管理者与执行者的区别
管理者与执行者的区别
有这样一个故事：一家粮店，需要招聘一名伙计，协助老板做些经营管理工作。招聘告示贴出后，当天就来了两个小伙子应聘，两个小伙子长得都很结实，看上去也都很老实厚道，但老板只能留一个人，留谁好呢？于是，老板就对他俩说：“这样吧，我的前院和后院各有一堆谷物，用麻袋装的，每袋重50斤，每堆100袋，你们俩现在分别去把它们搬运到指定的地方，无论你们最终是否被录用，我都不会让你们白搬的，都会给你们工钱，每个人10两银子。”
两个人听完，便爽快地答应了，各自跟随老板去了前院和后院。老板把谷物需要重新放置的地点讲清楚后，便回来了。
过了半个时辰，后院的那个小伙子回来说，谷物已经按要求搬完了。老板感觉有些不可思议，因为那些谷物，一个人搬，即使中间一刻也不休息，也得至少一上午才能搬完。怎么这么快就搬完了呢？老板连忙跟着他来到后院，果然看到谷物都按照要求搬到了指定的地点。老板便问那个小伙子：“你是用什么办法这么快就搬完的？”那个小伙子抬手指了指院门外，只见院门外站了10个人，都是年轻人。小伙子说；“您不是承诺办完后付给我10两银子吗？我就到街上找到这10个做工的，答应每个人给一两银子，让他们把这些谷物按要求重新放置。”老板一听，连连点头，吩咐账房拿出10两银子付给那10个做工的，同时对小伙子说：“好了，从明天开始，你就来做我的助手吧。”之后，老板又到前院看了看，只见前院那个小伙子还在满头大汗地一个人搬那批谷物呢！那个小伙子用了一上午的
时间才搬完，来见老板的时候，老板吩咐人给了他10两银子，让他回家了。
这个被招聘为伙计的小伙子，后来果然不负众望，为粮店的发展做出了很大贡献。人们都说老板会用人，当初有眼光。老板便提起了那次招聘时搬谷物的事，他说：“我当初要招聘的伙计，是要做经营管理工作的，不是出力气干活的，之所以选中他，是因为他懂得：为了实现预期的目标，要以人为中心的进行组织、协调等整合一切资源完成目标是一种能力。
管理者一定是一个领导者
管理者一定是一个领导者，但领导者并不一定是管理者！如组织内部小集体的私下有一个个领导者，但他们并不一定是这个集体的管理者。 管理者是这样的人，他通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织目标的目的。 管理者一般由拥有相应的权力和责任，具有一定管理能力从事现实管理活动的人或人群组成。 领导者，是指居于某一领导职位拥有一定领导职权承担一定领导责任实施一定领导职能的人。 领导者要想有效地行使领导职能，仅靠制度化的、法定的权力是远远不够的，必须拥有令人信服和遵从的高度权威，才能对下属产生巨大的号召力、磁石般的吸引力和潜移默化的影响力。有6种领导方式，即强制型领导、权威型领导、联盟型领导、民主型领导、带头型领导和教练型领导 领导者：务虚者，策划变革，制定战略，把握方向，目的就是推动改革；举重若轻；（身份好比中共党委书记） 管理者：务实者，执行领导者的战略布署，完成领导者的战略任务；举轻若重；（身份好比中共的国务院总理/地方政府的市长） 在私企（含外资）常常听到说某某管理者怎样怎样，但在国企（含行政关机）常常听到说某某领导者如何如何。那领导者与管理者之间到底有什么区别没有呢？难道只是单位的性质不同，其称乎不同吗？笔者就自己的理解，认为二者的区别不能仅依其单位性质，而是应依其处事权、责、能。现将其二者的区别简约对照分析如下: 区别一：领导者是变革者与规划师，管理者是维持秩序的执行者 领导者，首先规划蓝图，领引全体职员，目标导向。领导者要的足够的远见与胸怀，对社会的未来变化趋式或潮流能有一定的先知先觉的能力，并对自身现有状况有足够的认知与勇于曝露自身不足和勇气。即领导者首先是变革者与规划师。 管理者，首先是管而理之，管好人与事，使之顺理成章，不越权不越界。管理者在工作中，更多的是依现行法规制度去办理，并不需要太多的创意与决策，做好自己的本份工作。总体说来，合格的管理者先维持秩序，保证工作的正常运行。 区别二：领导者应能超越现实与制度，管理者是无情与遵照 遇到任何事情，作为领导者一定要及时给出一个回复，无论是否有章法或先例的存在，都要做到超脱与超越界限，临场发挥，遇到法与情的冲突时，多数情况下是情法同存，即有法更有情的临场发挥。作为管理者，遇事是先依法再依情，在法规与制度的许可下，才能依情去处理。因此，在更多的时候，管理者表现出来的是一种无情而照章办事的公正执行者。即领导者常常可以法外开恩，而管理者更多的是遵章办事。 区别三：领导者在队伍前面示范，管理者在队伍中间控制 新的理念、新的制度、新的愿景是由领导者引进、规划与制定的，在此过程中，领导者要站在队伍的最前面，启到示范带头作用，以身作哲。而管理者在此过程中是保证此工作的正常而顺利的运行，控制过程，发现不正之时及时上向汇报情况并提出合理方案，力保革新过程的顺利进行。 一个企业能走多远，取决于企业最高领导者“站”的高度。领导者应为企业的发展提供一个正确的方向，即寻找最合适的目标并明确化，如同要把梯子架在正确的墙上。而管理者而是为了达成目标的而寻找最合适的方式的人，提升同伙的工作技巧与方法，如同要教会所用人最快的爬梯技巧与方法。 领导之含义
管理者和领导者的差别
