成功的宝洁,失败的润妍
成功的宝洁，失败的润妍
1、请用波士顿矩阵图和SWOT分析下宝洁的润妍产品。
润妍的波士顿矩阵图：
明星问题儿童
现金牛狗
10x 1x 0.1x
相对市场份额
BCG市场成长——市场份额矩阵
SWOT分析：
内部因素外部因素Strength
1、品牌优势，品牌忠诚度高
2、企业资源，企业实力雄厚，
产品质量高
3、洗发水研发技术及市场推
广的经验充足
4、把握明确市场导向，后进入
新市场者
Weakness
1、宝洁全球增长停滞
2、宝洁中国1997年后增长滞
缓，本土化运作面临困境
3、研发成本高
4、成分定位被动——化学成
分
Opportunity
1、市场上新的风向——黑发、
草本
2、有“黑发、草本”市场开拓
者
3、重庆奥妮衰弱?凭借中国洗发水市场新风向，
借鉴开拓者、竞争者的推广经
验，依靠品牌及技术的优势，
研发新的产品，抢占市场，加
快本土化进程
?开发新市场“黑发，草本”，
借鉴开拓者经验，降低成本和
开拓风险，寻求新的增长点，
逆转宝洁增长慢、被动定位的
局势
Threats
1、中国本土化洗发水品牌的
崛起
2、黑发、草本洗发水市场已被
重庆奥妮等品牌侵蚀
3、洗发水市场导向不明确?迅速推出黑发草本洗发水，依
靠品牌力量以及企业的雄厚资
源，从重庆奥妮等的开拓者手
中夺取市场份额
?尽量减少研发以及推广成本，
尽快将新产品推向市场
市场增长率20 10 0
2、你认为一家公司在产品的不同生命周期过渡期间应该注意哪些问题？
1.引入期
在行业引入期，企业间的竞争并不激烈，但是为了防止跟随企业可能的竞争，率先进入的企业数量少，消费群体也很小，这时企业需要采取正确的定价战略，在壮大自己的同时预防竞争者。
通常在这个时期，由于销量小，再加上经验缺乏，所以产品的直接成本相对较高，此外，由于对产品和行业的前途还不能有明晰的认知，所以产品研发和设备投资都需要在短期内摊销到销量很少的产品上，与此同时，在此时购买的消费者多数属于有钱也愿意花钱的群体，这就决定了撇脂定价法会成为这个阶段定价的主要方法。
在这个时期，由于市场风险大，所以先进入的企业也确实应该得到“风险溢价”，所以，那些能够首先进入市场并且取得成功的企业，都会有非常好的赢利能力。而采取跟随战略的企业，大幅回避了市场风险，当他们进入时，往往遭遇领先者的降价攻击，所以即使也采取撇脂定价法，其所撇到的脂也会少得多，对于那些不愿意冒险或无力冒险的企业来说，这也不失为一个理性的选择。
2.成长期
进入成长期后，市场容量快速放大，竞争对手数量开始增加。对那些在引入期就已经率先进入市场的企业来说，有几个先发优势：第一，由于经验因素的存在，产品的单位可变成本下降；第二，经过初期的撇脂定价，产品的研发费用已经被摊销了一部分；第三，已经积累了一些营销经验和营销资源，例如渠道资源。对于这些企业来说，需要考虑的是，如果企业遭到低价格竞争对手的攻击时。应该怎么办？其次，企业应该采取哪些措施来享受先发优势，而不是把辛辛苦苦启动的市场拱手让给竞争对手？
对于那些在引入期采取撇脂定价的企业来说，与其等待低价格竞争对手的到来，不如自己主动、率先推出几款低价格的产品，形成高低结合的产品结构。低价格产品虽然会在一定程度上减少高价格产品的销售，但是可以阻止竞争对手率先依靠低价格攻势而攫取竞争优势，企业自己可以寄希望于总销量的提升来扩大自己的利润总额。从另一方面来说，如果企业自己不推出低价格产品，也无法阻止竞争对手这么做，那么，与其等待他们这么做，不如自己来做。思科公司最初在网络路由器市场占据垄断性的优势，毛利很高，税后的利润率曾一度达到80%以上，很显然，如此有利可图的市场必将吸引强大对手的到来，而低端市场相对较低的技术壁垒无法阻止竞争对手的蓄意进入。事实确实如此，戴尔公司和华为公司都先后进入到低端市场，他们的杀手锏就是低价格，他们的到来蚕食了思科很大一部分市场份额，而且由于他们增长势头迅猛，使
思科在低端市场的前景非常不妙。可以说，思科一厢情愿的高价格给自己带来了强大的竞争对手，而且这些对手虽然以低价格作为武器，仍然有很高的利润——他们剥夺的都是思科的利润，当他们在低端市场“养肥”之后，必将逐步入侵到高端市场，从而彻底颠覆市场格局。
既然推出低价格产品是不可避免的，企业所需要做的就是把握时机，在合适的时机推出低端产品，以把握市场主导权，如果担心低价格产品会损害自己的品牌，不妨使用另外一个新品牌专攻低端市场。
很多后起之秀就是靠低价格来扩大市场份额，并且有可能后来居上成为市场的领导者。在我国，一个企业能够自始至终占据行业领导者地位的现象很少发生，而“领导权”易手一般都发生在成长期。
在这个时期，由于销量增长的潜力巨大，而且这种快速增长的机遇一去不回，所以获得足够的产能以及建立大范围的渠道是与定价战略同等重要的战略性行动，为了抓住市场机遇，有时候甚至可以不计成本，此时巨大的利润足可以弥补高速的扩张和一定程度的浪费。
3.成熟期
随着成熟期的来临，市场表现出新的特征，首先是新产品的生命周期明显变短，企业是否有能力快速推出新产品成为这个时期关键性的竞争因素，而低价格固然仍然发挥作用，但是已经不像成长期那么重要了。
成熟期的第二个特点是销售额的增长速度放慢，但利润总额仍在增加，市场竞争加剧，企业在该阶段应围绕一个目标，即实现利润最大化。
所以在成熟期，企业几乎不能再以撇脂定价法来攫取利润了，行业利润率已经下降到一个理性行为的程度，企业应该采取渗透性定价的方法来维持和适度扩大销售，大规模的促销、大量的广告都是不合时宜的。爱多VCD的B计划就是在行业进入成熟期后，试图复制其在行业成长期A计划的成功经验，结果遭到了空前的失败。
在成熟期，由于利润率下降，销量增幅放缓，渠道的成本开始变得重要起来，企业渠道建设的重点不再是扩大渠道、实现规模销售，而是控制渠道成本，为了达成这个目的，有时需要对渠道进行变革，根本目的就是降低成本，渠道的集约化管理能够使企业的成本负担大幅降低，从而在一定程度上弥补产品利润率下降对企业赢利能力的冲击。
4.衰退期
在衰退期，定价的决定性因素是成本，产品的直接成本是定价中极为重要的考虑因素。经过成熟期的激烈竞争，价格已经下降到了接近直接成本的程度。企业制定价格的能力也由于产品趋于同质化而遭到削弱。因此，产品的直接成本就成为决定性的因素。
只要企业还有富余的产能并且利润高于全部的直接成本，企业就应该继续销售产品，但是应该尽量减少营销成本，这个阶段没有必要为明天投资，而是要尽量榨取今天的利益。
如果产品的直接成本高于或接近于市场价格，企业就应该坚定地退出市场。退出时，要首先在那些运作成本较高的区域市场退出，在放弃的产品中，也应该首先放弃那些直接成本高于或最接近于市场价格的产品。
最后退出市场的企业并不是失败者，他们甚至还有机会利用小幅涨价来收获最后的利益，因为此时竞争已经很弱，利润很微薄，价格已经保持在一个很低的水平，所以小幅涨价不会对未来产生什么不利影响，消费者也能接受。格兰仕就曾经在2003年涨过一次价，当时的格兰仕已经没有竞争对手来表示反对了。
5.把握行业发展的转折期
虽然行业生命周期分为四个时期，但是对定价产生最大影响的转折点不一定出现在各个阶段之间，很多时候是出现在某个阶段期间。而这种转折期是改变定价战略的最佳时机，过早或过晚，都会付出损失或不能得到预期的利益。
在我国商业史上，1996年是值得大书特书的一年，在这一年，联想和长虹都通过低价格战略击败了当时居于领导位置的国外企业，这个时机正好是处于快速成长期的中期，联想和长虹把握住了这个时机，而那些败北的国外企业还在以撇脂定价的老办法来尽量“撇脂”，结果不仅失去了撇脂的机会，甚至还失去了市场。
