如家酒店集团战略分析

如家酒店集团战略分析
如家酒店集团战略分析

如家酒店集团战略分析

年级:2011界工商管理一班

姓名:马列

学号:111A0116

一、公司简介

二、如家酒店集团发展历程及现状

三、宏观环境(PEST分析)

1、政治环境

2、经济环境

3、社会环境

4、技术环境

四、行业竞争结构五力模型分析

1、现有行业内经济型酒店之间的竞争

2、新进入者的威胁

3、替代品的威胁

4、购买者的讨价还价能力

5、供应商讨价还价的能力

1、SWOT分析

(1)优势分析

(2)劣势分析

(3)机会分析

(4)威胁分析

2、竞争优势

(1)经营模式多样

(2)店面布点迅速

(3)抢先开辟市场

(4)卓越的服务质量

(5)巧妙地宣传和公关方式

六、战略选择分析

1、公司层面战略

(1)业务组合:战略经营领域(2)横向多元化战略:协同优势2、业务层面战略:竞争战略选择(1)成本领先

(2)顾客聚焦

七、如家发展中存在的问题和建议

八、参考文献

一、公司简介

含义:向顾客提供“洁净似月,温馨如家”的服务的品牌形象和经营管理模式。如家酒店集团原名如家酒店连锁,创立于2002年,2006年10月在美国纳斯达克上市(股票代码:HMIN),作为中国酒店业海外上市第一股,如家始终以顾客满意为基础,以成为“大众住宿业的卓越领导者”为愿景,向全世界展示着中华民族宾至如归的“家”文化服务理念和民族品牌形象。如家酒店集团旗下拥有如家快捷酒店、和颐酒店两大品牌,现已在全国30多个省和直辖市覆盖100多座主要城市,拥有连锁酒店500多家,形成了遥遥领先业内的最大的连锁酒店网络体系。经济型连锁酒店品牌---如家快捷酒店,提供标准化、干净、温馨、舒适、贴心的酒店住宿产品,为海内外八方来客提供安心、便捷的旅行住宿服务,传递着适度生活的简约生活理念。中高端商务酒店品牌---和颐酒店,为境内外中高级商务及休闲旅游人士提供高科技智能化的酒店住宿产品和独具特色的

“HOWEVER贴心服务”,让您在人性化的舒适体验中畅享旅途的自然自在。如家成立

至今,更以敏锐的市场洞察力、完善的人力资源体系、有力的管理执行力和强大的资金优势迅速建立起了品牌、系统、技术、客源等多个核心竞争力。作为行业标杆企业,如家正用实际行动引领着中国大众住宿业酒店市场走向成熟和完善。

二、如家酒店集团发展历程及现状

2002年6月,携程旅行网与首都旅游集团,正式成立合资公司,定名为“如家酒店连锁”,“如家快捷酒店”是核心品牌。2002年7月,在北京朝阳区新源南路8号如家酒店连锁第一家酒店正式营业。2002年12月,如家酒店连锁全国免费预订电话800-820-3333正式开通。2003年1月,“如家”第一家特许经营店签约,同时也成为国内酒店品牌第一个真正意义上的特许经营案例。2003年2月,如家酒店连锁荣获2002年“中国饭店业集团20强”。2003年4月,由于SARS的影响,中国旅游业损失惨重,在众多酒店入住率跌至10%以下的低迷时期,如家快捷酒店创造了平均入住率50%以上,部分连锁店出租率曾高达70%。2004年3月,如家酒店连锁率先在上海成立了"如家酒店管理学院",给全体如家人提供了一个良好的学习平台,严把酒店质量

关,保持品牌的一致性。2004年7月,如家作为唯一的经济型酒店,获得2004中国饭店业民族品牌先锋。2005年1月,如家酒店管理平台正式使用。

2005年7月,开通网上预定支付系统。2005年10月,如家采购平台正式使用。2006年4月,中国酒店『金枕头』奖,由中国顶尖财经媒体《21世纪经济报道》于2004年发起主办,是中国乃至亚洲地区最为引人瞩目的酒店行业评选活动,迄今为止已成功举办了二届。活动经过三个多月的评选,综合了40名业界知名评委、上万名酒店住户以及超过300,000名网友、短信评分,如家在第三届评选中获得“中国最佳经济型连锁酒店品牌”,同时CEO孙坚先生获得“年度最佳经理人大奖”。2006年5月,如家赞助东方卫视,全程参与“加油!好男儿!”活动。2006年5月,如家荣获中国旅游饭店业协会主办的“2006中国经济型酒店品牌先锋”。2006年10月,北京时间10月26日21:30,如家正式在美国纳斯达克证券交易所挂牌上市。此次上市,如家在纳斯达克上市共发售了790万份美国存托凭证,总计募集资金 1.09亿美元,上市当日报收22.5美元,较13.8美元的发行价格飙升了63%,堪称纳斯达克当年度表现最出色的IPO股票之一。2007年1月,如家酒店连锁被美国投资公司Renaissance Capital 的首次公开招股(IPO)研究委员会评为“2006年度IPO”。如家是第一家获此奖项的非美国公司。2007年4月,如家再获第四届“中国酒店『金枕头』奖”。在结合业内众多专家评委、第三方市场调查数据、“神秘人计划”考察以及数百万名网友评分后,如家在200多个经济型连锁酒店参选品牌中脱颖而出,获得年度“中国最佳经济型连锁酒店品牌”,如家也是继去年后首次该个单项奖设立后第二次获此殊荣,同时如家也是所有经济型酒店品牌中唯一一家获得『金枕头』奖主榜单中品牌。2007年5月,2007全球酒店论坛在三亚颁发了全球酒店业界权威奖项——“五星金钻”奖。如家酒店连锁在多个连锁酒店参选品牌中脱颖而出,获得年度“中国先锋品牌酒店连锁”,同时如家酒店连锁

CEO孙坚先生荣获“中国酒店业十大领军人物”称号。2007年5月,如家再次荣获中国旅游饭店业协会主办的“中国经济型酒店品牌先锋”。2007年7月,如家酒店连锁管理年会暨第一届运动会隆重举行。全国300多位如家的管理人员齐聚上海,共商发展大计。此时,如家酒店连锁已覆盖全国近70个城市,酒店数达250多家。2008年2月,如家签约第500家连锁酒店。2008年3月,如家商标被评为中国驰名商标。2008年4月,如家在第五届『金枕头』奖评选中获得“中国最佳经济型连锁酒店品牌”,同时CEO孙坚先生获得“中国酒店杰出人物”。2008年12月,首家和颐酒店(上海漕宝路店)开幕,如家酒店集团成立;如家酒店集团荣膺荷兰CRF集团主持评选的“2009中国杰出雇主”;如家酒店集团CEO孙坚先生入围“中国改革开放30年经济百人榜”并荣获“中国改革开放30年社会服务业十大领军人物”称号。如家酒店集团已经稳居

中国经济型连锁酒店行业的领导地位,开业酒店数量、酒店客房数两项指标均遥遥领先于其他经济型连锁酒店。截止2008年第三季度,如家酒店集团已经完成了全国主要商旅城市的布点,在全国100多个城市,拥有了500多家酒店。此前,如家一直精耕细作经济

型连锁酒店,在经济型连锁酒店领域形成了具有极强的核心竞争力。

三、宏观环境(PEST分析)

企业是一个开放的经济系统,它的经营管理必须受客观环境的控制和影响,因此,要把握住环境的现状及将来的变化趋势,利用有利于企业发展的机会,避开环境威胁的因素,是企业谋求生存和发展的首要问题。

1、政治环境

今年两会期间,按照十六大对本世纪头二十年全面建设小康社会的总体部署,提出了

“十一五”时期经济社会发展的主要目标:在优化结构、提高效益和降低消耗的基础上,实现2010年人均国内生产总值比2000年翻一番;资源利用效率显著提高,单位国内生产总值能源消耗比“十五”期末降低20%左右;形成一批拥有自主知识产权和知名品牌、

国际竞争力较强的优势企业;社会主义市场经济体制比较完善,开放型经济达到新水平,国际收支基本平衡:普及和巩固九年义务教育,城镇就业岗位持续增加,社会保证体系比较健全,贫穷人口继续减少;城乡居民收入水平和生活质量普遍提高,价格总水平基本稳定,居住、交通、文化、卫生和环境等方面的条件有加大改善;民主法治建设和精神文明

建设取得新进展,社会治安和安全生产状况进一步好转,构建和谐社会取得新进步。在发展服务业方面,坚持市场化、产业化、社会化方向,拓宽领域、扩大规模、优化结构、增强功能、规范市场,提高服务业的比重和水平。积极发展文化、旅游、社区服务等需求潜力大的产业,运用现代经营方式和信息技术改造提升传统服务业,提高服务业的比重和水平。在旅游业的发展方面,全面发展国内旅游,积极发展入境旅游,规范发展出境旅游。合理开发和保护旅游资源,改善基础设施,推进重点旅游区、旅游线路建设,规范旅游市场秩序。继续发展观光旅游,开发休闲度假以及科普、农业、工业、海洋等专题旅游,完善自助游服务体系。继续推进红色旅游。加快旅游企业整合重组。鼓励开发特色旅游商品。打破垄断,放宽准入领域,建立公开、平等、规范的行业准入制度。鼓励社会资金投入服务业,提高非公有制经济比重。公共服务以外的领域,要按照营利性与非营利性分开的原则加快产业化改组。营利性事业单位要改制为企业,并尽快建立现代企业制度。继续推进政府机关和事业单位后勤服务社会化改革。采取积极的财税、土地、价格等政策,支持服务业关键领域、薄弱环节、新兴产业和新型业态的发展。健全服务业标准体系,推进服务业标准化。大城市要把发展服务业放在优先位置,有条件的要逐步形成服务经济为主的产业结构。以上的宏观政策为加快发展经济型酒店创造了良好的外部政治环境。

2、经济环境

改革开放30多年以来,我国经济持续快速增长,国内生产总值增速平均达9.6%。自2001年我国加入世贸组织以来,中国经济增长对世界经济增长的平均贡献率达到13%,使中国经济成为全球经济的领跑者。经济的快速发展促进了国内旅游业的发展。

(1)、国内旅游行业概况旅游业一直被誉为为“朝阳经济”“无烟工业”、,它作为一个具有巨大发展潜力的产业群体,在21世纪经济发展中一枝独秀。在国际经济一体化

不断深入发展的今天,旅游活动日益成了一项具有全球意义的经济现象。旅游业在国民经济中的地位日显重要,它的经济影响越来越被各国政府所重视,成为推动社会经济发展的

重要因素。按照经济学家定义,一个国家的“支柱产业”应当占GDP的8%以上,目前,中国旅游业的收入已占国内生产总值的5%。根据世界旅游组织的预测中国将在2020年发展成为世界第一旅游接待大国和第四旅游输出大国,届时,中国的旅游收入将占到国内生产总值的10%。

(2)、国内酒店业发展趋势酒店业是我国最早与国外接轨的行业之一,星级酒店是在行业规范的基础上逐步发展起来的。1993年,我国制定了第一部《旅游涉外饭店星级的划

分及评定》标准,到目前为止,星级标准已随着市场的发展更新了两次。十几年来,我国星级酒店在国家标准的规范下,发展迅速、管理规范,为我国的改革开放做出了重要贡献。从我国管理体制来讲,涉外星级饭店由国家旅游局管理,社会旅馆则由国家商务部管理。

据有关部门统计,目前我国各类社会旅馆的数量达到30多万家,因绝大多数无品牌连锁

和统一的管理标准,社会旅馆发展良芳不齐。社会旅馆中包括了目前为数不多的经济型品牌连锁酒店,这些连锁酒店在运作的过程中己经有了一定的经验积累和社会认知度,它们将是社会旅馆业发展的主向。目前,国内商务、旅游的主体已转变为中小企业管理人员和经济收入相对较高的小康族,他们对食、住、行等基础设施的要求已有较大提高,特别

是“非典”“禽流感”对人们的警、示作用,使得那些环境卫生差、条件简陋的招待所、

个体旅社等社会旅馆不再受到这部分消费者的青睐。但受经济实力的限制,高档饭店对他

们来说仍有一段距离。因此,伴随着我国经济的发展和国内旅游市场的不断扩大,“干净、舒适、价廉”的经济型酒店呈现出了良好的发展前景。

(3)、其他经济型住宿业的发展酒店管理公司的载体是酒店。酒店业作为旅游业的三大支柱之一,主要解决人们出行的住宿问题,属于人们出行的必要构件。虽然出现了夕发朝至列车,以及未来可能出现的一定数量的“红眼航班”,但相对于巨大的消费市场而言,