管理者和领导者的差别 --明阳天下拓展培训企业需要管理者和领导者，企业的高层希望中层和主管既要当好管理者又要做好领导者。 一个经理人只要有了下属就具备了二个角色，既是管理者又是领导者。用专业能力让下级正确做事，就能当好一个管理者；用思想和爱心引领下级与时俱进，就能做好一个领导者。 新员工和一线员工希望自己有一个好的主管或者好的经理，特别是新员工，希望自己的主管或者经理能给自己多介绍一些企业的文化、市场、业务，能给自己多教一些技术、技能，能引导、指导自己做事。 业务熟练，专业能力强的主管或者经理就是一个好的管理者，就能满足新员工和一线员工的需求和愿望。 有些企业的新员工和一线员工一年见不到老板几次，也见不到高层几次，说话的机会则更少。他们对企业的认同感和归属感，他们对企业的热爱和信赖全靠主管和部门经理的影响了。这就需要有一个有思想、有爱心的主管或者经理当好他们的领导。让他们感受到企业的文化和责任，让他们感受到企业对他们的关注和关爱。 企业的部门经理，也就是企业的中层管理人员。他们既是专业型人才也是管理型人才，他们有专业方面的专长又有管理方面的不足，他们有专业方面的执着又欠缺管理方面的统筹和变通，他们有做事的能力又容易陷入事务之中，他们想把事情做的更好又容易受到是非的
干扰，他们想把管理做得更好但是技术型思维又是他们通往管理思维的瓶颈。 企业的中层管理人员在介于专业型人才和管理型人才之间的这段时间内，是他们最难受的一段时间。他们需要高层能经常性的关注、关心他们，帮助他们在管理能力上有所提高，指导他们在心理上有角色感。他们需要高层的引导和肯定，他们需要成为一个名副其实的管理者。 如果自己在下属心中不重要，如果自己得不到下属的支持和拥戴，自己的位子和权利还能维持多久？自己的晋级和提升还能有吗？从主管到部门经理，可能吗？从部门经理到高层，可能吗？ 新员工和一线员工多数都比较年轻，他们能学到什么东西，他们能掌握什么技能，他们能够形成什么样的心态和志向，对他们的一生都很重要。他们的上级，无论是主管还是部门经理，都是他们的管理者和领导者，也是他们的关键性人物，对他们的思想、心理、能力以及以后的发展有着基础性的影响。 新员工和一线员工都希望自己能熟练业务并且掌握更多的技能，这些内容都需要在做事的过程中领悟和获得。需要主管或者部门经理做好一个管理者，要在安排工作事务的过程中，要在管理的过程中，帮助他们熟练业务并且能够掌握更多的技能。 新员工和一线员工的观念和意识是否能跟上社会和企业的发展趋势，他们是否能爱岗敬业，他们的精神和激情，都需要主管或者部门经理做好一个领导者，帮助他们在做人和做事的过程中树立一个符
领导者与管理者的区别和联系
领导者与管理者的区别和联系 摘要：未接触管理学之前一直认为领导者和管理者是一样的，但经过一段时间的学习和课外阅读之后，发现二者其实既有联系又有区别。 关键词：领导者、管理者、联系、区别。 关于领导者与管理者的争论由来已久，一直以来在工作中二者常常被混淆。在未接触管理学时我也没有想过这个问题，但通过一段时间的学习和课外阅读，我越发对这个问题感到好奇，通过查阅资料，发现二者其实既有区别又有联系。 一、概念： 领导者：领导者是一种社会角色，特指领导活动的行为主体，即能实现领导过程的人。 管理者：“管理者是指在组织中从事管理活动、担负管理职能的人，即负担对他人的工作进行计划、组织、领导和控制等工作，以期实现组织目标的人”。[①] “管理者是被任命的，他们拥有合法的权力进行奖励和处罚，其影响力来自于他们所处的职位和组织所赋予的正式权力，领导者则可以是任命的，也可以是从一个群体中产生出来的，领导者可以不运用正式权力而以自身影响力和魅力来影响他人的活动。”[②] 二、联系： 领导者和管理者都是在组织中拥有权力的个体，在组织中处在举足轻重的位置，他们工作的最终目标都是为了组织发展，他们的工作对组织的发展产生重大影响，二者之间没有根本的利益冲突，只有二者无间合作才能使组织更好的发展，“理想情况下，管理者应该同时就是领导者”。[③] 三、区别： 对于领导和管理的区别，约翰.科特是这样说的：“领导是用来做什么的？是用来构建一个远景和策略的，是用来协调、拟定策略和协调相关人士的，他要排除障碍，要提升员工的能力，以实现远景。什么是管理？管理不仅仅是上面的这些东西，管理是运用计划、预算、组织、人事、控制以及问题来解决、维持既有的体系。”[④]领导者和管理者有着如下区别：1、在工作范围方面：首先从领导者方面来说，领导者提供的是方向性的东西，需要从宏观上把握组织的发展方向，为组织制定长期规划，而且要时刻思考如何打破固有秩序，不断
管理者的执行能力
管理者的执行能力 【重点】a 不同层次领导者三种执行能力分布 管理人员应具备的10种执行能力 执行能力取决于创造思路 执行能力体现在解决问题的思维过程中 不同层次领导者三种执行能力分布 管理者角色的定位不是笼统地去界定，而是要进行群体和责任范围的界定。我们把管理人员分成三个层次：高层领导、中层领导、基层领导，每一层领导的工作范围是不同的，他们需要的能力也是不同的。下面的表格正是对他们能力要求的差别。 管理人员应具备的10种执行能力 管理者要开展自己的工作，至少应该具备如下10种执行能力： 1．创新能力和突破自我能力 之所以把创新能力和突破自我能力放在10种能力的首位，是因为我们在管理工作过程当中必须具备创新能力。创新能力是建立在能够突破自我能力的前提之下的，如果不能突破自我，就不可能有创新能力。 2．正确的成本观念 就成本观念而言，我们一般考虑的只是在人财物等方面费用的节约。其实我们还应该加进这样一个观念，即提升人的积极性也是降低成本的有效措施。人的积极性提高了，就能够主动自愿地去承担更多的工作，那么企业至少可以减少再去招聘他人所付出的成本。 3．对技术创新的适应能力 科学技术是第一生产力，技术创新是企业生存和发展的必备条件。管理者应当具有突破自我、锐意创新的意识，要注重技术更新。
