【专业知识】项目经理的个人能力
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【专业知识】项目经理的个人能力
项目经理应具有较强的综合能力。施工总承包项目相比于专业承包项目更加复杂化，大型化，因此项目经理不仅需要高水平的专业技能和丰富的工程经验，而且需要善于处理好各方面的关系，协调好各方面的工作。同时，项目经理还应具有较强的组织和管理能力，努力提高项目部的工作效益。最后，在这日新月异的工程界中，新技术、新工艺、新的管理理念和方法以及新的政策等都要求了项目经理应注重学习，关注业界内的动态。
较高的专业技术水平。掌握工程中主要施工技术的操作原理，了解工程技术系统的开发基本原理，有能力组织施工技术的更新和改进；要有丰富的实际工程经验，在项目工作中有成熟的判断能力、思维能力、随机应变能力和独特的见解，能预见到工程中可能出现的问题和潜在的风险，并能利用类似项目成功的经验加以解决和避免。blog.mypmblog.mypm善于处理人际关系。必须协调好远外层单位、近外层单位、项目系统内部等各方面的关系，其中包括人际关系、组织关系、供求关系、配合关系、约束关系等。项目经理是个属于权利交点的领导职位，对建设单位应靠说服力，对下属职员和分包单位应靠影响力，而不是靠权力和命令办事。同时，必须充分利用合同和项目管理、规则赋予的权力运行组织，充分发挥组织成员的积极性、主动性、创造性，提高项目组织的运转效率。
较强的组织管理能力。知人善任，敢于授权，能够组织各方面协调工作。项目经理应时常保持与业主的联系，服从业主的决策、指令，使业主满意，并获得业主的支
优秀工程项目经理需要具备的素质和能力
优秀工程项目经理需要具备的素质和能力 一名工程项目经理，就是公司的中层领导者，那么如何做好这个角色呢？常言道：“上梁不正下梁歪，中梁不正倒下来”。如果把我们公司领导看作是上梁，员工视作下梁，那么工程项目经理显然就是中梁。一座房子的中梁出了问题，那么这座房子迟早都要倒掉。由此，工程项目经理这条“中梁”在这座“房子”里面的重要性显而易见。是公司在工程项目上起着“承上启下”和“上传下达”的纽带作用，是既要对公司负责，又要对项目部员工负责的中间领导者。 “作为中层领导，能力决定其成败”，那么中层领导的能力是什么？那就是管理、用才、谋权、为人四个方面的综合素质。只有在管理上通晓领导之道，在用才上准确到位，在谋权上运筹帷幄，在为人上以做人为本，才能成为一名优秀的中层领导。 首先，工程项目经理https://www.360docs.net/doc/1a3038662.html,是项目各种需求的集中交汇点：业主对项目建设的要求，公司对利润的“追求”，社会和分承包方的需求都要通过工程项目经理的运作来实现。 其次，工程项目经理是项目建设工程的体现者：国家和地方的有关工程建设的法律法规，公司各种规章制度，都要通过工程项目经理来实现。 工程项目经理的领导能力和管理水平，不单是工程项目成功的关键因素，又在上下级面前，处处在接受着“考验”和“考核”。 众所周知，内因是决定事物前进方向的主要动力，而做好一名工程项目经理这个中层领导的内因则是个人的心理素质，我们只有具备相应的心理素质，才能有成功达到自己目标的可能。那么，这些心理素质具体包括哪些方面呢？ 一、认清角色，摆正位置。 工程项目经理是公司领导在工程项目上的全权委托代理人，对外代表公司与业主及分包单位进行联系处理合同有关的一切事项；对内全面负责组织项目的实施，是项目的直接领导者和组织者。这就要求在工作中要保持谦虚谨慎的态度，在尊重、理解并服从公司领导的同时，通过协调、讨论、信息沟通等方式，充分发挥好承上启下的作用，积极利用自身的主观能动性，在认真做好本项目部工作的前提下，努力协调好项目部与公司各部门之间的每项工作。 工程施工过程中有很多意料不到的问题发生，对于出现的超过自己权限范围的事件，应当及时向公司有关部门和人员汇报，不要越权越位，既要主动地处理问题，又要请示处理方案或者取得自己处理的授权，切勿为了隐瞒一点点小问题使事态扩大铸成大错。 二、开拓创新的意识。 要虚心学习其他人管理项目的经验和方法，恪守“谦虚”二字。大胆尝试，以超前的眼光看问题，要敢于和其他好的项目部比干劲、赛成绩，而不是像一只井底之蛙，以一成不变的
项目经理主要贡献范文一名好的项目经理应该具备方面的能力和素质
项目经理主要贡献范文一名好的项目经理应该具备方面的 能力和素质 1 项目经理需要的素质 现在市场上具有项目经理头衔的人越来越多, 取得PMP 证书的 人也越来越多, 可是项目管理的成效依然不高。究竟是为什么呢? 有很多原因, 但其中依然有相当部分是因为项目经理不合格。那么, 一个合格的项目经理应具备哪些素质呢? 笔者认为通常至少应具备下面九方面,即能适应变化、有实践能力、能进行创造性的思考、乐于学习、有带团队的能力、具有大局观与组织能力、具有大局观与组织能力、适应各类企业的文化与价值观、善于与人沟通、善于描绘愿景。 1.1 能适应变化 作为项目经理，这意味着你愿意改变，是乐于改变而不是勉强改变。在我们的生活中变化是永恒的。事实上，多数的现代管理思想都围绕着如何管理大组织中连续和深刻的变化展开。抗拒变化的人以怀疑的目光看待工作生活中的改变，是不可能当好项目经理的，原因很简单，因为任何项目几乎总是会发生某些变化。就个人来说，欢迎变化就是对你在工作生活中所碰到的新工作，新技术和新方法感到自然舒适。比如信息技术总是在改变，作为粗略的检测标