转折期的存在是客观的，其中最需要关注的是两个转折期，第一个发生在成长期的中期，这个时候降价是主旋律，企业一定要敢于降价，而且降价幅度还要大；第二个转折期出现在成熟期的中后期，这个时期一定不能打价格战，由于利润本就很薄，一旦打起价格战，竞争对手纷纷跟进，就会出现大面积亏损，而且以后也没有“翻本”的机会。
3、研发上市之前的调研为润妍的品牌运作究竟起到什么作用？
美国市场营销协会（American Marketing Association ）对市场调研的定义是：市场调研是一种通过信息将消费者、顾客和公众与营销者连接起来的职能。这些信息用于识别和确定营销机会及问题，产生、提炼和评估营销活动，监督营销绩效，改进人们对营销过程的理解。可见，市场调研在企业的营销管理中具有重要的作用，被誉为“营销学中泰罗的科学管理”，是一双发现机会、捕捉信息的眼睛。随着竞争的加剧，市场调研受到越来越多企业的重视。企业要在消费者意识不断成熟、不断理性的环境下获取更大的市场，市场调研必不可少。市场调研工作需要收集关于市场规模、市场数据、竞争对手、消费者研究等方面的相关数据，并在相关数据支持的基础上提出市场决策建议或市场参考。对企业而言，与专业的信息咨询公司合作，针对市场和行业进行调研，以成为解决企业一系列问题的有效途径。
1、联结消费群体，了解消费动态
市场营销调研的重要性还体现于通过信息把营销者和消费者联系起来，这些信息用来辨别和界定营销目标和市场导入机会，准确、合理指定市场营销整体推广方案，监控市场营销组织活动，改进对市场营销活动的认识，帮助企业营销管理者制订有效的市场营销策略。专项调研可通过对行业内标杆企业或区域内优势企业的信息收集和整理，分析了解行业竞争动态，通过分析主要竞争对象相关的业务情况、市场策略、发展趋势、发展方向等内容，企业可根据调研成果制定相应的市场策略，毕竟现在的市场环境决定了竞争环境。同时，研究竞争环境的目的还在于借鉴和学习竞争企业在市场管理、市场宣传、产品设计等方面的成功经验，进而改善本企业成长中的不足。
2、营销工作的指针
一份好的市场调研计划对企业的营销工作会起到“指针”的方向作用。
一些企业甚至成立专门的市场研究部门来为企业品牌、产品和服务的推广寻找和创造更多的策略、战略支持。
3、制定营销方案的数据支持
在进行新产品的市场推广前，不先对市场进行深入的营销调研，只是简单地以成本定价或以利润定价，就不可能制订出合理的且具备竞争优势的价格政策，可以说“没有调研，就没有发言权”。通过市场调研，可以为营销方案的编制，提供详实的数据支持。
4．营销工作开展的一个门槛
市场营销调研是营销工作开展的一个门槛，是企业进行营销工作开展前，必须认真对待的。
随着市场的不断发展与完善，市场调研已经成为企业发展不可逾越的一步。
5、均衡供求。
6、合理定价。
7、指导生产。
4、对于润妍的失败，你有什么经验可以总结的？请在此基础上为伊卡璐提些建议。
综合分析，“润妍”失败的原因主要有五点：
1、是目标消费群体定位失误。“润妍”盯住的是18—35岁的城市高知女性，但这部分人属于社会中的潮流引导者，她们追求改变与创新，对颜色不断变换的染发更感兴趣，而对以黑头发为主要卖点的“润妍”就难以长期接受。
2、产品使用时间长，与消费者快速、方便要求不符。现代市场营销的基本观念是以消费者为中心，从消费者角度考虑问题。现代社会的生活节奏起来赶快，人们吃饭、穿衣、行走者是以加速度的方式前进的，而润妍的使用时间却比一般洗发过程多了一倍的时间，洗发、润发要分为两个步骤，使人们用起来极为不方便，所以不为消费者所欢迎。
3、是销售不畅。在“润妍”采取的强势价格体系下，经销商得不到多少利润，往往会消极抵抗，致使产品未能快速推向市场。在一段时间里，甚至出现了只见
广告不见产品的现象。只重广告拉动而不顾渠道畅通，终于使宝洁栽了跟头。
4、是特色不“特”。“润妍”在广告宣传中，一味凸显其黑发之效，却忽视了它更具特色的中草药润发、养发功能。比较而言，同样强调黑发的夏士莲，以黑芝麻为卖点，更能让消费者由产品原料对产品功能产生联想，并留下深刻的印象。
5、市场反应过于缓慢。在奥妮惨败，市场出现暂时的空白之际，宝洁并没有马上推出新产品来填补市场空白，而是把宝贵的时间用在冗长的市场调研和概念测试上。2000年联合利华快其一步推出“夏士莲”系列，提早进入消费者的视线。
对伊卡璐的建议：
1、把握品牌定位，伊卡璐应该吸取润妍失败教训，找准自己的定位。定位在“回归自然，崇尚环保”天然的草本植物精华上。后期的宣传活动，广告等都应该突出产品天然、草本的特点。让广大的消费者都明白品牌的特点。
2、要保证渠道的畅通和流通的快速。与中间商做好沟通，适当的让渡部分空间给经销商，取得双赢。
3、目标人群的定位。目标人群的定位上要找准，它针对的是中产及以上收入的倾向于大自然清新香味人群。
4、伊卡璐主要突出的是它的香味，这点很重要。对女性，特别是年轻的少女，白领等都有很大的吸引力，所以在香味的研发与创新上要做好。这样才可与其它的产品区别开来。
5、品牌代言人的选择上。伊卡璐一直走的是叛逆酷炫的路线。所以在代言人的选择上要慎重。相对于其他品牌广告的渲染时尚、灌输概念，伊卡璐系列延续了它的故事篇.从偷用严厉管理员的洗发水到等女友等成了白胡子老头，每一个都那么别具一格而又印象深刻。2009起，伊卡璐草本精华启用华语超人气歌手李宇春为大中华区首位代言人。
5、从润妍的失败中吸取经验和教训，新产品开发、上市的成功因素有哪些？
开发：
1、要从消费者需求出发。新产品开发要与满足市场需求为前提，企业获
利为目标，遵循“根据市场需要，开发适销对路的产品，根据企业的资源、技术等能力确定开发方向；量力而行，选择切实可行的开发方式。的原
则进行。
2、差异化的新产品永远是营销的动力基石。如果缺乏强大的产品支持，
营销只能变成无源之水无本之木。企业采用模仿式新产品开发策略，须
注意以下问题：竞争性模仿常常需要综合利用正向思维与反向思维，对
市场上的新产品进行全面、系统、深入的科学分析和研究，即从正面考
察其独特的优点，能否在此基础上锦上添花，又要从反面分析其有哪些
不足，从而可以做哪些改进和创新。竞争性模仿要求企业必须具有快速
反应机制。不能失去尾随创新的机会。
3、缩短新品开发的时间。公司必须学习怎样压缩产品开发的时间。其方
法可采用新的设计技术，与战略合伙人共同开发，提供产品概念测试，
以及执行先进的营销计划。聪明的公司现在也可以使用一种同步新产品
开发的方法，在这种方法中，一个跨职能的工作小组参与从产品开发到
上市的全过程，如果某个职能领域发生问题，该小组参与攻关，而其他
人员继续前进。
4、新产品的复杂性—了解和使用新产品的困难程度。新产品越简单传播
的速度越快。所以新品开发时就要注意到消费者的使用同类产品的情况。
开发出使用简单，快捷的产品。
上市：
1、上市前期的市场试销要到位。有两个重要的指标：1、试购率（即第
一次购买商品的比率），2再购率（既第二次购买商品的比率）。再购率
的高低通常能故决定新产品是否成功，具有十分重要的意义。
2、宣传产品的特色。加大广告力度，广告要到位。像润妍就该突出其
草本，天然的成分，而不是偏离了来的市场定位，一味的宣传其黑发的
效果。
3、渠道模式。要保证渠道的畅通和流通的快速。与中间商做好沟通，适
当的让渡部分空间给经销商，取得双赢。
4、把握上市时机。要把握合适的上市时机，快速的占有市场份额。就
