电厂对标管理规定
Q
XXXXXXX 电厂企业标准
Q/WXDC2XXXXX-2011A
生产对标管理规定
2011年8月15日发布 2011年XX月XX日实施
XXXXXXX发电厂发布
前言
本规定是为加强威信公司第一发电厂生产对标体系的管理，根据《火电厂对标管理》，结合威信公司第一发电厂的具体情况编写的。
本规定自发布之日实施。
本规定由威信公司第一发电厂生产技术部提出、归口并解释
本规定主要起草人：敬文
审核人：继军
批准人：
本规定于2011年8月15日首次发布。
生产对标管理规定
1. 围
本规定适用于威信公司第一发电厂(以下简称我厂)生产指标对标体系的管理、检查与考核。
2. 规性引用文件
《火电厂对标管理》
3. 术语与分类
3.1 对标管理：又称标杆管理，是指企业持续不断地将自己的产品、服务及管理实践活动与最强的竞争对手或那些被公认为是行业领袖的企业的产品、服务及管理实践活动进行对比分析的过程。简单地说，对标管理就是企业找到一个或几个学习的榜样作为目标，这些榜样在业务流程、制造流程、设备、产品和服务方面说取得的成就，就是企业学习和赶超的标杆。
3.2 归口管理部门：本规定所指的归口部门是生产技术部。
3.3 协助管理部门：本规定所指的协助管理部门是我厂其他各生产部门。
4. 管理职能
4.1 组织机构
4.1.1 生产指标对标管理领导小组
4.1.1.1 组长：生产副厂长
4.1.1.2 成员：生技部部长；设备管理部部长；运行管理部部长。
4.1.2 生产指标对标管理领导小组下设办对标管理办公室，挂靠生产技术部，具体负责生产指标对标管理的日常工作。
4.1.2.1 主任：生技部部长
4.1.2.2 副主任：设备管理部部长；运行管理部部长
4.1.2.3 成员：生技部节能专工；运行管理部锅炉、汽机、电气、化学脱硫专工；设备管理部汽机、锅炉、电气、热控主管。
4.2 各级人员职责
4.2.1 生产指标对标管理领导小组的职责
4.2.1.1 负责生产指标对标管理的组织领导工作，在我厂对标管理体系，根据一级对标指标的要求提出我厂生产指标对标管理目标。
4.2.1.2 安排、部署我厂的生产指标对标管理的相关工作。
4.2.1.3 听取对标办公室对生产指标对标管理实施情况汇报，指导生产指标对标管理工作，组织攻关小组就生产指标对标管理中的难点进行重点突破。
4.2.2 生产指标对标管理办公室的主要职责：
4.2.2.1 生产技术部是生产指标对标体系的二级责任部门，负责生产指标对标管理的日常工作。
4.2.2.2 根据我厂年度对标管理的要求，负责二级生产指标管理，负责对二级生产指标进行分解，负责过程控制和动态管理。
4.2.2.3 每月负责对二级生产指标对标指完成情况标进行整理、分析和逐级上报工作。
4.2.2.4 负责组织开展技术攻关，积极引进新技术、新方法，不断提高管理水平和管理效率。
4.2.2.5 完成生产指标对标管理工作领导小组交办的各项任务。
4.2.2.6 定期对各生产部门生产指标对标工作的开展情况进行检查。
4.2.2.7 每月召开一次生产指标对标分析会，对月度生产指标完成情况进行分析、总结。
4.2.2.8 负责对生产各环节中的过程加强管理，不断降低煤、水、电、油等资源的消耗水平,实施费用控制，加强对二氧化硫、氮氧化物、烟尘等污染物排放情况及三项费用的管理,并按照各级责任主体进行汇总、对比、考评。
4.2.2.9 负责及时收集整理生产指标对标管理过程中卓有成效的管理理念、措施、方法，并推广应用，放大生产指标对标管理效果。
4.2.2.10 定期听取各生产部门生产指标对标工作开展情况的汇报，并对各指标责任部门进行检查、指导。
4.2.2.11 对各部门及班组（值）的对标工作每季度至少进行一次全面检查。检查容：生产指标对标工作计划落实整改情况，指标完成情况，资料齐全完整性，数据真实可靠性。
4.2.3 各生产部门职责
4.2.3.1 负责对部门所属三级生产指标控制值的细化和分解，负责确定三级生产指标控制值，制定具体落实措施，确保三级生产指标计划值完成，确保二级生产指标不断进步。
4.2.3.2 负责每月对本部门三级生产指标对标完成情况进行整理、分析和逐级上报工作，报生产指标对标管理办公室备案。
4.2.3.3 负责对各部门生产指标出现异常情况时及时进行跟踪、分析、处理工作。
4.2.3.4 定期组织本部门总结交流对标管理工作经验。
4.2.3.5 负责对生产各环节中的过程加强管理，不断降低煤、水、电、油等资源的消耗水平,实施费用的控制，加强对二氧化硫、氮氧化物、烟尘等污染物排放情况及三项费用的管理,并按照各级责任主体进行汇总，报生产指标对标管理办公室备案。
4.2.3.6 对所属值、班组的生产指标对标工作开展情况每月进行一次综合检查，并在部门月度工作会议上进行全面总结。
5. 管理容与要求
5.1 指标体系
5.1.1 生产性指标主要包括：主蒸汽压力、主蒸汽温度、再热蒸汽温度、凝汽器真空、高加投入率、给水温度、补水率、空预器漏风率、排烟温度、排烟氧量、主要辅助设备电耗率、入炉煤低位发热量等。
5.1.2 指标体系分类
5.1.2.1 一类指标：是指对我厂经营影响大、技术复杂程度高、跨部门，需我厂统一领导组织协调、控制，由各部门部长协调完成的综合性、经营类的营运指标。主要包括：非计划停运次数、发电量、综合供电煤耗、综合厂用电率、修理费、材料费、等效可用系数 EAF、机组大修后无非停连续运行天数、入厂与入炉煤热值差、重点技改工程计划完成率。
5.1.2.2 二类指标：是指对机组设备安全经济运行及营运成果有较大影响、部门部协调完成或部门间可自行协调完成，主要由部门主管控制完成的指标。主要包括：发电厂用电率、补水率、补氢率、AGC、一次调频投入率、热工（继电）保护投入率、热工（继电）保护正确动作率、入厂煤低位发热量、烟尘、NOX、SO2 排放浓度、工业废水回收利用率。
5.1.2.3 三类指标：是指相对较为单一、各部门部控制的指标。由各部门专工/主管组织协调、控制以及在专工/主管指导下由班组（值）控制完成的指标。主要包括：入炉煤发热量、真空严密性、真空度、凝汽器端差、空预器漏风率、高加投入率、给水温度、主蒸汽压力、主蒸汽温度、再热蒸汽温度、排烟温度、飞灰可燃物含量、烟气含氧量、电除尘投入率、胶球清洗装置收球率、送风机耗电率、引风机耗电率、一次风机耗电率、制粉系统耗电率、给水泵耗电率、循环水泵耗电率。
