应用上都存在着欠缺和不足。

由于企业多年来对绩效管理的评价多是坚持定性的评价，过多地强调定性评

价的作用，缺乏绩效管理指标量化的基础。因此，在考评内容中缺少对关键业绩管理指标（KPI）考核评价内容。

绩效管理实施过程的沟通与交流不够。在考评之前，考核人员与部门主管沟

通不够，致使考核目标不明确，被考评部门对考评的目的不清楚。考评结束后，考核人员很少能够与部门的主管进行绩效面谈，不能够帮助部门有效制定今后工作改进的方案，达不到绩效管理促进部门管理水平提升的目的。

由于中国人自古就有“尚和兴中”的文化传统，反映到企业文化力就是一种“老好人”文化，再加之以往的绩效考评结果在企业并没有得到真正执行，导致大家在做绩效考核时都不愿意做出负面的评价，因此在考核时难免会造成情感上的主观评价，无法对员工造成正面有效的引导作用。

一汽研发部门绩效管理工作没有真正做实和生效，除了绩效管理标准执行不

力之外，还与绩效考评结果未得到有效应用，激励机制与培训手段的缺失有关。一汽研发部门的绩效考评结果就是用来进行薪酬体系的重新分配的，恰恰忽视了对员工成长晋升和培训的需求。

第4章基于项目管理的一汽研发部门绩效管理框架构建

4.1基于项目管理的一汽研发部门绩效管理总体思路

经过第1章的“1.3.3绩效管理与项目管理和目标管理的关系”和“1.3.4国

内专家、学者对“基于项目的管理”的理论和方法的论述”的分析和论述，我们知道，一汽研发部门绩效管理的主体和核心是研发体系建设和研发项目管理，适用于“基于项目的管理”的理念和方法，对一汽未来研发部门绩效管理框架的构建进行研究。

“基于项目的管理”的一汽研发部门绩效管理框架构建的总体思路是将一汽

战略目标分解为若干具体的业务目标（其中包括一汽研发部门绩效管理框架构建业务目标），再按项目管理的思路对具体业务目标按步骤进行梳理和拆解，寻找影响业务目标实现的缺失功能和管理制度上的短板，并将其纳入到研发部门绩效管理框架中。如图4-1“基于项目的管理”的一汽研发部门绩效管理构建所示。

具体做法：通过分析一汽战略目标和产品实现所必备的经营管理业务设置，

形成集团级业务功能模块，再将集团级业务功能模块中与产品研发有关的业务功能模块分解成研发部门具体的经营管理业务、经营管理流程和部门职责，再对研发部门经营管理业务、经营管理流程和部门职责进行梳理，寻找影响一汽实现三年两改观战略目标所急需完善和解决研发业务、流程及其管理标准，将其纳入到研发部门年度绩效计划中，作为研发部门绩效改进的关注点加以改进和完善。再通过对一汽战略目标和产品实现所必备的产品配置进行分析，由于产品的

开发与配置是通过项目制实现的，因此，加强对集团研发项目管理，提高项目管理等级，提升项目管理的成熟度，完善研发部门激励机制同样也是一汽未来研发部门绩效管理框架关注的重点和核心。具体见下图4-2从业务流程和产业配置

层面梳理一汽研发部门绩效管理（图中红色框线内）。

务，最终以起到鼓励人们创新和实现组织永续的目标。

二、从一汽战略目标和研发功能定位的角度系统思考和梳理分析研发部门

现有业务活动和对应的管理职责。

将产品研发业务功能模块分解成研发部门具体的经营管理业务、流程和部门

职责，对经营管理业务、流程和部门职责进行梳理，分析其合理性和有效性。探求其体制上和机制上存在的问题，确定影响一汽实现三年两改观战略目标所急需完善和解决研发业务、流程及其管理标准，将其纳入到研发部门下一年度绩效工作计划中，作为研发部门绩效改进的关注点加以改进和完善。

