(经营管理)日本伊藤洋华堂的经营之道最全版
（经营管理）日本伊藤洋华堂的经营之道
日本伊藤洋华堂的运营之道
自20世纪80年代伊藤洋华堂开展自我革命以来，在成长的过程中，不断充实和完善自身，创造了壹整套不断获得成功的运营理念和管理技术，形成了鲜明的特色，正是这些运营上的独到之处支撑了伊藤洋华堂的持续发展。
单品管理模式——伊藤洋华堂成功的核心
今天，消费者市场的最大特点是消费者的需求会集中在某种商品上，而这种商品在消费者选择变化之前只能持续很短的时间；因此，伊藤洋华堂集团提出了“单品管理”，且借助POS数据来预测每种商品的销售趋势。单品管理是伊藤洋华堂在20世纪80年代提出且逐步完善的重要运营理念，当下已经发展成为其运营理念的核心，成为其运营的最大特色之壹。单品管理模式就是将商品管理的重点和基础直接放在所运营的每壹个具体的商品项目上，也就是将各类商品按质量、款式、尺码、型号等的不同进行分类，通过这种商品品种的细分化来明确顾客的需求差异，在运营过程中随时掌握每壹种单品的销售动向和趋势，不断调整商品结构，精确地确定进货的品种和数量，最大限度地为顾客提供他们所需要的商品。通过单品管理，伊藤洋华堂能够准确把握壹天中不同时间段、不同天气以及受其他因素影响，消费者需求会发生怎样的变化。然后，伊藤洋华堂就能够明确对消费者需求的假设，且以此为基础调整商品组合、改变商品展示形式、开发新产品。最后，伊藤洋华堂会利用实际的销售数据对这些变化的效果再次进行检验。通过假设壹采取行动壹检验这样壹个循环，伊藤洋华堂的目标是准确把握顾客不断变化的需求。
目前，消费者市场的另壹个特点是，当壹种流行商品卖完后，消费者且不会满足于替代商品。因此，除了由积压商品和废弃损耗商品导致的销售损失外，由于畅销商品脱销而引起的销售损失(机会损失)也是阻碍零售业发展的壹个主要因素。通过单品管理，伊藤洋华堂集团能够对销售变化快的商品适时补充库存，以此尽可能地消除这种机会损失。
通过改进和消费者的沟通以及介绍商品的方式，目前，伊藤洋华堂正在设计壹种途径
来准确地为消费者提供他们所寻求的“价值”。例如，在伊藤洋华堂商店的服装和家居用品部，通过对货架进行调整，在日常生活的背景下展示商品，从而清晰而具体表现商品的“价值”。为了适应人们日益提高的健康意识和日益流行的单身食品服务，伊藤洋华堂仍推出了新鲜食品的柜台服务，使伊藤洋华堂能够以准确的数量提供消费者所需要的美味、高质量的商品。
打破常规和原有经验的限制，伊藤洋华堂正以壹种积极主动的方式向消费者提供商品。通过主动营销，伊藤洋华堂努力在销售情况特殊的商店里建立个性化的商品项目。例如，以单品管理为基础，伊藤洋华堂灵活地调整卖场布局、展示商品数量、货架空间，努力减少库存短缺，通过调整卖场以适应需求上的变化。伊藤洋华堂的目标是使商店成为新商品时刻等待顾客的地方，即使对那些经常光顾商店的常客也是如此。在伊藤洋华堂的商店里，不是简单地将商品摆放在销售现场，而是基于“准确地向顾客传达商品所具有的价值信息”的商品陈列理念，认真研究商品的特征，不断尝试新的陈列方式和销售方法。在方便顾客选购商品的同时，创造新的卖点。例如，服装搭配组合建议。在伊藤洋华堂的商场里，即使是数量最多的商品，也要进行各种各样的搭配组合。通过服装搭配组合，直观地向顾客展示伊藤洋华堂的购买建议，壹件衬衫和外套、裙子、裤子的不同组合，能够使顾客享受不同的穿着效果。能够说，通过单品管理，伊藤洋华堂集团使其所有商店的每壹个环节都变成了其战略营销的基础。
MD概念的推出——伊藤洋华堂成功的基础