5.2 指标分解
5.2.1 生产技术部指标强迫降出力次数、强迫停运次数、非计划停运次数、等效可用系数、重点技改工程计划完成率、入炉煤低位发热量。
5.2.2 运行管理部责任指标强迫降出力次数、强迫停运次数、非计划停运次数、发电量、发电煤耗、供电煤耗、发电厂用电率、锅炉热效率、补氢率、补水率、凝汽器端差、真空严密性、真空度、给水温度、高加投入率、胶球清洗装置收球率、主蒸汽压力、主蒸汽温度、再热蒸汽温度、排烟温度、飞
电厂对标管理规定
Q XXXXXXX 电厂企业标准 Q/WXDC2XXXXX-2011A 生产对标管理规定 2011年8月15日发布 2011年XX月XX日实施 XXXXXXX发电厂发布
前言 本规定是为加强威信公司第一发电厂生产对标体系的管理，根据《火电厂对标管理》，结合威信公司第一发电厂的具体情况编写的。 本规定自发布之日实施。 本规定由威信公司第一发电厂生产技术部提出、归口并解释 本规定主要起草人：蒋敬文 审核人：韩继军 批准人： 本规定于2011年8月15日首次发布。
生产对标管理规定 1. 范围 本规定适用于威信公司第一发电厂(以下简称我厂)生产指标对标体系的管理、检查与考核。 2. 规范性引用文件 《火电厂对标管理》 3. 术语与分类 3.1 对标管理：又称标杆管理，是指企业持续不断地将自己的产品、服务及管理实践活动与最强的竞争对手或那些被公认为是行业领袖的企业的产品、服务及管理实践活动进行对比分析的过程。简单地说，对标管理就是企业找到一个或几个学习的榜样作为目标，这些榜样在业务流程、制造流程、设备、产品和服务方面说取得的成就，就是企业学习和赶超的标杆。 3.2 归口管理部门：本规定所指的归口部门是生产技术部。 3.3 协助管理部门：本规定所指的协助管理部门是我厂其他各生产部门。 4. 管理职能 4.1 组织机构 4.1.1 生产指标对标管理领导小组 4.1.1.1 组长：生产副厂长 4.1.1.2 成员：生技部部长；设备管理部部长；运行管理部部长。 4.1.2 生产指标对标管理领导小组下设办对标管理办公室，挂靠生产技术部，具体负责生产指标对标管理的日常工作。 4.1.2.1 主任：生技部部长 4.1.2.2 副主任：设备管理部部长；运行管理部部长 4.1.2.3 成员：生技部节能专工；运行管理部锅炉、汽机、电气、化学脱硫专工；设备管理部汽机、锅炉、电气、热控主管。
在湖北省电力公司同业对标人力资源管理现场交流会上的欢迎词
在湖北省电力公司同业对标人力资源管理现场交流 会上的欢迎词 篇一：湖北省电力公司创一流同业对标管理评价办法 湖北省电力公司 创一流同业对标管理评价办法 （讨论稿） 二○○七年十二月 第一章总则 第一条为深入推进创一流同业对标工作，建立和完善创一流同业对标工作常态管理机制，进一步促进同业对标与业务管理工作的相互结合，根据国家电网公司《关于开展国家电网公司创一流同业对标工作的指导意见》、《国家电网公司创一流同业对标实施细则》和《国家电网公司创一流同业对标管理工作评价办法》（试用）等规定，并结合湖北省电力公司的实际情况，制定本办法。 第二条本办法规定了湖北省电力公司创一流同业对标管理工作评价的内容、职责分工、程序和要求。 第三条本办法适用于省公司、地市公司（含超高压公司、省输变电公司）创一流同业对标管理工作的评价。各地市公司可结合实际，参照本办法制定相应评价办法，对所属公司创一流同业对标工作实施评
价。 第二章创一流同业对标工作评价的内容 第一节同业对标指标体系 第四条按照管理职责对省公司同业对标指标体系进行责任分解，明确指标管理流程和责任界面，并将指标管理责任具体落实到指标管理的全过程中。 第五条细化分解省公司同业对标指标体系中各项指标，明确各级分解指标及相应支撑指标，形成基础指标体系。 第六条明确基础指标体系各项指标的关键控制点和基础统计源，建立以统计源为基础的统计资料，并对基础指标体系进行跟踪分析和管理预控。 第七条建立本单位涉及同业对标的基础资料库和历史数据库，积累同业对标指标数据。指标数据库与“省公司同业对标信息管理系统”衔接，符合公司信息化工作总体要求，归档齐全，查询检索便捷。 第八条同业对标指标数据与相关信息发布符合公司商业秘密保护要求。不发生涉及同业对标指标数据及相关信息的失泄密事件。 第二节同业对标评价体系 第九条地市公司应依据省公司指标评价的基本原则、评价办法，参照省公司指标评价的范围与指标权重设置，突出“安全、质量、效益”的要求，结合本单位实际，制定本单位指标评价办法。 第十条定期组织对所属单位同业对标指标进行横向和纵向对比，分析管理上存在的问题和薄弱环节，提出同业对标指标评价报告。
对标管理措施
对标管理实施办法 一、对标管理的内涵 “对标管理”也叫“标杆管理”，是一个系统的、持续性的评估过程，通过不断地将自身与居领先地位的单位相比较，以获得帮助自身改善绩效的信息。对标管理法是对企业生产中的各种投入产出指标进行筛选、归集和分类，选择重点项目和关键指标，对照行业最优指标值进行比较，深入查找和分析自身存在的差距与不足，进而改进现有生产工艺、管理制度和作业流程，挖掘潜力，提高竞争力，追赶或超越标杆企业的一种良性循环的管理方法。实施对标管理有利于加强成本控制，有利于加强目标管理，有利于加强效绩考评。实质是一种促进组织绩效改进和提高的工具，是模仿、学习和创新的过程。 二、实施对标管理的意义 对标管理是实现“五精”管理的重要手段和途径。对标管理是一种有目的、有目标的学习过程，也是一种能引发新观点、激励创新的管理工具。通过开展对标管理的对标－达标－创标工作流程，研究榜样楷模出色绩效的原因，重点学习标杆单位的管理制度、激励机制和技术措施，分析对方的优点和查找自身存在的不足，有利于加强成本控制，有利于强化目标管理，有利于加强效绩考评，从而提升我矿整体经营运行质量。 三、加强领导，建立机构 为加强对对标管理工作的领导，成立对标管理领导小组。 组长：王西杰