4．适应市场变化的能力 市场经济的本质就是不断适应供求变化，价格随行就市。这就决定了变化是市场的常态，适应市场经济，就应该具有适应变化的能力。 5．准确辨识经济信息的能力 面对信息时代的海量信息，如何正确有效的筛选、利用信息成为企业制胜的要素之一。管理者应该具有这样的能力。 6．全面提高部下综合素质的能力 作为管理者应具备全面提高部下综合素质的能力，如果你的下属在与你工作一段时间之后素质没有得以提高，那只能说明是你的问题，是你管理人员的失责。 7．完成业务所具备的专业能力和分析能力 管理工作不是纯粹意义上的管理，很多时候不同行业类型、不同企业类型的管理工作常常具有不同特点，所以这就要求管理者不仅要掌握管理的一般技术，更要具备专业能力，具有独立分析问题和解决问题的能力。 8．人际关系沟通能力 企业管理是对人的管理，做好与上级、与部下、与同事、与外界的沟通和交流，是管理者非常重要的素质之一。 9．综合判断能力 管理者是企业的舵手，企业的重大决策常常由管理者来做出，管理者的眼光不应当局限于某一个局部，而要站在一定的高度，对错综复杂的问题作出综合判断。 10．解决企业内外问题的执行能力 问题的发现、分析和对策的提出只是解决了问题的一半，如何正确执行计划，并通过及时反馈来纠错，是解决问题的另一半，所以管理者解决问题不仅需要分析能力，更需要较强的执行能力。 执行能力取决于创造思路 在执行力当中，创造思路经常被我们固有的观念所禁锢。思维定势使我们打不开思路，无法进入创新的境界。 【自检】 你能不能用一笔画一条直线，贯穿这9个圆点？ 答题提示： 你想出办法来了吗？很可能没有。本题的解答思路如下： 我们提出一笔画一条直线的时候，大家在脑海里想到的这支笔一般都是我们用过的笔。这么细的一支笔，怎么可能一笔就贯穿9个圆点呢？但是如果我们发散思维，我们能不能把这支笔扩大成一支很粗的笔。假如你现在拿的是一支比较粗的毛笔，这个问题岂不是轻而易举地就解决了。 从上面的例子中我们可以得出这样的结论：思路是可以创造的，但是创造的前提是要清理我们脑子里面固有的那些足以禁锢我们思维的信息。
领导者与管理者
领导者与管理者 汉高祖六年（公元前201年），刘邦与韩信谈论带兵之事。刘邦问韩信：“像我这样的人能带多少兵？”韩信答：“陛下顶多能带十万。”刘邦又问：“那么你能带多少？”韩信答：“臣多多益善。”刘邦笑道：“多多益善，何为我擒？”韩信说：“陛下不能将兵，而善将将，此信所以为陛下擒也。”军中有善帅者，也有善将者。组织、经济社会管理也类似，有的人擅长领导，有的人则精于管理。 我们在日常谈起管理时并不注意区分领导与管理，当然也不在意领导者与管理者的区别以及各自应扮演的角色。于是，在领导班子搭配时可能单个看每个成员都不错，但班子整体分工和配合受到影响，实力不强；有些管理者或领导者在工作中角色错位，管理者以领导的形象出现，领导可能反以管理者的形象出现；等等。这种失配和错位会严重影响事业的发展，更可怕的是这种影响往往是隐性的、不为人们注意的，甚至是“剧中人”乐于此道，不仅没有意识到其中的失误，反而为自己的行为感到自豪。 美国第三十七届总统尼克松曾经说过，“经营管理是一回事，领导工作又是一回事。”南加利福尼亚大学商学院沃伦。本尼斯认为，“经营管理人员的目标是使事件按照应该有的秩序进行，领导人的目标是做应该做的事情。领导工作不止是技术，虽然技术是必要的。从某种意义上说，经营管理好比散文，领导工作好比诗。”理论和实践均表明，领导者与管理者无论是其职责、还是其人格特性和技能上都有很大区别。从职责上看，最基本的区别是领导者重在保证“做正确的事情”（Do The Right Thing），即制定正确的战略，做出正确的决策，确定正确的事情，选择正确的道路，创造正确的环境和条件，等等；管理者则重在“正确地做事情”（Do Things Right），即在明确了应干的“正确的事”后，要想方设法以最少的消耗、最高的效率保证取得最大的效果。在职责上领导者和管理者实为相互配合、互为补充的一个整体，犹如董事会和以总经理为首的经营班子之间的关系一样，如果领导决策失误，定了件错误的事情，管理者工作越正确，损失越大。如计划经济时代，上级考评产值，但产品销路不好，企业生产越努力，库存积压越大，损失越惨重；反过来，领导选择了正确的事，但管理者不能正确地做事，也达不到预期的效果。如许多企业领导有很多很好的想法，就是苦于没有合适的人
领导与管理者的区别
以下我们从几个方面去分析二者之间的异同： 一、概念： 领导者：领导者是一种社会角色，特指领导活动的行为主体，即能实现领导过程的人。 管理者：“管理者是指在组织中从事管理活动、担负管理职能的人，即负担对他人的工作进行计划、组织、领导和控制等工作，以期实现组织目标的人”。 “管理者是被任命的，他们拥有合法的权力进行奖励和处罚，其影响力来自于他们所处的职位和组织所赋予的正式权力，领导者则可以是任命的，也可以是从一个群体中产生出来的，领导者可以不运用正式权力而以自身影响力和魅力来影响他人的活动。” 二、联系： 领导者和管理者都是在组织中拥有权力的个体，在组织中处在举足轻重的位置，他们工作的最终目标都是为了组织发展，他们的工作对组织的发展产生重大影响，二者之间没有根本的利益冲突，只有二者无间合作才能使组织更好的发展，“理想情况下，管理者应该同时就是领导者”。 三、区别： 对于领导和管理的区别，约翰.科特是这样说的：“领导是用来做什么的？是用来构建一个远景和策略的，是用来协调、拟定策略和协调相关人士的，他要排除障碍，要提升员工的能力，以实现远景。什么是管理？管理不仅仅是上面的这些东西，管理是运用计划、预算、组织、人事、控制以及问题来解决、维持既有的体系。” 领导者和管理者有着如下区别： 1、在工作范围方面：首先从领导者方面来说，领导者提供的是方向性的东西，需要从宏观上把握组织的发展方向，为组织制定长期规划，而且要时刻思考如何打破固有秩序，不断创新，通过进行创新型活动来进行组织变革。领导者要解决的是本组织发展中的根本性问题，同时还要对组织的未来进行一定程度的预见，总的来说，其工作要具有概括性、创新性、前瞻性。其次从管理者方面来说，管理者要做的是具体化的东西，需要在已有规划指导下做好细部工作，为组织日常工作做出贡献，管理者要研究的不是变革，而是如何维持目前良好状态并使之稳定保持，因此有时管理者会进行一些重复性的工作，管理者对待问题不需要过分追本溯源，他们要做的是将已出现的问题很好的解决，总体来说，其工作具有具体性、重复性、现实性。 2、在自身素质方面，不同的工作也对他们提出了不同的素质要求。 (1) 就像许多文章中提到的那样，领导者在活动中主要运用的是个人魅力，好的领导者用个人魅力影响其下属，使他们愿意去听从领导者，愿意遵照领导者说的去做，而管理者似乎更倾向于运用组织上赋予的权力去做事，管理者用权力树立威严，让下级“惧怕”，不得不听从