准。你会发现乐于迎接变化的人是较早热心接受信息技术的人，这些人总是挖掘计算机的潜力来帮助其工作。适应变化与不武断别人如何安排其工作有很大的关系，因为实现一种目标并非只有一种方法。你选择的方法对别人可能不是最有效的方法，认识到这一点是很重要的。所以一个好的项目经理总是乐于接受别人提出的新见解。 1.2 有实践能力 一个好的项目经理所需要的实践能力，不是指像换一个插头或维修一台电脑的日用技能，关键的是按照你所想的方法去做。当然，你要通盘考虑运筹帷幄。面对项目中要实现的很多目标，你不能只见树木不见森林，还要看到森林中树木之间的关系。只有通盘考虑的人才能在解决问题时过关斩将。他们善于收集信息，尤其是那些问题中不同环节间如何关联的信息，善于发现两种不同行动之间的逻辑关联。例如，他们能够看出在完成某项任务之前必须完成另一项任务。他们善于运用和平衡项目中可用的有限资源。他们也善于判断每项工作是否进展良好而保持整个项目的正常运转，不会因局部的原因使整个项目停下来通盘考虑是项目经理在项目过程中的思维主题，尤其是当你考虑挑选队伍，决定时间表和组织资源时更显得重要。
项目经理应该具备的技能和素质
项目经理应该具备的技能和素质 最近学习了项目管理，其中关于项目经理的技能深有体会，结合实际项目情形总结如下： 1、广博的知识 作为一名合格的项目经理，需要在三个方面有丰富的知识。 项目管理知识：任何一个信息化项目，首先它是一个项目，这是它的本质，那么项目经理必须有丰富的项目管理知识，对项目的计划、协调、执行、总结都要有自己一套完整的理论，更重要的是可行的实践活动。很多ERP的项目经理，在项目初始连项目实施计划都不制定，是一种不专业的表现，另外，大部分的项目经理制定了实施计划，却主要是为了启动会做样子用，不能对实际的工作起到指导作用，这也是为什么很多的项目都要延期的原因。 IT行业知识：一个信息化的项目，涉及技术广泛，如一个ERP项目，涉及的主要工作分为开发、安装、测试、需求调研等，其中涉及的行业知识有硬件服务器的安装和调试、数据库的安装和优化、开发平台的知识、设计方案编写、需求调研的技巧，一个合格的项目经理应该对上述知识都要有深入的了解，经常会有人说这不可能，但是仔细去看一些不忽悠真正有能力的项目经理，他们确实具备了上述的知识。试想一个不懂开发的项目经理如果去制定项目开发到调试阶段的实施计划以及工作量呢？都安排给下面的人吗？那只能是推诿。这句话可能会打击一大片，仅是个人感觉，也有的项目经理不懂编程，但是他对开发上的计划和工作量还是有把握的，我以前的同事就有这样优秀的项目经理。 客户行业知识：做项目，一定要懂客户行业的知识，如现在有的ERP厂商，急于进入某些行业，项目经理都不懂这些行业，乃至于制定项目实施计划时，会在项目中排除一些匪夷所思的工作量，这个行业中根本不存在的需求的分析工作，另外，不懂行业，就不能抓住项目实施中的重点。如有的项目经理，其它行业做久了，以为在另一个行业很好做，两个月
最优秀项目经理必须具备的那些能力
最优秀项目经理必须具备的那些能力（甲方项目经理的自白） 于个人工作经验谈一点，自认做的还行，但是也说不上优秀，房地产领域高人辈出、藏龙卧虎，所谓长江后浪推前浪，江湖代有新人出，这里只不过说说自己的看法，描述一下个人房地产项目经理的认识。 做过乙方的项目经理，也做过甲方的项目管理，所以结合“围城”内外以不同的角度对甲方项目经理这一角色进行了一些思考，个人认为，做为一名合格的甲方项目经理，应该有以下几个物质，这里说的，只是合格的，优秀的项目经理则是不同的标准，一直觉的优秀的销售、优秀的项目经理、优秀的咨询顾问基本是天成+勤奋，缺一不可。 1、良好的沟通能力 在项目实施的过程中，甲方项目经理沟通对象主要有三类：乙方、业务部门用户、不同级别领导。 那么在与这三类沟通对象进行沟通时，就会出现一些问题。 与乙方沟通时，乙方的水平参差不齐，遇到高水平的乙方就省心，遇到乙方水平一般的，就比较麻烦，因为对业务的不熟，他们会误解关键用户的需求，因为对技术的“执着”，他们会埋头于所谓“技术难题”的研究，而忘记项目的主要开发内容，所以，与乙方的沟通很重要，第一，在他们出现偏差时，要告诉他们应该校正，第二，在沟通时，还得让乙方认可你，所以沟通中，建立互信和权威，非常重要，而这完全取决于沟通技巧、丰富的项目经验和还说的过去的技术水平。 与业务部门用户沟通的时，会出现的情况不同，业务用户对业务很了解，但是在项目实施过程中，他们会出现两种状态，第一，认为信息化无关紧要，手头的事多的是，很忙，不在意信息化的工作，配合上有
问题，第二，在描述需求时，对需求没有明确的概念，只能描述个大概，技术人员听不懂，这时，就需要发挥沟通的能力，让业务部门用户理解信息化的重要性，同时能够将业务部门的业务语言让技术人员听懂，同时也需要引导业务部门人员理清思路，其实，这块工作，如果乙方的实施顾问水平够的话，是应该交给他们的。 与不同级别领导的沟通，这一块比较复杂，基本要看EQ了，第一，部门间难免有利益冲突，信息系统正好是个中介，第二、领导都很忙，怎么能让领导忙中有时间把需要决策的事帮忙做好，所以与领导的沟通至关重要，技巧的要求也很高。怎么能让各部门的领导支持项目，也不觉的烦是个技术活。那种让老总压各部门领导的做法，个人一直认为可以适当的用，但不能做为主要用途，如果作为主要手段，无异于“饮鸩止渴”，只能解决短期问题，却带来后患无穷。 2、资深的技术能力 甲方的项目经理在技术能力上通常都有缺陷，这样就容易被乙方牵着鼻子走。举个例子，设计院说这个建筑形体特殊，结构朝鲜，必须突破你们的限额指标，然后提出一大堆理由，还加一些风险分析—其实就是“威胁”，这时，如果对技术不了解，也许就答应乙方的方案了，因为不懂细节的技术，又怕担责任。而事实上，他们只要仔细研究受力模型，合理优化，成本限额还是不会突破的。还比如，有时很正常的需求，需要增加业务功能，不增加就满足不了企业需求，乙方说太难了，如果做要几十天上百个天，甚至说做不了，更有甚者，会说实现了这个需求会对企业管理有问题、会对其它已经完成的模块造成很大的影响，而事实
项目经理的基本素质和能力要求