副组长：侯利红 成员：游孝金白玉河何军荣闫永斌宋爱民袁承祥刘建宁程喜峰李宁杨森吕耀武张海军王朝友宋秋生李开锋张建有石峰王新峰孙战民赵铜生王勤学刘俊雄张广良 领导小组的主要职责是审定对标工作管理办法和标杆体系，研究决定对标管理工作中的重大事项，协调解决对标管理有关问题，定期检查各部门对标管理工作进展情况，查找各专业管理工作中存在的差距,进行深入剖析，按照持续改进的原则,制订措施,狠抓落实，总结经验,及时推广。 对标管理小组职责：负责对标管理的日常工作。组织制定、修订对标管理办法等相关文件；协助组织制定、修订对标管理指标及标杆体系；指导各单位开展对标工作；开展各类调研和专题论证；组织开展对标管理培训和经验交流；负责标杆工作总结、改进和完善。四、对标管理的工作原则 全面系统原则。在对标内容上，要实现安全、质量、任务、材料消耗与先进单位的对标。在对标范围上，要逐步实现区队、班组、个人不同层面的对标比较。对标管理要逐步覆盖全区队，实现我区队系统管理水平的提高。 循序渐进原则。在对标管理工作中，各单位要不断总结经验，持续改进、完善对标管理办法及标准。通过动态的对标管理，不断确定最优指标，确立新的标杆指标，确保标杆的先进性。
发电厂对标管理
发电厂对标管理 第一章对标管理概述 第一节基本原理 一、对标管理定义对标管理，又称标杆管理，是指企业持续不断地将自己的产品、服务及管理实践活动与最强的竞争对手或那些被公认为是行业领袖的企业的产品、服务及管理实践活动进行对比分析的过程。对标管理实质上是指一种为促进企业真正绩效的改进和提高而寻找、分析并研究优秀的产品、服务、设计、机器设备、流程及管理实践的系统方法和过程。自20 世纪80 年代以来，在发达国家的企业管理活动及管理文献中越来越多地出现对标管理这种管理方法，对标管理已成为西方发达国家最重要的管理方式之一。 简单地说，对标管理就是企业找到一个或几个学习的榜样作为目标，这些榜样在业务流程、制造流程、设备、产品和服务方面所取得的成就，就是企业学习和赶超的标杆。 对标管理的基本内涵是以领先企业作为标杆和标准，通过资料收集、分析比较、跟踪学习等一系列规范化的程序，改进绩效，赶上并超过竞争对手，成为强中之强，因此实施对标管理对实现企业竞争战略具有重要意义。对标管理基本构成可以概括为两部分：最佳实践和度量标准。最佳实践是指行业中的领先企业在经营管理中所推行的最有效的措施和方法；度量标准则是指能真实客观地反映经营管理绩效的一套指标体系及与之相应的作为标杆用的一套基准数据，如顾客满意程度、单位成本、周转时间及资产计量指标等。对标的关键在于选择和确定被学习和借鉴的对象和标准，是对产生最佳效果的行业最优经营管理实践的一种探索，要求在经营管理实践方面“优中选优”，达到最优模式和最优标准，也就是盯住最佳水平，把企业发展的压力和动力传递到企业中各层次的员工和管理人员身上，从而提高企业的整体凝聚力。 对标管理是一种强有力的工具，为企业提供了人员、设备、服务及流程方面能够达到的、客观的、有效的衡量指标，使企业能够打破以往的思维和经营模式，认识到重大的经营改善活动的可行性和必要性；对标管理为企业提供了既具有挑战性又切实可行的经营目标及实现的方式方法，增添了企业实现目标的信心。 二、对标管理原理对标管理之所以能引起各大企业的重视并风靡于世界，其根本原因在于它能给企业带来巨大的实效，为企业提供了一种可行、可信的奋斗目标及追求不断改进的思路，是发现新目标及寻求实现目标的一种手段和工具，具有合理性和可操作性。这种巨大的绩效改善 第1 页是通过以下机理实现的： (1) 对标管理是企业绩效评估的工具。对标管理是一种辨识最好的企业实践并进行学习的过程；通过辨识最佳绩效及其实践途径，企业可以明确本企业所处的地位、管理运作及需要改进的地方，从而制定适合本企业的有效的发展战略。 (2) 对标管理是企业持续改进的工具。对标管理可以帮助企业节省大量开支，为企业建立一种动态测量各部门投入和产出现状及目标的方法，达到持续改进薄弱环节的目的。 对标管理是一种代价较低的改善方式，由于以卓越的企业作为借鉴，沿着前人成功的脚步，企业可以省去独自摸索、反复试错必须付出的代价，直接汲取最有价值的核心理念，降低了学习的风险与成本，是事半功倍的好方法。相对于另辟蹊径，对标管理成功的机会要大得多。 (3) 对标管理是企业提高绩效的工具。对标管理通过设定可达到目标来改进和提高企业的经营绩效，目标有明确含义，有实现的途径，增加了企业实现最佳绩效的信心，可以集中所有的最佳典范，从而促成全面的管理水平提高，实现可持续发展。 (4) 对标管理是企业战略制定的工具。企业通过战略对标管理可以发现和实施适合本企业的最佳战略，从而在战略竞争中超越竞争者。 (5) 对标管理是企业增进学习的工具。企业可以通过对标管理方法，克服不足，增进学习，使企业成为学习型企业，并树立基准，帮助企业员工增强信心，相信本企业还有更好的竞争手段。 (6) 对标管理是企业增长潜力的工具。经过一段时间的运作，任何企业都有可能将注意力集中在寻求增长的内在潜力，形成固定的企业文化。通过对各类对标企业的比较，不断追踪把握外部环境的发展变化，能够更好地满足最终用户的需要，从而发现新的成长机会。 (7) 对标管理是衡量企业工作好坏的工具。对标管理已经在世界范围内展开且变化迅速，不同企业的对标管理可以相互结合，形成对标知识网络，相互体验对标管理的方法及成功和失败的经验教训，达到对工作的高度满意，进而产生巨大成就感。 (8) 对标管理是企业实行全面质量管理的工具。对标管理是任何全面质量管理活动的主要内容，企业要想知道其他企业为什么或者是怎么样做得比自己好，必然要遵循对标管理的概念和方法。 三、对标管理主要流程对标管理是一项通过衡量比较来提升企业竞争地位的过程，它强调的是以卓越的企业作为学习的对象，通过持续改善来强化自身 的竞争优势；对标管理是一项系统的、持续性的评估过程，首先决定出某些企业功能领域(例如生产、行销、财务、服务……)的绩效衡 量标准，然后寻求在这些特定的领域内表现卓有成效的其他企业，比较本身与这些标杆企业之间的绩效差距，并通过分析转换作业流程的做法来达到改善绩效、缩短差距、巩固地位的目的。 对标管理是指企业将自己的产品、服务和经营管理方式同行业内或其他行业的领袖企业进行比较和衡量，从而提高自身产品质量和经营管理水平，增强企业竞争力。在市场经
生产运营对标管理制度模板
生产运营对标管理 制度
生产运营对标管理制度控制表 制度 名称 生产运营对标管理制度 替 代 制 度 名 称 XXXXXX 制度 编号 XXXXXXXXXXXXX 替 代 制 度 编 号 XXXXXXXXXXXXXXXXXX 版本 下 次 评 估 时 间 起 草 人 部门审核 分管领导 审 核 签 发 人 /三年 叶子熙 /02/28 此 次 修 订 的 主 要 内 容 本次修订的主要内容包括: 1. 按集团公司生产运营对标工作的要求, 建立对标指标管理体系。 解释 部门 上海外高桥发电有限责任公司策划部 实施及完善执行人 上海外高桥发电有限责任公司策划部节能岗位