从管理者到现场指导者
管理者角色转换：从管理者到现场指导者 分享嘉宾：王建波 组织发展顾问 江苏金马扬名信息技术股份有限公司董事 浙江中科商学研究院客座教授 ICF认证国际教练 授证NLP国际执行师 建波老师拥有近二十年外企中高层管理经验，从业务走向人力资源管理的经历，形成了独特的多元视角。对组织发展既有人力资源的专业视角，亦有业务的经营思维。近年来专注于领导力教练及教练式咨询，为多家民营集团、上市公司提供全面的企业管理咨询服务。在组织/系统发展与战略咨询领域，积累了丰富的应用实践和案例处理经验。善于应用行为心理学激发员工个人内在驱动力，应用NLP教练技术从人最根本的“心智模式”入手提升个人领导力，增强团队领导力，从而提升公司业绩。 擅长：战略咨询、1:1总裁教练、组织发展、领导力教练、高管团队发展 中小企业需要管理培训，更需要管理方法的有效落地。还有就是我们思维模式与观念的更新。 中层管理者：中坚力量or执行力瓶颈？ 在谈到企业管理时往往谈论最多的是执行力不够！企业在面对不断变化的市场，面对客户不断更新的需求，如何快速适应这个互联网时代并找到属于自己的管理模式，将直接影响企业的生存和发展！当下许多企业深感头疼并迫切需要解决的一个关键问题就是：如何提高企业的管理能力！如何提升企业各个层面的执行力！公司的决策执行不到位或是执行过程中不断被扭曲变样：计划做的很好，却落实不到具体的行动上；工作指标下达了，执行起来却拖拉敷衍；计划执行了，结果却与当初的目标相差甚远！
面对执行力不够这一现象，管理者通常都认为执行力主要体现在基层工作者（执行层）中，认为管理者就是制定策略，而执行属于细节事务的层次。他们认为自己的角色定位就在于描绘企业远景，定好策略，执行是下属的事情，作为管理者只需要授权就行。在企业实际咨询调研过程中发现这个观念是需要反思的，很多企业执行力问题就像是在公司大会上的一个情景：高层在主席台上面对企业决策不到位时会强调问题出在前三排（中层管理者），中层一方面会认为责任在下属及基层员工执行不到位，同时也会抱怨根源是来自主席台（高管）！实际上，管理者制定策略后也需要参与执行，只有在执行中才能准确及时发现目标是否可以实现。管理者及时根据执行的情况调整策略，这样的策略才可以有效达成目标。而作为高层管理者和基层执行者之间上传下达沟通桥梁的中层管理者的执行能力又是企业总体执行力提升的关键。 中层管理人员是企业人才的中坚力量，而企业经营与发展状况的好坏与这些管理者的自身素质和领导才能息息相关。中层管理人员是企业战略的执行者，是战术决策的制定者，是高层管理实现控制的纽带，也是高层管理者和基层管理者之间进行沟通的桥梁，发挥得不好，是横在高层与基层之间的一堵墙。企业决策层对各种方案的认可，需要得到中层的严格执行和组织实施。如果企业全体中层队伍的执行力很弱，与决策方案无法相匹配，那么企业的各种方案是无法实施成功的。中层管理人员执行能力的发挥对企业经营活动成败起着至关重要的作用，所以如何提高中层管理人员的执行力，让他们带领基层团队成员把思路变计划，想法变行动，行动变结果，从而保质保量完成公司任务。他们要具备这样的管理能力：擅长把公司的决定布置下去并指导基层团队得以执行完成。这个能力的执行评估更多的是体现在公司的现场管理上：对内是确保公司产品或服务能够及时完整的提供（生产现场），对外是确保满足客户的需求及提高客户的满意度（销售现场）。 因此企业的中层管理人员在执行的过程中扮演着异常重要的角色，他们需要在企业一线确保公司的决策能得到最终完整的体现！ 执行在现场 现场管理是企业日常管理工作的重要组成部分，是管理能力的集中表现。在中小型民营企业中，中层管理的工作地点不仅仅是各自的办公室，更多的应该出现在企业的各个工作现场。现场管理者是制度的建立者、巩固者、完善者和发展者，同时也是关键执行者。为了进行有效的现场管理，作为管理人员必须理解“现场管理”的真正意义，了解现场管理的重要性，明白自己在现场管理中应当扮演什
管理者和执行者
习惯上，我们会把团队的成员分为两类：管理者和执行者。 管理者通常是一个团队的领导，其主要职能，是根据决策层制定的发展目标，从业务层次制定分计划，并交由执行者执行。 而执行者要做的，就是根据管理者制定的业务计划和目标，从职能领域安排自己的工作计划，细化和量化工作。 实际工作中常常遇到这样的情况：统计团队员工人数的时候，管理者会有意无意地把自己漏掉，专列在管理者或领导者的名单里，与员工划清界限。 这些人没有意识到：事实上，自己首先是个承担责任的员工，然后才是行使权力的管理者。他们忽略了一个基本的规则，即权力与责任是统一的，权力只是为了行使责任服务的，除了保证责任的有效执行之外，权力不应该代表其他什么。 忘记自己职责所在的结果，导致了许多管理者要被动地应对复杂局面，将自己拖入事务缠身的泥潭。 最为典型的表现有： 1.等待任务。作为团队的管理者，自己没有计划和目标，一味等待上级的任务命令，一旦完成任务便万事大吉。