项目经理的基本素质和能力要求 导航：一基本素质要求二能力要求 一基本素质要求 “素质”一般泛指构成人的品德、知识、才能和体格诸要素的状态。对于一个成功的项目，项目经理是不可或缺的重要因素。而项目经理的素质如何又决定了其管理的水平。这里我 们将研究对项目经理的基本素质要求问题。 项目经理应具有何种基本素质是由其工作性质决定的。项目管理如前所述是一项非常复杂的工作，涉及面广，不确定性因素多，因此要求项目经理应具备以下几方面的基本素质： （一）德 德指道德，包括思想好，作风好。一个项目经理必须具有致力于发展社会生产力，造福于人民的观念；有高度的事业心和责任感；有顽强的进取心和坚韧性；能顾全大局，大公无私， 自觉地维护国家利益，正确处理国家、集体、个人三者的利益关系。 （二）识 识是指知识与智力的统一，包括敏捷的见识和改革的胆识。一个项目经理一方面应能及时 地抓住一般人感觉不到的问题，并能透彻地阐明其意义，深刻地掌握其规律，独立地提出自己独特的见解；具有识别新事物的能力，这是开创工作新局面的前提，具备敏捷见识的项目经理，能在项目进展过程中，及时地发现问题和矛盾，准确地提出见解和解决的办法。另一方面在认准方向后，能够当机立断、坚决果断和毅然决然地去实现。具备改革现状的胆识的项目经理， 能在项目进展过程中，坚忍不拔地克服各种困难，始终不渝地实现项目目标。 （三）能 能主要指管理才能，一个项目经理要负责一个项目的管理工作，要带领项目组织成员实现项目目标，必须具备多方面的能力，项目经理应具有的能力我们将在以后详细介绍。 （四）知 知是指知识水平和知识结构。现代项目要求进行复杂、动态和系统的管理。现代管理者只有具备和不断提高知识水平，才能掌握现代管理的主动权；现代管理涉及经济学、心理学、系统论、控制论和信息论等诸多方面的知识，因此，一个项目经理只有具有工程管理、经济、金融、市场营销和法律等方面的知识，才能在竞争中取胜，才能取得显著的经济效益和社会效益。 （五）体 体是指强健身体和充沛精力。强健的身体是现代管理者者发挥德、识、能和知作用的基础；充沛的精力是现代领导者适应快节奏、高效率工作的重要前提。因此，项目经理必须身体健康、精力旺盛。
(项目管理)项目经理应具备哪些素质其中最重要的能力和素质是什么
项目经理应具备哪些素质其中最重要的能力和素质是什么 着项目经理头衔的人越来越多，取得PMP证书的人也越来越多，可是项目管理的成效依然不高。究竟是为什么呢？有很多原因，但其中依然有相当部分是因为项目经理不够合格。 有的人会说，我的PM经历已有多年，或者说我证书都通过多长时间。这是合格项目经理的唯一标准吗？当然不是。或许，有人会说，成王败寇，只要项目成功，他就是合格的项目经理。没错，但是在你需要选择一个项目经理时，你可能无法完全按照这个标准去评判。 如何选择合格的项目经理呢？通常至少可以从五个方面去评判，即知识、经历、能力、性格、文化与价值观。其实，企业组织中的各种角色也多应该从这五个方面去评判。 1、知识 知识通常是指通过书本、学校、实践等学到的关于特定主题的信息。“认证”和文凭的目的就是证明对某学科知识的掌握程度。IT行业的项目经理所需要的知识包括三个部分：项目管理：包括项目管理的理论、方法论和相关工具。IT行业：一般说来，对相关IT领域应该有全面的了解，比如对与本企业核心业务有关的IT知识都应该有所了解，如果是实施企业信息化等覆盖多个技术领域的项目，则对IT知识要求得更全面。客户行业：时下的IT项目只和单个操作人员有关的非常少，基本都是覆盖部门或企业范围的项目，因此，必须掌握相关客户行业的知识，这样才能找准IT系统和业务运作结合点，使得IT系统投入能够支持企业效益的提升。显然，针对不同类型项目，需要的项目管理功能、IT行业知识会不一样，有的项目比较简单，所要求的知识就会少一些，好比普通加减乘除算术题只需要小学生就可以，而积分之类的问题就必须要大学生才可以。同样，在对客户行业知识的要求也是类似的，有的项目是比较纯粹的基础平台类的项目，并不直接和业务效益提升有关系，对客户行业知识的要求就比较少。需要注意两点，一是知识的来源并不仅限于学校，二是和项目组织中的其它角色相比，对项目经理所要求的IT行业知识更侧重于全面和知道，而非纯技术人员的细节掌握。知识掌握是否扎实，是否全面，是否应用自如，决定着项目经理的水准。 2 经历
项目经理应具备哪些能力
项目经理应具备哪些能力 在PMBOK中，对有效的项目管理要求项目管理团队具备以下5个专业领域的知识和技能： 1、项目管理知识体系 2、专业知识：亦即应用领域的知识、标准与规章制度； 3、理解项目环境； 4、通用管理知识与技能； 5、处理人际关系技能。 还专门有一图表述了上述5个专业领域之间的关系： 实践中，我总结了下，从项目经理的个性、知识、能力看，最能影响项目成功的要素有：1、个性：个性是指一个人做事的态度、风格，很多人认为个性是天生，其实不然，个性虽然与个人性格有一定关系，有部分天生成分，但更多是后天的锻炼与经验积累。不论你的性格是平和型、卓越型还是力量型，你都必须要有一种让事情发生的魄力，能够推动事情朝你
意想方向前进。很多人参加项目管理培训，甚至各种关于管理、沟通技巧的培训，感觉在实践中还是很难做好项目管理。这里除了一些外部因素，我认为更重要的是项目经理的个性在起决定作用。真正敢于推动事情发展的人，会明白有效果与有道理更重要，会以解决问题为驱动。真正解决问题的人，敢于决策，对争议不休的问题会有最后期限，明白有时一个差的决定也比没有决定要好。 2、良好的个人习惯：自律、个人时间管理这些细节问题无论对于日常工作还是项目工作，都是有很大影响的。我很少见到有个人时间管理得糟，个人工作效率很低的人，项目计划会做得很好，项目推进效率会很高。 3、沟通、冲突解决能力：项目沟通无处不在，不要求项目具备人际交往能手，掌握各种沟通技巧，我认为最重要的是项目经理要对人对事有一定的敏感，识别不同沟通对象，不同的沟通信息要求，采取不同的沟通方式。