生产运营对标管理制度 XXX-YW-XX-XX 1 主题内容 为全面贯彻集团公司”三步走”发展战略, 坚持以安全生产为基础, 以经济效益为中心的工作要求, 公司经过开展对标管理工作, 找出存在问题和差距, 制定有效改进措施, 不断完善管理制度、工作程序, 全面提升企业安全生产运营管理水平, 提高企业经营绩效和能源利用率, 力争到”十一五”期末, 公司能耗指标达到国内同行业先进水平, 以实现公司”十一五”节能目标。 2 适用范围 本办法适用于外高桥发电有限责任公司。 3 指导思想 坚持科学发展观, 全面落实节约资源、保护环境的基本国策; 以提高企业经营绩效、不断降低能耗和提高能源利用率为目的, 强化企业节能技术改造力度, 提高节能减排管理水平, 实现公司经济效益、社会效益和环境效益的协调发展; 落实集团公司”三步走”的发展战略, 建立表述企业经营和发展过程的指标体系, 瞄准同行业的先进水平, 学习标杆企业的最佳管理实践, 树立经济生产理念, 全面提高企业管理水平, 实现公司发展的战略目标。 4 目标 力争到”十二五”期末, 公司生产运营指标达到国内同行业先进水平。 5 工作原则 5.1 真实准确。各项生产运营指标必须真实, 能准确反映企业生产运营管理水平。
同业对标分析报告模板
一、前三季度同业对标工作开展情况及指标分析 今年以来，公司系统认真学习贯彻国网公司同业对标的重要指示精神和工作部署，积极组织，逐步启动了公司系统创一流同业对标工作。通过对标实践，进一步明晰了发展思路，深化了管理理念，为下一步工作的深入开展奠定了基础。 1．积极开展前期工作,初步建立对标体系一是广泛深入学习，不断提高认识。公司各部门、各单位对国网公司创一流同业对标工作的一系列文件、制度及规定进行了系统、全面学习，进一步深化了对同业对标工作内涵及工作要求的认识，为更好开展对标工作奠定了思想基础。二是健全组织机构，加强组织领导。公司及各基层单位先后成立了创一流同业对标工作领导小组，明确了各部门、各单位在同业对标工作中的职责、分工及工作流程，强化了对创一流同业对标工作的组织领导，同业对标工作组织体系进一步健全。三是加强制度建设，深化指标体系管理。公司先后制定下发了创一流同业对标工作管理办法、同业对标工作实施细则等多项制度，加强了对标工作在公司本部层面和系统各单位间的横向沟通和纵向联系，强化了对标工作的全过程管理。四是加强工作研究部署，及时召开公司同业对标工作会议和三次领导小组会议,对公司年度对标工作计划进行了详细安排部署，并初步制订了创一流同业对标三年规划，提出了公司创一流同业对标2005年至2007年的总体目标，为公司同业对标的深入开展奠定了基础。五是借鉴经验，拓展视野，组织学习、考察山东电力集团公司对标先进经验，为进一步提高对标工作水平创造了良好条件。 2．认真分析对标结果，清醒认识对标差距 国家电网公司发布的2005年上半年创一流同业对标指标分析报告，针对安全、质量、效益三大方面、六类指标，共计87项子指标，按照不同权重比例，进行了全面分析及排序。公司对标综合排序与2004年度持平，名列第20位（倒数第5位），处于正态分布的D段最后，在西北xxxx省（区）公司中，列宁夏、陕西公司（均在C段）之后，排第3位。 上半年完成较好的指标是“电网建设”和“资产经营”。其中，“电网建设”综合排序第9位，是公司六大类指标中完成最好的大类指标；“资产经营”综合排序第11位，是公司六类指标中完成较好的大类指标；对公司排序影响最大指标为“人力资源”和“营销服务”，其中“人力资源”综合排序在2xxxx网省公司中列第25位（倒数第2位，仅在新疆公司前），“营销服务”综合排序在2xxxx网省公司中列第25位（倒数第3位）；“安全管理”和“电网运行”两项专业管理居中，“安全管理”综合排序为并列第19位（倒数第8位），“电网运行”综合排序第18位，完成情况均不理想。 分析上半年对标指标完成情况和公司安全生产、经营管理实际，要实现今年公司对标综合排序总体提升2至3位的目标，在六大类专业管理指标中，“人力资源”、“营销服务”两类指标需要大幅提升，“电网运行”指标需要进一步加强；“电网建设”、“资产经营”指标应在现有水平上有所提高；“安全管理”指标必须进一步提升和改进。 公司同业对标综合排序靠后，除电网结构、设备装备水平等客观原因外，公司自身创一流同业对标工作还存在较大差距，主要表现为：一是同业对标工作基本上还停留在指标分析阶段，如何通过指标分析寻找管理上的差距，在流程、标准上采取有效改进措施等工作还未能有效开展。二是同业对标指标的管理深度不够，一些部室和单位对各自负责的指标缺乏深入、细致的研究和梳理，相应的整改工作措施不具体，缺乏操作性。三是同业对标工作覆盖面不够广，工作安排不细致、不完善，有关同业对标的四种分析、五项制度等，缺乏具体、详细的安排和要求，由指标分析向管理评价、管理改进的对标工作进程受到影响。四是同业对标的工作机制尚未健全，公司同业对标的考核办法仍未出台，对标工作激励约束机制的保障作用需要充分发挥。 二、明确责任,确保同业对标各项工作任务落到实处 当前，公司上下要紧紧围绕“一强三优”发展目标和全年工作部署，认真贯彻落实年
对标管理实施办法
对标管理实施办法为进一步加快公司改革发展步伐，通过在公司范围内树立各类标杆，倡导各级、各类人员自觉与标杆相比较，从而达到不断进入或超越标杆、不断改进工作的目的，最终实现企业管理的持续提升，工程、产品质量的不断提高和作业流程的快速再造，为公司的安全生产和高效运营奠定基础。经公司研究，决定在公司范围内实行对标管理。 一、总体思路 将公司、专业、单位最先进的管理办法、最优化的工艺流程、最高层次的技术水平、最切实有效的施工经验设立为各层次的标杆，引导员工对照标准找差距、分析原因、制定措施、不断改进，使各级、各类人员自觉对齐或超越标杆，从而达到管理办法的持续完善、工艺流程的持续优化、工作标准的持续提高和技术水平的持续改进。 二、领导组织 为使对标管理工作顺利开展，公司成立对标管理领导小组，公司经理、党委书记任组长，公司副经理任副组长，各专业副总师为成员，全面负责对标管理工作的总体指导和协调。 对标管理领导小组下设办公室，办公室设在考核办公室，由考核办公室负责人任办公室主任，成员由考核办公室相关人员组成，具体负责对标管理工作的办法制定、体系建立、实施及活动的开展、考核监督、综合评价等工作，确保各项工作顺利开展。 各专业、单位要相应成立领导小组，专业领导、单位行政负责人为对标管理工作的第一责任人，负责责任范围内的对标管理工作。 三、实施范围 对标管理工作的实施范围为：公司、生产部、经营管理部、政工部、洗选发运部、物业管理部、各专业、部门、单位。