被动的任务驱动思想根深蒂固，使得他们懒得思考，更懒得行动。 2.救火。由于缺乏对全盘的系统思考和安排，导致经常有一些本不应该发生却突然出现的事务，为了处理这些意外事件，管理者要放下手中的工作，做协调、做公关，不仅浪费时间还分散精力。 3.管理混乱。管理者的惰性导致了员工跟风，没人催就不做事的思想滋生。这种惰性导致有些人不管事，有些事无人管，彼此推委扯皮，管理严重混乱。 4.签字排队。由于没有规划好工作，也没有有效的授权，大事小事都由管理者一把抓，员工签字排队，工作效率低下。同时也给员工一种错觉：事情难办找领导，无形中给管理者的工作添加了压力。 所以，管理者的首要工作不是如何管理别人，而是先问问自己：我的职责是什么？我要怎么做？如何做一个高效的管理者？ 要管理别人，首先得管好自己，通过以下几个步骤，可以帮助管理者进行高效的自我管理： 1.做好职务分析。清楚自己的职责和权限，积极主动地与上级沟通，获得他们的确认。如果能制定一份科学的职务说明书，作为管理工作的出发点，就能使工作更有效率。 2.规划团队的组织结构。根据职务说明书的职责要求，对团队的组织框架做出有效的分析和规划，将职责科学划分到各个业务单位，明确业务单位的人员和职责，给他们一份职责明确的职务说明书，使员工明白自己对他们的期待和要求，更加有方向的工作。
管理者和领导者区别
领导学作业 关于“管理者和领导者的异同”问题的阐述 关于“管理者和领导者的异同”问题的阐述 课堂上老师提到了管理者和领导者的区别问题，不由引发了我的思考。现今社会各界对领导者和管理者的认识存在各种误区，导致领导者和管理者在组织中的定位模糊，结果降低了组织的管理水平。因此对领导者和管理者的关系进行探讨，以澄清认识，对领导者和管理者给予正确定位，能够管理人才提高管理水平。一下将从两个方面进行阐述，首先管理者和领导者有何区别，其次，管理者和领导者有何相同点。 管理者和领导者的区别： 1．从含义上看：领导是影响一个群体实现目标的能力。领导者主要就是创造影响，这种影响可能来自组织中正式的管理职位，也可能来自组织的正式结构之外。管理者主要是通过别人来完成工作。他们做决策，分配资源，指导别人的行为以达到工作目标。管理者在组织中
正式管理职位上完成他们的工作，他们监督别人的活动，并对达到组织目标负有责任。领导者的核心就是“影响”，他就是通过自己的思考和行动，影响组织中的其他人。管理者的核心就是“指导和监督”，以维持组织的正常运转，达到组织的目标。 2．从组织结构上来看：以企业为例，企业的组织结构从纵向结构看划分为经营层、管理层和执行层等三个层次。每个管理层次都有领导者，他们具有共同的企业目标，但其领导责任和工作内容又有很大区别。我们所说的企业领导者则专指企业的最高层次的领导而言。他们是整个企业总的领导者，他们承担的工作具有战略性、综合性、决策性和超前性等特点。而管理者则通常被认为是企业的管理层和执行层的领导者，他们承担的工作具有战术性、具体性、执行性和现实性的特点。 3．从管理的主题上看：管理的主题就是提高效率和效果。管理就是要使资源成本最小化并且使活动实现预定的目标，即追求活动的效率和效果。效率涉及的是活动的方式，就是正确地做事。效果涉及的是活动的结果，就是做正确的事。从领导者与管理者的工作行为上看，领导者是在“做正确的事”，实现的是管理的效果问题；管理者是在“正确地做事”，实现的是管理的效率问题。 4．从管理人才的地位和任务上看：领导者的任务就是“领”。领导者要有远见，要判断出什么事可能发生，下一步可走什么方向；而管理者的任务则主要是控制和管理，辅佐领导者。如果只有“领”，而无强有力的“控”和“管”，则组织多有动荡，甚至相互牵制；如果
成功的管理者与有效的管理者的区别
成功的管理者与有效的管理者的区别 成功的管理者，可以做到很好的用人，能够识别每个人的能力，并把他安排的何时的岗位上，即知人善用，知道如何放权，可以把事情处理的有条不紊; 而有效的管理者，更多的是一个执行者的角色，是事必躬亲，执行上层领导布置下来的任务，做到认真细致，更多的是执行. 有效的管理者有管理知识，还拥有在企业管理实践中解决问题的技能，做到知与行的统一。 成功的管理者，用在组织中晋升的速度作为标志，花费更多的时间和精力在社交活动上，更多地参与到政治活动及与外界接触的活动中，联络感情，发展关系。花费在日常沟通活动上的时间和精力较少，而花费在传统管理和人力资源管理活动上的时间和精力最少。也就是，社交活动是成功的关键；有效的管理者，用工作成绩的数量和质量以及下级对其满意和承诺的程度作为标志，则有效的管理者主要参与的活动是日常沟通和人力资源管理活动，传统的管理活动比例较少，社交活动最少。如果有效性被定义为知觉到的管理者所在团队的绩效的量和质，以及其团队成员的满意度和承诺的话，则有效的管理行为来自于人本倾向的活动——沟通和人力资源管理。我理解管理的核心是管人事理人心，带领大家完成整个团队的目标，真正实现团队利益和个人利益的双赢。 对于一个组织而言，所需要的是有效的管理者而不是以快速晋升为标准的成功管理者。并不优秀的人员成功地升到管理高层，就意味着优秀人员的作用受到压制，甚至优秀人员的流失，唯一的结
果就是组织内外交困走向衰败。只有有效的管理者提升到高层，才能带领其成员应对各种挑战，使组织有序地发展。提升本身就是一种奖励的方式，这就要求组织要建立正确有效的激励机制，根据绩效来进行评价和奖惩，将奖惩尤其是提升和表现联系在一起，并营造一种支持和鼓励有效的绩效的文化氛围和价值观，让有效的管理者得到成功。
企业管理者素质与企业的发展的关系