另外，项目变更、出现问题是不可避免的， 项目成员有时也有性格和工作上的冲突，项目经理要懂得以项目为重，保证基本原则，适当变通，去协调解决问题。 4、专业知识能力：虽然项目目标是一般是依公司商业目标而确定的，但实际上，在项目范围的确定、制定项目管理计划等过程中，有大量需要确定和决策的问题，如果项目经理没有很多的相应专业知识，很难有准确的判断和决定。即便你要组织大家头脑风暴，你心中仍然要有自己的目标和方向。 5、项目管理知识：之所以将它放在最后，并不是说它不重要，但是从人和方法的关系看，应该是人为道，方法为术；人为本，方法是辅助。如果你不掌握项目管理方法，靠你的经验和土方法，大部分情况下，项目也有可能成功，但是效率不一定很高，最重要的，难以复制，你项目成功更多取决于个人能力，无法在组织中推广复制，这对于任何一个想成长的组织，也是无法接受的。况且掌握项目管理知识，解了项目管理原则和方法体系，对于前面1，2，3项的改进提高是很大帮助的。
[项目管理]项目经理培训教材
（项目管理）项目经理培 训教材
中国通信建设第三工程局 项目经理培训教材 通信管道工程施工及验收技术规范讲义 主讲：徐福中 二00四年 通信管道工程施工及验收技术规范讲义 1.概述（P1） 通信管道工程施工及验收技术规范（以下简称规范），是新建通信管道工程施工中质量检验、随工检验和竣工验收等工作的技术依据。并适用于通信管道的改建、扩建工程。未列入本规范（YD5103-2003）的非常规标准（规格），应按工程设计图纸有关规定办理。 1.1常用通信管道类型 目前常用通信管道按所用管材可分为三类： 聚氯乙烯塑管道 （PVC-U 塑管） 塑料管管道 高密度聚氯乙烯硅芯塑管 （HIPE 硅芯管） PVC 硬塑管 PVC 双壁波纹管 无缝钢管
其中PVC-U塑管管道用本地网通信管道，HIPE硅芯管多用于长途通信光缆塑料管道工程。光缆采用气吹法敷设。
1.2通信管道工程施工流程
1.3通信管道工程常用术语 （1）水泥标号：通信管道工程常用水泥标号分三种： ①P0.27.5（软练325＃） ②P0.32.5（软练425＃） ③P0.42.5（软练525＃） （2）混凝土标号：普通混凝土标号分为C10、C15、C20、C25、C30五种。（每立方米配合比见附表） （3）水泥沙浆标号：分为M2.5、M5、M7.5、M10及素浆五种。（每立方米配合比见附表） （4）标高：用水平仪测得的某点的标杆高度。（相对于水准点）（5）高程：用水平仪测得的两点标高的差值。 （6）水准点：测量标高时选定的基准点。 （7）红线：城市道路规划所给各类地下管线的断面位置。 2．器材检验 2.1一般规定 2.1.1通信管道工程所用的器材规格、程式及质量应由施工单位在使用前进行严格检验。发现质量问题应及时处理。 2.1.2凡有出厂证明的器材，经检验发现问题时，应做质量技术鉴定后处理；凡无出厂证明的器材，禁止在工程中使用。严禁使用质量不合格或不符合设计要求的器材。 2.2通信管道工程主要器材
项目经理任职能力要求
山东尼塔市政园林有限公司 项目经理工作规范要求 一、项目实施理解能力 1、了解项目开发建设过程中从项目立项到竣工备案的重点环节,并准确界定本专业在该程序中的紧前紧后工序,提前有所完美的准备。 2、督促资料员准确办理本专业在建设项目报建及验收程序中所需的技术资料。 3、熟悉与掌握公司各业务部门在项目建设中的职责职能界面划分;处理好上下游关系,并得到下游部门的认可。 4、了解项目各阶段设计成果在政府主管部门审查前应准备的资料、经政府主管部门审批后应取得的证书。 5、熟悉项目施工过程中本专业工程质量控制(停止)点的验收程序与验收标准;能独立组织本专业验收批的验收;能准确提出验收中不合格的部位与问题,提出合理的整改时间,并严格按照时间表管控整改的完成。 6、熟悉单位工程完工后的各专项验收、竣工验收应具备的现场条件、技术资料、报验环节与验收程序,并能牵头组织验收工作。 7、熟练掌握本项目销售配置标准及物业移交条件,并据此在施工前发现施工图上的错误而及时纠正。 8、熟悉《建设工程监理规范》、《建设工程项目管理规范》、《建设工程质量管理条例》、《建设工程安全管理条例》及相关的地方性政策法规,并据此有效地管理监理方与施工方。 9、根据施工图与《项目实施管理大纲》,制定本专业在工程进度、文明施工、工程成本等方面的控制要点与难点。 10、能根据公司制度与流程正确地做事;在不违反公司原则的前提下灵活处理特殊或紧急事件并取得多赢的结果。 二、合同管理能力 1、能根据项目计划与项目实施进程,熟练与准确地清理本岗位本专业所需签订的各类合同,按规定的流程与标准及时向有关部门提交合同需求;或准确地拟订应由本岗位本专业负责签订的合同的文本,并按规定流程提交会签与审批。 2、能根据政府关于建设工程的政策法规、现行工程技术规范规程与工程预算定额口径,对施工合同的主要条款(承包范围、工期、工程质量、现场文明与施工安全、材料设备供应责任、
心得体会 项目经理培训心得体会
项目经理培训心得体会 有幸参加了局公司牵头组织的项目经理轮训班。我参加的是第二期的培训，有八名讲师为我们讲课，这次的培训内容给我的触动很大，收获颇多。下面是小编为大家收集关于项目经理培训心得体会，欢迎借鉴参考。 项目经理培训心得体会一 xx年12月16日至18日，我有幸参加了局公司牵头组织的项目经理轮训班。我参加的是第二期的培训，有八名讲师为我们讲课，这次的培训内容给我的触动很大，收获颇多。 以往我都是从建造师考试教材或者一些学者的著作中初步了解了什么是管理和什么是项目管理，但是还不够系统和深入。此次培训时间有限，不可能在这么短的时间里系统地学习项目管理知识体系，但是经过几位老师的点拨，至少可以让我了解项目管理知识体系的整体框架。师傅引进门，修行在个人，在今后的自主学习中相信会更有目的性，条理也会更加清晰。 为什么要学习项目管理?因为项目是一次性的努力。一个项目从前期策划、实施、试运行到交付都是独特的，没有翻版。这是我学到的第一个内容。项目为什么是独特的?因为项目不是批量生产的产品或者服务有已形成的条件，不同的项目在实施过程中总会遇到一些不可预见的因素，而往往某些因素就会影响整个项目实施过程的走向，因此不能生搬硬套其它任何一个项目的模式。但是，这并不代表项目