四、对标管理的实施 ㈠提出标杆体系 由公司、部、专业、单位依据管理需要，确定内部需设立的标杆种类、名称、数量。 1.标杆类别 ⑴纵向标杆：由同一组织、个人、工艺、流程，通过时间区间的比较，确立效果最好的时间区间，设为标杆。 ⑵横向标杆：有可比性的组织、个人、工艺、流程进行比较，将效果最优者设为可比范围内的标杆。 ⑶标准标杆：依据管理需要和管理标准制定的标杆。 2.标杆层次 ⑴公司标杆：包括部、专业标杆，其中： ①公司标杆由公司负责建立。 ②部标杆：由公司、各部负责建立部标准标杆，各部负责建立内部纵向、横向标杆。 ③专业标杆：由公司、部、专业负责建立专业标准标杆，各专业负责建立内部纵向、横向标杆。 ⑵单位标杆：包括单位标杆、班组标杆、个人标杆，由公司、部、专业、单位负责建立单位标准标杆，各单位负责建立内部纵向、横向标杆。 ㈡健全标准体系 明确标杆体系后，由公司、专业、单位依据标杆的种类、性质、特点制定标杆的标准体系，要求： 1.考核全面：考核标准能覆盖标杆设立的要求、目的、性质、特点。 2.标准明确：各项标准合理、恰当、准确，明确考核对象。 3.量化标准：最大限度的量化各项考核指标，使标准考核适宜性强、宜于操作。
生产运营对标管理规定
生产运营对标管理规定文件编码（GHTU-UITID-GGBKT-POIU-WUUI-8968）
生产运营对标管理制度控制表 生产运营对标管理制度
XXX-YW-XX-XX 1 主题内容 为全面贯彻集团公司“三步走”发展战略，坚持以安全生产为基础，以经济效益为中心的工作要求，公司通过开展对标管理工作，找出存在问题和差距，制定有效改进措施，不断完善管理制度、工作程序，全面提升企业安全生产运营管理水平，提高企业经营绩效和能源利用率，力争到“十一五”期末，公司能耗指标达到国内同行业先进水平，以实现公司“十一五”节能目标。 2 适用范围 本办法适用于外高桥发电有限责任公司。 3 指导思想 坚持科学发展观，全面落实节约资源、保护环境的基本国策；以提高企业经营绩效、不断降低能耗和提高能源利用率为目的，强化企业节能技术改造力度，提高节能减排管理水平，实现公司经济效益、社会效益和环境效益的协调发展；落实集团公司“三步走”的发展战略，建立表述企业经营和发展过程的指标体系，瞄准同行业的先进水平，学习标杆企业的最佳管理实践，树立经济生产理念，全面提高企业管理水平，实现公司发展的战略目标。 4 目标 力争到“十二五”期末，公司生产运营指标达到国内同行业先进水平。 5 工作原则 5.1 真实准确。各项生产运营指标必须真实，能准确反映企业生产运营管理水平。 5.2 量化可比。所选定的指标应同类量化可比、操作性强、数据易获取。 5.3 闭环控制。以指标找差距，以差距查管理，以管理促提高，形成闭环。 5.4 循序渐进。生产运营对标工作要结合企业实际，在总结经验的基础上逐步完善。 5.5 动态管理。通过不断完善管理标准，动态调整指标体系、阶段目标，
电厂车间对标管理工作总结
*********电厂车间对标管理工作总结 按照集团公司及我公司生产对标管理工作目标的要求，*********车间认真组织员工深入学习上级有关对标管理的文件精神，充分认识开展对标管理的重要意义，把生产对标管理真正落实到位，努力地把企业的目标转化为全体员工的具体行为。作为基层班组，认真落实对标管理工作的总体部署要求尤为重要。我们在工作中坚持以人为本，以安全稳定为基础，以经济效益为中心，把切实抓好生产运营和对标分析作为工作突破点，紧紧围绕问题抓落实，稳步推进，使设备的安全、可靠、经济运行水平明显提高，圆满完成了*********车间各项生产经济指标目标任务。具体工作如下： 一、建立组织机构，明确职责分工，制定实施方案 *********车间成立了以班组长及五大员为核心的生产对标工作小组，负责生产对标管理工作的组织和协调，把对标工作化整为零，积极贯彻落实公司对标管理部门及发电部有关对标管理的要求。定期组织分析，并结合上级考核对标管理工作的进展情况，及时处理工作中存在的问题；并定期向部门及公司汇报生产对标管理工作开展情况，按照上级部门的意见和建议，不断推进对标管理工作深入开展。 班组各专业均有相应的生产对标管理实施措施，每月定期开展生产管理指标的对标分析工作，重点安排布置下月生产管理指标的整改，保证对标工作的顺利开展。各岗位人员每班坚持到生产现场巡回检查，查看运行各项经济指标,若不正常地偏离下达的标准,及时查明
原因,调整运行方式,以达到最佳经济运行效果。班组人员及时交流工作情况，加强专业之间的联系及配合，在工作中不断推进指标的修正，大家极为关注指标的横纵向差距，不断调整，做好******分析及工作细节上的整改，使生产对标管理工作过程实现可控、在控、能控。 二、对照标准，分析查找指标差距，落实整改措施 针对对标指标体系，将影响指标的过程因素逐级分解到生产流程的各个节点和运行机组的各项小指标上，将责任逐级落实到班组和岗位，实现了层层有指标，人人有目标。 班组高度重视指标及设备可靠性分析，对照标准，查找差异，努力挖掘内部潜力。重点抓了设备巡视和操作工作的标准化、规范化，在确保设备安全运行前提下，优化生产流程和运行方式，在完善《机组经济运行方案》的基础上，指导运行人员实时调整，有效地提高了机组运行经济性。组织人员针对影响能耗的主要问题进行技术攻关，对发电油耗、真空度、汽温汽压、飞灰可燃物等各项小指标实行严格管理和考核，有效减少了生产过程中的跑、冒、滴、漏现象。 1、降低发电油耗 将发电油耗指标分解为消缺耗油、稳燃耗油、启停耗油和检修耗油几个小指标，分别加以分析，逐项整改。锅炉正常运行时，加强燃烧调整，让班组监班人员明确何种情况下禁止投油助燃，且投油稳燃必须请示得到批准。锅炉发生稳燃用油，加强投入油枪数量和用油量的监督和确认，尽可能地降低了稳燃用油的消耗。 加强与设备维护人员的联系，设备缺陷及时处理，提高设备消缺