三、提高项目管理成熟度，完善项目管理激励机制。

强化研发部门项目管理，构建一汽研发部门项目管理成熟度模型PM3并加以

应用和推广，提高研发部门项目管理成熟度水平。

做好集团研发人力资源规划，为集团未来发展引进、培育、储备一定数量的

研究与开发人员。对研发人员的岗级设置和晋升渠道进行重新规划，稳定研发人员队伍，提高研发人员的工作热情和积极性，促进集团研发事业的发展。

四、体现出绩效管理服从于战略目标的思想。

采用目标管理和项目管理相结合的绩效管理方法，设计出以目标为导向的研

发部门关键业绩指标（KPI）。

KPI设计遵循的规则：体现出企业的发展战略与成功关键点；关键业绩指标

要主线明确，重点突出，简洁实用；指标体系要能够进行逐级分解、责任明确；

最终实现企业和员工共同发展和相互促进。

KPI分为经营类、业绩类、成长类。经营类KPI包括部门经营和项目经营；

业绩类KPI包括重点项目、一般项目、职能管理，职能管理KPI又包括开发流程、

标准规范、评价准则、作业指导书、专业技术能力提升及其他管理能力提升；成

长类KPI是指员工的学习与进步及对他人的培训、培养。

KPI关键业绩指标应起到确保年度经营指标、重点产品开发及技术开发项目、

一般产品开发及技术开发项目完成和研发管理能力提升的目的。

五、坚持对研发部门绩效管理框架的重新构建要能够起到促进部门基础管

理工作和人员专业管理能力提升的目的。

分析研发业务的现有功能，寻找研发部门急需解决和完善的业务流程、管理标准和管理指标，确定研发部门未来职能强化方向及应具备的基础工作，将大大

提高研发部门基础管理水平，完善研发部门绩效管理标准和流程。通过在研发部

门开展实施绩效管理，来改进和提升研发人员的专业管理能力，逐步成为所在领

域的技术专家和领袖。

4.3基于项目管理的一汽研发部门绩效管理流程

绩效管理的过程通常分为绩效计划、绩效的辅导与沟通、绩效考核、绩效结

果反馈与应用四个阶段。如图4-3一汽研发部门绩效管理流程所示，示例了一汽

研发部门绩效管理的全过程。

始于研发部门和研发项目的年度绩效计划，由集团规划部负责牵头，每月组

织召开集团级重点产品研发计划和项目汇报会，由研发部门（或单位）和项目经

理分别将研发年度绩效计划月度状态和项目月度状态进行报告，规划部进行汇

总。每季度末，规划部将汇报的结果报告给发展规划委员会的办事机构进行综合

评价、打分，组织开展对研发部门和项目经理的季度考核工作，对项目经理主要

从质量、计划、成本等方面进行考核，项目组成员考核到个人，考核结果用于部

门工资分配；对研发部门主要从质量、计划等方面进行考核，年度绩效计划考核

到部门，并对项目组提供必要的资源支撑。发展规划委员会负责组织相关部门编制集团研发

人力资源规划，规划部负责对研发部门绩效管理实施的全过程进行绩

效辅导与沟通，研发部门负责具体的员工职业生涯发展规划，对薪酬体系设计、岗位晋升通道、培育与培训等内容进行规定。规划部依据考核结果不断完善研发管理体系流程和标准、完善研发部门绩效管理流程。研发部门负责在项目管理中建立并应用成熟度模型，通过绩效考核不断提高研发项目的管理成熟度水平。研发部门（或单位）综合室汇总对研发部门和项目经理的工时考核结果，报集团规划部，集团规划部将汇总的考核结果报发展规划委员会审批，审核没有通过，返回相关研发部门（或单位）和项目进行整改。审核通过后，反馈考核结果给研发部门（或单位），研发部门依据部门自定的激励机制进行奖惩。

经过上面的管理循环，就完成了一个绩效管理周期。研发部门的绩效管理流

程和标准也正是在这一循环过程中得到改进和完善的；不断循环，项目管理水平不断得到提升，项目管理的成熟度逐渐增强，研发部门激励机制得到完善。

4.4基于项目管理的一汽研发部门绩效管理内容及框架

具体内容包括：研发绩效管理指标设计、研发绩效计划制定、研发绩效的沟

通与辅导、研发绩效考核、研发绩效结果反馈与应用的绩效管理循环（PDCA）。通过对研发部门现有业务流程和职责的梳理，找出研发部门的管理短板和缺

失功能，确定急需改善的管理功能、业务流程和管理标准，不断地改进和完善研发部门绩效管理流程，提高研发过程的执行力。做好绩效结果的反馈和应用工作，完善研发部门激励机制，促进研发部门绩效管理水平的改进和提升。改进和提高研发项目管理的成熟度，促使一汽研发部门项目管理从简单级向规范级、量化级乃至战略级方向迈进。