是不可控制的。用什么控制?那就是组织、计划、检查、改进，总体来说就是要运用项目管理知识体系。这是每一名项目管理人员，特别是项目经理的必修课。 项目管理需要平衡进度、成本、质量和范围之间的关系。这是我学到的第二个知识点。每一名项目经理甚至是各干系人都希望一个项目能又快、又好、又省、又顺。但在项目管理中，进度、成本和质量之间有存在着悖论。加快进度，成本可能增加，质量也可能受到影响;为了提高质量，进度就会受阻，成本也会增加。要解决这个难题，就需要有一个范围的平衡，使这三者能在预定的目标范围内。 项目管理的九大知识体系，概括了项目管理的方方面面，是由许多项目管理知识体系理论学家和实践家的集体结晶。项目经理必须学好这九大知识体系，并在工作中注重实践，逐渐提高自己的管理水平。 第二堂课讲的是创新。我在课上向曹老师提出了一个问题：我们从事的疏浚、水工项目，在项目部层面上的创新点在什么地方，我们应该把关注点放在哪些方面?曹老师作了简要的回答：每天进步一点，即改善性创新。接着他又以日本丰田公司的车间制造工序作为例子，对改善性创新的意义作了进一步的阐述。是的，我们天航局成立一百多年来从事的是较为传统的产业，它不像电子产品、信息产业发展那么迅猛，更新换代可能只是一瞬间。我们天航有创新吗?答案是肯定的。每年我们都会申报多项发明专利、技术革新成果，虽然不像电商产品那样发展迅猛，但百年的实践证明，改善性创新确实有效改进了我们的施工工艺，提高了生产效率和产能。这一切来源于何处?这些
(新)项目经理的素质要求
项目经理的素质要求 项目经理的基本素质和能力要求有哪些？“素质”一般泛指构成人的品德、知识、才能和体格诸要素的状态。对于一个成功的项目，项目经理是不可或缺的重要因素。而项目经理的素质如何又决定了其管理的水平。这里我们将研究对项目经理的基本素质要求问题。 ◆德：高尚的品德和奉献精神 项目经理应该有高尚的品德，对ERP 项目的重要性有正确的认识。实施信息化管理是企业要经历的一次蜕变，这么重大的事情必须交给一个甘愿挑重担、能够承担责任的人来牵头。项目经理有责任感、有正气，才会带动整个项目组的责任感。相反，如果项目经理个人道德品质不良，就很容易出现以权谋私的行为，甚至会影响整个项目组成员的价值取向。我曾经见过一些项目经理，把负责ERP 项目当成自己在企业中捞得资本的途径，甚至有的企业，客户方的项目经理负责ERP 项目是为了掌握一些技能，积累跳槽资本。 优秀的项目经理还需要有奉献精神，把项目看成其人生的一座座丰碑，把项目的成败看得跟生命一样重要。 ◆识：敢于创新的胆识 由于项目的一次性特点，使项目不可能有完全相同的经验可以参照，再加上激烈的市场竞争，因此项目经理必须具备一定的创新能力。创新能力要求项目经理敢于突破传统的束缚。传统的束缚主要表现在社会障碍、思想方法障碍和习惯的障碍等方面。所谓社会障碍是指一些人会自觉不自觉地向社会上占统治地位的观点看齐，这些观点和风尚已经进入管理者的经验之中；所谓思想方法的障碍是指思想上的片面性和局限性；还有企业管理的惯性障碍，常常把习以为常的事当成是理所当然的事。如果项目经理完全被已有的框框束缚住，那么真正的创新是不可能的。 ◆能：管理能力和事务处理能力 项目经理首先是项目的管理者。对于项目经理，知识和经验固然重要，但是归根到底还是要靠能力。项目经理应该具有娴熟的管理能力，主要包括： 1.决策能力：项目中会有各种各样的决策问题要求用不同的方法去解决，因此项目经理需要有很强的决策能力。 2.计划能力：要在一定的约束下达到项目的目标，因此项目经理必须制订细致周密的计划，对项目从开始到结束的全过程做一个系统的安排。 3.组织能力：是指项目经理设计团队的组织结构，配备团队成员以及确定团队工作
项目经理所具备的四个能力
项目经理所具备的四个能力 公司里的项目经理的职责有三个方面： 1，对项目全过程进行组织和管理，按预期交付项目的成果; 2，管理客户关系，以取得客户对交付的成果及过程的最满意评价; 3，管理项目团队，使之高效而又愉快地工作，并获得最满意的工作体验。 也就是说，一个合格的项目经理必须同时做到‘按预期交付成果’、‘让客户满意’、‘让员工满意’。” 但做项目经理并不是人人都能做的，可能遇到的困难无数，如果搞到半路发现实际情况和当初想象有很大差距，觉得自己不适合做项目经理，那问题可就大了。不仅对团队和客户造成非常大的影响，对自己也非常不利. 项目经理是项目中瞩目的人物，一旦决定错误，会影响多方人员。想做一个项目经理一下基本素质是必不可少的，素质应该包括性格特称、能力倾向和处事态度等。 第一，领导力。 领导力是指通过他人来完成工作的能力。项目经理虽然是项目领导核心，但需要依赖团队完成任务。由于项目组的动态性和临时性，项目经理对于团队成员并不具备完全的管理权力，更多需要将一组成员凝聚成一个团队，激发和影响他人为了一个共同的目标而努力工作。 领导力重要并不意味着‘领导’是‘官’，领导应该是个‘领头的’，跟大家是平级的，但是却走在别人的前面。不仅要求别人做到的事自己先做到，而且知道‘下一步’应该干什么，下一个目标在哪里。项目经理的口号应该是‘跟我冲’，而不是‘给我上’。 ‘领导力’其实很好判断，如果让一组人在一个封闭的环境中让他们共同去完成一个任务，但是不说明谁是这组人的负责人。不用多长时间就会发现，这组人中有一个人(或几个人)会自然而然地成为了领导者。 第二，责任心。 项目执行过程中，会遇到很多困难，经常会超出原先的想象。