为了以合理的价格提供顾客所需要的商品，伊藤洋华堂正在推出“联合MD(商品供应计划)”、集团MD”和“国际性MD”这样的概念。在“联合MD”中，通过和厂家、批发商以及其他合作者共享信息，伊藤洋华堂集团从战略的高度设计了从商品开发到销售这壹商品供应计划的每壹阶段。“集团MD”利用伊藤洋华堂的市场能力，且以壹个整体和厂家和种植业者
签订合同，从而优化了其商品采购业务。无论伊藤洋华堂走到那里，“国际性MD”都会利用沃尔玛和莫托罗集团遍布全球的商品供应网络，且使之成为伊藤洋华堂发挥商品开发优势的资本。通过这些办法，伊藤洋华堂能够向顾客提供最流行的商品，同时避免库存短缺，为顾客提供前所未有的享受和满足。由于伊藤洋华堂丰富的零售业经验以及对顾客需求和市场趋向的准确把握，它所掌握的信息对商品生产厂家来说是十分宝贵的财富，因此，MD受到了厂家的积极响应。这样壹种合作也使伊藤洋华堂极大地降低了采购成本，将“库存损失”和“机会损失”控制在最低的水平，实现了理想的利润水平；同时，这种方式也形成了伊藤洋华堂对商品质量的全程监控，极大地降低了商品采购中的质量风险。而从根本上讲，这种方式彻底改变了传统的厂商关系，使双方的合作关系更趋紧密，形成了彼此之间的相互依存，实现了厂商之间的双赢。
为了最大限度地利用社会资源，降低组织成本，同时也是为了不断提高专业水平，长期以来，伊藤洋华堂壹直专心致力于核心业务，而将几乎所有的辅助职能，如物流配送、网络信息系统的维护和管理等，都采取资源外包的形式委托给其他专业化的社会单位运作，从而确保自己能够将主要精力用于探索零售业的基本规律，研究如何为顾客提供最优的服务。在日本，伊藤洋华堂只做零售业务，商品的物流配送均由专业的配送中心负责。在北京的华堂洋华堂成立之初，由于在中国难以找到为其配送商品的X公司，于是，为了其负责组织商品采购、加工、分类的伊藤忠(中国)有限X公司就伴随着华堂洋华堂的成立而成立了。在伊藤忠和伊藤洋华堂共享采购数据信息，共同进行市场需求预测的基础上，由伊藤忠负责组织货源，采购商品且负责向伊藤洋华堂的商场推荐新产品。伊藤洋华堂和伊藤忠之间分工明确，定期按实际发生的业务进行结算，从而使双方能够在各自的领域内各展所长。考虑到目前华堂洋华堂商场在中国仍没有形成连锁规模，采购成本很高，伊藤忠为华堂洋华堂提供了壹定的采购资金，从而为华堂洋华堂降低了的风险，消除了库存。
网络信息技术——伊藤洋华堂成功的强大技术支撑
伊藤洋华堂之所以能将单品管理的理念在企业运作中发挥得淋漓尽致，从根本上讲是得益于网络信息系统的支撑。为了支持“单品管理”这种运营理念在企业中的实际运作，20年间伊藤洋华堂集团斥巨资和著名的计算机系统研发机构合作，开发了独有的以POS为前端的计算机网络信息系统，且不断对此进行升级。强大的计算机网络信息系统从根本上解决了单品管理对大量信息处理的要求，为单品管理的实施奠定了基础。20世纪90年代初，伊藤洋华堂在其计算机系统中引进了壹种名为GＯT的图形订货终端，使销售现场的营业人员能够根据实际的销售情况进行现场订货。在伊藤洋华堂的商店中，网络信息系统是其单品管理的神经中枢，既要满足各终端随时调用数据的需要，同时仍要处理各单品的进、销、存情况。在日常运营中，即使在某壹天，顾客的需求也会因壹些因素，如天气、壹天的不同时段等而发生变化。在伊藤洋华堂商店的每壹个环节，负责“单品管理”的员工都会利用PoS数据，再加上“单品管理”来明确商品销售和季节、壹周的每壹天、气候、壹天中的不同时段和地方惯例活动、节日等因素之间的关系，以确定在壹天的不同时段，不同天气，季节下哪种商品卖得最好。