像润妍的失误一样，在奥妮惨败，市场出现暂时的空白之际，宝洁并没
有马上推出新产品来填补市场空白，而是把宝贵的时间用在冗长的市场
调研和概念测试上。
成功的宝洁失败的润妍案例分析
市场营销学案例分析
目录 一、宝洁简介 (3) 二、中国洗发水市场的发展历程 (3) 三、润妍推出背景 (4) 四、波士顿矩阵图和SWOT分析润妍产品……………4-7 (一)波士顿矩阵分析润妍 (4) (二)SWOT分析润妍…………………………………4-7 五、一家公司在产品的不同的生命周期过渡期间应该注意哪些问题？………………………………………7-10 (一) 导入期注意事项………………………………7-8 (二) 增长期注意事项………………………………8-9 (三) 成熟期注意事项……………………………9-10 (四) 衰退期注意事项 (10) 六、研发上市之前的调研为润研的品牌运作究竟起到什么作用？……………………………………………10-11 (一)润妍调研的信息反馈作用…………………10-11 (二)润妍调研的促进提高作用 (11) (三)润妍调研的检查监督作用 (11) (四)润妍调研对其的不良作用 (11) 七、对于润妍的失败，你有什么经验可以总结？请在此基础上，为伊卡璐提些建议…………………………12-15 (一) 润妍失败的原因 (12)
(二) 因何润妍不能成为宝洁的第五大品牌 (12) (三) 营销策略的失败……………………………………12-14 (四) 对宝洁关于润洁的市场预测的误差进行分析 (14) (五) 从宝洁新产品运作实践中，可以借鉴的经验 (14) (六) 对伊卡璐的建议……………………………………14-15 八、润研的失败中吸取经验教训，新产品开发、上市的成功因素……………………………………………15-16
一、宝洁简介： 二、中国洗发水市场的发展历程：
品牌危机案例分析报告
品牌危机案例分析
撰写人：陈艳方 专业：08市场营销 学号：0811020373 指导老师：胡礼文 前言 在瞬息万变的产品竞技场上，我们的企业从来没有像今天这样注重品牌效应。然而，市场的变幻莫测又使得企业不得不面对一个残酷的事实：那就是对品牌危机的处理。本文主要介绍了品牌危机的概念、成因和应对危机的措施，以及对危机的利用等。 品牌危机是品牌生命历程中无可回避的一种现象，国内外知名品牌在其成长过程中也大都经历过。危机并不可怕，关键的是如何利用危机，化“危”为“机”。总之，“创品牌难，保品牌更难。谁不珍惜品牌，最后只能倒牌”。品牌危机管理的本质就是品牌信任的重新恢复，希望企业能在危机中抓住契机，实现涅磐。 品牌危机是品牌生命历程中无可回避的一种现象，国内外知名品牌在其成长过程中也大都经历过。成功的品牌危机管理，不仅能使品牌度过危机，甚至还能进一步提升品牌的知名度，充分展示品牌对消费者的承诺，使品牌声誉更
隆 目录 一、什么是品牌危机..................................................................... ４ 二、品牌危机的成因..................................................................... ５ 三、品牌危机的内容..................................................................... ５
（一）危机预防 (5) （二）危机处理 (5) （三）危机利用 (6) 四、危机总结................................................................................. ９ 五、案例分析................................................................................. ９ (一)案例一：失败的危机处理——SK—II（官司虽胜，市场犹败） (7) (二)案例二：成功的危机处理—创维勇闯”虎山行” (10) 一、什么是品牌危机 品牌危机是指在企业发展过程中，由于企业自身的失职、失误，或者内部管理工作中出现缺漏等等，从而引发的突发性品牌被市场吞噬、毁掉直至销声匿迹,公众对该品牌的不信任感增加，销售量急剧下降，品牌美誉度遭受严重打
市场调研-“润妍”的没落——宝洁市场调研失败案例分析
“润妍”的没落——宝洁市场调研失败案例分析 调研背景 润妍是宝洁旗下唯一针对中国市场原创的洗发水品牌，也是宝洁利用中国本土植物资源的唯一的系列产品。润妍曾经被宝洁寄予厚望，无数业内、外人士对它的广告与形象赞不绝口；但2002年润妍已经全面停产，退出市场。 “润妍”上市前后两三年里，中国洗发水市场竞争异常激烈。宝洁公司为了能照顾好到新的增长点，开始在市场中寻找机会，进行市场调查。真正坚定调查员信心的是被访者不经意的话——总是希望自己“有一头乌黑的秀发，一双水汪汪的大眼睛”——这不正是传统东方美女的模型吗？至此，宝洁公司的“让秀发更黑更亮，内在美丽尽释放”的润妍洗发水就此诞生。 下面是宝洁在润妍上市前做的市场调查工作。 调查过程 １、“蛔虫”调查——零距离贴身观察消费者 包括时任“润妍”品牌经理黄长青在内的十几个人分头到北京、大连、杭州、上海、广州等地选择符合条件的目标消费者，和他们48小时一起生活，进行“蛔虫”式调查。从被访者早上穿着睡衣睡眼朦胧地走到洗手间，开始洗脸梳头，到晚上洗发卸妆，女士们生活起居、饮食、化妆、洗护发习惯尽收眼底。黄长青甚至会细心揣摩被访者的性格和内心世界。 调查结果表明，使用专门的润发露可以减小头发断裂指数，而国内大多数消费者还没有认识到专门润发步骤的必要性。宝洁推出润妍一方面是借黑发概念打造属于自己的一个新品牌，另外就是把润发概念迅速普及。 ２、使用测试——根据消费者意见改进产品 根据消费者的普遍需求，宝洁的日本技术中心随即研制出了冲洗型和免洗型两款“润妍”润发产品。产品研制出来后并没有马上投放市场，而是继续请消费者做使用测试，并根据消费者的要求，再进行产品改进。
成功的宝洁-失败的润妍
成功的宝洁失败的润妍 一.因何润研不能成为宝洁的第五大品牌？如果你是该项目经理，谈谈你的品牌运作思路。 答：（一）原因 1．效率低，速度慢。 宝洁公司从1997年开始确定新产品（润研）到2000年正式上市，这其中时间长达三年之久，从而错失产品推出的最佳时期。 1998年，“植物一派”、“黑头发，中国货”的开拓者重庆奥妮和奥美合作后，投入巨资推广当时表现不佳的奥妮皂角，因为广告投入过大，而促销效果远不如预期，致使奥妮资金流紧张，被迫停止广告投放，“黑头发’概念市场此时出现空白。面对奥妮败退，市场出现瞬时的空白的大好时机，比起降低风险的严格求证来说，现在更重要的是用最快的速度推出新产品，以填补市场空白，但重视流程、作业严谨的宝洁却把三年的宝贵时间浪费在市场论证和研究上。试想，宝洁如果能在奥妮退败的一年内推出黑发概念产品，还会有夏士莲的存在吗？ 2.目标人群有误，失去需求基础。 宝洁将目标人群定位为18到35岁的白领女性，于是我们可以看到润研具有唯美的广告形象和视觉冲击，其包装也是素雅和高贵的。但问题在于谁是真正的购买者。从九十年代末开始，随着潮流的发展，染发成为时尚的代表，被越来越多的年轻人所喜爱，而润研针对的消费群体又属于社会阶层当中的潮流引导者，她们的行为特点就是改变与创新，多种颜色当中也许黑色才是最守旧的一种。 