这个时候，能够帮助项目经理坚持下去的可能只有‘责任心’。 具备强烈责任心的人，出于对承诺的负责，会倾尽全力达成目标而不言放弃，因此也是可靠、可信的人。这样的人，公司、客户和团队才会对其放心，才会全力支持。 具有强烈责任心的人，还有个特点，会非常注重细节，能主动发现问题。他会不自觉地在脑子中模拟一件事的执行过程，设想各种意外情况，考虑如何应对。这样的人就是我们常说的‘操心命’，但这样的品质在项目管理中特别有用，有助于发现潜在问题、防范潜在风险，这样的人也比一般人看得远，想得透。 第三，积极主动。 桌子上放着半杯水，消极的人会说‘唉!只剩半杯水了’，而积极的人会说‘耶!我们还有半杯水’。项目经理需要成为后者，总是能同时看到事情‘有利’和‘不利’的两个方面，善于利用自身的优势?渚质啤? 积极主动的人最大的特点是不抱怨。项目经理是‘主心骨’，主心骨乱了，项目也就乱了。项目经理必须时刻保持好的心态，如果团队始终看到一个信心满满、镇定自若的项目经理，大家也会充满信心。如果团队总是看到一个整天愁眉苦脸、满腹牢骚的项目经理，大家可能担心他随时会撂挑子，士气可想而知。 积极主动的项目经理会积极寻找方法，相信‘方法总比问题多’。他们能够引导大家集思广益寻找方法，领导团队走出困境。
项目经理的基本职责培训
项目经理的基本职责 一、开工准备阶段的主要工作 1，熟读施工图并进行现场勘察，了解现场情况，并测量主要部位的尺寸。 2，熟悉施工合同的主要部分：报价单、工期、质量要求、设计变更及增减签证约定。了解甲方有效签字人是谁，了解违约责任及违约规定。了解甲方付款情况。了解分包及发包情况。 3，跟进及配合报建、报监情况，办理物业及有关手续，了解现场施工情况，是否可以白天施工，休息日施工，夜间加班。垃圾清运及堆放，押金交退情况，出入证办理。材料垂直运输情况，水费电费支付情况。 4，了解现场水电接入点，入户总电量是否足够，电话网络线接入点，电话总门数。必要时需要对水电抄表。 5，参加设计技术交底，了解掌握设计意图。 6，编写施工组织设计、编写施工进度计划。布置好作业施工，认真做好施工计划。 7，召开项目组专题会议，明确人员的岗位分工，制定管理人员职责明确。 8，材料样板必须确定，若未确定则在开工后必须马上将所有的材
料样板交设计或甲方确定并封样，己方至少留一份。 9，采购计划的编制，统计需要公司采购的材料品种、规格、数量、到货时间、控制单价。 10，具有完整的开工报告和开工令方可开工。 11，收楼书已经完成。
二、施工阶段的主要工作 1，施工放样并形成图纸文件经甲方签字确认。 2，每天填写施工日志，填写公司规定的各种施工表格。对于重要部位必须拍照留底。 3，工地仓库建立完整的材料收发登记制度，收齐材料的产品合格证和质保资料。 4，项目经理必须及时预见问题，发现问题，解决问题，必须钻研本工程的重点技术问题。要综合考虑机电、空调、消防、装饰各工种的施工配合，对于大理石，玻璃，木饰面等面板上的孔洞点位必须于确定后方可进行施工开孔。 5，按照施工报价单项目对工程进行拆分，通过文件确定甲方和乙方的施工界面，确定公司和分包方的施工界面，确定各分包方的施工界面。避免有漏掉或重复施工情况发生。甲供料部分要及时通知按时到场并做好保护 6，在有效时间内签到甲方认可的有效签证，做到按图施工。变更不管增减均需按照甲方的有效书面文件通知方可进行，并做好签证。设计变更签证需要有报价文件，原设计图纸，新变更图纸，现场照片四个资料，需要查合同约定关于变更及追加的约定是先报价还是先施工。请注意在发文时要让甲方或监理在其中一份上签收，以为证据。
项目经理必备技能
项目经理必备技能 High quality manuscripts are welcome to download
项目经理必备技能 熟悉汽车接口底层驱动开发，熟悉CAN总线、基于OBDII的各类汽车通讯协议和诊断协议。 熟悉C语言，熟悉PCB多层板设计，熟悉电子单片机芯片开发。 有一定的开发经验和项目管理经验，强烈的责任心及团队协作精神，能圣人项目负责人带领过其他组员进行开发、系统设计、详细设计、编码、单体测试、功能测试、改Bug等工作。 工作认真、负责、有良好的逻辑思维能力和团队领导能力。 项目经理的一般要求 2009-11-13 08:50 1．足够的知识： 2．项目管理的理论/方法/工具 3．系统集成专业知识 4．客户行业的业务知识 5．其他必要的知识 6． 7．2。丰富的项目管理经验： 8．项目管理/系统集成行业/客户行业 9． 10．3。良好的协调和沟通能力： 11．80%的工作属于沟通 12． 13．4。良好的职业道德： 14． 15．5。一定的领导能力： 16．为团队明确共同的目标、决策、激励、博采、解决问题、化解冲突、综合平衡各方利益 一个好的项目经理需要具备的个人品质和特点 热度 7已有 95 次阅读2010-3-9 10:08
项目经理不是项目的总工程师,成为一名经理更重要的是学习心理学、人类行为学、组织行为学、人际关系学、沟通艺术。项目经理实际上要了解公司的全部运作。 好的项目经理能够使项目完成得出色，把握项目计划包括成本、进度、范围以及质量等，把客户的满意度提到最高。 对项目经理的一般要求： 1）广博的知识 2）丰富的经历 3）良好的协调能力 4）良好的职业道德 5）良好的沟通与表达能力 6）良好的领导能力 以下是从书上摘录的做好一个项目经理的建议： 1）真正理解项目经理的角色 2）重视项目团队的管理，奖罚分明 3）计划、计划、再计划 4）真正理解“一把手工程” 5）切记注重用户参与 还有PDCA法则：Plan->Do>Check->Act 计划->执行->检验->改进这一过程是大多数项目管理过程中一直在循环执行的过程。万变不离其宗。 考证并不重要，关键是从其中学习到有用的知识和经验。 近期个人目标：学习心理学、人类行为学、组织行为学、人际关系学、沟通艺术、驾驶证、项目管理师考试 工作目标：提升部门同事积极性和战斗力。顺利完成各个项目。