供电公司2020年度工作计划(1)
供电公司2020年度工作计划 篇一：供电公司2020年度工作计划 （一）总体要求 认真贯彻国网公司、省、市公司决策部署，全面落实深化改革、强化创新新要求，以安全稳定和优质服务为基础，以同业对标为统领，坚持依法从严治企，全面强化管理提升，务实求真，竞位争先，为实现“争排头、创一流”目标而努力奋斗。 （二）主要目标 安全生产目标：实现三个百日周期，圆满实现安全年目标。（八不发生）不发生五级及以上人身事件；不发生六级及以上电网、设备、质量事件；不发生一般及以上火灾事故；不发生七级及以上信息系统事件；不发生本单位负同等及以上责任的重大交通事故；不发生其他对公司和社会造成重大影响的事件；不发生人员责任的优质服务事件；不发生市公司查处严重违章和省公司查处一般违章事件。 企业经营目标：售电量28.8亿千瓦时，售电均价（含税）705.29元/千千瓦时，电费回收率100%，线损率6.20%，边际贡献完成市公司下达目标。 电网建设目标：如期完成上级下达的主网、农网投资建设项目。 优质服务目标：固化“大服务”理念，服务调度体系和服务支撑体系形成常态运行机制。基本实现客户投诉零属实率，供电服务“十项承诺”兑现率达到100%，政风、行风、社会满意率在市直单位排名中保持先进行列。 同业对标目标：综合排名力争进入省公司前三名，重要指标争创全省一流。 供电质量目标：城市综合电压合格率达到99.993%，城市、农网供电可靠率完成市公司下达的年度考核目标。 党风廉政建设：机关及科级以上领导干部不发生违纪违法问题；不发生瞒案不报、压案不查或责任追究不到位的情况；不发生违反中央八项规定等影响和损害公司形象的党风廉政事件；行风评议实现“保三争一”。 （三）重点工作安排 1.持之以恒加强安全生产
集团对标管理办法
XX集团有限公司对标管理办法 （试行） 第一章总则 第一条为全面提升集团及分子公司经营管理水平，提高企业经济运行质量及降本增效，促进企业全面实践标杆企业的优秀方法和经验，达到提高企业核心竞争力的目的，根据XX省国资委国有资产监督管理文件精神及集团管理提升实施相关要求，制定本办法。 第二条本办法适用于XX集团及下属全资、控股公司，以及根据对标管理需要延伸的部分重要三级公司。 第三条本办法所称对标管理，是指通过寻找和研究同区域或行业内一流标杆企业先进管理理念及方法，建立动态比较机制，分析本企业管理短板从而持续改进，提高本单位经营管理水平的一系列管理活动的总称。对标管理工作重点主要包括建标、选标、对标、达标等，其中： 建标：是指建立服务公司战略、符合自身业务和管理特点的管理指标和技术经济指标体系的过程。 选标：根据建立的管理指标和技术经济指标体系，选择对标最优值或标准值，确定公司要达到的目标。 对标：向对标企业最优值或标准值看齐，通过比较发现自身管理“短板”的过程。 达标：即采取有效措施和手段实现设定目标的过程。
第二章组织机构及职责 第四条集团及各分子公司成立对标管理工作领导小组（领导小组成员也可由管理提升工作活动领导小组成员构成），明确企业对标管理工作牵头人及衔接人，做到分工明确，权责清晰。另外，集团设立专项工作组，负责集团对标管理工作组织和对子公司对标管理工作进行考核。 第五条集团领导小组主要职责 （一）根据公司实际情况，确定对标管理工作指导思想和基本原则，审批公司对标管理体系和管理办法； （二）审批公司对标管理工作方案和考核结果； 第六条专项工作组主要职责 （一）贯彻落实领导小组精神指示，制（修）订公司对标管理体系和管理办法； （二）制订集团对标管理工作计划，完成对标日常管理工作； （三）提出对标管理工作考核意见及办法； （四）对各企业对标管理工作开展情况进行考核。 （五）负责集团对标管理工作总结及经验交流。 第七条各分子公司管理机构及职责 （一）成立以总经理（或副总经理）为主要负责人的对标管理领导工作小组，全面领导本企业对标工作开展； （二）有专门的对标管理工作联系人（或衔接人），负责本企业对标管理工作实施总结及文件上报，积极与集团总部专项工作组进行沟通；
电厂对标管理工作报告
埠村煤矿矸石热电厂 热电厂对标管理工作报告 根据能源集团公司2013年关于对标管理工作的文件指示精神，为加快转变发展方式，提高经济运行质量，增强企业发展的内生动力，全面提升热电厂的管理水平，进而推动自身可持续发展能力和综合竞争能力的不断提高，结合热电厂实际，编制对标管理工作报告如下： 一、企业简介 埠村煤矿矸石热电厂位于章丘市中南部，绣源河南岸，枣徐路东侧，埠村街道办事处埠西村以北。厂区占地215亩，绿化面积一万余平米。现有职工205人，其中专业技术人员23人，注册安全工程师13人。管理机构有：厂班子三人，下设综合办公室、安全生产部、治保部三个职能部室。有锅炉车间、汽机车间、电气车间、输煤车间、化水车间五个专业车间，三值三运行，企业性质为自备、综合利用电厂，隶属于山东能源淄博矿业集团有限责任公司埠村煤矿。 电厂分三期工程建设、一期工程#1、#2机组是煤炭工业部以煤规函字【1995】第65号文批准建设的煤矸石综合利用项目，装机容量为两台6MW汽轮发电机组配两台35t/h循环流化床锅炉，1997年1 0月通过竣工验收并网发电；二期工程3#机组是山东省经贸委以鲁经贸【2000] 480号文批准建设的，装机容量为12MW汽轮发电机组配一台75t／h循环流化床锅炉，2001年7月通过竣工验收并网发电。此三台机组先后被省经信委和国家发改委认定为煤矸石综合利用发电机组；三期扩建工程#4机组是山东省经贸委以鲁经贸投备( 0301581)批准建设的，2007年5月竣工并网发电，装机容量为一台25MW机组，合计装机总容量49MW。 对于发电厂来说，实施对标管理可以继承和发扬国内优秀发电厂优良的管
生产运营对标管理制度
生产运营对标管理制度控制表