4.4.1研发部门绩效计划制定及关键绩效指标（KPI）设计

①研发部门绩效计划制定

研发部门绩效计划是一个确定集团对研发部门的绩效期望并得到研发部门

认可的过程。绩效计划必须清楚地说明绩效期望的结果和为达到该结果所付出的行动。绩效计划的制定是一个自上而下的目标传导和自下而上的目标确定过程，通过这一过程将研发人员目标、部门或项目团队目标与组织目标结合起来，达成一致。因此，绩效计划的制定应该是一个研发人员全面参与管理、明确自己的职责和任务的过程。只有研发人员知道了组织或部门对自己的期望是什么，那么，他们才能够通过能力达到所期望的结果。

研发部门绩效计划的制定需要遵循组织战略目标和发展规划，并结合企业的

年度经营计划。从图4-4可知，研发部门绩效计划还应包括集团产品年型计划，对研发部门业务流程和职责梳理出的管理标准完善、管理指标等内容。

严谨的研发绩效计划需要做很多的前期工作，它能够保证后期用正确的方法

做正确的事，为研发工作的下一步实施奠定基础。

②关键绩效指标（KPI）设计

关键绩效指标（KPI）是基于企业经营管理绩效的系统考核体系，是用于考

核和管理被考核者绩效的可量化的或可行为化的标准体系。

在研发部门绩效考评标准中增加关键绩效指标（KPI）项，将大大增强绩效

管理工作的科学性，减少人为影响因素，推进研发部门绩效管理工作的进一步量化。同时，建立合理的绩效管理指标能够有效的激励研发团队工作积极性，促进

33

4.4.2研发绩效辅导与沟通

为确保研发部门绩效管理的顺利实施，企业需就绩效管理与研发部门（或单位）进行必要的辅导和沟通。需说明为什么进行绩效管理，实施绩效管理对于企业和研发人员有什么好处。

研发绩效辅导与沟通应贯穿于绩效管理的每一个环节中。在绩效计划制定阶段，考评人员需要就研发部门绩效计划与部门主管进行绩效辅导与沟通，共同确

认研发部门工作目标和应达成的绩效标准，考评人员可以和研发部门主管共同协

商，交换工作意见，考评人员应给予研发部门主管一定的心理支持；在管理实施阶段，通过组织召开计划、项目汇报会，与研发部门和项目经理以书面报告的形式进行沟通，考评人员应该就不断出现的问题，主动倾听研发部门的意见，了解实际结果与预期目标之间的差异，分析背后原因，为研发部门提供工作指导，为遇到的困难提供相应资源和帮助，进而促进今后的工作目标的达成；在评估结果反馈阶段，考评人员需要与部门主管进行深入绩效面谈，针对考核中发现的问题，共同制定今后部门工作改进的方案。考评人员应该注意反馈的技巧，尊重研发人员个体差异，以问题为导向，为下一次工作提出改进建议。

及时的绩效辅导与沟通是确保研发部门绩效管理取得认可和成功的前提，也

是实施绩效激励奖惩的基础。

4.4.3研发绩效考核

绩效考评的实施过程需要一批政治素质高、能够坚持原则、业务能力强的专

业绩效管理人员，他们能够坚持原则，掌控标准，使考核工作易于接受，又能够为绩效管理标准的有效实施提供保证。

①制定科学合理的绩效考评办法

项目管理在研发工作中发挥着巨大的作用，但要使项目管理发挥更大的作

用，还必须同目标管理和绩效管理相结合。建立基于目标管理和项目管理管理相结合的绩效管理框架，加大对项目的考核力度，使项目在制定之初，就有明确的目标和评价指标，使研发人员能够清晰地明确自己的工作任务和工作成果，并有明晰的项目里程碑计划节点，以形成按照目标进行努力，做好进行奖励和激励的良性循环。

②采用先进的项目管理方式34

项目CE制来源于日本丰田公司的产品研发项目管理，在产品线上增加了CE

后，使得原来项目管理中的孤岛现象得以解决，深化了项目管理，提升项目管理水平，可以有效解决项目管理中带来的问题。

③设定有效的项目考核指标

项目绩效考核指标是从产品实现的业务流程和研发部门管理职责梳理出来

的，是对部门工作关系和工作结果的一种反映。好的绩效指标导向性明确，指标体系存在钩稽关系，会引导部门管理工作朝着有利于企业战略目标实现的方向进展。而指标体系的钩稽性和合理性将是对研发部门绩效的客观和全景的展示。一汽研发项目具体可采用质量、成本、计划、客户抱怨等综合指标对项目进行考核。