项目经理能力要求
项目经理 一、基本素质(-5) ?身体健康 ?心理素质(思维、个性、创新等) ?知识 ?经验 ?良好的职业道德 二、应具备的特质(-9) 较强的技术背景;成熟的人格;讲求实际;与高层主管有良好的关系;使项目成员保持振奋;在几个不同的部门工作过;临危不惧;具有创造性思维;把完成任务放在第一位。 三、能力要求(-4) 项目经理的任务就是复杂的,这就要求项目经理具有高度的灵活性、适应性、协调能力、说服能力、交流技巧、处理冲突的能力,以及在激烈的竞争中与复杂的组织关系中求生存的能力。换言之,作为一个成功的项目经理,需要有坚强的性格、高超的管理能力、熟练的技术手段。因而项目经理的选拔与培训应注重素质与能力两个方面。 1、领导能力。 领导能力又包括指导能力、授权能力与激励能力三个方面。项目经理能够指导项目团队成员去完成项目;授权能力就是指项目经理能够赋予项目团队成员相应的权力,让她们可以做出与自己工作相关的决策;激励能力就是指项目经理懂得怎样激励队员,并
能设计出一种富于支持与鼓励的工作环境。 2、人员开发能力。 指一个优秀的项目经理在完成项目的同时,能对项目团队人员进行训练与培养,使她们能够将项目视为增加自身价值的机会。 3、沟通能力。 它需要与项目团队成员、承包商、客户以及公司高层管理人员定期交流沟通,因为只有充分的沟通才可能保证项目的顺利进行、及时发现潜在问题并予以更正等。 4、决策能力。 决策能力就是一种综合的判断能力,即面对几个方案或错综复杂的情况,能够做出正确的判断并采取行动。 四、基本责任 项目目标:三约束,即时间、费用与质量。 项目经理的职责:通过一系列的领导及管理活动使项目的目标成功实现,并使项目相关者都获得满意。
项目经理需要四种基本素质及八大管理技能
项目经理需要四种基本素质及八大管理技能 ●四种素质 1.品德素质。项目经理对外与供应商、客户打交道，对内需要跨部门整合资源，诚信的品德素质是基础。 2.能力素质。项目经理需要具备较强的综合管理能力。 3.知识结构。如今的项目经理不再仅仅是个技术专家、在办公室画画图就可以了，需具备一般的管理知识，如市场营销、人力资源管理等;项目管理专业知识;应用领域知识，如IT、金融、房地产等行业知识。 4.身体素质。没有一天只干8个小时的项目经理。项目管理工作经常赶周期，赶进度，工作起来没日没夜，业内戏称“体力活”，需要具备良好的身体素质。 ●八大技能 1.项目管理与专业知识技能。项目经理需要制订项目计划、控制项目成本、确保项目质量，需要具备项目管理专业知识。 2.人际关系技能。这是项目经理面临的最大挑战，项目经理对上需要向老板汇报进展，对下需要向项目成员分配任务，对外要与供应商、承包商打交道，耳听八方，眼观六路，需要具备良好的人际关系技能。 3.情境领导技能。项目经理需要不断激励项目员工，努力冲锋陷阵。管理因人而异，需要针对项目组不同成员不同需求，在不同情境下因需而变。 4.谈判与沟通的技能。无论是与客户还是员工相处，项目经理85%的时间都在谈判、沟通。 5.客户关系与咨询技能。现在的项目经理不仅是技术专家，需要走到客户端，根据客户需求，为客户量身定做项目方案。有一位项目经理给一家工业锅炉公司设计网页，他把网页设计得十分漂亮，又是玫瑰花又是鸟鸣什么的。结果，客户大为不满：“我们的产品就是灰不溜秋的铁疙瘩，又不是搞电子商务的，搞这么花哨有什么用?” 6.商业头脑和财务技能。企业目标是通过项目管理实现的，项目经理需要把项目放在整个企业战略中考虑。比如由于IT行业竞争激烈，IBM转型为IT服务商，IBM的项目经理就必须跟上企业转型。另外，项目经理需要了解项目的投资汇报率，净现值等财务指标。
项目经理培训大纲
信息系统集成及服务项目管理人员 项目经理培训大纲 第一篇系统集成项目经理资质管理概论 第1章系统集成项目经理的职责 1.1项目经理资质管理的目的和意义 1.2明确项目经理的职责 第2章系统集成项目经理的资质管理 2.1项目经理的资质等级及评定条件 2.2系统集成项目经理资质的申请及审批 2.3系统集成项目经理的监督管理 第3章项目管理从业人员职业道德规范 3.1项目管理从业人员遵守职业道德规范的重要性 3.2项目管理专业人员应保持的个人和职业行为标准 3.3项目管理专业人员应保持的工作行为标准 3.4项目管理专业人员应保持的客户关系标准 第二篇法律法规、技术标准和规范 第4章法律法规、技术标准和规范 4.1法律 合同法、招投标法、政府采购法、劳动法、知识产权、著作权法、国家安全法、网络安全法等。 4.2法规 4.2.1 《信息系统集成及服务资质认定管理办法（暂行）》（中电联字〔2015〕1号） 4.2.2 《信息系统集成资质等级评定条件（暂行）》（中电联字〔2015〕2号） 4.2.3 《信息系统集成及服务项目管理人员登记管理办法(暂行)》（中电联信委〔2015〕1号）4.2.4 国务院关于鼓励集成电路和软件业发展的第十八号文 4.2.5 计算机软件保护条例 4.2.6 中华人民共和国计算机信息系统安全保护条例 4.3软件工程的国家标准 4.3.1 基础标准 （1）软件工程术语GB/T 11457-89