3.信息传播缺失，购买诱因不足。 就现有的成功运作的品牌而言，消费者真正的购买诱因更多的集中在植物、天然或品牌形象上，而黑头发的作用并不明显。润研刚刚上市之初的策略还是较为有效地，突出中草药的概念而不是简单的黑头发。宝洁公司在中草药的概念尚未深入人心之际就开始转变策略，于是以黑头发为特征的广告，富社会效应的赞助活动等不断上演，直至将润研的品牌完全形象化而忽视了产品的成分，更谈不上了解它的功能了。 4.品牌自视太高，遭遇推力阻碍。 一方面，宝洁以过去的经验确定润研价格体系，并且只注重广告的拉动，而忽视渠道推动。另一方面，经销商觉得没有利润空间而消极抵抗，致使产品没有快速的铺向市场，有广告见不到产品的现象在宝洁也出现了。一贯作风强硬的宝洁当然不会向渠道低头，当然渠道也不会积极配合宝洁的工作，润研与消费者接触的环节被无声的掐断了。 5.试图改变消费者习惯。 润妍采用的是和主流产品不同的剂型，需要经过洗发和润发两个步骤，这种产品在上世纪八十年代曾是主流，但现在已经被二回一产品惯坏了的消费者，并不喜欢把洗头时间延长一倍；试图去改变消费者的消费习惯，无疑是犯下了一个严重的错误。 （二）品牌运作思路 1.重新定位品牌方向：头发好比人的第二张脸（宣传定位），展现东方美的特质，以首乌天然润发为基点，并在此基础上推出系列产品。 2.重新定位人群：不同产品适合不同人群使用——推出家庭装、经济装，相对低价，针对广
润妍营销失败分析报告
润妍营销失败分析 一、润妍之母——宝洁在中国的发展 宝洁公司始创于1837年，是世界上最大的日用消费品公司之一。每天，在世界各地，宝洁公司的产品与全球一百六十多个国家和地区消费者发生着三十亿次亲密接触。一九八八年，宝洁公司在成立了在中国的第一家合资企业－宝洁，从此开始了宝洁在中国业务发展的历程。宝洁在、、、、、及等地设有多家分公司及工厂，员工总数超过六千三百人，在华投资总额超过十亿美元。二十年来，宝洁在中国的实行多品牌战略，建立了出色的组织结构，推行将利益诉求与感情诉求相结合的企业文化，并且承诺在中国做一个模企业公民，因此宝洁在日用消费品市场上得到了广大中国消费者的认可与支持，其业绩也得到飞速的发展。 中国洗护发产品是化妆品行业乃至日化产业市场规模最大，市场竞争难度最大的产品大类市场。国际日化及合资企业宝洁、联合利华、丝宝占居主导位置，其中宝洁是市场领导者,占市场份额的40%左右。丝宝、联合利华是市场挑战者，占30%的市场份额左右，国产品牌仅狭存于中低档部分市场。洗发水由开始的高档消费品变成普通日用消费品。在中国洗发水市场上飘柔、婷、海飞丝洗发水可谓是是一骑绝尘，为宝洁在中国占领了很大的市场份额。可是2002年，宝洁却因为润妍在中国打了败仗。润妍是宝洁旗下唯一针对中国市场原创的日化品牌，也是宝洁利用中国本土植物资源生产的唯一系列产品。润妍是宝洁旗下在中国失败的第一个品牌。
二、润妍的出生背景 当宝洁的婷、飘柔、海飞丝等在中国市场轮流叫卖时，国的本土品牌找准其弱点，推出了与其定位不同的“植物”、“黑头发”等概念，于是直接威胁到宝洁的主导地位。“植物一派”的开山祖师是奥妮。1996年，奥妮隆重推出奥妮首乌洗发露，在洗发水市场刮起了一股黑色旋风，当年市场占有率上升到7％。1997年，奥妮洗发水根据中国人对中药的传统信赖，率先在全国大旗鼓地推出了植物洗发全新概念，并且表现极为优秀，随着“百年润发”的推出，奥妮的销售额达到了最高点。1997年，奥妮的市场占有率仅次于飘柔，位居第二位。奥妮的迅速崛起，引起了宝洁的警惕。在奥妮等竞争对手发动的“植物”、“黑发”等中国概念的进攻下，宝洁旗下产品被竞争对手重新定位，贴上了“化学制品”、“非黑头发专用产品”标签。为了改变被动的局面，宝洁从1997年调整了其产品战略，决定为旗下产品引入黑发和植物概念，以应对国品牌及国际老对手的挑战，进一步巩固自己的霸主地位。鉴于植物洗发全新概念在中国的成功推出，宝洁公司在中国的经理人员也提出相应的中草药洗发水的概念，提出了研制中草药洗发水的要求，并且邀请了许多知名的中医向来自研发总部的技术专家们介绍了传统的中医理论。在新策略的指引下，宝洁按照其一贯流程开始研发新产品。从消费者到竞争对手，从名称到包装、到价格确定，宝洁处处把关测试。按照惯例，宝洁为其产品建立了一个品牌小组，设品牌经理1人，助理经理2人，秘书1人，负责产品品牌的长期投资、全面工作的协调。包括产品的品牌经理在的
十大营销失利案例分析
2002年十大营销失利案例 2002年中国市场上出现的不仅仅是成功案例，为数众多的不成功案例具有更强的警戒意义。这些令人印象深刻的案例证明中国市场并不完全是“流着牛奶与蜜的迦南地”。 一．爱立信手机：反应迟缓，屡失良机 2001年10月，索尼手机和爱立信手机合并的时候，双方高层为这个合资公司制定了高远目标——5年内成为移动多媒体产品业界全球第一。 爱立信集团总裁兼首席执行官前柯德川在合并时表示：“爱立信和索尼强强联手、互有所长。这家合资公司在世界通信业向移动互联网迈进的发展中将处于独一无二的领导地位。” 然而互补性在合资公司成立的前一年半时间内并没有显现出来。倒是２００３年２月传出消息，曾为索尼爱立信手机的合并描下美好蓝图的柯德川黯然下课，间接证明索尼爱立信的合并，并未达到理想效果。 市场研究机构提供的数据更是证实索尼爱立信手机市场表现异常糟糕。２００２年３季度，索尼爱立信全球销量比２００１年同期两公司的销量下降约４０％，而同期却成了诺基亚和摩托罗拉的丰收之期。 在全球最大的中国手机市场上，2002年国产手机迅速崛起。相比迅速崛起的波导、TCL、厦新等本土新贵，曾经占据中国市场30％份额的爱立信手机表现惨不忍睹——研究数据显示，爱立信的市场占有率自去年年底的11%降至6月底的2%不到。 索尼爱立信怎么了？反应速度慢、工作效率低下、缺乏明确的市场应对措施是其糟糕表现的主要原因。 在手机已经完全成为时尚产品的今天，新机型和新概念产品必须不断推出，才能保持住市场领先地位。而索尼爱立信2002年推出的新机型数量偏少；其推出换代概念产品的速度也严重滞后。以拍照手机为例，曾被爱立信寄以厚望的T800已成业界笑柄，其上市日期一推再推，直到今天还没能在中国正式上市，与此形成鲜明对比的是，甚至国内的一些二线手机厂商都已经推出了同类产品。 在中国市场上，面对急速崛起的本土新贵，处于磨合期的索尼爱立信不但没有采取应对措施，更几乎停止了其市场宣传工作，销量急速下滑并不奇怪。 效率低下、反应迟缓，也许正是是索尼爱立信手机在2002年败走麦城的原因。2003年索尼爱立信已把占据10％全球市场占有率当作了目标，能否实现，似乎不容乐观。
宝洁公司案例分析报告
宝洁公司案例分析报告 一案例综述 宝洁公司创始于1837年，是向杂货零售商和批发商供货的最大的制造商之一，并且在品牌消费品制造商如何进行市场定位的策略设计方面是一个领先者。在1993年，宝洁公司的300亿美元的销售额在美国与世界其他国家各占一半。公司的产品系列包括了许多种类的产品，公司组织成了5大产品部：保健/美容、食品/饮料、纸类、肥皂、特殊产品（如化学品）。 宝洁公司的大多数产品类别的竞争比较及集中，在每一个产品类别中，2个或3个品牌产品生产商控制了总品牌产品销后额度额的50%以上的份额。宝洁公司的产品通过多种渠道进行销售，其中在产品销售数量发面最重要的几个渠道是杂货零售商、批发商、超级市场、和俱乐部商店。尽管公司于零售商和批发商之间的关系并不总是那么的和谐，但是宝洁公司的管理层认识到，为了在市场中获得成功，既要满足消费者的需要，又要满足渠道的需要。保洁工产品的需求主要是由最终消费者的拉动通过渠道的，而不是通过贸易推动的。消费者对宝洁产品的强有力的需求拉动为公司在与零售商和批发商交易过程中提供了优势。 在150多年的经营过程中，宝洁公司已经在积极和成功地进行高质量消费品的“世界级”的开发和营销方面建立了声誉。在公司发展的历史中，宝洁公司强调给消费者提供能带来良好的价值的出色的品牌产品。并且将公司定位于：为忠于品牌的消费者提供根据价值定价的产品的基础上构造公司的未来。