这些对经济型酒店都不能构成很大威胁。但以下住宿业会对经济型酒店及酒店管理公司带来一定威胁。

①汉庭、7天等其他经济型酒店品牌的迅速扩张。经济型酒店并没有规范的行业标准,

都属于非星级酒店,这就难免出现鱼龙混杂的局面。大批的小旅店改头换面自称经济型酒店时,消费者难以区分,长此以往会破坏经济型酒店物美价廉的形象,成为廉价品的代名词。作为行业内最大的经济型连锁酒店的如家,无疑将是最大的受害者。而且经济型酒店可复制性极强,如家的经营模式可以归结为以下几点:定位于中小企业客户、低成本、多种经营模式下的迅速扩张以及电子商务的运用,然而这些方式极易被模仿、复制。成立

于2003年的莫泰168、成立于2005年的7天、汉庭也在短短几年的时间里扩张到了200多家门店,他们成功地复制了如家模式,并成为其强劲的竞争对手。

②青年旅馆:国际青年旅馆是世界上最大的住宿连锁网络,它起源于德国,后在欧洲得

到迅速发展。青年旅馆在全球发展近一个世纪后,1998年10月,广东省旅游局率先将青年旅馆网络引进中国,在广州、珠海、肇庆、佛山、南海、深圳等地成立青年旅馆,在中

国已经有近百家。对于中国的经营者来说,青年旅馆是一个新的旅游经济增长点,其最重要的意义是既能满足现实的需求,又能培育长远的客源。因为现在青年旅馆的主要客源是大学生甚至高中生,十年后他们进入白领阶层以后,会带着全家到年轻时到过的并有美好回忆的地方故地重游。国际上很多国家,对青年旅馆给以政府财政补贴,就是为了长远的市场培育。

③家庭旅馆:是指以家庭为经营主体的旅馆。一般是利用自己的住宅改造为旅馆,成本低,价格低,规模小。由于近几年来黄金周旅游的火爆,星级酒店价格狂涨,部分省市一些人抓住机会拿出闲置房产为游客提供住宿。有关部门为缓解接待压力,在办理手续和税收方面也给予优惠。家庭旅馆具有四个方面的优点:一是投入不大;二是就地解决就业;三是

满足旅游者对于价格和融入社区的心理需求;四是适应市场波动能力强,能够很好地满足一些季节性强或处于起步阶段的旅游区的接待需要,是酒店宾馆的有效补充。家庭旅馆的出现,使旅游消费者得到了低廉的价格,但其规范化水平有待进一步加强。

④旅行房车:在欧美国家已经风行了近一个世纪,英国最大的房车俱乐部建立至今己

有40多年的历史了。乘房车旅行非常便利,它能够集旅行、住宿、娱乐、美食、卫生、

工作于一体,每辆房车就是一个能移动的小家,里面有一张大桌子,两边有沙发、卫生间、小厨房、冰箱、冷暖空调、沐浴器、微波炉等设备,更有餐桌和食品调理台,而餐桌折叠放低后,与火车坐式的沙发连接起来,就成了一张舒适的双人床,环境不大但很温馨。其最大的特点是为旅途带来完全的自由性和无比的舒适性,在大自然中怅然呼吸,享受休闲生活带来的无穷乐趣。从长远发展看,一种属于经济型酒店类型的旅馆一汽车旅馆将随着我国高速公路的延伸快速发展,这将是未来一个巨大的替代品威胁。

3、社会环境

(1)、市场需求改革开放的前二十几年,酒店业的发展主要集中在高档酒店,主要是

满足高档商务需求,但近几年的发展显示,中档商务、旅游的需求在不断增加。为了适应国内市场的需要,发展具有国际水准的经济型酒店将成为新的趋势,其发展将会给整个旅游业带来新的机会。从市场需求来看,主要表现在以下几个方面:

1、我国经济的稳步快速发展,2008年人均GDP达到3776美元。

2、交通日益完善,全国4万公里高速公路网络的基础条件,已为中国经济型酒店

的发展创造了巨大空间。

3、得益于中国经济的成长,一批核心消费群体已经形成。他们年龄在28-45岁之

间,受过较好的教育,对生活质量有一定要求,消费能力较强,喜欢干净、简洁、现代、经济、温馨的风格。伴随着中国经济的发展,私营企业和中小型企业会不

断增加,相对于价格高昂的豪华型酒店来讲,这些企业的人员都倾向于选择那些

价格相对较低、条件舒适的酒店入住,即满足他们基本的住店需求即可。

4随着双休日和长假的实行,自助旅游日益增多,客人消费呈现多元化的趋势,无论是商务客人还是休闲客人都趋向于选择经济型酒店入住。

5中国是一个人口大国,也是一个旅游大国,中国居民的旅游与商务旅行需求正处于一个新的历史高度。

6国际市场带来的新机遇。世界旅游组织调研报告预测:“中国将在2020年成为世界第一旅游接待大国,届时到中国境内旅游的外国客人将超过 1.37亿人次。”

在未来的20年间,大批国际游客的拥入必将进一步促进中国旅游饭店业的飞速

发展,经济型酒店在未来的发展中前程似锦。

(2)、市场供给据有关数据显示,2000-2005年期间,我国三星级以下酒店的数量占

当年星级酒店总量的比例在9096左右(见下表)。单体社会旅馆(含招待所、培训中心等)

有几十万家,但真正称的上经济、简约、有限服务、物有所值的经济型酒店的却寥寥无几。目前我国的社会旅馆的状态很像二十年前的高档酒店:各自为政、单体经营、无统一的设施要求和服务标准、无针对性的人员培训、产品及服务参差不齐。美国酒店业协会的统计表明,目前美国经济型酒店约有6万家,平均出租率达到70;经济型连锁酒店的收入占美国酒店业的64,每年创利都是以千亿美元计。

(3)、经济型酒店的发展空间从世界旅游业的发展历史状况看,一个国家人均GDP达到3000美元时,就会出现到周边国家旅游的热潮。与此规律相符,我国人均GDP已超过1000美元,出现了国内旅游大发展阶段,旅游人数呈现加速迹象。然而与大众旅游迅猛发展不相适应的是,大多数普通游客以及中小企业的商务人员在出行时遇到了“高档酒店太贵,一般酒店太差”的情况。因此规模庞大的低档酒店需要新的产品来替代。如此看来,经济型酒店大行其道是一个国家经济发展较为成熟的必然结果。我国经济型酒店才刚刚起步,真正引起社会的广泛重视是开始于2004年(见下表)。也许是由于“非典”

的原因,人们对出行的卫生要求越来越严了。但从根本上讲,经济型酒店之所以日益受到追捧主要还是因为它搭准了时代的脉搏。随着经济的发展人们外出对居住的要求有了明显的提高,以前那些普通的社会旅馆已经无法满足人们的需求了,而经济型酒店正好填补了星级饭店与社会旅馆之间的空白。随着我国经济的发展,经济型酒店的发展将有很大的空

间。(4)、消费者对价格的要求随着人们精神生活和物质生活水平的提高,对经济型

酒店的信任度和依赖度会越来越高,讨价还价能力相对的减弱,对经济型酒店的发展有利。随着中国经济的快速发展,旅游市场的格局发生了较大的变化,旅游发展从海外市场的外生变量的拉动转化为内外市场的驱动,中国旅游正面临着一个前所未有的新时期。随着商务活动和城乡居民休闲、自助旅游的增多,人们出门在外时更加关注于选择合适的住宿地落脚,由于目前旅游消费在国人消费中所占比例较大,因此消费者对于酒店环境、价格、卫生、安全、舒适程度的要求在提高,要求压低价格,要求较高的产品质量或更多的服务,目前酒店市场供应充足,已经进入买方市场,消费者有较大的挑选余地,由于通讯技术、网络技术的发达,购买者掌握充分的市场信息。往往有机会、有条件货比三家,增加了买方的侃价实力,买方的侃价能力不断提高,消费者将有更多的选择,酒店企业品牌之间的竞争将更加激烈,大品牌、大集团的成长发展环境将日渐趋好。

4、技术环境

电子信息技术给世界带来的变革被成为第三次工业革命,旅游业作为本世纪的一大朝阳产业当然也不可避免地受到这种技术的影响。它不仅影响了旅游业的供给与消费,而且更新了人们的旅游消费观念,从根本上改变了旅游企业的内部结构和旅游产业的分工合

作方式。据《世界经济论坛》公布的2002至2003全球信息技术报告显示,一份名为《为网络化做准备》的报告,对全球82个经济体的信息技术状况做了全面评估,并根据

各经济体应用信息技术以及从网络经济中获益的程度,对各经济体网络化准备的程度进行了排名。排名前五位的国家和地区依次是:芬兰、美国、新加坡、瑞典、冰岛。中国排名第43位。我国“十一五”规划纲要中提出:“运用现代经营方式和信息技术改造提升传统服务业,提高服务业的比重和水平。”国家对信息技术的发展和应用高度重视。政府对企业互联网应用的推动作用明显,企业高层领导人对信息化的意识有明显提高,信息化进程正在加快,企业信息化工作在提高生产率和企业竞争力方面正在形成巨大的潜力。IT相关

行业或具有跨国业务的企业信息化程度较高;互联网服务、银行和金融、系统集成商、快速消费品和旅游行业的信息化程度在中国处于相对领先的地位。目前通讯技术和互联网的普及,为酒店网络预定、酒店远程管理和控制提供了方便,也使酒店的连锁经营更加便捷。

四、行业竞争结构五力模型分析

1、现有行业内经济型酒店之间的竞争

(1)竞争结构:①高端:随着经济发展,人们的生活水平提高,会有一部分客源流向高星级酒店。②中层,也即如家所在层次:全国:以如家,锦江之星,7天连锁为三巨头(各方之间势均力敌,竞争异常激烈)外资:宜必思,速8等区域:上海莫泰168,南京金村,郑州中州快捷等③低级:只提供简单住宿为主的社会旅馆。(2)产业结构成本:

①租赁土地所用成本(经济型酒店三巨头正大量圈地实现扩张)②人力资源成本(组织架构:店长;店长助理;值班经理;酒店下设客房部、前台、工程、餐厅、保安和财务;除客房有主管和领班外,其他各部门都直接为服务员或其他勤杂人员。)③房屋建设装修

及其他费用(房间统一装修,房间内用具设施,设有特色房、标准间、单人房、套房等类房行。另有水电费等其他费用)(3)产品差异化程度:差异化不明显,各酒店之间的竞争主

要表现在价格竞争。随着经济型酒店迅速蔓延带来的竞争压力,各酒店都推出会员制及优惠价。

2、新进入者的威胁

在部分地区,酒店业的发展还有一定的空间。随着我国经济体制和政治体制的进一步改革,更多的政府招待所会真正进入市场经济的运行轨道。在市场经济机制没有完全建

立起来之前,特别是产权交易不发达、酒店产权退出机制不健全的情况下,即使经济型酒店经营整体处于不景气的状态下,仍有大量的潜在进入者。从长远发展看,一种属于经济

型酒店类型的旅馆----汽车旅馆将快速发展,这将是未来一个巨大的潜在进入者。并且新进入者的进入壁垒低。主要是由几个方面的原因导致的:(1)资本需求相对小。开一

家经济型酒店投资大约六七百万元,像如家等品牌一开张,入住率便可达九成甚至百分之百,三年时间就可收回成本。而开一家四星级或者五星级的酒店,投资少则几千万元,多

则数亿元。(2)消费者的转换成本低。转换成本是指购买者变换供应者所付出的一次

性成本。消费者的转换成本低为新进入者与现有企业之间争夺客源提供了便利。此外,现有企业之间产品或服务同质化程度高,也是进入壁垒相对较低的一个重要因素。

3、替代品的威胁

经济型酒店的威胁主要来自三个方面:

(1)高档酒店。随着经济水平的不断提高,人们的生活质量也相应提高,越来越多的人

倾向于去高档的星级酒店住宿。

(2)旅馆、招待所。一些设备简陋的旅馆和招待所以其超低的价格仍然吸引了一大批收

入不高的旅行者和农村进城人员。

(3)自助公寓。自助公寓是一种新兴而时尚的商旅短期居住方式。其特点是省钱、私

密、贴心、舒心、放心。非常适合商务考察、因公出差、探亲访友、观光旅游的人士居住。其开发的房屋都是地理位置最好,物业管理最完善的成熟小区或商住两用楼盘。房间设施其全:厨房配有全套厨具,可自己动手做饭;卫生间里卫浴设施齐备;客厅、阳台、电视、空调、洗衣机、冰箱、沙发、双人床、写字桌一应俱全,让你有如在自己家里。

4、购买者的讨价还价能力

对经济型酒店而言,顾客讨价还价的能力是很高的。其原因有几个方面:(1)顾客

的转换成本低。因为经济型酒店不断增多,且彼此之间的差异化程度很低,顾客的选择余地大。城市中交通发达便利,因此顾客在各个酒店之间进行转换的时间成本和资金成本都

不高。2)(受到企业出差费的限制,不得不讨价。以往,星级酒店是商务旅游者的主

要选择。但随着私有经济、中小型企业的发展以及一些公司对差旅经费的限制,商务客人在酒店选择上更加注重性价比的选择。

5、供应商讨价还价的能力

供应商向酒店提供经营活动所需的一切资源,如能源、资金、原材料、饮料、食品、易耗品等等。因此,供应商讨价还价能力的强弱直接影响着酒店经营成本的高低。一般来讲,

供应商的竞争压力来自以下几方面:

(1)资源的垄断程度:如果某种资源是由供应商垄断经营的,特别是当这种资源在酒店的

经营中起着举足轻重的作用,那么,供应商通常可凭借垄断地位最大限度榨取酒店利润。

(2)供应商生产成本:对供应商来说,其产品价格的下限是生产成本,因此,其生产成本高

低决定着供应商供给价格的高低。如果供应商在生产过程存在着明显的规模经济效益,那么,随着酒店购买数量的增加,与供应商的讨价还价会有更多的余地。

(3)资源短缺程度:任何短缺都是由市场供求不平衡产生的。当市场上某种资源供不应求时,供应商就会抬高价格,短缺程度越严重,供应商讨价还价的能力也就越大。

(4)购买相对份额:无论供给者数量多少,当酒店购买某种资源的数量占到某一供给者全部市场较高的份额时,酒店就有可能通过讨价还价减轻自己的压力,而分散购买的价格压力一般要大于集中购买。

(5)租赁土地:为了节约成本,许多经济型酒店往往会以低价租下或买下临街的居民住房、单位仓库、甚至烂尾楼,成本较低,可选择性大。

(6)人力资源:许多经济型酒店雇佣低价劳动力经培训后即上岗,经济型酒店在很多方面

实施业务外包的方式,比如将员工培训交给专业的培训公司来做,成本较低,可选择性大。

(7)房屋建设装修及其他:经济型酒店以低价租下或买下临街的居民住房、单位仓库、甚

至烂尾楼后经过简单的改造和包装,就开始开门营业,成本较低,而且装修材料家具等供应渠道多,可选择性大。

五、资源、能力及竞争力分析SWOT分析

1、优势劣势SWOT分析

(1)、优势分析

①品牌优势:中国酒店业经过20年的发展,初步形成了一些象锦江、新亚、金陵、白天鹅等酒店管理品牌,但它们并不是严格意义上的酒店品牌,对于品牌的“软要素”-品牌客

源网络、品牌化的市场规划、集团内培训等不重视,也没有完全意义上统一的品牌形象,而如家则是以品牌为核心的酒店集团发展,同时融合了携程、首旅在客源网络、集团培训上的优势,通过一系列的品牌运作,在客源层中也会形成鲜明的品牌形象。

②价格优势:在享受一定服务水平标准、大众可承受的经济能力和符合一般公务、商务旅游者要求的条件下,如家在其提供的价格方面具有较强的竞争优势,符合一般商务人群和一般游客的消费标准。

③成本优势:如家主要通过减免一些大型辅助设施如豪华宴会厅、健身中心的建设投入,大幅度降低成本。另外,如家固定成本以及后期追加成本少,保本点低,是那些高档星级酒店所无

法达到的。

④市场优势:如家酒店连锁是依托携程旅行服务公司的强大销售平台而建立的。目前携程

拥有200万会员,订房量稳居中国宾馆分销行业的首位,并且以10%的速度稳步增长。其目前订房量占国内酒店可预定房间数还不到1%,发展空间相当大。而如家网站的建立

除了能共享携程的资源优势外,还能将携程已形成的良好模式拓展到经济型酒店市场,取得更多的市场份额。

⑤客源优势:如家酒店连锁在共享携程商务散客客源(200万会员)的基础,开拓了自己的

经济型客源市场,针对250元以下客人的特点,开展了自己的代理卡计划,并在豪华高速

客车、高档列车上开展了市场销售计划,如家酒店连锁还有自己特色的客户忠诚度与客源积分计划,可使客人忠诚于如家品牌和会员酒店,这种优势对会员酒店的支持是巨大的。

⑥管理优势:首旅旗下的建国国际酒店管理集团拥有北京建国、长城、长富宫等众多知名酒

店,也有引导中国酒店发展的著名“建国模式”,首旅同时适应了经济型酒店发展的需要,

在全国较早推出了建国客栈,建国客栈的特点在于它集星级酒店的规范服务和价格低廉的优势于一身,是新型的经济型酒店,首旅在酒店管理上的经验会为如家酒店连锁提供广泛的支持。

7技术优势:如家酒店连锁在携程全国客源网络、call-center的基础上,形成了中国唯一

的中央预订系统的雏形,这也是国外酒店集团的核心网络;如家酒店连锁适应经济性酒店的需要,在国内外优秀管理软件的基础上,集中了酒店软件方面的精英,开发了自己的PMS酒

店管理软件,该软件集稳定、快捷、全面、灵活于一身,与中央预定系统连接后,可以实现客史共享、网上订房,从而提高酒店管理服务水平,稳定忠诚客户,降低酒店销售成本。

8人才优势如家连锁公司聚集了携程旅行网与首旅集团的精英人才,他们具有风险融资、企业运营、酒店管理上的丰富经验。也为企业的发展提供了坚强的保证。

9观念优势随着消费观念的逐渐成熟,消费者在“需求---动机---行为”链中日益摆脱从众性,彰显主体性特征。长住型客人在满足工作要求的基础上,不再盲目追求高档次。普通百姓外出旅游,住亲朋好友家的不便和住高级酒店的不忍也在经济型酒店中迎刃而解,如家正是迎合了这种消费观念而得到迅速的发展。

(2)、劣势分析

①财务状况不佳,最近连续亏损。扩张速度过快,不得不花费更多的精力去经营新店,使所得到的利润大打折扣。

②扩张和控制的平衡难度大随着分店增加,质量愈难控制,如何做到扩张和控制的平衡,是一个急需解决的问题。

③客源流失在一二线城市的价格偏高,已经超过大部分公司的商务住宿的标准,使得一些客源的流失。

④制度建设滞后管理制度方面,如家的管理制度不规范,经营机制包括竞争机制、激励约束机制等不健全,造成活力不足。

⑤有效竞争手段不足如家仍没有足够重视市场区分和特色产品的开发,依旧用大众化的产品面对广大市场,目前主要依靠降价这一手段来吸引顾客,结果陷入恶性竞争的误区。

⑥缺乏合理的经济规模酒店行业的规模效应能有效提高酒店的经营效率,但中国经济型酒店的集团化程度极低,还没有形成有一定辐射范围的经济型酒店品牌。如家也仅仅在某一地区有一定的影响力,还谈不到酒店品牌知名度的程度。

⑦企业负担较重

(3)、机会分析

①宏观环境:我国三星级以下的经济型酒店占据着整个住宿市场的80%。“快捷型”酒店市场远未饱和,整个行业还有数10倍的增长空间。

②市场需求:中国市场目前仍供不应求,10年内供需形势不会根本变化。

③客源:基本客源是中小商务人士和休闲旅游者,这些人群的市场需求保持旺盛。

④住宿业的前景:随着世界经济的发展和全球化进程的加快,国家之间和国家内部的商务往来日益频繁,商旅游在全世界迅速发展起来。交通网络的发展方便了商务人士和游客的出行,带动了住宿业的发展。

⑤其他经济型酒店其他经济型酒店以单体的形式存在,没有形成规模,没有品牌影响力。对擅长经营商务酒店,有效吸纳商务客人的如家酒店而言,在全国范围内开设分店是势在必行的。

(4)、威胁分析

①竞争激烈很多企业为了追求快速扩张,“圈”物业,挖人才,抬高了经济型酒店的成本,

但房价却因激烈竞争而下滑。

②利润水平低目前经济型酒店的平均利润率为10%-20%。

③行业进入壁垒低经济型酒店的建造成本大大低于高档酒店,资金几乎不构成行业进人壁垒。此外,经济型酒店对管理技术的要求较低,这使得很多缺乏酒店管理经验的投资者敢于涉足此领域。低进人壁垒使经济型酒店成为中小投资者注目的热点,行业内弱小企业占很大比例,这无

疑降低了行业的整体经营水平。

④原创模式被众多对手效仿独特型不再凸现,“如家”的发展模式被众多追随者所效仿。

2、竞争优势

(1)经营模式多样

如家酒店目前的经营方式是采用直营店、管理合同、加盟连锁、特许经营四条路线同时并进。这四种经营方式都有其优点和不足。如家酒店在对这四种方式充分认识的基础上灵活运用。

直营店完全由如家投资,由如家派人管理,每一个环节都是由如家亲自控制的。这样做的好处是可以保证如家的品质,但以这种方式建店,费时又费力,很难形成规模,不利于如家快速扩张。管理合同方式是允许社会单体酒店使用“如家”名称,但必须由“如家”派驻管理人员进行日常管理。这种方式最大的优势在于不必大量投入建设经费,而且保证酒店管理的质量,缺点是酒店的管理费用会增加。加盟连锁是一种存在于总公司和加盟者之间的持续关系。总公司为加盟者提供一定的经营条件,再加上对其组织、训练、采购和管理的协助,相应的也要求加盟者给予报偿。对于联盟店,如家并不想做的太多,因为担心联盟店一多,控制不了他们的品质,从而损坏如家形象。特许经营方式旨在吸收社会上的中小酒店、旅馆加盟,纳入“如家”的品牌体系,按照“如家”的运作规程经营。这种特许品牌的连锁经营可以使酒店在物品采购上降低价格,从而降低酒店成本。此外,特许品牌连锁经营也是一种无形的宣传,人们口碑相传,可以带来品牌效应。最后,这种方式也便于建立CRS中央预定系统以获取更多客源,并且酒店之间可以实现客源调配。所以,这种经营方式是如家酒店未来发展的着力。

(2)店面布点迅速

对连锁酒店而言,形成规模是至关重要的。因为无论哪一家经济型酒店,低价格都是其最大特色,而低价格来自于低成本,经济型酒店只有迅速布点,达到一定规模,形成规模效应,才能大幅度地降低成本,进而降低价格。如家酒店的发展势头是极其迅猛的。2004年,如家曾在短短三个月内开设了12家连锁店。截止目前为止,如家已覆盖全国30多个省和直辖市100多座主要城市,拥有连锁酒店500多家,其布点速度之快不言而喻。如家之所以能迅速抢占市场与其

背后的携程网的支持是分不开的。正是得益于携程网强大的信息功能,即使锦江之星也比不上

如家的布点速度。

(3)抢先开辟市场

对连锁酒店而言,抢占商机,开拓市场,设点布局是至关重要的环节。机会稍纵即逝,迟缓一步,市场就会被人捷足先登,从而也就丧失了开辟市场,形成规模,进而创建品牌的先机。如家在这方面一直保持着领先的态势。

(4)卓越的服务质量

服务质量的高低直接影响酒店的市场竞争力,关系到酒店的生存和发展。如家酒店卓越的服务质量是如家品牌得以树立的最根本保证。温馨的客房设计、先进的服务理念、强大的培训体系,让如家在省去其他酒店服务的同时更专注于酒店本身的服务,以“洁净、便捷、温馨、舒适、超值”的特色让顾客真正有“如家”的感觉。如家对细节的态度十分严谨,如电视机音量、频道的设置,以及在与客人对话时,规定第一句话和最后一句话必须由员工说出,等等。此外,如家客房内的电话机旁边,始终放着5页便笺纸,方便客人使用。在如家,提供

给顾客用的大、小毛巾,拖鞋,各茶杯、口杯都是配对的,让你跟室友可以根据颜色区分哪一样是自己用的。试问,如此贴心的安排,哪个顾客会不满意呢!