企业管理者素质与企业的发展的关系 企业管理者是指在企业管理活动中，通过计划、组织、控制、激励和领导等方式来协调企业的人力、物力、财力资源，以期达成企业设定目标的人员。企业管理者素质与企业的发展有着重要的联系。下面是OK给大家搜集的企业管理者素质与企业的发展。 企无人则止，人是企业发展的第一因素，作为在企业管理中承担着计划、组织、协调、控制、领导职能的企业管理者更是企业发展的主体力量。无论从管理层级还是管理地位来说，企业管理者在企业的管理实践中都起着重要作用。 作为企业管理者，其作用主要体现在以下几个方面： 1、企业战略的确定。企业在未来发展的中长期规划，远景规划决定了企业的发展方向，企业管理者的重要作用首先体现在战略的制定和实施上。 2、企业管理目标的制定和实施。企业管理者在工作中必须明确地制定出工作目标、管理目标，积极引导全体员工向同一目标奋斗。 3、企业重要人才的选拔、培育。人才是企业最宝贵的资源，企业管理者必须将人才的选拔和培育，特别是重要人才、关键岗位的人
才的选拔和培育作为企业管理的重要内容来落实，建立一支优秀的人才队伍。 4、企业管理体系的建立。现代化的企业管理是规范化、制度化的管理，在明确企业的发展方向和目标以后，企业管理者必须建立起一套符合本企业发展的管理体系，支撑企业的有效运行。 5、企业的变革实施。企业生存的环境和面对的挑战不是一成不变，特别进入信息时代后，各种事务可说是瞬息万变。有人说，现在惟一不变的变化，这种说法不无道理。面对变化的外部环境，企业必须适时地作出变革的决定，让企业的发展跟上社会的变化。 6、企业对外的社会形象的建立。企业作为一个法人主体，具有相应的社会形象，企业管理者必须在企业的社会形象上下功夫，建立积极的社会形象。 7、其它重大问题的决策。其它关系到企业发展重大问题的决策。 1、企业管理者的素质关系到决策的正确与否和水平高低。决策是企业管理中最重要的活动，决策是企业管理者最重要的职能，决策的正确与否关系到企业的生死存亡，决策的水平高低关系到企业的发展水平。企业管理者是企业的决策层组成人员，企业管理者的素
管理者不等于领导者
管理者不等于领导者 摘要：领导者都是管理者。但管理者不全是领导者。因为领导是管理的其中一个职能而以，而从事领导职能的人，才叫领导者。 很多人都容易混淆管理者与领导者的概念跟实质代表的内容。这两者之间，既有相同之处，又有区别之区。为了让从事企业管理的 人真正搞清楚管理者与领导者的关系，特写此文，以供参考学习。 我们现在从管理的职能入手，来分析一下管理者这个名词的真正含义。管理的职能是计划、组织、领导、控制。那么管理者，就是从 事计划、组织、领导与控制的人。管理者是专门从事管理的企业雇员，而企业的其他员工就是非管理雇员。也就是说，按照是否从事 管理来划分，企业就只有两类雇员人群，管理雇员与非管理雇员。 一般情况下，大部分企业的组织结构都是金字塔型，企业管理 者分为三个层次。 最高层次的管理者就是我们所称的高管，也就是董事长、总经理、副总经理等之类的。 在他们之下，就是中等层次的管理者，我称之为中管。这个中管可不是中央直管的干部，而是企业的各部门经理、主任等之类的。 最基层的管理者，也就是工作在运营一线的管理者，我们称之为基管。这个基管是企业的车间主任、一般企业干部、技术员、工程师、线长、课长等之内的。 最底层次就是非管理雇员，这些是一般工人、服务员等从事生产一线的员工。 领导者都是管理者。但管理者不全是领导者。因为领导是管理的其中一个职能而以，而从事领导职能的人，才叫领导者。如果把管 理比喻成一个大盒子，而里面容纳的小盒子就是领导。领导者就没 有层次与级别之分。而管理者却有层次与级别之分。 管理者要扮演三大类10种角色。
第一种是人际关系类，角色有挂名首脑、领导者、联络者。 第二种信息传递类，角色有监听者、传播者、发言人。 第三类是决策制定类，角色有企业家、混乱驾御者、资源分配者、谈判者。 管理者需要获如下管理技能： 1，获取权力。 2，积极倾听。 3，评估跨文化差异。 4，制订预算使用预算控制预算。 5，选择有效的领导方式。 6，作为教练指导员工。 7，创建有效的团队。 8，进行授权。 9，设计富有挑战性的工作。 10，发展与员工及其利益相关者之间的信任。 11，执行企业的规章制度方面的纪律。 12，对上司、同事、下属或者客户进行访谈。 13，减少变革的压力与阻力。 14，科学管理工作时间。 15，对员工进行指导与支持。 16，与客户进行谈判。 17，向上司提供反馈。 18，解读组织文化。
管理者的三种角色
管理者有三种角色 15 什么是执行者？ 我们讲了两个角色了，一个是领导者，一个叫管理者。你们的身上除了领导者管理者 之外，还有一个角色，就是执行者。讲一个故事，有一个人到俄罗斯去旅行，看到俄 罗斯火车站里边两个人在工作，一个人拿着个铁锹挖坑，另外一个人过来拿铁锹把那 坑填上，这人再往前走两步，再挖一坑，然后那个人再填上，就一路挖坑，填上，挖坑，填上。中国人看不明白，说下车问问吧，那两个人说我们俩的工作是种树。 前面的人说我的工作是挖坑，每天要挖50个，后面的人说我的工作是填50个坑，但 是没见到种树的那个人呀，他们说种树那个人请假了。这两个人说反正我们的活干完了。 管理者的三种角色 我们在工作中有没有人就是这样干活的？有很多。机构越大，这样的人越多，他只完 成了需要做的事，这是KPI指标，剩下的别烦我，那是别人的事，别人跟我配合不上，那是别人的问题，不行就找老板去。我们大量的人喜欢把问题推给老板，因为看似自 己理直气壮。这不叫执行。执行的定义叫做给出结果。你得知道老板要的是那些树， 而不是要那么多补丁。 管理者角色事实上分成了三层，上面这层叫做领导，中间这层叫做管理，下边这层叫 执行。这是管理者每个人身上的三个角色。我们每天的角色是三个，领导管理和执行，这三者缺一不可，那么这三个职责会不会发生矛盾？