20世界70年代，产品促销显着发展。伴随大量的促销活动，使提前购买成为行业的惯例，而且导致了制造商很难准确的预测需求的变化。各个环节的库存不断扩大来满足消费者的提前购买需求。它不仅提高了库存成本，同时也导致了更高的制造成本和服务成本，也导致了品牌价值和供应链渠道的无效率。 90年代的渠道转变的改革的目标之一，在于开发与渠道中的合作伙伴更加合作和相互有力的关系，用合作来替代谈判，从而有效率地、更好的满足消费者的需要。通过将消费者的忠诚于改进的渠道效率和关系相结合，宝洁公司认为自己产品的市场份额将会增长，而渠道和消费者的服务成本将会下降，使渠道中的所有成员都能够受益。 二问题分析 （1）分销渠道的改革 在20世纪90年代，宝洁对渠道进行了改革。它希望开发与渠道中的合作伙伴更加合作和相互互利的关系，用合作来代替谈判。它的目的是提高渠道的效率和服务水平为此，它有两个项目，第一个项目集中于通过连续补充计划（CRP）来提高供应物流和降低渠道库存。第二个项目是通过订货和开票系统的修改来改善对渠道客户的总订货周期和服务质量。 CRP的实施对各个零售商来说解决了他们最大的问题。不断扩大的顾客需求和有限的仓库容量的矛盾，使零售商不得不通过零担运输的方式来满足需求。零担运输无疑增加了零售商的物流成本，这就会导致价格的上涨。而价格对零售商来说是争取顾客的有利武器。宝洁的这种做法解决了零售商的后顾之忧，使零售商只需要关心他的前台运作了。这种做法虽然在短期由于
润妍失败原因分析
润妍失败原因分析 从中国洗发水市场的发展过程来看，宝洁公司等跨国公司的加入，不仅促进了中国洗发水市场日渐走向成熟，而且为中国消费者带来了许多洗发新理念 宝洁公司，是世界最大的日用消费品公司之一在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第75位，全美排名第23位并被评为业内最受尊敬的公司，宝洁公司在全球的雇员总数超过11万，在全球70多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销140多个国家和地区，其中包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品。1987年，自从宝洁公司登陆中国市场以来，在日用消费品市场可谓是所向披靡,一往无前，仅用了十余年时间,就成为中国日化市场的第一品牌在中国，宝洁旗下共有六大洗发水品牌，二十多个系列，包括飘柔、潘婷、海飞丝、沙宣洗发护发系列、润妍、伊卡璐等洗发护发用品品牌 在中国如鱼得水的宝洁也许也不曾料到，竟然在耗费了多种资源，花费了长达3年时间进行市场调研和概念测试的润妍上载了一个大跟头。 精耕细作，怀胎三年 1997年，宝洁开始确定新品战略，并从此开始长达3年的市场调研与概念测试宝洁在新产品开发上采取其一贯的做法，从消费者到竞争对手，从品牌到包装等无不经过科学与严格的市场测试 首先是做产品概念测试 在研制产品之前，按照宝洁公司“成功—再推广”的惯例，首先要找准目标消费者的真正需求为此，宝洁公司先后请了300名消费者反复进行3次产品概念测试1999年底，包括时任润妍品牌经理在内的十几个人分别到北京、大连、杭州、上海、广州等地选择符合条件的目标消费者，和他们48小时一起生活，进行"蛔虫"式调查从被访者早上穿着睡衣睡眼朦胧地走到洗手间，开始洗脸梳头，到晚上洗发卸装，女士们生活起居、饮食、化妆、洗护发习惯尽收眼底在调查中，宝洁公司又进一步了解到，东方人向来以皮肤白皙为美，东方女性渴望有"一头乌黑的秀发，一双水汪汪的大眼睛"，所以最具表现力的黑发美，是她们的选择经过反复3次的概念测试，宝洁公司基本把握住了多数消费者心目中的秀发概念——滋润而又具有生命力的黑发最美 从消费者的需求出发进行技术创新 根据消费者的普遍需求，宝洁的日本技术中心随即研制出了冲洗型和免洗型两款“润妍”润发产品产品研制出来后并没有马上投放市场，而是继续请消费者做使用测试，并根据消费者的要求，再进行产品改进最终推向市场的“润妍”是加入了独创的水润中草药精华、特别适合东方人发质和发色的倍黑中草药润发露 设立模拟货架，检验包装的美观程度 宝洁公司专门设立了模拟货架，将自己的产品与不同品牌特别是竞争品牌的洗发水和润发露放在一起，反复请消费者观看，然后调查消费者究竟记住什么，忘记什么，并据此做进一步的调整与改进最终推向市场的“润妍”倍黑中草药润发露强调专门为东方人设计，在润发露
案例 润妍
润妍 从中国洗发水市场的发展过程来看，宝洁公司等跨国公司的加入，不仅促进了中国洗发水市场日渐走向成熟，而且为中国消费者带来了许多洗发新理念 宝洁公司，是世界最大的日用消费品公司之一在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第75位，全美排名第23位并被评为业内最受尊敬的公司，宝洁公司在全球的雇员总数超过11万，在全球70多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销140多个国家和地区，其中包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品。1987年，自从宝洁公司登陆中国市场以来，在日用消费品市场可谓是所向披靡,一往无前，仅用了十余年时间,就成为中国日化市场的第一品牌在中国，宝洁旗下共有六大洗发水品牌，二十多个系列，包括飘柔、潘婷、海飞丝、沙宣洗发护发系列、润
妍、伊卡璐等洗发护发用品品牌 在中国如鱼得水的宝洁也许也不曾料到，竟然在耗费了多种资源，花费了长达3年时间进行市场调研和概念测试的润妍上载了一个大跟头。 精耕细作，怀胎三年 1997年，宝洁开始确定新品战略，并从此开始长达3年的市场调研与概念测试宝洁在新产品开发上采取其一贯的做法，从消费者到竞争对手，从品牌到包装等无不经过科学与严格的市场测试 首先是做产品概念测试 在研制产品之前，按照宝洁公司“成功—再推广”的惯例，首先要找准目标消费者的真正需求为此，宝洁公司先后请了300名消费者反复进行3次产品概念测试1999年底，包括时任润妍品牌经理在内的十几个人分别到北京、大连、杭州、上海、广州等地选择符合条件的目标消费者，和他们48小时一起生活，进行"蛔虫"式调查从被访者早上
宝洁公司润妍广告