(5)巧妙地宣传和公关方式

独特的经营方式和卓越的服务质量为如家品牌的树立奠定了牢固的基础,而巧妙的宣传和公关方式又使如家品牌的传播产生了独特的效果。除了最常用的媒体宣传外,如家还巧妙运用了以下几种方式来进行宣传,如参加相关国际活动、开展社会公益活动、参与举办相关活动,借助一系列富有成效的公关策划与形象宣传成功地提升了品牌的美誉度,进而提高品牌的市场份

额和信誉价值。

六、战略选择分析

所谓战略选择,就是在目前的战略起点上,决定企业的各战略业务单位(Strategic Business Unit)在战略规划期限内的资源分配、业务拓展的发展方向。总的说来,企业及其战略业务单位可以采用四种战略;稳定性战略、增长性战略、紧缩性战略和混合性战略。在特定的内外部环境下,这四种战略都是合适的选择方案,也都是明智的选择。根据Wright的分析(1994),公司层战略与SWOT的分析结果密切相关。当企业拥有大量的有利的环境机会并且自身的

优势很明显的时候,适合采用增长战略,当公司面临环境威胁并且具有劣势时候,适合采用收缩战略,其他情况适合采用稳定战略。通过对经济型酒店的发展环境进行分析,当前正处

于一个良好的发展机遇:(1)、国家政治环境的稳定和国民经济的快速发展,为经济型酒店的发展创造了良好的外部环境和机遇。(2)、旅游、中小企业商务人士、学生等外出人群的增加对经济型酒店的需求增加,而当前星级酒店价格过高而小招待所旅馆的安全、卫生等条件不适合要求消费者的要求。(3)、国内各城市的房产业持续发展,为经济型酒店的发展所需的硬件奠定了基础。(4)、随着我国经济体制的改革,许多政府宾馆、招待所、疗养院等在积极转型,寻找长期的合作伙伴。(5)信息技术的发展为经济型酒店的网络营销、网络管理创造了条件。(6)大城市近郊和二线城市的发展,成为经济型酒店潜在的需求。同时也面临着一些挑战:(1)、行业内的竞争对手多,市场竞争激烈。全国有几百家酒店管理公司,如深圳市就有15家。同时,一些国际连锁的经济型酒店正在大举进入中国。如汉庭、7天、速8均在迅速扩张。(2)、由于资金不足,经济型酒店在直营发展上受到的很大限制。(3)、经济型酒店目前处于高速发展期,市场需求具有阶段变化性。综合分析来看,当前经济型酒店的发展面临良好的发展环境。对于一般的经济型酒店,其相对于其他酒店企业,具备自身的发展优势:(1)由于经济型酒店的住宿价格偏低,住宿功能突出,深受消费者的欢迎。(2)管理成本较低。由于没有星级酒店过多的辅助性设施、功能,其运营成本较低。(3)一些发展较快的经济型酒店已经具备一些成功的管理经验。(4)经济型酒店的市场定位与星级酒店和低档次的招待所有较大差别,能够更容易赢得消费者。但同时也具备一定的劣势:(1)一般的公司发展都较晚,规模较小。

(2)业务发展较单一,市场发展开拓不够。(3)未建立营销网络。由于业务分散,重点不突出,

酒店公司赖以生存和长期发展的营销网络尚未建立。从优势与劣势方面来分析,经济型酒店发展的劣势都可以在发展过程中得到解决,而其优势正是在市场竞争中能够胜出的关键因素。为此,当前经济型酒店的发展优势比较明显。由于经济型酒店面临大量的环境机会,同时企业自身也具备相应的竞争优势,所以如家酒店集团发展应该采用增长型的发展战略,获得更大的市场占有率,加强成本管理,获取超过酒店行业的平均利润率,实现同其他酒店的和谐发展。增长型战略的类型有五种:集中于单一产品或服务的增长、同心多样化、纵向一

体化、横向一体化、复合多样化。作为专注于住宿功能的经济型酒店,如家更应该采用“集中于单一产品或服务的增长”的战略。结合行业自身的特点,就是要采用“集团化”的发展

战略。通过兼并、连锁、重组、新建等运营措施,快速扩展,组建酒店管理集团,降低成本,实现标准化管理。当前在我国,经济型酒店业的发展已呈现集团化的发展趋势。

1、公司层面战略:调整“单一路线”,向多元化发展

如家创立之初是一家纯粹的经济型连锁酒店,业务集中单一化,随着众多经济型酒店品牌的创立和引进,抢滩进入发展前景广阔的中国酒店市场,市场竞争逐渐加剧,汉庭酒店集团将其品牌系列划分为汉庭酒店、汉庭快捷和汉庭客栈三个不同档次,实施市场细分战略,开始提供多样化产品,一方面可以满足不同需求的细分市场,另一方面也能增强酒店行业的抗

风险能力。2009年12月4日,如家酒店连锁(NASDAQ:HMIN)正式更名为如家酒店集团,宣布今后将实施多品牌战略,并推出新品牌和颐酒店。与此前定位于“经济型”不同,和颐酒店是定位于中高端商务的品牌酒店。现已在全国30多个省和直辖市覆盖100多座主要城市,拥有连锁酒店500多家,形成了遥遥领先业内的最大的连锁酒店网络体系。(1)业务组合:战略经营领域(SBA)

根据波士顿矩阵分析如家酒店集团的多元化业务组合。①经济型酒店:明星类SBA(Star)

经过近十年的快速发展,如家酒店集团已经稳居中国经济型连锁酒店行业的领导地位,企业实力雄厚,同时经济型酒店存在很大的发展空间和环境引力,在未来的较长一段时间将会保持高速的增长和激烈的竞争。

②问题类SBA(Question Mark)和颐酒店

如家之所以进入中高端商务酒店领域,是看到三星级以上、四星级以下的酒店面临无规模、无品牌的局面,希望利用和颐酒店来弥补这个空白。但当今星级酒店市场竞争激烈,万豪、香格里拉、雅高等大型国际酒店集团看好中国酒店市场的发展前景,抢滩进入,占据中国星级酒店市场主导地位,如家作为新进入者,将会面对很多障碍和阻力。

(2)横向多元化战略:协同优势

如家依托其在经济型酒店中的领先地位,创立了和颐酒店品牌,逐渐向中高端商务酒店领域进发,从而实现企业产品和服务横向的拓扑和延伸。如家酒店集团由中国资产最大的

旅游集团——首都旅游集团、中国最大的酒店分销商——携程旅行服务公司共同投资组建,拥有120万会员,其中一部分已成为符合和颐酒店定位的目标人群;且如家上市后,由于国外游客担心如家20美元左右的房费不能保证入住质量,还未曾开辟境外客源,和颐酒店的定价为600—900元左右,符合这一水准。如家的消费群体中约82%为商务人士,87%的消费者年均收入在5-15万之间,81%的消费者年龄在40岁以下,属于有知识、注重生活品味的人群。另外,如家与包括东航、南航、深圳航空、国航知音、上海航空等国内多家航空公

司及招行、交行等银行机构合作,联合发展会员,实现会员共享。会员入住如家快捷连锁酒店即可享受航空公司里程奖励或银行积分奖励。这样的合作,在提升如家产品质量、性价比之外,也提升了如家的品牌知名度,会员数更增。

2、业务层面战略:竞争战略选择

制订竞争战略的本质在于如家的发展与所处的环境联系起来,而如家所处的酒店业的竞争状态对竞争战略的选择有强烈影响。迈克尔·波特在《竞争战略:产业与竞争者分析技巧》中

提到,行业内的竞争状态取决于五种基本的竞争势力,即新进入者、替代产品的威胁、买方的讨价还价能力、供应方的讨价还价能力以及行业现有竞争者之间的抗衡。为了能在长期的发展中形成与这五种竞争势力相抗衡的防御地位,企业可选择以下三种互相有内在联系的一般竞争战略,即成本领先战略、差异化战略和集中战略。如家的发展战略可归结为成本领先聚焦战略。

成本领先聚焦战略

1、成本领先

实现成本领先战略需要有一整套具体政策,即要有高效率的设备、积极降低经验成本、紧缩成本和控制间接费用以及降低服务、销售、广告等方面的成本。要达到这些目的,必须在成本控制上进行大量的管理工作,即不能忽视质量、服务及其他一些领域工作,尤其要重视与竞争对手有关的低成本的任务。据新华网消息,在中国饭店业整体利润水平低下、回收期漫长的情况下,前些年,我国旅游酒店业的发展主要集中业务层战略的类型于建高档酒店,

即四、五星Strategic级酒店。但近几年的发展显Management竞争优势示,高档酒店主

要是满足高端商务需求,市场拓展空间成本差异化较窄,国内五星级以下的酒店大多处于亏损状态,尤其差异化是三星级的中档酒店,其数成本领先Cost目标广泛量众多、规模较大,2005年Leadership三星级酒店总数达到4376成本领先与差竞争范围异化的整合家,占全国星级酒店的36.496,由于投入产出比低,客集中成本房空置率高,造成了极大资目标狭窄集中差异化领先产浪费。Management School of SDU By Chen Zhenhua,PhD山东大学管理学核心课程随着我国国内旅游的大众化发展,满足普通住宿消

费需求的经济型酒店赢得了巨大发展空间。在投资回报率上,目前经济型酒店有其独特的优势。经济型酒店与高星级酒店相比,最大的好处就是投资少、成本低、见效快、回报率高。

其3-5年的投资回收期,备受投资者尤其是广大商业地产商的青睐。从国际上看,目前,国际经济型酒店的利润收入早己超过豪华型酒店。据查,在美国,909的经济型酒店都赢利。

如家赢利的原因就是迎合了市场的需求,采用了成本领先战略。

成本领先战略是一种重要的竞争战略,但有一定的适用范围。对于如家来说,具备采用成本领先战略的条件:

(1)、酒店住宿价格具备具有较大的价格弹性。从住宿条件来看,每晚的住宿标准从几十元到

上千元,弹性很大,提供价廉货实的住宿服务更能吸引低收入者的的注意力。(2)、星级酒店

的辅助性设施过多,导致成本过高。而对于一般消费者而言,其看重的只是住宿的舒适性,这就使得在中低端市场价格竞争能够决定企业在上市场中的地位。(3)、实现产品差异化的途径很少。中低端住宿消费方面,可供选择的差异化产品或服务较少。(4)、多数消费者都以相同的方式使用产品。(5)、由于替代产品较多,一般消费者从一个酒店转换为另一个酒店时,

不会发生转换成本,因而特别倾向于购买价格最优惠的产品。

如家外部发展环境也适应采用成本领先战略发展的需要

(1)、我国体制改革深入进行,小企业改制、城市建设在不断推进,城区改造使位于市中心的厂区外迁,厂房空置,用途改变,使投资者有机会寻找到城区合适的物业进行改造。(2)、与酒店服务相关的社会资源丰富,配套完善,使原来传统的酒店服务内容社会化。因此,精简了酒店功能,减少了初期投资。(3)、用人机制灵活。以合同制方式,在市场上聘用合适的人才,避免了以前固定用工的许多弊端,降低了用工成本。(4)、科技进步、信息网络发达,为酒店管理、客房预定和连锁酒店之间客源的共享提供了保证。(5)、国际化程度的日益提高为

酒店带来从管理、培训、服务到质量等诸方面完善,同时,本土化和国际化的良好结合,使得当地人有可能在较短时间内学到多方面的酒店管理知识,做到一专多能。目前来看,如家

室内设施的成本控制比较稳定,能源、网络加起来的成本占到所有直营店总营业额的10%以

下。在易耗品的成本控制上,如家极为节俭。任何一个细微环节,都能省出利润来。比如,把牙刷手柄处塑料掏空,既不影响使用又节约了成本;肥皂内薄外厚造型,既能保证客人使用又不至于浪费。对于新入住的顾客,如家换上全套干净毛巾、床单,如果已入住的顾客没有需要,床单并不是每天更换,而这并不影响顾客的睡眠舒适度,又节约了成本。