生产运营对标管理制度 XXX-YW-XX-XX 1 主题内容 为全面贯彻集团公司“三步走”发展战略，坚持以安全生产为基础，以经济效益为中心的工作要求，公司通过开展对标管理工作，找出存在问题和差距，制定有效改进措施，不断完善管理制度、工作程序，全面提升企业安全生产运营管理水平，提高企业经营绩效和能源利用率，力争到“十一五”期末，公司能耗指标达到国内同行业先进水平，以实现公司“十一五”节能目标。 2 适用范围 本办法适用于外高桥发电有限责任公司。 3 指导思想 坚持科学发展观，全面落实节约资源、保护环境的基本国策；以提高企业经营绩效、不断降低能耗和提高能源利用率为目的，强化企业节能技术改造力度，提高节能减排管理水平，实现公司经济效益、社会效益和环境效益的协调发展；落实集团公司“三步走”的发展战略，建立表述企业经营和发展过程的指标体系，瞄准同行业的先进水平，学习标杆企业的最佳管理实践，树立经济生产理念，全面提高企业管理水平，实现公司发展的战略目标。 4 目标 力争到“十二五”期末，公司生产运营指标达到国内同行业先进水平。 5 工作原则 5.1 真实准确。各项生产运营指标必须真实，能准确反映企业生产运营管理水平。 5.2 量化可比。所选定的指标应同类量化可比、操作性强、数据易获取。 5.3 闭环控制。以指标找差距，以差距查管理，以管理促提高，形成闭环。
5.4 循序渐进。生产运营对标工作要结合企业实际，在总结经验的基础上逐步完善。 5.5 动态管理。通过不断完善管理标准，动态调整指标体系、阶段目标，逐步达到对标工作的科学、严谨、合理、完善。 6管理机构与职责 6.1 为推动对标工作的有效开展，取得实效。公司对标工作实行三级管理，第一级为公司领导小组，具体组织、协调、指导和推进对标管理工作。第二级为公司工作小组，具体组织开展、制定计划.第三级为小组成员开展具体对标工作。 6.2公司成立以副总经理为组长的生产运营对标工作领导小组和以各部门主管领导为组长的工作小组。领导小组职责：负责落实集团公司对标工作的要求，组织领导公司生产运营对标工作。工作小组职责：负责制定公司生产运营对标管理办法，协调生产运营对标工作中的关联问题，组织建立和完善指标体系、标杆体系的内容；小组成员负责汇总审核公司生产运营的对标数据 6.3 公司成立生产运营对标组织机构；策划部是对标管理职能部门。负责按照集团公司的统一安排和公司的具体部署，制定本公司对标管理实施细则，提出本公司的阶段目标及计划，组织开展专题调研；正确填报对标信息和对标指标，查找与标杆指标的差距和工作中的不足，制定改进计划与措施并负责实施，不断超越新的目标。 7 指标体系 公司所属单位3OOMW 及以上机组，本公司严格按集团公司生产运营对标工作的要求，建立对标指标体系。参照集团公司生产运营对标工作的要求，查找机组历史最好运行水平的先进值等资料，建立对标指标体系。 7.1 指标结构 指标分为一级指标和二级指标。一级指标是指主要的安全生产指标、市场营销指标、可靠性指标及燃料管理指标等，二级指标是指影响一级指标的小指标。指标结构见附件1 , 指标说明见附件2 。 7.2 指标统计 指标按照集团公司要求、公司机组历史最好运行水平的先进值指标统计。
国家电网公司创一流同业对标工作管理办法(试行)
目录 第一章总则 第二章同业对标的原则 第三章同业对标指标体系 第四章同业对标工作程序 第五章同业对标管理 第六章组织领导与职责 第七章附则 第一章总则 第一条按照建设“一强三优”现代公司发展目标，为全面贯彻“三抓一创”工作思路，加强对公司系统创一流同业对标工作的领导和管理，制定本办法。 第二条开展创一流同业对标工作目的是全面提高企业综合素质。以开展国内外同业对标为主要内容，深化创一流工作，用指标评价企业，用业绩考核企业，增强公司可持续发展能力和综合竞争能力，实现一流的管理、技术、效益和服务。 第三条同业对标工作要求真务实，力求实效。各项指标要真正反映公司管理实际和水平；要不断完善公司系统的各项管理；实现管理上新的突破，指标上新的水平，发展上新的业绩。对标内容要切合公司实际，由少到多，由主及次，逐渐递进。 第四条建立符合公司生产经营特点和“一强三优”目标要求的企业管理体系，为开展创一流同业对标提供坚强的制度保证。以制度建设为切入点，统一标准，统一规范。不断挖掘潜力，堵塞管理漏洞；加强绩效考核，提高工作效率；规范工作程序，保证科学决策、民主决策和依法决策。 第五条按照关口前移、过程控制的要求，制订涉及公司系统各项业务的同业对标工作过程控制管理制度。 第六条本办法适用于国家电网公司总部、区域电网、省（自治区、直辖市）电力公司、地市供电企业等。公司系统其他企业可参照本办法执行。 第二章同业对标的原则
第七条全面开展同业对标的原则。在对标范围上，要实现不同区域电网公司、各省电力公司、各供电企业、公司各级电网企业与国外同行企业之间等不同层面的对标比较。在对标内容上，要实现指标标准、管理手段与方式的对标比较，逐步覆盖公司各项管理和业务。 第八条动态比较的原则。按动态比较的管理模式，不断确定公司系统最优指标，确立新的标杆，确保标杆的先进性。根据公司“一强三优”发展目标的要求，确定国外同行业最先进指标，开展国际同业对标工作。同业对标既要比终端性指标，又要比过程性指标，立足于通过过程控制来保证终端指标的先进性。 第九条指标与管理兼备的原则。实施完善、科学、有效、规范的管理，保证各项指标的先进性。通过同业比较，明确指标先进性与管理有效性、科学性上的差距，确定改进方向，完善各项措施和标准，不断提高经营业绩和管理水平。在同业比较中，既要比管理的手段，更要比管理的流程，通过管理手段和方法的比较，优化流程，强化专业化管理和集约化经营，实现管理创新、机制创新，实现新的业绩指标水平。 第十条持续改进完善提高的原则。不断完善改进管理标准和指标体系，突出流程管理、过程控制和管理手段的不断创新。实现同业对标工作的闭环管理，不断确定新的标杆，不断评估差异，不断检验各项保障手段和管理措施的适应性和有效性，不断地完善、改进和提高。 第三章同业对标指标体系 第十一条建立科学合理、突出公司“一强三优”发展目标和业绩考核要求的同业对标指标体系。 指标体系立足于从单项指标向单项、复合型指标转变，从单纯的终端指标管理向终端指标与过程指标管理相结合转变；既看水平、成果又看成本、效益，以获得最佳投入效果比；既能够与国际接轨，体现公司的一流水平，又符合公司战略发展规划要求。 第十二条同业对标指标体系包括电网公司对标指标体系和供电企业对标指标体系。内容包括安全生产、电网结构、电网建设、基建管理、技术装备、调度管理、资产经营、营销服务、供电质量、设备管理、人力资源、法律事务、科技与信息化等指标。 第十三条公司将对指标进行动态分类分析和对比，本着过程控制的原则，建立各类指标的月度、季度、年度发布制度。根据公司的发展状况、不同阶段重点工作以及同业对标的成果，对指标体系进行动态调整，以确保各项管理手段和标准的适应性、指标体系的先进性和示范性。 第十四条建立同业对标工作过程控制管理机制。对同业对标过程中阶段性工作目标提出要求；对涉及各项管理过程中发生的苗头性、关键性、倾向性等可能影响企业指标先进性问题，及时提出阶段性的控制和改进要求；促使相关企业及时制定措施，强化管理。 第四章同业对标工作程序 第十五条开展同业对标要明确各阶段工作目标、主要工作内容及工作要求，保证同业对标取得成效。围绕现状分析、选定标杆、对标比较、最佳实践、持续改进等五个阶段开展同业对标工作。