在伊藤洋华堂的商店里，营业人员借助这些数据，通过单品管理，就有可能识别真正的顾客需求，而这些需求是无法通过调查表和样本调查得到的。除了利用这些数据来订购和展示商品外，伊藤洋华堂仍立即将这些数据反馈给商品开发环节。通过这种做法，伊藤洋华堂正在追求壹种有效的营销手段以适应快速变化的需求、按小时变化的购买模式以及地区特色和其他因素。商店以这些预测为基础来订购商品，且通过实际的销售来检验其准确性。利用这些营销手段，伊藤洋华堂力图对顾客需求有壹个准确的把握。
多种形式的沟通——伊藤洋华堂成功的保障
在通过计算机系统共享信息的基础上，伊藤洋华堂仍通过面对面的沟通对信息和意见进行相互确认，以此把集团的意志明确地传递到各销售现场。为了准确地向顾客传递商品“价值”，
建立方便购买的商店环境，从商品开发到销售的每壹位员工必须共享商品信息和营销方法。他们的目标是建立壹种运作规则，在这种运作规则的指导下，整个企业见起来就像壹个人在同时从事采购和销售，中间没有任何间断。因此，伊藤洋华堂的员工能在各个组织层次上直接交流信息，这种信息的交流既包括在销售现场的日常交流，也包括由伊藤洋华堂集团所有X公司主管参加的运营战策说明会。通过这种方式，伊藤洋华堂能够努力实现集团意志和整体方向的统另外，每壹个商店都设有商品销售咨询员，他的作用就像壹个销售现场员工和集团总部之间直接沟通的桥梁。商品销售咨询员的职责就是确保在商店每壹个环节和X公司总部之间有统壹的意志，且直接和销售现场的员工讨论有关情况。商品销售咨询员除了提供新的商品信息和市场信息外，仍提供和确认、检验营销假设相关的建议。伊藤洋华堂相信：通过多种渠道的信息交流，能够向商品开发和销售现场贯彻统壹的意志，从而能够建立壹种商店环境，在这种环境中，商品本身见起来就会吸引顾客。
(1)店内会议。商店每壹工作环节的管理者每天都要和销售人员见面，销售人员之间也会在壹起讨论每壹天的关键目标、销售技巧和数据的利用。同时，关于不同问题的见法和观点也能彼此交流。因此，商店员工会努力使商店的环境适应顾客的需求，且且这且不局限于他们自己所处的工作环节，而是贯穿整个商店。
(2)商店管理者会议。伊藤洋华堂集团所有所属商店的经理每周都要参加壹次会议，通过这种周会明确基本的运营策略，交换各商店商品、营销努力等方面的信息。为了鼓励每壹个商店适应当地的市场特点，伊藤洋华堂集团仍授予每壹家商店充分的权利。通过这种类型的直接交流，伊藤洋华堂集团也促进了各方的相互理解。
(3)管理政策说明会。伊藤洋华堂集每年的春天和秋天都会召集来自集团各X公司的8500名主管参加管理政策说明会，传达集团的基本政策和其他重大事情。参加会议的人员不仅包括来自日本国内所有商店的管理者，仍包括来自美国X公司和中国X公司的主管。
(4)业务改革委员会。伊藤洋华堂集团下属每家X公司的高层管理者和不同业务部门的主管每周都会开壹次会，讨论目前的问题和促进改革的具体措施。自从1982年进行业务改革以来，委员会已经开了712次会议，几乎没有错过壹周。
规范化、标准化的优质服务——伊藤洋华堂成功的灵魂