在扩张中如家也始终坚持成本领先战略。如家直营店的物业租金成本大约占到总

成本的20%—30%,对这一比例的控制长期内保持平稳,将土地成本转嫁、提高经济型酒店房价的可能性很小。而如家酒店寻找、改建的物业,大多数为闲散物业,如家的快速扩张之路因此不会受到物业供给成本的制约。此外,对于酒店行业来说,每5年至8年需要重新装修,其装修费用很高,摊销金额也很高。此时,最担心的就是原材料价格上涨这一不可控因素。比如,2005年全年,由于铜价上涨带动电线电缆价格上涨,虽然在所有成本中这不占较

大比例,但如家对于成本的控制非常严格,一个微小的变动也能够显现出来。当这一情况出现后,如家管理层联合工程技术人员对酒店设计作了全面分析,通过略微改动房间贴角线、吊顶的技术指标、节约室内油漆成本这些不影响酒店品质的成本控制,抵消了电线电缆价格上涨带来的成本增加。

降低成本的同时,如家始终保证酒店品质。如家设计了良好的管理平台,管理层能及时看

如家快捷酒店服务营销策略

如家快捷酒店服务营销策略 专业:市场营销08 姓名:李欢 学号:200806006

摘要一:最近几年,中国的大中城市中悄然兴起一种新的酒店业态——经济型酒店。随着我国经济的发展和大众消费的分散性等特点,经济型酒店有着良好的发展空问,所以“锦江之星”“美国速八”等企业纷纷投重会于此地。 然而在激烈的角逐中“如家”脱颖而出,客房入住率高达95%以上,并于2006年在纳斯达克上市。 中国十大经济型酒店具体排名 排名酒店房客数门店数 1 如家78231 674 2 锦江之星48035 358 3 7天39561 399 4 莫泰37004 220 5 汉庭33718 294 6 格林豪泰23623 232 7 速8 15595 167 8 宜必思7661 42 9 中州快捷3148 25 10 城市客栈2695 19 资料来源:中国经济型酒店网数据统计:2010年12月 截至2011年第一季度,如家拥有开业酒店848家,客房数量为97321间,位居中国经济型连锁酒店第一。 2011年5月27日,如家酒店集团在上海宣布,集团正式签署了收购莫泰168国际控股公司全部股份的协议。收购完成后,如家酒店集团拥有的酒店数量将超过1120家,覆盖约170个城市,如家酒店集团从酒店客房数量、酒店数目、地域范围上将成为中国酒店业最大的酒店集团。 根据如家酒店集团的战略规划,收购之后,如家酒店集团旗下将拥有三大主要品牌:如家快捷、和颐酒店以及莫泰168。在对莫泰168旗下酒店进行梳理、整合后,如家将继续扩张莫泰168的规模。未来如家将三箭齐发,努力打造全球最大的综合性连锁酒店集团。

如家发展及人力战略

如家发展及人力战略 如家的战略节拍 在孙坚看来,如家的战略思维和发展经历了从布种、布局到布道的三部曲。 ●一部曲:布种 首先,确定商业模式,并加以系统实践。 “10年前找到这样一个商业机会,把它变成一种商业模式至关重要。”孙坚说,“既要发现顾客的真实需求,又要发现你为什么这么做而别人不这么做。你发现的种子是不是会成功,最终要经过实践检验,这关系到最初你对那颗种子的市场判断力。” 显然,如家当时就抓住了市场战略空间,因为五星级酒店太贵,而招待所便宜,但条件不足,同时如家的创建者携程和首都旅游集团具备资源优势,这为如家的“种子”发芽、成长契合了天时地利人和。 由此,如家确立了以快捷、服务标准化和价格适中的商业模式,并采取以自营与特许加盟方式并举的轻资产型连锁经营模式。其目标是成为大众住宿业的卓越领导者。 其次,让团队职业化,运作系统化。 树立清晰的目标,搭建起可以复制的有效、系统性组织架构,以此建立明确、公正、公开的评估和考核系统,通过制度、标准、流程来强化管理效率,由此培养综合竞争力。 孙坚说,创业阶段最难避免的一个问题是,由于处于创业者和管理者双重身份的交叉期,创业者自身能否职业化,能否搭建更加职业化、系统化的团队和平台,带领企业整体向前发展。如家的创业者在此过程中顺畅地做了职业化切换,使如家的商业模式完整地确立并有效地付诸实践,为如家的布局奠定基础。孙坚说,如家从布种到布局的最大挑战是创业人变成职业人的选择。这个决策意味着整个组织向职业化转换。在这个蝶变选择中,创业人、股东、董事会要有愿景,充分认识这种转变的必要性,同时还要敢于冒险,因为一旦转化得不好可能就没有今天的如家。

如家酒店案例分析(1)

案例讨论作业 题目:“如家酒店连锁上市后的发展战略”案例分析课程名称:战略管理 年级:2015研 组号:第三小组 组员: 提交时间:2015 年10 月21 日

目录 一、公司简介 (2) 二、如家酒店发展历程及现状 (2) 三、如家SWOT分析 (5) (一)优势(Strength) (6) (二)劣势(Weakness) (7) (三)机会(Opportunity) (8) (四)威胁(Threat) (9) 四、如家酒店现行战略及未来战略发展分析建议 (12) (一)集团化战略 (12) (二)强化网络营销战略 (13) (三)差异化战略 (13) (四)品牌化战略 (13) (五)精品化战略 (14)

一、公司简介 如家酒店集团于2002年6月由中国资产最大的酒店集团――首都旅游国际酒店集团、中国最大的酒店分销商――携程旅行服务公司共同投资组建。2006年10月在美国纳斯达克上市,作为中国酒店业海外上市第一股,如家酒店集团以“成为全球酒店行业前三甲的酒店管理企业”为愿景,始终秉承“家”文化,用真挚的如家招牌式的微笑和贴心的服务使住“家”者宾至如归,为商务和休闲旅行等客人提供“干净、温馨”的酒店产品,倡导“适度生活,自然自在”的生活理念。 如家酒店集团旗下现有五个酒店品牌:和颐酒店、如家精选酒店、如家酒店、莫泰酒店和云上四季酒店。截至2015年6月30日,如家共在中国市场342座城市经营了2750家酒店,形成了行业领先的国内连锁酒店网络体系。其中今年第二季度净增加了89家酒店。 如家成立至今,通过自身敏锐的市场洞察力、完善的管理系统、有力的管理执行力和强大的资金优势迅速建立起了品牌、系统、技术、客源等多个核心竞争力。作为国内最大的综合性酒店集团之一,如家正用通过标准化、简洁、舒适的酒店住宿服务,使大众商务以及休闲旅行宾客收获温馨、便捷的住宿体验。到今天其无论从市场占有率、客房规模和品牌知名度上都成为目前中国经济型酒店市场中的领导者。 二、如家酒店发展历程及现状 纵观如家酒店集团的发展历程,根据其发展战略的部署情况,可将其分为三大阶段: 筹划阶段:2001年8月,携程旅行网在旗下设立了唐人酒店管理(香港)有

如家快捷酒店服务策略分析

如家快捷酒店服务营销策略分析 网络营销 李学彪010504238

目录 前言....................................................................................................................................... - 1 -一、如家快连锁酒店概论 ..................................................................................................... - 2 - (一)发展背景 (2) (二)简介 (2) (三)市场份额 (3) 二、如家快捷酒店服务营销策略分析 .................................................................................. - 4 - (一)精准的服务市场定位 (4) (二)服务品牌领先策略 (4) (三)服务特色领先策略 (5) (四)如家的渠道策略——多样化连锁化营销 (5) (五)如家的成本策略 (5) (六)如家的促销策略 (6) (七)如家的人员策略 (6) (八)如家的服务过程 (7) (九)如家的有形展示 (7) 三、国内主要快捷酒店网络营销现状 .................................................................................. - 7 - (一)7天连锁网络营销现状 (8) (二)汉庭网络营销现状 (8) 四、如家快捷酒店网络营销现状和问题分析....................................................................... - 8 -

如家商业模式分析

如家商业模式分析 经济型酒店案例分析-如家快捷的商业模式 如家并不是中国经济型酒店的第一人,但却是第一个用连锁复制的商业模式打造的经济型酒店 品牌。如家构建的连锁意味着规模经济,意味着快速扩张带来的市场份额,意味着标准化的统一:统一的品牌、质量、服务模式、客源销售网络和管理系统。 和传统商业地产概念的酒店经营模式不同,如家采取轻资产的策略——租赁经营,先后引入风险投资和上市融资,实现了年收入和经营利润连年翻倍的增长奇迹。从2002年6月创建到开出第100家连锁酒店,拥有11000间以上的客房,如家仅仅用了4年零2个月的时间。 截至到2006年底,如家已经有94家租赁酒店投入使用和48家租赁酒店正在建设中;特许经营酒店也达到了40家,外加正在发展的48家特许经营酒店,连锁网络覆盖了中国50个拥有100万以上人口、GDP超过1000亿的城市。从2004年起,客房入住率一直稳定在90%左右。目前,如家酒店已发展了约13万名稳定会员。到2008年将开店350-400家,2010年在全国编织出一个500家门店的大网络。 与开店数量对应,如家酒店2002年的营业额为2000万元人民币,截至2006 年末,如家的总收 入已达到5.885 亿元人民币,运营利润达到人民币7460 万元,年复合增长率超过100%。 如家的愿景是做“中国最著名的住宿业品牌”。 2006年1月,如家荣获“中国自主创新经济型连锁酒店最具影响力第一品牌称号”。在4月公布的“金枕头奖”这一中国乃至亚洲地区最引人瞩目的商务及度假酒店的评选活动中,如家品牌

在所有参选经济型品牌中以最高得分荣获“中国最佳经济型连锁酒店品牌”,如家CEO孙坚先生也荣获“年度酒店经理人大奖”。与此同时,如家还在被中国连锁经营协会授予“2005年——2006年年度中国特许奖”中的“最具成长力奖”,成为酒店行业唯一获此殊荣的品牌。 如家在清晰的商业模式基础上,不仅实现了规模和速度,而且塑造了中国经济型连锁酒店行业最具影响力的领导品牌。 一、定位 任何成功的企业都是从一个好的定位开始:进入什么样的市场、为什么样的顾客服务、提供什么样的产品、追求什么样的价值诉求等等。事实上,这些内容并非零散而抽象的概念组合,而是遵循一定逻辑有机结合的。 市场定位是第一步,它决定了企业的目标之所在,就好比挑选靶位。几乎所有对如家的褒奖都是在重点强调经济型酒店运作的成功,但经济型酒店作为一种业态和模式只是射中靶心的一颗子弹——如家早在选靶时就已确立了成功的起点。 1、市场定位:中低档市场,供给数量有余,质量不足 不管是市场细分还是开辟蓝海,都是为了寻找供需的不对称——不对称便意味着商机,而且回报往往是巨大的。但在如家建立之初,中国酒店业正面临着分散而激烈的竞争,呈现出供大于求的态势,集中表现为全行业入住率不足(平均60,),星级酒店举步唯艰,五星以下全面亏损。 貌似唯一有利可图的策略只有进入高端市场。但如家却选择了中低端市场——原因很简单,供给不足。一个市场的亏损可能原因有两个,一是供给过剩,消费者往往是得利的渔翁,二是输给了可替代 品,也就是说供给质量的不足使得消费者被迫转移了选择。而当一个行业中需求最大的一块市场——二三星级酒店——处于严重亏损状态时无疑是有问题的。当时,携程创始人季琦注意到一位网友抱怨在携程上预订宾馆的价格偏贵。(如果选