有一件事发生了，我到底用执行 者的角度自己去做？还是用管理者的角色，制定一个规则让大家去做？还是营造个氛围，让大家争先恐后的做？ 初级执行者：使命必达 一个初级的管理者做事一定以执行为重。油井不出油了，铁人王进喜跳在石油里边拿 身子搅开。这是执行力。所以一个初级管理者，说别的都没用，要拿出效果来给管理 者看。要使命必达，这是初级管理要做的事。 高级管理者：营造氛围 高级管理者要考虑的是自己做任何一个决策，讲任何一句话，要考虑的是自己做这个 事会对大家的情绪有什么影响，会营造一个什么样的氛围出来。比如说曹操官渡之战 以后，袁绍派人送了一筐信给他，说这都是你们的人给我写的，你自己查这个事情吧。如果一个中层管理者可能就是应该调查，掀起血雨腥风。但这个东西到了曹操手里。 曹操当时说了一句特别收买人心的话：“绍盛时，孤尚不得自保，何况尔等？”意思是 当袁绍兴盛的时候，曹操我都不能自保，何况你们？然后把信全部烧掉。这些手下的
管理者与执行者的区别
管理者与执行者的区别 有这样一个故事：一家粮店，需要招聘一名伙计，协助老板做些经营管理工作。招聘告示贴出后，当天就来了两个小伙子应聘，两个小伙子长得都很结实，看上去也都很老实厚道，但老板只能留一个人，留谁好呢？于是，老板就对他俩说：“这样吧，我的前院和后院各有一堆谷物，用麻袋装的，每袋重50斤，每堆100袋，你们俩现在分别去把它们搬运到指定的地方，无论你们最终是否被录用，我都不会让你们白搬的，都会给你们工钱，每个人10两银子。” 两个人听完，便爽快地答应了，各自跟随老板去了前院和后院。老板把谷物需要重新放置的地点讲清楚后，便回来了。 过了半个时辰，后院的那个小伙子回来说，谷物已经按要求搬完了。老板感觉有些不可思议，因为那些谷物，一个人搬，即使中间一刻也不休息，也得至少一上午才能搬完。怎么这么快就搬完了呢？老板连忙跟着他来到后院，果然看到谷物都按照要求搬到了指定的地点。老板便问那个小伙子：“你是用什么办法这么快就搬完的？”那个小伙子抬手指了指院门外，只见院门外站了10个人，都是年轻人。小伙子说；“您不是承诺办完后付给我10两银子吗？我就到街上找到这10个做工的，答应每个人给一两银子，让他们把这些谷物按要求重新放置。”老板一听，连连点头，吩咐账房拿出10两银子付给那10个做工的，同时对小伙子说：“好了，从明天开始，你就来做我的助手吧。”之后，老板又到前院看了看，只见前院那个小伙子还在满头大汗地一个人搬那批谷物呢！那个小伙子用了一上午的
时间才搬完，来见老板的时候，老板吩咐人给了他10两银子，让他回家了。 这个被招聘为伙计的小伙子，后来果然不负众望，为粮店的发展做出了很大贡献。人们都说老板会用人，当初有眼光。老板便提起了那次招聘时搬谷物的事，他说：“我当初要招聘的伙计，是要做经营管理工作的，不是出力气干活的，之所以选中他，是因为他懂得：为了实现预期的目标，要以人为中心的进行组织、协调等整合一切资源完成目标是一种能力。
【领导力】管理者和领导者的10个区别
【领导力】管理者和领导者的10个区别 管理和领导其实是并行的，它们虽不是一回事儿，但是它们不可分割，相辅相成，缺一不可。 但是，仍然有必要分清两者的区别。管理者的任务是计划，组织和协调。领导者的任务则是启发和激励。沃伦.本尼斯(Warren Bennis)在他1989年发表的“成为领袖”一书中，列出了二者的区别。 1. 管理者监督，领导者创新。 2. 管理者模仿，领导者起源。 3. 管理者维持，领导者发展。 4. 管理者着重于系统和结构，领导者关注于人。 5. 管理者依赖于控制，领导者培养信任。 6. 管理者着重于眼前，领导者着重于长远。 7. 管理者寻求“如何”以及“何时”；领导者寻求“什么”以及“为何”。 8. 管理者着眼于底线，领导者着眼于眼界。 9. 管理者墨守陈规，领导者挑战创新。 10.管理者正确地做事，领导者做正确的事。 曾几何时，做一个管理者不一定也要是领领导者。譬如在工业时期的一个工厂里，工头对于如何生产以及他的手下如何生产了如指掌，他的任务就是执行订单，组织生产，分派任务，协调产量，确保按时按量交工。这里的着眼点在于效率。 但是在新经济时代，当价值越来越多的来源于劳动者的知识，工人们也不再是工业生产这个大机器里面的小螺丝时，管理者和领导者越来越融于一体。员工向管理者寻求的不再仅仅是单纯的任务分配，而是对劳动目标的定义。管理者对劳动
者的组织，也不再仅仅是为了效率最大化，二是为了提升技能，发展潜能和启发结果。 管理学大师彼得.德鲁克是最早认识到这一事实，以及其他许多管理学事实的人之一。他很早就意识到了“知识劳动者”的出现，以及他们会给现代管理学带来的深刻变革。 当“知识劳动者”出现以后，“上级不再…管理?下级”，德鲁克先生写道：“真正的任务是领导员工，目的是让每个人的特长和知识都变得有生产力。”
《管理学》习题与答案——第16章 领导与领导者