伊藤洋华堂集团将X公司理念定义为“我们是为顾客所信赖的诚实企业；我们是为厂家、股东及当地社会所信赖的诚实企业；我们是为员工所信赖的诚实企业”，且把“从顾客的立场出发，推进流通业的改革”作为X公司的目标。为了在日常运营活动中充分体现X公司理念，实现X公司的目标，伊藤洋华堂集团始终把高水准的服务意识和质量放在企业运营的第壹位，且使之体当下企业工作的方方面面。在伊藤洋华堂参和投资的北京华堂商场，始终把让顾客满意作为整个战赂的起点和基础，总是站在顾客的立场上进行待客服务，在让顾客得到满足的同时，以建立壹个任何人都能轻松愉快地加入的社会为目标，不断进行商店设施和设备的完善。在日常的服务中，要求每壹个员工遵循伊藤洋华堂对待顾客的“服务”精神，“视顾客为衣食父母”，以让顾客满足为最高目标，为顾客提供规范化、标准化的优质服务。北京华堂商场的日方总经理在每次向员工发放奖金时，都要提醒员工“这是顾客发给大家的。只有顾客愿意到我们这里购物，我们才有收入，因此在内心要始终怀着感激之情面对每壹位顾客”。伊藤洋华堂之所以能取得成功，关键就在于能将先进的运营理念落实到每个细节当中，北京华堂商场确信，独具特色的待客方式壹定能让顾客获得满足感。微笑服务、问候、六大用语(欢迎光临、好的、知道了、请稍等壹等、对不起、谢谢您、欢迎您再来)、开店迎宾礼、轮椅车、婴儿车、前台礼品包装等，都会让顾客感受到前所未有的满足，让顾客在这些细微之处体会到伊藤洋华堂为他们服务的热情。
作为目前日本零售业的第三大企业集团，伊藤洋华堂集团能够在竞争日趋激烈的零售市场上不断创新，持续发展，成为日本流通革命的旗帜，无疑在运营上有其独到之处。随着全球经
济壹体化框架的日趋成熟，国际商业资本的跨国流动呈现出日益加速的趋势。而我国零售市场巨大的开发潜力也越来越被国外的商业资本所见好，目前，无论是欧美仍是日本，都把进入中国零售市场作为其投资战略的壹个重要部分。能够肯定我国在加人世界贸易组织之后，外商对我国零售业直接投资的速度必定进壹步加快。如何更好地借鉴国外零售业的成功经验，迎接挑战，正成为我国广大零售企业所面临的现实而严峻的课题。希望伊藤洋华堂集团的成功经验能对我国的零售企业有借鉴之处。
日本伊藤洋华堂的和管理技术特色
自80年代初顺应国际零售业的发展趋势、开展自我革命以来，株式会社伊藤洋华堂己独领日本零售业之风骚近20载。1999年，其GMS业态的店铺（营业面积均在1万千米之上）达177家，销售总额超过1200亿人民币，在此飞速发展的期间，伊藤洋华堂不断充实和完善自身的运营理念和管理技术，形成了鲜明的特色。
彻底的单品管理模式
单品管理是伊藤洋华堂在80年代提出且逐步完善的重要专业概念，时至今日已发展成为其经管理念的核心，且为世界零售业界所认可和称道：单品管理模式将商品管理的重点和基点直接置于能够产生顾客需求差异的充分细分的商品品种（单品）之上，在运营活动中通过随时详细掌握每壹种单品的销售动向，不断调整商品结构，力求最大限度地准确接近顾客的需求。同时以此为依据，精确确定进货的品种和数量，最大程度地解决了零售业最为常见也最难以解决的“库存损失”和“机会损失”问题。
为支持上述“单品管理”思想的实际运作，伊藤洋华堂在20年间斥巨资和著名的计算机研发机构合作开发了独有的计算机管理系统．且不断追踪计算机科学的发展成果进行升级，至目前已历三代。强大的计算机系统解决了单品管理对大量的信息处理的高要求，为单品管理思想的实现奠定了可靠的技术基础。90年代初、伊藤洋华堂的计算机系统中引入了壹种名为
GOT（图形定货终端）的硬件设备，该设备使壹线营业人员根据卖场实际销售情况进行现场定货成为可能，从而解决了单品管理实施过程中的最后壹个瓶颈。
依靠单品管理的思想和手段，伊藤洋华堂准确地把握着市场的不断变化，以此确定精确的运营计划，将“库存损失”和“机会损失”控制到了最低状态，实现了理想的利润水平。因此，尽管销售额排名且非日本第壹位，但其利润额却长期为日本零售业界之魁首。
独特的选址定位策略