电厂对标实施方案
电厂对标管理实施方案 对标管理工作是运营转型的再次启动和进一步贯彻深化，按照公司对标要求，为全面提升热电厂各项经营管理水平，制定热电厂对标工作实施方案。 一指导思想 热电厂坚持以科学发展观为主题，以运营转型为载体，以“创电网一流发电厂”为奋斗目标，从安全环保、生产运行管理、设备管理、干部员工队伍建设四大方面，与先进企业对标，分析寻找自身差距，制定和落实“创电网一流发电厂”的方案和措施，持续改进、不断超越，全面提高电厂各项管理。 二目标 根据*****公司安排，为确保“热电厂2014年管理创效500万”，热电厂提出“创电网一流发电厂”的奋斗目标，并提出了“四个一流”： A、一流的安全环保。 安全管理最终奋斗目标实现全员化。具体指标： 2014年无轻伤以上事件，污染物排放达标100% 2014年安全二级企业标准（电监会）评价得分≥90%；2015年安全二级企业标准（电监会）评价得分≥95%； B、一流的生产运行管理。
主要体现生产运行成本指标为供电标煤耗、机组运转率。2014年供电标煤耗达到375g/Kwh，运转周期达到120天；2015年供电标煤耗达到372g/Kwh，运转周期达到150天；2016年供电标煤耗达到369g/Kwh，运转周期达到180天；* 完成以上目标，在2014年目标基础上，力争节约供电标煤1g/Kwh，管理创效228万元。机组运转周期在2014年目标基础上，延长2天管理创效160万元。 以上是一类大指标，以下是二类指标： 2014-2016年运行各项生产参数指标：排烟温度、飞灰含碳量、底渣可燃物、烟气含氧量、主蒸汽压力、主蒸汽温度、再热蒸汽温度、冷态启动用油、真空、给水温度、补水率、高加投入率、一次风机耗电率、二次风机耗电率、引风机耗电率、给水泵耗电率、凝结水泵耗电率、循环水泵耗电率、输煤系统耗电率等运行指标接近或达到全国一流。（详见后指标体系） C、一流的现场设备管理。 做到现场管理目标，全覆盖无死角。 2014年生产现场管理6S标准达标率＞96% 2015年生产现场管理6S标准达标率＞97% 2016年生产现场管理6S标准达标率＞98% * 通过精细化管理，消除浪费创效100万元。 D、一流的干部、员工队伍建设。
生产对标管理规定
生产对标管理规定 1
Q 威信公司第一发电厂企业标准 Q/WXDC2XXXXX- A 生产对标管理规定 8月15日发布 XX月XX日实施 威信公司第一发电厂发布
前言 本规定是为加强威信公司第一发电厂生产对标体系的管理,根据<火电厂对标管理>,结合威信公司第一发电厂的具体情况编写的。 本规定自发布之日实施。 本规定由威信公司第一发电厂生产技术部提出、归口并解释 本规定主要起草人:蒋敬文 审核人:韩继军 批准人: 本规定于 8月15日首次发布。
生产对标管理规定 1. 范围 本规定适用于威信公司第一发电厂(以下简称我厂)生产指标对标体系的管理、检查与考核。 2. 规范性引用文件 <火电厂对标管理> 3. 术语与分类 3.1 对标管理:又称标杆管理,是指企业持续不断地将自己的产品、服务及管理实践活动与最强的竞争对手或那些被公认为是行业领袖的企业的产品、服务及管理实践活动进行对比分析的过程。简单地说,对标管理就是企业找到一个或几个学习的榜样作为目标,这些榜样在业务流程、制造流程、设备、产品和服务方面说取得的成就,就是企业学习和赶超的标杆。 3.2 归口管理部门:本规定所指的归口部门是生产技术部。 3.3 协助管理部门:本规定所指的协助管理部门是我厂其它各生产部门。 4. 管理职能 4.1 组织机构 4.1.1 生产指标对标管理领导小组 4.1.1.1 组长:生产副厂长 4.1.1.2 成员:生技部部长;设备管理部部长;运行管理部部长。 4.1.2 生产指标对标管理领导小组下设办对标管理办公室,挂靠生产技术部,具体负责生产指标对标管理的日常工作。 - 1 -
对标管理通报制度
对标管理考核制度 为进一步优化对标指标，总结和探索洗煤对标的新途径、新方法，逐步形成现状分析、选定标杆、对标比较、最佳实践到持续改进的闭环管理，实现对标管理工作的制度化、规范化、常态化，不断提升企业管理水平。 以标准化、精细化管理工作为有效手段，并充分运用标准化管理为载体，全面推动对标工作的开展，切实做到对照先进、查错纠弊、持续改善、不断超越。我单位积极准备，初步制定出了岗位对标管理办法，决定在全矿范围内开展岗位对标管理工作，现提出岗位对标管理办法如下： 一、岗位对标管理组织及职责 1、成立岗位对标管理领导组 组长：刘俊会 副组长：张东伟朱恒涛路则衢 成员：张勇乔军伟顾社海张亚虎张珊珊陈美君 下设岗位对标管理办公室，副组长全面主持对标工作。 2、岗位对标管理领导组职责 （1 ）全面领导岗位对标管理工作。确定岗位对标管理工作思路和工作原则，负责制定工作目标、指标体系、管理办法、考核，决定开展岗位对标管理中的有关重大事项。
（2）定期召开工作例会，特殊情况召集临时会议，听取岗位对标管理办公室工作汇报，指导、协调重大事项。 （3）审核岗位对标管理办公室提出考核方面的建议。 3、岗位对标管理办公室职责 （1）负责制定全矿岗位对标管理办法、制度、措施等，分解工作目标、指标体系，落实责任。 （2 ）负责岗位对标管理办法的实施，加强过程控制、监督、检查和指导。 （3）负责岗位对标管理办法的分析、总结。 （4）负责制定岗位对标管理办法细则。 （5）定期召开岗位对标管理负责人会议，指导、督促、检查负责人的工作。 4、岗位对标管理中各专业设立负责人，负责在本专业内开展工作，认真落实岗位对标管理办法、制度、措施等，负责本专业内岗位对标管理的检查、指导工作。 5、每月要把考核资料汇总建档管理，每月总结。 6、岗位对标管理是一项系统工程，必须要做到层层负责、层层把关 二、岗位对标管理内容