宝洁公司润妍洗发水广告策划案 宝洁公司，是世界最大的日用消费品公司之一。在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业服务业企业中，排名第75位，全美排名第23位并被评为业内最受尊敬的公司。中国洗发水市场的发展过程来看，宝洁公司等跨国公司的加入，不仅促进了中国洗发水市场日渐走向成熟，而且为中国消费者带来了许多洗发新理念。“润妍”倍黑中草药洗润发系列产品，是宝洁公司在全球的第一个针对东方人发质发色设计的中草药配方洗润发产品，但因广告定位及市场竞争等原因，该品牌未能全面推广，曾黯然退市，本策划案的目的是为湖北地区的产品重新推广活动精心策划。 一、市场情况分析 （1）目标市场分析 洗发水的产品功效将越来越重要，特殊功能与辅助功能将不断细化。滋润营养，天然功效，天然美发，清新、清爽等将是未来的发展趋势。除了传统的去屑，防脱发等概念外，防晒、维生素、果酸，自然萃取动/植物精华、中草药调理、焗油、免洗润发等概念也纷纷渗透至洗发、护发领域，成为洗发水的新亮点。在中国，专门使用润发露的消费者还不到6％。因此，这里有一个巨大的市场潜力。 很多人都知道保洁公司在2000年推出的“润妍”洗发水产品。“润妍”倍黑中草药洗润发系列产品是宝洁公司在全球的第一个针对东方人发质发色设计的中草药配方洗润发产品，能为秀发提供全面的、从内到外的滋润，并逐渐加深秀发的自然黑色。在过去５年中，全球染发剂市场的增长量在4％～6％，大约两倍于洗发水的增长速度。据宝洁公司预计，在未来的5到10年内，高品质的润发产品的市场发展空间在30％到40％之间，对这么一块大蛋糕，宝洁当然不会袖手旁观。润妍——乌黑的秀发，水汪汪的大眼睛，这是东方独特的美丽，让这些理念流行起来成为文化，达到精神营销的效果。 （2）竞争对手评估 润妍洗发水的推出，是为了应对奥妮等竞争对手持续不断对宝洁发动的“植物”、“黑头发”等概念进攻。润妍上市前后的两三年里，中国洗发水市场真“黑”：联合利华的黑芝麻系列参产品从“夏士莲”衍生出来，成为对付宝洁的撒手锏；重
宝洁公司案例分析
宝洁公司案例分析 一、案例描述 宝洁公司（Procter & Gamble），简称P&G，始创于1837年的宝洁公司，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。总部位于美国俄亥俄州辛辛那堤，全球员工近110,000人。2003-2004财政年度，公司全年销售额为514亿美元。在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第86位。宝洁公司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，该企业品牌在世界品牌实验室（World Brand Lab）编制的2006年度《世界品牌500强》排行榜中名列第三十七，在《巴伦周刊》公布的2006年度全球100家大公司受尊重度排行榜中名列第三。在2007年度《财富》全球最大五百家公司排名中名列第七十四。 1.开端 1837年4月，英格兰移民威廉·波克特(WILLIAM PROCTER)与爱尔兰移民詹姆斯·甘保(JAMES GAMBLE) 开始共同生产销售肥皂和蜡烛。8月22日，两方各出资3，596.47美元，正式确立合作关系，并于10月31日签订合伙契约。首间生产厂兼办公室位于辛辛那提市。 “星月争辉”标志在19世纪50年代成为公司非正式的商标。到了60年代，星月标志出现在所有公司产品以及来往文件上。由于电灯的发明和使用，公司在20世纪20年代终止生产蜡烛。 2.第一次产品创新 1879 年，创始人的儿子：JAMES NORRIS GAMBLE和一位化剂师，共同开发出一种质量与进口的橄榄香皂一样，而价格适中，颜色洁白的香皂。另一位创始人的儿子：HARLEY PROCTER为这种香皂取名为“象牙”皂。这个名字很能体现这种香皂纯白，温和以及耐用的特性。 1882 年，宝洁公司首次投资11，000美金以印刷广告在全国促
润妍洗发水市场失败案例
润妍——宝洁的中国之痛 润妍是宝洁旗下唯一针对中国市场原创的化妆品品牌，也是宝洁利用中国本土植物资源的唯一的系列产品。曾几何时，润妍被宝洁寄予厚望，认为它是宝洁全新的增长点；曾几何时，无数业内、外人士对它的广告与形象赞不绝口；曾几何时我们以为又到了黑发飘飘的春天……，但今天，笔者获悉，润妍已经全面停产，退出市场，润妍怎么了？ 曾被寄予厚望的润妍 润妍诞生于宝洁全球增长停滞的大背景之下。90年代末期，宝洁全球连续几年出现零增长。宝洁时任董事长兼CEO德克?雅各推出了一系列大刀阔斧的改革措施，提倡挑战极限和创新。在此战略指导下，宝洁在全球市场上都推出了新产品。而在中国市场，宝洁中国自1996——1997财年达到顶峰后，连续三年出现零增长甚至负增长，一些合资的品牌“熊猫”、“浪奇”等逐渐退出宝洁舞台；牙膏“佳洁士”长期徘徊在5%左右的市场占有率，而眼睁睁的看着“高露洁”扶摇直上；洗衣粉如“太渍”则不断被“雕牌”、“立白”等越抛越远；而洗发水更是面临着丝宝、联合利华的强大挑战。此时，宝洁急需一个新的增长点以改变中国的市场局面。 润妍，作为宝洁当时在中国最大的投资而隆重推出，承载着宝洁极大的希望。 三年磨一剑，缘定黑头发 早在上世纪末期，中国洗发水市场关于“黑头发”的概念就大行其道。重庆奥妮率先喊出“黑头发，中国货”“植物一派，重庆奥妮”，取得了理想的效果，并由此开创了国内品牌挑战宝洁的先河。其后，夏仕莲着力打造黑芝麻黑发洗发露，利用强势广告迅速对宝洁的品牌形成新一轮的冲击。一些地方品牌也乘机而起，就连河南的鹤壁天元也推出了黛丝黑发概念产品。 这些产品基本上采取定位区隔的方式，将植物与化学进行系统区分，将宝洁划分为化学成分阵营，有效击中了宝洁的要害。另一方面，在世界范围领域，天然、环保的潮流愈演愈烈，成为未来主导的流行趋势，而这很可能使得宝洁的洗发水走向穷途末路。面对这一局面，宝洁也不得不正视这一块的市场，中草药和植物概念必须被引入到宝洁的品牌当中，同时伴随着重庆奥妮的衰落，这一块的市场有许多的既有消费者等待新品牌的出现，由此也更加坚定了宝洁推出该类产品的信心与决心。宝洁后续收购伊卡璐也应该是这一战略的体现。 1997年，宝洁开始确定新品战略，并从此开始长达3年的市场调研与概念测试。宝洁在新产品开发上采取其一贯的做法，从消费者到竞争对手，从品牌到包装等无不经过科学与严格的市场测试。包括润妍品牌经理在内的十几个人分头到北京、大连、杭州、上海、广州等地，选择符合条件的目标消费者，和他们一起生活48小时，进行“蛔虫”式调
润妍失败的原因
我们知道，宝洁公司是世界日用快速消费品行业最受瞩目的公司，也是包括目前还被世界众多的公司效仿和学习的“品牌管理”思想和管理模式的鼻祖； 二十世纪末的99年岁末，宝洁公司在中国市场正式推出了在中国的惟一一个自创品牌——“润妍”；对于这个体现“东方女性的黑发美”的本土原创品牌，宝洁公司对其寄予了极高的期望；也倾注了极大的财力、物力和人力进行推广；但是遗憾的是，这个宝洁公司在中国市场惟一原创的洗发水品牌，却在短短的两年时间后，无奈的黯然退出市场。 的确，作为宝洁这样的世界级日用消费品巨头企业,尤其是在洗化用品领域更是无出其右,可是它在一直很得意的中国市场推出的唯一一个原创品牌居然以黯然退市而告终，实在令人们感到有些意外。 纵观宝洁在中国市场的从当初的强势进军到如今的君临天下的风景,品味“润妍”的失利,人们不禁对宝洁一贯自负的超强品牌塑造和推广能力感到有些疑惑了。 那么“润妍”的退市究竟是意味着宝洁引以为豪的品牌管理能力开始不适应新经济时代的需要还是别有隐情》让我们从头道来。 宝洁公司，是世界最大的日用消费品公司之一。在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第75位，全美排名第23位并被评为业内最受尊敬的公司。 宝洁公司在全球的雇员总数超过11万，在全球70多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销140多个国家和地