（2）信息处理-数据流程图、程序流程图、系统流程图、程序网络图和系统资源图的文件编辑符号及约定GB 1526-89 （3）软件工程标准分类法GB/T 15538-95 （4）信息处理-程序构造及其表示法的约定GB/T 13502-92 （5）信息处理-单命中判定表规范GB/T 15535-95 （6）信息处理系统-计算机系统配置图符号及其约定GB/T 14085-93 4.3.2 开发标准 （1）软件开发规范GB/T 8566-88 （2）计算机软件单元测试GB/T 15532-95 （3）软件支持环境 （4）信息处理-按记录组处理顺序文卷的程序流程 （5）软件维护指南GB/T 14079-93 4.3.3 文档标准 （1）软件文档管理指南 （2）计算机软件产品开发文件编制指南GB/T 8567-2006 （3）计算机软件需求说明编制指南GB/T 9385-88 （4）计算机软件测试文件编制指南GB/T 9386-88 4.3.4 管理标准 （1）计算机软件配置管理计划编制规范GB/T 12505-90 （2）信息技术软件产品评价质量特性及其使用指南GB/T 12260-96 （3）计算机软件质量保证计划规范GB/T 12504-90 （4）计算机软件可靠性和可维护性管理GB/T 14394-93 （5）质量管理和质量保证标准第三部分：GB/T 19001-ISO9001在软件开发、供应和维护中的使用指南GB/T 19000.3-94 第三篇系统集成项目管理基础 第5章系统集成项目管理概述 5.1简介 5.2什么是项目 5.3什么是项目管理 5.4项目管理与其他学科的关系 5.5项目管理资格认证 第6章项目管理的环境和过程 6.1项目管理的系统观念 6.2项目阶段和项目生命周期 6.3组织对项目的影响 6.4项目管理过程组 6.5过程间的相互联系与区别
项目经理能力要求
项目经理能力要求 1、号召力。也就是调动下属工作积极性的能力。人是社会上的人，每个人都有自己的个性，而一般情况下项目经理部的成员是从企业内部各个部门调来后组合而成的，因此每个的素质、能力和思想境界均或多或少地存在不同之处。 2、交流能力。也就是有效倾听、劝告和理解他人行为的能力。强势领导必将制约企业的发展。项目经理只有具备足够的交流能力才能与下属、上级进行平等的交流，特别是对下级的交流更显重要。 3、应变能力。每个项目均具有其独特之处，而且每个项目在实施过程中都可能发生千变万化的情况，因此项目的管理是一个动态的管理，这就要求项目经理必须具有灵活应变的能力，才能对各种不利的情况迅速作出反应，并着手解决。 4、性格要求 项目经理还必须自信、热情，充满激情、充满活力。 管理技能 管理技能首先要求项目经理把项目作为一个整体来看待。具体包括： 1、计划。计划作为项目管理的一项职能，它贯穿于整个项目的全过程，在项目全过程中，随着项目的进展不断细化和具体化，同时又不断地修改和调整，形成一个前后相继的体系。项目经理要对整个项目进行统一管理，就必须制定出切实可行的计划或者对整个项目的计划做到心中有数，各项工作才能按计划有条不紊地进行。 2、组织。这里所说的项目经理必须具备的组织能力是指为了使整个施工项目达到它的既定的目标，使全体参加者经分工与协作以及设置不同层次的权力和责任制度而构成的一种人的组合体的能力。 3、目标定位。经理必须具有定位目标的能力，目标是指项目为了达到预期成果所必须完成的各项指标的标准。目标有很多，但最核心的是质量目标、工期目标和投资目标。项目经理只有对这三大目标定位准确、合理才能使整个项目的管理有一个总方向，各项目工作也才能朝着这三大目标进行开展。
项目经理任职资格认证制度
中软国际科技服务有限公司 〔2013 〕HW 线032 号 签发人：曹雁 项目经理任职资格认证制度 （试行） 中软国际科技服务有限公司
目录1 第一部分概述 1.1 目的 1.2 适用范围 1.3 补充说明 2 第二部分项目经理任职标准 2.1 任职级别 2.2 任职标准 2.2.1 任职标准结构 2.2.2 任职标准1：核心价值观及职责和贡献2.2.3 任职标准2：必要条件 2.2.4 任职标准3：关键能力 2.3 项目经理能力模型 2.3.1 能力要求 2.3.2 级差定义 3 第三部分项目经理考核与激励 3.1 考核规定 3.2 淘汰和降级处理 3.3 激励 4 第四部分项目经理任职资格认证流程4.1 任职资格认证周期 4.2 任职资格认证流程
4.3 任职资格认证答辩 4.4 例外说明 5 第五部分附则 项目经理任职资格认证制度 1 第一部分概述 1.1 目的 为了建立项目管理职业通道，有效开展项目经理任职资格认证和在岗项目经理的合理 激励，特制订项目经理任职资格认证制度，牵引项目经理主动提升项目管理能力，满足客户交付要求。 1.2 适用范围 该标准适用于中软国际科技服务有限公司华为线从事项目管理工作的员工。 1.3 补充说明 项目经理任职资格每年复核一次，0 级项目经理任职资格复核由PO 负责，1 级及以上项目经理任职资格由PMO 负责，到期未参加复核或复核不通过者，均视作未取得对应级别的项目经理任职资格。 2 第二部分项目经理任职标准 2.1 任职级别
项目经理任职级别共分为 6 级（0 级~5 级），0 级不分等， 1 级及以上每级分为A、B、C 三等， 不同等级对应不同的任职要求。 2.2 任职标准 2.2.1 任职标准结构 项目经理任职标准包括核心价值观及职责和贡献、必要条件和关键能力三部分。 序号内容释义 1 核心价值观定义作为项目经理应有的品德和核心价值观，以及每一级项目经理应负的职 责与对组织的贡献 及职责和贡献 2 必绩效包括所负责项目的项目绩效，以及最近两次个人绩效。 要经验带 5 人及以上独立运作的项目的人月，以及在岗最短期限 条认证考试通过中软内部组织的PM 认证考试,或业界的PMP/IPMP/ 华为RDPM 考试 件客户等级对于带项目的PM ，客户职级认证作为必要条件 3 关基础能力主管评议：从基础能力、专业能力、业务能力三个维度，定义17 个能力单 键专业能力元，每个能力单元根据应用程度分为 5 级。 能业务能力 任职答辩：从17 个能力单元选择 6 个关键能力，达到完全胜任或基本胜任力 程度。 2.2.2 任职标准1：核心价值观及职责和贡献 任职标准明确了作为项目经理应有的品德和核心价值观，以及每一级的应负的职责及对组织的贡献， 体现了如下三个导向: 1、牵引项目经理对齐中软的内部目标和客户目标;