④建立绩效管理信息系统

信息系统对企业绩效管理水平的提升起着支撑作用。根据集团发展战略，通

过对研发部门核心业务的梳理，明确了业务间的关联关系，确定了关键业务环节进行绩效控制，并建立了相应配套的信息系统，使得绩效管理与信息系统相辅相成，相互促进，逐步得到完善和发展。

4.4.4研发绩效结果反馈与应用

①绩效反馈与面谈

从管理控制理论的角度讲，绩效计划属于前馈控制，绩效实施属于过程控制，

而绩效面谈与反馈则属于后馈控制。缺少了后馈控制这一关键环节，绩效管理的效果将大打折扣。所以，在考评结束后，考评人员应及时与研发部门主管进行深入的绩效面谈，反馈考评信息。

通过绩效面谈与反馈，应让部门和员工了解到自己在本绩效周期内的业绩是

否达到所定目标，使评价人员与被评价者对评估结果达成一致的看法，并能够针

对考评中发现的问题，共同制定今后绩效改进方案或计划。

②绩效考核结果应用

绩效考核的结果不仅可以应用于薪酬分配方面，还可以应用于岗级设置、人

员调配、员工培训与开发、员工职业生涯规划等方面。

⑴岗级的重新设置

应学习丰田的薪酬分配体制，在一汽研发部门建立十级工程师岗级制度。每

一级别又分为若干等级，新入职的员工从低岗级做起，每经历一个考评年度，依35 据绩效评估结果，表现出色的员工都会有小幅度的岗位晋升，随着工作年限的增长，积少成多，逐步做到十级，员工对自己未来的岗级和的薪酬水平全面了解。

⑵为人员调配提供依据

绩效考核的结果为员工晋升、调整、淘汰提供决策支持。绩效较出色的员工，

可以考虑让其承担更多的责任;绩效较差的员工，可以考虑通过职位调整改善他

的绩效水平。

⑶应用于员工的培训与开发

绩效考核的结果可以加深组织对员工能力、素质水平的认识。尤其是员工的

劣势与不足，制定更有针对性的员工培训计划，帮助员工弥补不足、提升绩效。

⑷应用于员工职业生涯发展规划

员工职业生涯规划是组织根据员工目前的绩效水平，与员工协商制定长期的

工作绩效改进计划和职业发展路径的过程。便于员工更加了解自己的工作目标，

明确自身未来的发展路径。

③绩效结果反馈与应用需注意的问题

⑴应发挥反馈面谈的作用

通过反馈面谈，一方面使评价主体和研发人员对绩效考评结果达成共识，使

研发人员接受绩效评价结果；另一方面帮助研发人员查找问题原因，通过制定绩

效改进计划来帮助研发人员在下一绩效周期改进自己的绩效，同时这也是研发人

员进行自己职业生涯规划和设计的一个重要过程。

⑵应注重精神激励

知识分子的特征决定了精神激励重要性。良好的工作环境、发展机会、自由

的工作时间安排等往往比一般的物质奖励更能够激发研发人员的工作热情。

⑶注意研发团队激励与个人激励相结合

在奖励研发技术骨干的同时，也要恰当肯定其他技术人员的工作，充分调动

每名研发人员的积极性，发挥研发团队精神。

4.4.5研发部门激励机制建立

①激励机理及原则36

组织行为学认为，激励是个体和环境相互作用的结果。当个体受到激励时，

通常会表现出三个特征：一是努力，表现为对工作的投入程度；二是持久性，表

现为完成工作目标和任务中的延续性；三是受到激励的员工会向既定目标努力。

因此，激励有效与否关键是个体需要、努力和组织目标的相关性。对组织而

言，通过了解员工主导需要，设置一定的符合组织发展要求，同时又满足员工需

要的目标，通过目标导向和手段吸引，刺激员工按照组织需要自觉行动，这就是

激励的机理。

②研发人员激励基本原则

⑴公平与效率原则

公平与效率是进行资源合理化配置、提高社会整体效率的重要原则。证据表