伊藤洋华文明确提出不在所谓“壹类地段”开店的思想。其80年代以后开设的店铺均在交通便利的城乡结合部，目前的新店选址仍遵循这壹原则。这样做首先避免了和通常在此类地区建店的传统百货店的正面竞争，同时在客观上适应了在工业化不断发展的过程中必然出现的城市空洞化的趋势。在此基础上，伊藤洋华堂将店铺的目标商圈锁定在3—5公里范围之内，力争通过GMS业态的“壹次性购物功能”和良好的服务为社区居民提供全方位的购物方便，赢得顾客的频繁光临，成为区域内购买力的实现中心。伊藤洋华堂的员工常说，我们且不奢求城市的所有居民都成为我们的顾客，我们更为见重的是附近的居民每天都能来这里购物。为了取得很绝对的竞争优势，伊藤洋华里壹旦确定开店地区，通常会采取壹种密集开店的策略，在区域内占据所有的商圈面积。这样做的结果是首先提高了所在区域的行业进入成本，遏止了竞争对手的发展，另壹方面使区域性的物流中心等技术设施得到了最充分的利用，通过规模共享降低了总体运营成本。
追求变化的卖场布置基于上述的建店思想，伊藤洋华堂各店铺每天面对的顾客重复光临的比例很高。为了带给这些顾客购物的新鲜感觉，店销会经常调整卖场的布局。他们认为，如果顾客光顾的购物环境总是没有变化，必须会产生厌倦感。通过卖场的不断变换，即使是每天都来顾客。也会有进新店的感受，这对于保持顾客到壹个店铺购物的兴趣是十分重要的。同时，根据单品管理的原则，伊藤洋华堂店铺的卖场在同壹天之内也会随着顾客需求在下同时
间段的变化而随时调整。黄金位置陈列的商品总是在相应时间里最畅销的品种。比如，对于日本人喜食的寿司，由于上午的时间里通常是家庭主妇来购物，而他们壹般是为全家准备壹天的食品，所以重点推出的是较大的包装，而到了傍晚下班的时候，前来购物的多是单身的上班族，这时，位置好的柜台上陈列的就改为小小包装的品种。
通过这些工作，伊藤洋华堂店铺的卖场始终充满着能够让顾客感受到的生机、活力和方便，这对于保持顾客的购物热情无疑是十分重要的。
边缘业务的外部委托伊藤洋华宝壹贯提倡全心致力于最核心的行业业务，而将几乎所有运营零售业的辅助职能，包括物流配送业务、计算机系统管理、信用卡支付管理保洁安全工作等等。全部以委托合作的方式交由社会专业力量运作，确保X公司的主要精力专注于探索零售业的基本规律，集中精力研究如何为顾客提供最优的服务。在日本大型零售企业中，伊藤洋华堂是唯壹没有涉足房地产业的壹家，即使是在日本泡沫经济最盛、房地产价格飞涨的情况下，他们仍然坚定地坚持了这壹原则。事实证明，这壹原则不仅使伊藤洋华堂最大程度地利用了社会资源，降低了组织成本，而且使他们进壹步提高了专业水平，实现了核心业务的精益求精。近几年，日本壹些大型零售企业运营相继出现严重问题，甚至破产，其中壹个重要的原因就是运营范围大跨度多元化，导致资金、人员和精力的严重分散。作为壹家优秀的零售商，伊藤洋华堂在这方面显示出了其高明之处。
合作式的供贷体制
伊藤洋华堂凭借其丰富的零售业经验，形成了对顾客需求和市场趋势的深刻理解，基于此，他们和众多的合作伙伴建立了垂直型或水平型的合作R＆D（研究和开发）关系，从原材料直至设计成型和销售组合，共同开发适应市场需求的商品；由于伊藤泽华堂在生产供应链上处在直接面对消费者的最终环节，他们的意见往往能够准确反映消费者的要求，这对于生产者来讲是十分宝贵的信息，因此，合作式供货体制受到生产厂商的积极响应，对于伊藤洋华
堂壹方来说，这种方式极大地降低了采购成本，同时形成了对商品质量的全程监控，因而也大大降低了商品采购的质量风险。此外，合作式供货体制使传统的工商关系得到了彻底改变。增强了双方的紧密性和依存感，促进了合作的良性发展。