第十六章领导与领导者 一、教学要点 1、领导的内涵及其要素。 2、领导的作用。 3、领导者的基本素质。 4、经济全球化对企业领导的新要求。 5、勒温的三种领导方式理论的分析标准与内容。 6、坦南鲍姆和施米特的领导方式连续统一体理论的分析标准与内容。 7、布莱克和穆顿的管理方格理论的分析标准与内容。 8、菲德勒的领导权变理论的分析标准与内容。 9、领导艺术的基本内涵。 10、关键名词：领导、领导者、管理者、三种领导方式理论、领导方式的连续统一体理论、管理方格理论、权变理论、领导艺术 二、习题 (一)填充题 1.所谓领导就是指_______、_______、_______和________部下为实现目标而努力的过程。 2.领导的作用包括___________、___________和______________。 3.领导班子的结构，一般包括__________、__________、__________和___________。 4.领导方式基本上有三种类型：___________，___________，_____________。 5.布莱克和穆顿在提出管理方格时，列举了五种典型的领导方式：____________, ___________,______________,______________,______________。 6.按照权变理论，领导方式是领导者的___________,_____________,_________的函数。 7.菲德勒将领导环境具体化为三个方面，__________,__________,__________。 8.权变理论任务，低LPC型领导比较重视_____________的完成，高LPC型领导比较重视_______。 9.从本质上说，管理是建立在_________、___________和___________的基础上对下属命令的权力。 10.领导更多的是建立在__________、__________、___________的基础之上。 11. 传统的领导特性理论认为领导者的品质是天生的，与后者的培育、训练和实践无关，因而传统的特性理论也称为___________。 12.权变理论中的领导者特征主要指的是领导者的_____________,___________和_________. 13.菲德勒设计了一种问卷来测定领导者的领导方式，该问卷的主要内容是询问领导者对______________的评价。 14.菲德勒模型认为在环境较好和较差的情况下，采用_________LPC领导方式比较有效，在环境中等的情况下，采用_________LPC领导方式比较有效。 15.争取众人的信任和合作，要做到__________,__________,__________,__________。 16.菲德勒模型中的职务权力是指______________________________。 17.菲德勒模型中的任务结构是指任务的__________和部下对这些任务的_____________。 18.管理方格图中的纵轴表示领导者对___________的关心程度，横轴表示领导者对________的关心程度。 型领导是指领导者撒开手不管，下属愿意怎样做就怎样做，完全自由。 20.领导方式的连续统一体理论认为领导方式是多种多样的，在__________型到_________型之间，存在着多种过渡类型。 (二)选择题 1.提出领导者应具备的五种激励特征、八种品质特征的是_________________。 A..亨利 B.鲍莫尔 C.吉沙利 D.戴维斯 2.领导方式的主要理论有______________________。
中层管理者如何处理与上级领导之间的关系
中层管理者如何处理与上级领导之间的关系 企业的中层管理者处于企业组织架构中的中层位置，是企业管理的中坚力量，在决策层与执行层中间具有桥梁作用，是企业中重要的中枢系统。 中层又称为中间，中层管理者拥有一个较为复杂的身份，既是下属的领导者，又是高层的执行者。在人事关系方面，中层管理者在上级面前是命令的执行者，在下级面前是企业形象的代表，受上司的委托管理某一部门，与其他部门经理之间互相配合，完成上级布置的任务；在企业决策方面，中层管理者是情报的提供者和支持者，是企业文化的传播者和建设者，这也是中层管理者的最根本定位。 那如何做好一个中层管理者呢？综合而言，“发展、说服、能力、信任”是做中层管理者的基本要素。这里的发展可以说成是进步、改革、创新。说服包括说服你的下级和你的上级。能力包括很多：专业能力、优秀的资质、良好的教育背景、足够的道德水准。信任包括你得到上级的信任，也包括你得到下级的信任。下面主要来谈谈中层管理者如何处理好与上级领导者之间的关系。 相对企业高层管理者而言，中层管理者属于下级。每一位中层管理者都有各自负责的工作范围和使命职责，有义务有责任种好自己的“一亩三分地”。但“不谋全局者不足以谋一役”，中层管理者精准自己的定位是没错，但有时在自己职责领域之外的某些东西也不应该忽视，要让自己既有精耕的领域，又具备超出领域的积极心态。有了这
种大局观的心态后，做事情的方式可能会不一样。比如研究一个问题，除了会研究问题本身，包括其产生原因、可能导致的后果、解决方案、效果预测等之外，还应会考虑问题之外的东西，如这个问题会不会引起其它问题？这个问题是不是其它问题造成的？谁引起了这个问题？要学会从研究问题转变成研究对象和研究对象之间的关系。从某种意义上来说，这时，这个中层管理者已经站在了上级的角度，站在更高的角度在处理问题了。如仅仅从局部出发，就会陷入“不识庐山真面目，只缘身在此山中”的困惑里，形成脱离整体或全局的主动积极性，从而造成工作的失误和偏差。 胸怀全局的中层管理者，对企业的核心价值观应该有深刻的体会和认识，因而能忠诚于企业的可持续发展之道而非忠诚于企业高层的某个人或某些人。有时候，高层管理者也有决策失误的时候，此时，作为中层，除了必须服从外，一方面要积极稳妥地向上级反映自己的意见与建议，力求修正决策；另一方面，又要在执行中采取措施减少或降低错误决策造成的损害；同时，利用一切机会学习掌握处理各类矛盾的“分寸”与“火候”，不断地总结工作方法，苦练领导艺术和管理艺术的基本功。 在向上级反映自己的意见与建议时，敢于指出和弥补上级的失误。当然，指出上级的错误不一定非要用逆耳之言。有些人认为“忠言逆耳利于行，良药苦口利于病”，但是他们不知道，如果能达到治病的目的，忠言不逆耳、良药不苦口岂不是更好。指出上级的失误，不一定开口就大讲其弊，开口就说人家错了，有时上级心理不一定承