如家酒店的营销战略的研究

如家酒店的营销战略的研究 摘要:以如家为代表的经济型酒店,从20XX年起进入急速扩张期,金融危机带来的影响逐渐淡化后,如家又进入新的高速增长期,已成为中国最大的经济型连锁酒店。分析如家的营销模式,总结其营销战略特征,针对其存在的问题提出营销战略的相关建议。 关键词:如家;经济型连锁酒店;细分市场;并购 经济型酒店目前已成为中国酒店行业的全新增长点,在行业内客房平均出租率仅为50%的情况下,如家却能够达到90%以上,而三星级酒店客房空置率相当高,有些甚至达到70%。创立于20XX年的如家,在短短几年时间,覆盖了全国100多个城市,发展了547家门店,在经济型酒店中非常具有典型意义,其营销战略的选择是促使其成功的最关键因素。 一、如家的营销战略特征 (一)市场定位精准 豪华的星级酒店价格偏高,廉价的旅馆又不够舒适,因此满足高端商务需求的五星级以下酒店大多处于亏损状态,而面对低端消费人群的小旅店始终得不到消费者的认可。价格、舒适对顾客来说同样重要,找到合适的平衡点,就能提升酒店服务的性价比,更好地满足客户的需求,如家就是通过精准的市场定位找到了这个点。如家把目标顾客定位为中小客户,并为其提供质优价廉的服务。房价介于159~299元,远低于星级酒店,同时为了保证高质量、低价格的服务,剔除了豪华酒店当中的桑拿、KTV、酒吧等设施,装修风格简单温馨,不追求奢华。其所倡导的“五星服务,四星大堂,三星品质,二星价格”深深吸引了大批的消费者。目前如家已拥有150万个会员,且忠诚度极高,会员对总利润的贡献达到了52%。这种对自身的定位方式类似西南航空公司运用蓝海战略进行的战略布局,以较低的成本实现了高额的回报。 (二)门店扩张速度惊人 经济型连锁酒店的门店数量决定了销售络的成熟程度,也直接关系着营业收入的增长速度。而酒店经营具有投资大、回报慢、风险高等特点,想实现快速增长并不容易。实际上,创立于1997年的锦江之星是国内第一家经济型酒店,但因其扩张速度不够迅速,行业的第一把交椅已被如家稳坐。 从最近5年的发展规模看,如家的门店扩张速度已超过锦江之星,后来者

如家快捷酒店服务营销案例分析

服务营销学学期项目 如家快捷酒店案例分析 学院:商务学院 班级:2010级市场营销一班 组别:第五组 成绩:

目录 一、公司简介…………………………………………… 二、市场环境分析……………………………………… 三、SWOT分析…………………………………………… 四、目标市场分析……………………………………… 五、竞争战略…………………………………………… 六、营销战略…………………………………………… 七、营销策略组合……………………………………… 八、网络营销…………………………………………… 小组分工: 组长: 张倩(102064127)第一部分 组员: 常佩瑶(102064121)第二部分 游雪峰(102064122)第三部分 唐晓金(102064108)第四部分 韦姜(102064136)第五部分 汪开豪(102064137)第六部分 刘潇蜓(124064101)第七部分 顾丹丹(124064104)第八部分

一、公司简介 (一)酒店简介 如家酒店集团创立于2002年,作为中国酒店业海外上市第一股,如家始终以顾客满意为基础,以成为“大众住宿业的卓越领导者”为愿景,向全世界展示着中华民族宾至如归的“家”文化服务理念和民族品牌形象。 如家酒店集团旗下拥有如家快捷酒店、和颐酒店两大品牌,现已在全国30多个省和直辖市覆盖100多座主要城市,拥有连锁酒店700多家,形成了遥遥领先业内的最大的连锁酒店网络体系。 经济型连锁酒店品牌---如家快捷酒店,提供标准化、干净、温馨、舒适、贴心的酒店住宿产品,为海内外八方来客提供安心、便捷的旅行住宿服务,传递着适度生活的简约生活理念。 如家成立至今,更以敏锐的市场洞察力、完善人力资源体系、有力的管理执行力和强大的资金优势迅速建立起了品牌、系统、技术、客源等多个核心竞争力。作为行业标杆企业,如家正用实际行动引领中国大众住宿酒店市场走向成熟和完善。 (二)企业文化 如家愿景:成为大众住宿业的卓越领导者! 如家理念:把我们快乐的微笑、亲切的问候、热情的服务、真心的关爱献给每一位宾客和同事。 如家使命:用我们的专业知识和精心规划,使我们服务和产品的效益最高,从而为我们的客户提供“干净、温馨”经济型酒店产品;让我们的员工得到尊重,工作愉快,在“如家”而自豪;使得我们的业主能够获得稳定而有竞争力的投资回报;由此创造我们的“如家”品牌。 经营理念:把我们快乐的微笑、亲切的问候、热情的服务、真心的关爱给每一位宾客和同事。 营销宣传语:净洁似月,温馨如家 指导思想:一个成功的酒店连锁组织的所有组织行为都是围绕着品牌形象展开的,良好的品牌形象是所有酒店连锁组织生存的基础。如家酒店连锁的目标是为顾客提供快捷简便、标准化、一致性的服务。为了保证酒店连锁品牌形象的良好性和一致性,如家酒店连锁公司制定了一套符合实际操作的标准的服务手册,指导和规范“如家快捷酒店”直营店和特许经营店的管理和服务。

如家SWOT分析

基于SWTO分析如家酒店企业发展 摘要SWOT分析方法,是用来确定企业本身的竞争优势、竞争劣势、机会和威胁,从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。随着我国市场开放的脚步不断地加快,市场的开发程度亦不断加深,中国的经济型酒店市场格局也将会由目前的多元化向以连锁形式发展的巨头境况转变。鉴于此,本文引入SWOT模型作为分析工具,分析了当前如家酒店企业发展的资源优势和缺陷,了解其所面临的机会和挑战。同时比对国内其他同类经济型酒店的市场发展和盈利模式,从中探索出在如此繁杂的市场环境下,如家酒店企业发展的应对之策。 如家酒店企业发展SWTO分析: 一、优势 1、连锁经营优势和市场占有率 如家酒店创立于2002年, 作为中国经济型酒店行业的著名品牌之一,如家现已在全国30个省和直辖市覆盖超过100座主要城市,以直营和特许并存的模式经营连锁酒店近1000家,注册会员超过428万,形成了业内领先的连锁酒店网络体系。 2、本土企业的地域优势

作为中国的本土企业,如家酒店的发展将比外资酒店更具有本土优势,尤其是对国家政策的把握和对国内消费者的市场分析,如家酒店对国情和“人情”方面的优势是不言而喻的。 3、资金优势 2006年10月在美国纳斯达克上市(股票代码:HMIN),作为中国酒店业海外上市第一股。 上市就意味着企业可以在资本市场获得更多的资金投入,这对正处于蓬勃发展时期的如家酒店来说无疑是一件好事,充足的投入才能保证企业在吸收人才、硬件投入等方面有更大的空间,除此之外,充足的后备资金对企业经营管理也有不可估量的作用。 综上分析,如家的优势在其强大的连锁经营、来自资本市场的资金优势、对市场有力的占有率以及本土化优势,这将是如家发展的强大动力。 二、劣势 1、企业管理问题 据新华设社报道,吉林省通化市5月1日凌晨,一家如家快捷酒店发生火灾,已造成10人死亡,35人受伤。 这次事故的发生对如家酒店的影响是很严重的,在消防设施和安全措施两方面给如家敲响了警钟,直接导致工商部门对酒店的开店审核有过去的3个月加长到6个月左右。 不得不说,这和如家的管理有关,迅速的非理性扩张带

如家快捷酒店的五力分析模型

如家快捷酒店的五力分析模型 随着人类的进步、社会经济的发展,尤其是中国改革开放之后,现代社会经济飞速发展,交通日益发达,带动了旅游、商务的发展。加上上世纪90年代中期以来双休日的实施及公共假期的调整,酒店行业开始迅速发展。但与此同时,从整体上看,多数旅游者的收入水平不高,受经济实力的限制,高档饭店对他们来说仍有一段距离。在这样的背景下,很多“干净、舒适、低廉”的经济型酒店涌现出来,并展现出良好的发展前景。如家快捷酒店便是其中之一。 一个行业的发展除了受到宏观环境的影响外,还受到自己所在的行业环境的影响。本文主要以如家快捷酒店为例,运用迈克尔·波特的五力分析模型对经济型酒店行业的竞争结构进行分析,从而使更多人对这一行业有所了解。 五力分析模型是迈克尔·波特于80年代初提出,对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析,可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是:供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。如图: (一)同行竞争者的竞争能力——本文分析的重点 目前,市场上的经济型酒店主要有如家快捷酒店、锦江之星酒店、7天连锁酒店,汉庭酒店、速8酒店、宜必思酒店。这几家酒店实力相当,并没有任何一家占有上方,而是各自占据着经济型酒店行业的一方市场。 同行业竞争主要体现在两个方面: 1产品差异化竞争

经济型酒店固然发展迅速,但同质化程度较高,差异化不明显。各酒店间的竞争主要体现在价格上。如随着酒店迅速蔓延带来的竞争压力,各酒店都推出会员制及优惠价。而如果某家酒店可以推出一些具有特色的产品及服务,那么将会在消费者心中留下深刻印象。 如家快捷酒店倡导“适度生活、自然自在”的生活理念,力求实现“宾至如归”的“家”的效果。例如,对于出差公干的商务人士而言,最重要的东西就是床和卫生间,所以床品和卫生间就是如家的重点所在。卫生上达到甚至超过传统星级酒店的卫生条件,保持叫早服务,同时在房间的颜色上增添变化,增加温馨感。 2 成本化竞争 如家采取成本领先战略,在降低成本的同时为客户创造价值,活得企业价值和客户价值的同步提升,从而实现效用的最大化。 1)在租赁土地方面,大量圈地进行扩张,实现规模效益。 2)在管理方面,众所周知,如家是一个从事服务业的连锁快捷酒店,商业模式非常简单。在如家创立之初,就定位要用IT技术作为整个企业商业模式以及未来商业战略可持续发展的平台。孙坚认为,一种新技术或管理理念的应用,对企业整体的发展和升级意义重大。 3)在人力资源方面,管理层次的减少和客房员工比例的下降使得如家人力成本比一般酒店低了很多。如家酒店没有部门经理和领班,所有事有店长负责。而客房员工比例达到了1:0.3—1:0.35,而普通高档酒店比如家低出三倍都不止。 (二)潜在进入者的竞争能力 由资金需求、产品差别、管理经验和市场容量决定,经济型酒店的进入和推出壁垒相应都较低。投资一家100间客房的经济型酒店只需四、五百万元,预计可在5年内回收投资,投资收益率可达20%,因此资金壁垒较