区，其中包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品。 1987年，自从宝洁公司登陆中国市场以来，在中国日用消费品市场可谓是所向披靡,一往无前.仅用了十余年时间,就成为中国日化市场的第一品牌,虽然后来者联合利华，高露洁等世界日化巨头抢滩中国市场后曾经一度在某些产品线有超过宝洁的表现,但却丝毫不减其颜色。时至今日,宝洁公司的系列产品,特别是以号称“三剑客”的飘柔、潘婷、海飞丝洗发水系列更是一支独秀，出尽风头。 润妍的诞生也许正是出于宝洁公司对自己的洗发水产品的核心技术和市场竞争力的自信，使宝洁产生了推出第一个本土原创洗发水品牌的冲动。 其实，使得宝洁痛下决心推出“黑发美”概念品牌“润妍”的更深层的原因却并非仅此而已。 让我们把时间回溯到上世纪90年代中后期，中国国内洗发水市场“黑头发”概念大行其道，开路先锋重庆奥妮对市场进行细分，把洗发水分为化学和植物两类。 重庆奥妮在1997年推出新品“百年润发”植物洗发露后，一时间在中国大地掀起了一股“黑发美”的风潮。影视巨星周润发的加盟使奥妮的“黑发”攻势如虎添翼，刘德华的一句“黑头发中国货”更把这一概念的号召力发挥到了极致，一夜之间，一个含金量令人垂涎的“黑发”金矿诞生了。这个金矿的诞生很快就吸引了无数的眼球。 发掘出了这么一个富矿,于是，各路高手云集一处，为了尽快建
案例2润妍的失败营销
案例2 润妍的失败营销 世界著名消费品公司宝洁的营销能力早被营销界所传颂，但2002年宝洁在中国市场却打了败仗。其推出的润妍洗发水一败涂地，短期内就黯然退市。据业内的资料显示，润研产品在2001到2002两年间的销售额大约在1个亿左右，品牌的投入大约占到其中的10%。两年中，润妍虽获得不少消费者认知，但据有关资料，其最高市场占有率，不超过3%——这个数字，不过是飘柔市场份额的1／10。 2001年5月，宝洁收购伊卡璐，表明宝洁在植物领域已经对润妍失去了信心，也由此宣告了润妍的消亡。2002年4月，在经历了中国市场两年耕耘后，润妍全面停产，逐渐退出市场。润妍的退市是宝洁在中国洗发水市场的第一次整体失败, 面对染发潮流的兴起，在“黑头发”这块细分市场中，润妍没能笑到最后。 在“植物”、“黑发”等概念的进攻下，宝洁旗下产品被竞争对手贴上了“化学制品”、“非黑头发专用产品”的标签。为了改变这种被动的局面，宝洁从1997年调整了其产品战略，决定为旗下产品中引入黑发和植物概念品牌，提出了研制中草药洗发水的要求。在新策略的指引下，宝洁按照其一贯流程开始研发新产品。先做产品概念测试，找准目标消费者的真正需求，研究全球的流行趋势。为此，宝洁公司先后请了300名消费者进行产品概念测试。在调查中，宝洁公司又进一步了解到，东方人向来以皮肤白皙为美，而头发越黑，越可以反衬皮肤的白晰美。经过反复3次的概念测试，宝洁公司基本上握住了消费者心目中的理想护发产品——滋润而又具有生命力的黑发最美。 经过了长达3年的市场调查和概念测试，宝洁公司终于在中国酝酿出一个新的产品：推出一种全新的展示现代东方女性黑发美的润发产品，取名为“润妍”，意指“滋润”与“美丽”。在产品定位上，将目标人群定位18-35岁的城市高阶女性。但是，重庆奥妮最早提出了黑头发的利基，其经由调研得出的购买原因却是因为明星影响和植物概念，而夏仕莲黑头发的概念更是建立在“健康、美丽夏仕莲”和“黑芝麻”之上，似乎都没有着力强调“黑发”。并且，润妍采用的是和主流产品不同的剂型，采取洗发和润发两个步骤，将洗头时间延长了一倍。然而，绝大多数中国人已习惯使用二合一洗发水，专门的护发产品能被广泛接受吗？宝洁公司认为，专门用润发露护发的方法已经是全球的趋势，因此，宝洁认为润发露在中国有巨大的潜在市场。 产品研制出来后，宝洁公司并没有马上投放市场，而是继续请消费者做使用测试，并根据消费者的要求，再进行产品改进。宝洁还通过设立模拟货架让消费者检验其包装的美观程
宝洁10亿广告费推激爽失败案例
宝洁10亿广告费推“激爽”失败案例 2005年9月3日，宝洁公司对媒体称“出于长远发展的战略考虑，宝洁公司已经决定从2005年7月起，停止‘激爽’的生产。” 而多家大型卖场表示，停止进宝洁“激爽”至少已经半年以上。 来自AC尼尔森的广告监测数据表明，这个曾经投10多亿巨资广告费倾心打造的品牌，2005年上半年的媒介投放已经为零。 而在各大卖场终端，本应是夏季热卖的激爽沐浴露要么已经没货，要么就是生产日期比较靠前的产品，这对于一个快速消费品，多少显得有些“不正常”。种种迹象显示，激爽退出中国市场大局已定。 这意味着宝洁3年内下注10亿的广告也难挽其退市结局，投入的巨额广告费打了水飘。 “激爽”英语名为：ZEST，“激爽”在香港推出的时候中文名字叫“爵士”，而在中国内地推广是以“激爽”的中文名称推出。 2002年5月开始，宝洁公司为配合新推品牌沐浴产品的上市推广，在南京、北京、天津、成都、武汉、上海、广州、深圳8 大城市举行了“沐浴劲歌”路演活动。活动所及之处，无不引起大众及媒体的关注。有些媒体甚至以“美女当街洗澡”等极具“诱惑力”的标题爆炒。
策划界对宝洁此举也颇多异议，各种财经类期刊更是就此展开了专题讨论。 作为宝洁旗下的一大沐浴品牌，“激爽”自2002年6月上市以来，被宝洁公司寄予厚望。但市场销售成绩平平，“激爽”刚上市时，以低于本土品牌的价格迅速抢占全国各大超市，直指上海“六神”，可谓雄心万丈。但某商场促销员表示，激爽从上市以来销售情况一直不好。 北京华联超市部负责人介绍，“激爽”刚上市时销量就一般，超市在进行了一次比较大规模的铺货后，就只是间断性地补货而已，从2005年年初开始超市里已没有“激爽”的踪影。 宝洁大中国区总裁曾经在“润妍”洗发水退市时坦陈，宝洁全球确立的一个战略方向就是“抓大放小”，主抓“大品牌、大品类、大客户以及大市场”，此次“激爽”退市是否意味着宝洁要放弃这个“小”品牌？宝洁公共事务部经理认同了这个说法，但对于“激爽”退市原因及今后是否将卷土重来等问题，她则表示不便透露。但业内人士认为“重新做”已经不太可能。 宝洁公司承认，“激爽”上市3年来，公司一直给予它很强的市场支持，包括广告，促销及各种市场活动，对于“激爽”的退市还是公司的失败。
分析一个TNCS品牌营销失败案例
分析一个TNCS品牌营销失败案例，简介该跨国公司并分析该品牌推出原因及营销失败原因。 解答：以选择第一题为例，解答如下： 举例：宝洁公司（P&G）公司根据东方女性对乌黑秀发、草本概念的钟爱，推出“润妍”这一具有草本和“黑发美”概念的产品“润妍”。（1分） 宝洁公司简介：宝洁公司，是世界最大的日用消费品公司之一所经营的300多个品牌的产品畅销140多个国家和地区，其中包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品。（1分） 品牌推出背景：根据东方女性对乌黑秀发、草本概念的钟爱，以及市场上来自竞争对手联合利华、奥妮的压力——这些产品基本上采取定位区隔的方式，将植物与化学进行系统区分，将宝洁划分为化学成分阵营，有效击中了宝洁的要害；另一方面，在世界范围 9 领域，天然、环保的潮流愈演愈烈，成为未来主导的流行趋势，而这很可能使得宝洁的洗发水走向穷途末路。面对这一局面，宝洁也不得不正视这一块的市场，中草药和植物概念必须被引入到宝洁的品牌当中，故推出润妍。（3分） 失败原因： 1、目标人群有误，失去需求基础。润妍的定位是中国都市中18—35岁的高知女性，但这一部分目标消费者对洗发水的诉求更多的集中在时尚、流行的，并不是传统的“黑头发”；在市场调研中发现真正对“天然草本”、“黑头发”的产品感兴趣和购买的是大众化和普通的家庭使用者，这部分人群具有讲求实用、购买能力较低的特点，反观润妍的目标人群，属于社会阶层当中的潮流引导者，她们的行为特点就是改变与创新，其发型与颜色都在不断变换，于是，问题出现了，该产品的市场定位有问题。 2、进入市场时机不佳，且未突出新功能和配方，购买诱因不足。夏士莲的“黑芝麻”系列和重庆“奥妮”的“百年润发”系列早就在“黑发”和“草本”的市场上展开营销，并取得了不俗的成绩，市场占有率颇高。宝洁公司洗发水的强项不在草本、植物这样的概念之上，进入市场时间太晚，虽然其在推出“润妍”之前作的市场调查非常谨慎——要求品牌经理和相关人员和目标消费者48小时住在一起，进行“蛔虫式调查”，但不得不说“润妍”的市场已被上述品牌占完，且其推出的“润妍”，虽然包装和广告非常亮丽，但产品没有突出其特点——新功能和配方，所以不易获得消费者的青睐。 分析一个跨国公司并购案例，详述并购过程、并购方式及并购结果和对企业带来的影响2010 年3 月28 日，在瑞典哥德堡，中国浙江吉利控股集团有限公司与美国福特汽车公司正式签署收购沃尔沃汽车公司的协议，获得沃尔沃轿车公司100%的股权及相关资产。吉利用18 亿美元换回的不仅有沃尔沃轿车的9 个系列产品，3 个最新平台的知识产权，境外工厂和员工，还有福特公司提供的支持，研发人才和全球经销商网络和供应商体系。吉利并购沃尔沃的难度可谓是中国海外并购成功案例中最高的，因为吉利与沃尔沃不论在品牌、技术、管理水平等各个方面，都存在着巨大差距。 为什么吉利能够成功地完成这次收购？ （1）金融危机带来的机遇。 （2）福特是战略性出售沃尔沃。 （3）吉利基于对自我战略的坚持。 （4）并购的前期准备充分。 您认为吉利能成功收购沃尔沃最重要的因素是什么？ 答：（1)利用全球金融危机海外企业价值按低估的良好时机： （2)吉利汽车“最安全、最环保、最节能的好车，让古利汽车走遠全世界”的战略目标的
宝洁公司品牌失败案例分析 品牌延伸的三大危害
宝洁公司品牌失败案例分析 品牌延伸的三大危害 三载的努力，一朝化成泡影，而同样的故事又上演了。一如几年前的润妍，宝洁公司三年花费10亿力推的沐浴产品激爽(Zest)，以停产退市告别中国市场。恐怕没有人能想到会是这样的结局。2002年6月，当宝洁公司推出激爽的时候，以其特别的路演吸引了无数媒体和大众的目光。甚至引起了营销界关于“事件营销”的讨论。但宝洁公司如今却无奈地宣布：“出于长远发展的战略考虑，宝洁公司已经决定从2005年7月起，停止激爽的生产。” 至于失败的原因，宝洁公司“激爽”品牌的中国对外事务部公关经理王虹这样解释：从市场份额上看，“激爽”沐浴露远远不如“舒肤佳”和“玉兰油”，集中精力做大后两个品牌是公司此次进行资源整合的初衷。想当年，激爽曾以一个新品的姿态闯入全国沐浴品牌前十名，并拿下了接近2%的市场份额，甚至公开与沐浴产品老大六神叫板。但消费者并不买账。数字显示：激爽品牌的市场占有率一直徘徊在3%左右，其在超市与对手六神的竞争，也基本以失败告终。这相比于三年10个亿的广告投放来说，显然是一个高投入低回报的产品。 专家分析 激爽的失败，其中一个原因在于其广告诉求的超前性。类似“新奇和刺激的体验”的沐浴概念并不被普通消费者接受，因为，目前中国大多数消费者对沐浴的概念还停留在清洁除菌的层面。竞争必然
导致优胜劣汰，这是再平常不过的事情。因此，激爽品牌的失败是正常的。正如人不能因噎废食，不应该因为一两个品牌失败，就归咎于宝洁品牌战略的失败。 除激爽外，宝洁旗下还有3个沐浴品牌：玉兰油、舒肤佳和飘柔。其中前三者都是采取的品牌延伸策略，即在原来成功的大品牌基础上进行品牌延伸。 拿海尔来说，集团将“海尔”这个品牌从电冰箱延伸至洗衣机、微波炉、热水器、电脑、手机等众多产品，利用了原来海尔的品牌优势，这是一种品牌延伸。 品牌多元化则是细分市场的一种策略。它不一定是跨行业或产业的。像宝洁，它是在家化领域里，只是针对不同的细分市场，它不是使用同一个品牌，而是使用不同品牌。 激爽品牌在沐浴市场没有成功，只能说这个激爽品牌的市场定位有问题，所以消费者不买账。但这不是宝洁品牌多元化的问题。 中国的企业，要警惕的就是多元化过程中的品牌延伸策略。尽管品牌延伸策略在产品投放初期有不少积极作用，但是长期看来，会带来三大危害： 第一，品牌延伸会损害已有的成功品牌，人们会觉得你不务正业了，原来的品牌会逐渐变得模糊和令人不可信。 第二，品牌延伸同时会连累你的新产品，人们会认为你不是干这行的料，因此，对于新产品，品牌延伸使人们产生不专业的形象，这对新产品没有好处。
宝洁公司企业文化经典案例分析
宝洁公司企业文化经典案例分析 当电视广告里面，女演员一甩乌黑亮丽的头发随口说出：“飘柔就是这样自信”，我们深深地被广告吸引。宝洁公司在世界各地，大打广告战术，无论电视、报纸，还是网络上都可以看到，简直是铺天盖地。但是我们一点都没有感到厌恶，而且反而感到很亲切，因为宝洁的广告背后沉淀着宝洁公司的企业文化，宣扬着宝洁的企业使命——美化生活。 宝洁凭借其深厚的文化底蕴成为百年老店，并且其企业文化塑造出了竞争者难以复制、模仿的组织氛围与共识基础，营造了有利于销售运作与团队合作的组织环境，使得宝洁的营销文化为众人所拥抱，营销运作如虎添翼，叱咤市场。 一、宝洁企业使命 “我们生产和提供世界一流的产品，以美化消费者的生活。作为回报，我们将会获得，先的市场销售地位和不断增长的利润，从而令我们的员工、股东以及我们生活和工作所处的社会共同繁荣。” 宝洁对美的不懈追求，成就了它的辉煌。一个个耳熟能详的广告，使我们的生活更加轻松，更加方便。有人说宝洁品牌一半是文化，但实际上，品牌背后的才是宝洁使命的真正体现。宝洁的魅力并不只是靠广告展现出来，而是靠宝洁深厚的文化底蕴营造的。 二、宝洁核心价值观 宝洁代表的是员工及员工赖以为生的核心价值：以宝洁员工为圆心，四周环绕的是领导能力、诚实正直、信任、积极上进的热情及主人翁精神。 （一）、员工是企业文化的核心 宝洁公司把人才视为公司最宝贵的财富。宝洁公司的一位前任董事长曾说：“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉；相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。”从这句话里，我们可以看出宝洁对人才对员工的态度，更能体现出，员工是企业文化的核心。 宝洁公司是一个规模庞大、机构复杂、产品众多的跨国公司，它所实施的多品牌战略，有效地划分了不同的消费者，但同时也带来了一个问题，既相互协调与组织。如果每个品牌下的员工各行其道，不顾或不了解公司的总体营销策略，将不可避免的产生重复工作及摩擦。同时，作为一家擅长于营销之道的公司，员工之间的相互交流与沟通是非常重要的。 1、无障碍交流 宝洁公司十分注重相互间的交流和沟通。员工之间的交流主要通过各种会议及企业内部网络进行，员工可以从中了解到公司发生的重大事项，以及未来的事业发展等各方面的信息。宝洁的经理人员经常在一起讨论关于下属的绩效与发展情况。宝洁通过建立一种能相互之间尽可能多地进行交流的环境，确保对有关公司的一切情况都能得到充分而有效的掌控。 2、不断培训，内部提升 重视人才并培养和发展人才，使宝洁公司为全世界同行所尊敬的主要原因之一。宝洁公司每年都从全国一流大学招聘优秀的大学毕业生，并经过独具特色的培训