如家快捷酒店案例分析教学提纲

经济型酒店案例分析:如家快捷的商业模式 从2002年6月创建到2006年10月上市,短短四年时间,如家快捷酒店集团以惊人的发展速度开创了传统酒店行业的一片蓝海,成为我国经济型酒店的领跑者。2002年6月,中国资产最大的酒店集团――首都旅游国际酒店集团联手中国最大的酒店分销商――携程旅行服务公司共同投资组建了如家酒店集团。 (其愿景是“中国大众住宿业领导者”含义是:向顾客提供“洁净似月,温馨如家”的服务的品牌形象和经营管理模式。理念:诚信、结果导向、多赢、创新愿景:中国最著名的住宿业品牌使命:为宾客营造干净温馨的"家"、为员工提供和谐向上的环境、为伙伴搭建互惠共赢的平台、为股东创造持续稳定的回报、为社会承担企业公民的责任) 如家借鉴欧美完善成熟的经济型酒店模式,为商务和休闲旅行等客人提供“干净、温馨”的酒店产品,倡导“适度生活,自然自在”的生活理念。截至2006年12月31日,如家快捷酒店集团共有134家酒店,其中包括94家租赁经营酒店,以及40家特许经营酒店,足迹遍布上海、北京、天津、杭州、广州、深圳、宁波、厦门、成都等39个国内主要商务城市。与此同时,如家还有48家酒店处于建设之中,其中包括28家租赁经营酒店,以及20家特许经营酒店。并于2006年10月26日在美国纳斯达克成功上市,当日报收22.5美元,较13.8美元的发行价格飙升了63%,这使如家募集资金超过1亿美元。由于扩张迅速,如家已经超越发展历史更长的锦江之星酒店连锁品牌,成为我国经济型酒店市场的排头兵。 一、如家酒店品牌的发展背景 经济型酒店是在欧美及日本等发达国家发展起来的一种成熟的酒店经营模式,其定位于普通消费大众,基本设施齐全,以B&B(住宿bed和早餐breakfast)为核心产品,为客人提供有限服务(limited-service)。在国内城市居民已进入大规模休闲度假旅游消费阶段以及中小型商务客人日益增多的大背景下,中国经济型酒店酝酿了无限的商机,与传统星级酒店共同瓜分市场。中国星级酒店有1.1万多家,其中三星级以上酒店5000家,但这些中高档酒店不能满足这部分市场需求;而招待所由于条件简陋,也无法满足这部分人群的需求。豪华的不经济,经济的不实用,但这恰好给经济型酒店创造了一个巨大的成长空间。 携程网创始人之一的季琦偶然发现并敏锐捕捉到了这一商业机会。2001年,季琦留意到很多网友在携程网上抱怨预订宾馆价格偏贵。本不经意的一句话,却触动了季琦敏锐的商业嗅觉。经过一番携程网订房数据分析后,季琦发现了这样的现状:目前,国内豪华酒店不够经济,而经济酒店卫生设施又不合格。这一发现让季琦瞄准了酒店业的“真空”地带,萌生了在国内创建酒店业连锁品牌的想法。如家酒店品牌就是在这样的大背景下发展起来的。 二、如家酒店品牌的发展历程 如家酒店品牌从引进,到如今的发展、壮大,主要经历了四个主要阶段,分别从前期探索阶段、快速扩张阶段、筹备上市阶段、发展壮大阶段。 1)前期探索阶段 在前期探索阶段,由于缺乏经营酒店的相关经验,如家在整合利用自己现有资源的基础上,主要依靠借鉴国外经济型酒店成熟的经营模式。如家自身优势资源主要包括携程旅行网的预定系统和书读集团雄厚的资金实力。由于正处于尝试性的探索阶段,如家品牌联盟店发挥的重点主要是三星级以下的宾馆。 从2001年底直至如家第一家样板店-北京如家酒店诞生,如家完成了自身从概念到设计的全部过程。在如家诞生过程中主要经历了三个步骤:首先是2001年8月,唐人酒店管理(香港)有限公司成立,根据中国酒店业的特点准备在国内开发经济型连锁酒店项目。其次是从8月到12月期间,公司以“唐人”作为品牌名,品牌联盟店的加盟发展的重点主要是三星级以下的宾馆。12月,“如家”正式被公司定为品牌名,同时申请商标注册(曾用名“唐人”、“朋来”)。最后是2002年6月,携程旅行网和首都旅游集团共同组建成立“如家酒店连锁”、“如家快捷酒店”是核心品牌。

如家酒店集团战略分析

如家酒店集团战略分析 年级:2011界工商管理一班 姓名:马列 学号:111A0116 一、公司简介 二、如家酒店集团发展历程及现状 三、宏观环境(PEST分析) 1、政治环境 2、经济环境 3、社会环境 4、技术环境 四、行业竞争结构五力模型分析 1、现有行业内经济型酒店之间的竞争 2、新进入者的威胁 3、替代品的威胁 4、购买者的讨价还价能力 5、供应商讨价还价的能力 1、SWOT分析 (1)优势分析 (2)劣势分析 (3)机会分析 (4)威胁分析 2、竞争优势

(1)经营模式多样 (2)店面布点迅速 (3)抢先开辟市场 (4)卓越的服务质量 (5)巧妙地宣传和公关方式 六、战略选择分析 1、公司层面战略 (1)业务组合:战略经营领域(2)横向多元化战略:协同优势2、业务层面战略:竞争战略选择(1)成本领先 (2)顾客聚焦 七、如家发展中存在的问题和建议 八、参考文献

一、公司简介 含义:向顾客提供“洁净似月,温馨如家”的服务的品牌形象和经营管理模式。如家酒店集团原名如家酒店连锁,创立于2002年,2006年10月在美国纳斯达克上市(股票代码:HMIN),作为中国酒店业海外上市第一股,如家始终以顾客满意为基础,以成为“大众住宿业的卓越领导者”为愿景,向全世界展示着中华民族宾至如归的“家”文化服务理念和民族品牌形象。如家酒店集团旗下拥有如家快捷酒店、和颐酒店两大品牌,现已在全国30多个省和直辖市覆盖100多座主要城市,拥有连锁酒店500多家,形成了遥遥领先业内的最大的连锁酒店网络体系。经济型连锁酒店品牌---如家快捷酒店,提供标准化、干净、温馨、舒适、贴心的酒店住宿产品,为海内外八方来客提供安心、便捷的旅行住宿服务,传递着适度生活的简约生活理念。中高端商务酒店品牌---和颐酒店,为境内外中高级商务及休闲旅游人士提供高科技智能化的酒店住宿产品和独具特色的 “HOWEVER贴心服务”,让您在人性化的舒适体验中畅享旅途的自然自在。如家成立 至今,更以敏锐的市场洞察力、完善的人力资源体系、有力的管理执行力和强大的资金优势迅速建立起了品牌、系统、技术、客源等多个核心竞争力。作为行业标杆企业,如家正用实际行动引领着中国大众住宿业酒店市场走向成熟和完善。 二、如家酒店集团发展历程及现状 2002年6月,携程旅行网与首都旅游集团,正式成立合资公司,定名为“如家酒店连锁”,“如家快捷酒店”是核心品牌。2002年7月,在北京朝阳区新源南路8号如家酒店连锁第一家酒店正式营业。2002年12月,如家酒店连锁全国免费预订电话800-820-3333正式开通。2003年1月,“如家”第一家特许经营店签约,同时也成为国内酒店品牌第一个真正意义上的特许经营案例。2003年2月,如家酒店连锁荣获2002年“中国饭店业集团20强”。2003年4月,由于SARS的影响,中国旅游业损失惨重,在众多酒店入住率跌至10%以下的低迷时期,如家快捷酒店创造了平均入住率50%以上,部分连锁店出租率曾高达70%。2004年3月,如家酒店连锁率先在上海成立了"如家酒店管理学院",给全体如家人提供了一个良好的学习平台,严把酒店质量

如家星级酒店连锁企业成功四大关键点分析

如家酒店连锁企业成功四大关键点分析 有一些连锁经营的实战专家分析了如家的发展历程,认为如家的速度优先策略、抢占市场先机、连锁化支撑体系和酒店经济性运作是其获得的成功的几个关键。下面咱们看看这几个关键点给如家酒店带来的多大的影响。 (1)速度优先策略 如家围绕“速度优先”,在不同的发展“阶段”,制定了不同的“区域”的“连锁”发展策略。在发展方式上,通过“合资”、“直营”、“管理”、“特许”、“联盟”等方式,尽可能的加快发展速度。在合资前,更多地依赖“加盟”和“特许”的方式;合资后,当“如家”的品牌和连锁机制与“首旅”的资金和管理方式相结合后,解决“发展资金”问题后,“圈地”被当成最重要的发展目标,如何建立更多的“如家”酒店成为至关重要的关键。 在酒店布局上,如家的发展主线是:先核心城市,后二级城市;先东部城市,后西部城市;先中心城市,后周边城市;先强势直营,后特许扩张。如家的区域性发展策略,采取的是先在经济热点地区和

城市强势布点,在获得品牌认同和建立了客源基础后;同时采用其他方式,扩大酒店的网络布局和扩大酒店规模经济性。 (2)抢占市场先机 如家将目标市场定位于白领一族、商务客人及普通游客,如家一般选址于经贸、旅游比较发达的城市;在城市中的选址又讲究交通的便利,如靠近地铁站、公交车站等,为客人出门办事提供方便。如家的干净、方便、温馨、安全满足了长年出差在外的商务客人及普通游客的需要。 随着经济型酒店概念传入中国时,当许多国内酒店投资者还在犹疑时,如家就制定了“令人惊讶”的发展目标——计划在 5 年内建设 200 家酒店宏伟目标。 (3)连锁化支撑体系 如家从发展初期就建设了完善了连锁化支撑体系,如酒店预定网络、连锁化品牌、独特的经营理念。 当如家 2002 年 6 月组建时,如家酒店利用了首旅的资金和管理经验,利用了携程旗下的旅游电子商务网站(携程旅游网和 800 预

如家酒店分析

开课单位:管理学院考试学年、学期: 2013-2014-1 考试课程: 微观经济学 试卷编号:试卷类型:开卷A试卷页数:6 出题教师:郭玉坤专业:2013级会计学双学 位 学生姓名:行政班:座位号: 学号: 题号一二三四五六七八九十总分得分 如家快捷酒店 ——微观经济学全程案例 背景 经济型酒店是在欧美及日本等发达国家发展起来的一种成熟的酒店经营模式,其定位于普通消费大众,基本设施齐全,以B&B(住宿bed和早餐breakfast)为核心产品,为客人提供有限服务(limited-service)。在国内城市居民已进入大规模休闲度假旅游消费阶段以及中小型商务客人日益增多的大背景下,中国经济型酒店酝酿了无限的商机,与传统星级酒店共同瓜分市场。中国星级酒店有1.1万多家,其中三星级以上酒店5000家,但这些中高档酒店不能满足这部分市场需求。 如家简介 如家酒店集团创立于2002年, 2006年10月在美国纳斯达克上市(股票代码:HMIN)。作为中国酒店业海外上市第一股,如家始终以顾客满意为基础,以成为“大众住宿业的卓越领导者”为愿景,向全世界展示着中华民族宾至如归的“家”文化服务理念和民族品牌形象。 如家酒店集团旗下拥有如家快捷酒店、和颐酒店、莫泰酒店三大品牌,截至2011年底已在全国250多座城市,拥有连锁酒店1600多家,形成了遥遥领先业内的国内最大的连锁酒店网络体系。在最新的《财富》杂志评选出的全球最具成长性公司100强榜单中,如家酒店集团凭借良好的业绩进入十强,名列第九。 经济型连锁酒店品牌——如家快捷酒店,提供标准化、干净、温馨、简洁、贴心的酒店住宿产品,为海内外八方来客提供安心、便捷的旅行住宿服务,传递着适度生活的简约生活理念。

关于如家酒店品牌管理分析

关于如家酒店品牌管理分析-旅游管理 关于如家酒店品牌管理分析 赵楠 进入二十一世纪以来,我国的市场竞争力不断的加大,在产品方面出现了高度的同质化现象,这对于企业的管理者来说对于品牌的管理就显得更加的重视。从实际情况来看,我国的酒店行业的发展相对于国外而言还比较晚,在发展的体系上没有达到完善,一些酒店的管理者对于品牌的管理虽然有了重视,但在具体的操作过程中会由于各种因素的影响最终没有得到落实,这些现状很值得我国的酒店行业的管理者关注。本文主要就当前我国的酒店品牌管理的现状进行分析,以如家酒店作为研究的对象加以探究,希望能够通过此次的研究对这一领域能够起到实际的指导作用。 如家酒店集团成立于2002年,在这十余年的发展过程中已经取得了显著的成绩,在当前已经有了如家快捷以及和颐酒店两个品牌,在连锁店的数量上已经超过了五百家,覆盖了全国一百多座城市,如家酒店已经荣获了10多项国家级的荣誉桂冠。通过这些成绩可以看出,如家酒店的品牌服务的优良,但是由于如家酒店发展的时间比较短,在品牌管理方面就难免会出现一些不足之处,而对其进行有效的分析就有着现实意义。 一、如家酒店品牌管理的基本概述 (一)品牌管理的基本涵义分析 关于酒店的品牌管理其实就是对酒店品牌进行建立以及策划和发展、调整,从而对消费者和企业提供价值的活动过程。品牌能够为企业以及消费者带来价值,故此有着价值性,在酒店品牌管理的过程中要能够按照市场发展的需求才

能够促使企业真正的走向国际化,酒店品牌管理是系统、科学、复杂的一个过程,主要可以从注重对顾客的管理并能够认识到顾客的重要性,然后对酒店品牌进行合理化的定位,突出酒店品牌的优势,对产品质量以及酒店品牌个性的一贯性要能够得以保持,最后就要对酒店品牌适当的加以延伸。 (二)酒店品牌管理的基本内容 首先要建立酒店品牌管理的相关机构,这样能够使得企业的品牌管理正规化,从而有章可循,酒店品牌管理要有通过专业人员进行管理,要能够从企业中得到足够资源以及领导授权和认可。然后制定酒店品牌管理的主要程序,按照酒店品牌的设计以及开发和试点、推出的过程。有效管理品牌形象以及品牌体验一致性,对于如家酒店的品牌管理要从企业的内部各个部门以及品牌经理和基层员工等方面对酒店品牌的形象和体验加以深入,还要能够从企业的外界机构对品牌的形象信息正确的传递。 二、关于如家酒店品牌管理中的问题分析 在如家酒店的发展过程中,在品牌管理方面也存在着一些不足。首先就是如家酒店集团品牌较为单一,在整体的竞争力方面还比较的缺乏,在当前如家酒店已经发展到了两个品牌,但是和其它的酒店相比较而言在品牌上还比较的单一,对于经营风险的分散存在着很大难度,再加上市场的份额较为有限,这就对于顾客的流失比较难抑制。因此,处理品牌管理单一问题可以更好的提高顾客的认可度,增强消费黏粘性。 在品牌的定位方面还不够细化,在市场的划分上较为笼统,以如家酒店快捷酒店作为案例分析,他是属于经济型的酒店,在服务的内容上比较有限,在市场的规模比较大,所以消费的人群多种多样,在消费水平以及能力方面的差异性

如家酒店战略管理

课程论文如家酒店集团战略分析 目录 一、公司介绍 3 二、如家酒店集团发展历程及现状 3 三、企业战略四要素分析 4 (一)业务组合 4 (二)资源配置 5 (三)竞争优势 5 (四)协同优势 6 四、如家的企业文化 7 (一)如家的愿景 7 (二)如家的使命 7 五、外部环境分析 7 (一)一般环境分析 7 (二)行业环境分析 8 (三)外部环境因素分析 11 (四)外部因素机会、威胁分析 12 六、内部因素分析 13 (一)内部因素分析表 13 (二)内部因素优劣分析 13 七、SWOT综合分析 15 八、公司发展战略 16 (一)愿景重申 16 (二)战略实施 16 参考文献 18 一、公司简介

如家酒店集团原名如家酒店连锁,创立于2002年,?2006年10月在美国纳斯达克上市(股票代码:HMIN),作为中国酒店业海外上市第一股,如家始终以顾客满意为基础,以成为“大众住宿业的卓越领导者”为愿景,向全世界展示着中华民族宾至如归的“家”文化服务理念和民族品牌形象。 如家酒店集团旗下拥有如家快捷酒店、和颐酒店两大品牌,现已在全国30多个省和直辖市覆盖100多座主要城市,拥有连锁酒店500多家,形成了遥遥领先业内的最大的连锁酒店网络体系。 经济型连锁酒店品牌---如家快捷酒店,提供标准化、干净、温馨、舒适、贴心的酒店住宿产品,为海内外八方来客提供安心、便捷的旅行住宿服务,传递着适度生活的简约生活理念。 中高端商务酒店品牌---和颐酒店,为境内外中高级商务及休闲旅游人士提供高科技智能化的酒店住宿产品和独具特色的“HOWEVER贴心服务”,让您在人性化的舒适体验中畅享旅途的自然自在。 如家成立至今,更以敏锐的市场洞察力、完善的人力资源体系、有力的管理执行力和强大的资金优势迅速建立起了品牌、系统、技术、客源等多个核心竞争力。作为行业标杆企业,如家正用实际行动引领着中国大众住宿业酒店市场走向成熟和完善。 二、如家酒店集团发展历程及现状 2002年6月,携程旅行网与首都旅游集团,正式成立合资公司,定名为“如家酒店连锁”,“如家快捷酒店”是核心品牌。 2002年7月,在北京朝阳区新源南路8号如家酒店连锁第一家酒店正式营业。

如家酒店财务报表分析

如家酒店财务报表分析 一、如家酒店集团概况 经济型酒店最早于上世纪七十年代出现在北美。在美国,随着经济的活跃、交通网络的发展、人们出行频次的增加,商务人士成为了住宿业的主要消费者。经济型酒店靠这些优势逐渐成为了美国商务人士的新宠。而连锁化与品牌化的管理,方便的预定系统使得美国经济型酒店在近30年达到了空前的规模,其数量已占美国酒店总数的70%,前10个品牌都拥有近千家门店。 在中国,随着“如家”的诞生,经济型酒店概念被正式介绍进来。截止2011年第二季度,中国经济型酒店总数达到6407家,与上季度相比增加了534家,增长幅度为6.69%;客房总数达到630382间,与上季度相比增加了48810间,增长幅度为8%。但初步分析显示,国内经济型酒店发展可能步入衰退期。目前国内空前激烈的市场竞争是造成经济型酒店走向衰退的一个重要原因。当时市场上普遍认为,经济型酒店的投资回报率可以达到20%。于是,人们一窝蜂涌入此市场。国内经济型酒店部分品牌的扩张速度极快,有的扩张率超过200%。如家酒店集团创立于2002年, 2006年10月在美国纳斯达克上市(股票代码:HMIN)。集团旗下拥有如家快捷酒店、和颐酒店两大品牌,截至2011年一季度末已在全国近200座城市,拥有连锁酒店1000多家,形成了业内的最大的连锁酒店网络。目前,如家酒店集团的主要竞争对手包括7天连锁、汉庭酒店和锦江之星等。

二、如家酒店集团战略分析 如家酒店连锁始终以顾客满意为基础,以成为“大众住宿业的卓越领导者”为愿景,向全世界展示着中华民族宾至如归的“家”文化服务理念和民族品牌形象。如家现已在全国形成了遥遥领先业内的最大的连锁酒店网络体系。凭借标准化、干净、温馨、舒适、贴心的酒店住宿产品,传递着“适度生活,自然自在”的简约生活理念。成立至今,如家更以敏锐的市场洞察力、完善的人力资源体系、有力的管理执行力和强大的资金优势迅速建立起了品牌、系统、技术、客源等多个核心竞争力。 首先,如家酒店市场定位精准。豪华的星级酒店价格偏高,廉价的旅馆又不够舒适,因此满足高端商务需求的五星级以下酒店大多处于亏损状态,而面对低端消费人群的小旅店始终得不到消费者的认可。价格、舒适对顾客来说同样重要,找到合适的平衡点,就能提升酒店服务的性价比,更好地满足客户的需求,如家就是通过精准的市场定位找到了这个点。 其次,利用外部资金。在如家的体系内同时存在着直营店、特许经营、管理合同和市场联盟四种方式,由于直营店占有资金过大,不利于迅速扩张,如家从一开始就引进多种经营模式,利用外部资金迅速增加门店数,而锦江之星在达到80家门店的时候才开始考虑特许加盟。而更多的竞争对手虽力图迅速扩张,却都面临着资金匮乏的瓶颈制约。 第三,以情感营销取胜。如家对细节的关注,让顾客时时感受到被重

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如家快捷酒店战略分析 第一次世界大战以后,美国由于大量公路的建设完成,驾车旅游越发普及。在这个过程中,于1926年,美国人亚当·海恩曼在加利福尼亚创立了汽车旅馆。而这就作为经济性酒店的前身而存在了。1952年,凯蒙斯·威尔逊由于在汽车旅馆中的糟糕遭遇,而在孟菲斯开设了第一家假日酒店,而这成为了真正意义上的第一家经济性酒店。 而中国的第一家经济性酒店,则诞生于上海。兼并了新亚之星的锦江集团,通过对硬件的改造,如塑料地板替代地毯、地砖取代大理石,以及对酒店组织结构的扁平化改造以后,锦江之星便如此出现了。1997年1月18日开业的锦江之星锦江乐园店,成为了中国经济性酒店的源头。 14个年头以来,中国的经济性酒店行业经历了初创的探索、井喷的发展。从群雄逐鹿,到现在的如家、七天、汉庭的三分天下。而如家酒店集团,作为这个行业的后来者,已经牢牢的把控住了这个行业龙头,成为了中国经济型酒店,乃至全球经济性酒店的领导者。 携程联合创始人季琦在一次对携程销售数据的分析中发现,上海的新亚之星和锦江之星的出租率一直能保持在90%以上,从而引发了他创立“如家”的想法。 如家酒店集团创立于2002年,2006年10月在美国纳斯达克上市(股票代码:HMIN),作为中国酒店业海外上市第一股,如家始终以顾客满意为基础,以成为“大众住宿业的卓越领导者”为愿景,向全世界展示着中华民族宾至如归的“家”文化服务理念和民族品牌形象。 如家酒店集团旗下拥有如家快捷酒店、莫泰酒店、和颐酒店三大品牌,现已在全国30多个省和直辖市覆盖200多座主要城市,拥有连锁酒店1400多家,形成了遥遥领先业内的最大的连锁酒店网络体系。 经济型连锁酒店品牌---如家快捷酒店,提供标准化、干净、温馨、舒适、贴心的酒店住宿产品,为海内外八方来客提供安心、便捷的旅行住宿服务,传递着适度生活的简约生活理念。 连锁酒店品牌---莫泰,为国内知名的海派经济性连锁酒店,产品以“时尚”为特点。今年5月27日,被如家以4.7亿美金全额收购股权。截止目前,莫泰尚处于内部整合状态,暂未完全与如家合并运营。 中高端商务酒店品牌---和颐酒店,为境内外中高级商务及休闲旅游人士提供高科技智能化的酒店住宿产品和独具特色的“HOWEVER贴心服务”,让您在人性化的舒适体验中畅享

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如家酒店CIS分析 集团简介 如家酒店集团创立于 2002 年, 2006 年 10 月在美国纳斯达克上市(股票代码:HMIN),作为中国酒店业海外上市第一股,如家始终以顾客满意为基础,以成为“大 众住宿业的卓越领导者”为愿景,向全世界展示着中华民族宾至如归的“家”文化服务理念和民族品牌形象。 如家酒店集团旗下拥有如家快捷酒店、和颐酒店两大品牌,现已在全国 30多个省和直辖市覆盖 100 多座主要城市,拥有连锁酒店 500 多家,形成了遥遥领先业内的最大的连锁酒店网络体系。 如家成立至今,更以敏锐的市场洞察力、完善的人力资源体系、有力的管理执行力和强大的资金优势迅速建立起了品牌、系统、技术、客源等多个核心竞争力。作为行业标杆企业,如家正用实际行动引领着中国大众住宿业酒店市场走向成熟和完善。 CIS 系统分析 CIS 是英文 Corporate Identity System 的缩写,意为“企业识别系统”。它是以研究企业形象为核心,旨在塑造良好的企业形象和产品形象,并利用各种传播手段向社会传播这种形象,以达到提高企业的知名度和美誉度的一种企业经营战略。它包括三个基本要素,理念识别系统 MI、行为识别系统 BI、视觉识别系统 VI。 下面,我着重从这三方面对如家酒店集团的 CIS系统进行分析: 1、理念识别系统 MI MI 是 CIS 运作的核心和灵魂。它一般包括组织目标、组织精神、组织文化、企业理念等。 如家的目标:成为大众住宿业的卓越领导者! 如家的理念:把我们快乐的微笑、亲切的问候、热情的服务、真心的关爱献

给每一位宾客和同事 如家酒店服务理念: CONVIENCE 便捷:便捷的交通,使您入住如家从此差旅无忧。 WARMTH 温馨:亲切的问候和照顾,让您仿佛置身温馨的家庭氛围。COMFORT 舒适:我们在意每一个细节,专业服务为您带来舒适的住宿感受。 VALUE 超值:贴心的价格,高品质的服务,选择如家,超值就是这么简单。 MISSION 使命:为宾客营造干净温馨的“家” 为员工提供和谐向上的环境 为伙伴搭建互利共赢的平台 为股东创造持续稳定的回报 为社会承担企业公民的责任 从企业核心理念到宣传语——“不同的酒店,一样的家”,处处都有着宾至如归的“家”文化的影响。而且,从以上阐述如家酒店的理念识别系统中可以看出,它不仅将这种文化体现在对待宾客方面,还兼顾企业内部员工、股东、合作伙伴以及对社会的责任。可见,如家酒店集团几乎把所有方面都考虑到了,充分体现了如家酒店集团独特的精神和企业文化,这有利于树立企业良好的社会形象,扩大其知名度与美誉度。 如家酒店不同于一般的星级酒店,考虑到入住的宾客一般是经常出差的商务型顾客和路途劳累的旅游者,他们需要的是家一样的温暖,并追求一种便捷的体验,所以如家酒店力图达到便捷温馨。这就是如家酒店的企业理念。 2、行为识别系统 BI BI 是指将企业理念付诸行动的一切行为方式,以完善企业理念为核心,包括对外传播和对内渗透两方面。

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