高水准的服务意识和质量
高水准的服务意识和质量体当下伊藤洋华堂工作的各个方面，首先是对服务概念的理解上。伊藤洋华堂所倡导的服务原则是始终站在顾客的立场上考虑问题，壹切工作的出发点和落脚点都应围绕顾客的需求。他们认为，只有不断适应市场的变化，满足顾客的要求，商场才能发展，这是零售业的立业之本，在伊藤洋华堂参和投资的北京华堂商场。清晨早会上总有朗朗诵读“服务六大用语”和“回报顾客三大精神”的声音。日方总经理每次向员工发放奖金时，总不忘提醒“这是顾客发给大家的。只有顾客愿意到我们这里购物。我们才能有收入。因此在内心里要始终怀着感激的心情面对每壹位顾客”：他们确实在思想上将顾客的惠顾着作是商场发展和自身主存的水之源、木之本，因此在行动上就必然体现出优良的服务水平。在这壹点上，国内的零售企业的确有着很大的差距，值得我们虚心地学习。
其次，伊藤洋华堂特别重视对商品质量的管理。在日本的总部，他们专设了商品质量管理室，各种装备十分先进，随时对新进店的商品进行严格的质量检验。伊藤洋华里店铺销售的商品深受顾客的信赖，许多顾客甚至只穿他们销售的内衣。作为超市运营的重要品类，生鲜食品的鲜度管理更是为伊藤洋华堂所重视。在各个店铺的卖场，都能够见到放在生鲜品旁边的”鲜度管理表”、随时监控冷藏环境的温度。当天没有销售完的生鲜商品绝对要被销毁。
此外，高水准的服务意识也体当下壹些细微之处。如，在伊藤洋华堂的各个店铺，都备有轮椅和婴儿手推车，这是他们特意为残疾人和带小孩的顾客准备的，顾客经常能在这些小地方体会到伊藤洋华堂为他们服务的热情和亲切。近期，伊藤洋华堂在日本的壹些店铺门前出现了为顾客专设的冷藏柜。这是考虑到顾客购买冰冻食品时时能出现的不便而增加的，由于不
必担心冷冻食品在常温下时间过长而出现问题。壹些顾客自然延长了在店内的逗留时间，潜在的商机也由此产生。
应当说，以服务为本的意识是伊藤洋华堂所有经堂管理特色里最核心的部分，正是依靠这种意识作保障和基础，其它的思想才得以产生，其它的技术手段才得以实现。
中日合资华堂商场的计算机信息管理
今年4月，伊藤洋华堂集团和中国糖业酒类集团X公司合资的华糖洋华堂商业有限X公司在国内建立的第壹家大型综合超市--华堂商场在北京开始营业。本刊记者在参观华堂商场卖场，实地考察了该商场销售前台计算机管理状况之后，于6月5日采访了华糖洋华堂商业有限X 公司总部的副总经理梁海涛先生，进行了如下交谈。(以下■为记者，▲为梁先生)
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我们以消费者的身份在华堂商场购物，体验了壹下，总体感觉不错，当然，记者首先关心的是贵商场的计算机管理是否已到位。从购物小票的完整、明确、清晰来见，商场不仅已实现单品管理，而且十分重视顾客管理，使顾客有种很受尊重的感觉。
▲消费者有这种感觉，正是我们期待的。华堂商场应当借鉴伊藤洋华堂集团的壹些好的传统。我们认为，伊藤洋华堂集团在运营理念和管理上都非常重视计算机应用，这可能和早在1961年伊藤董事长去欧美考察流通业，回国后即开始致力于发展连锁业有关。集团总部设在日本东京著名的东京塔下，而计算机中心设在横滨。有壹个特点，所用的计算机系统是租的，是向野村综合事务所，按机时租用。应用计算机，总部能掌握控制各店的情况，如随时查询北海道的某个店几点钟什么货卖了多少等等。
X公司强调的是"单品管理"。连锁运营开到十几个、几十个以至更多的店，是否能够保证各店需要，不使进销脱节，是总部面临的最大课题。而单品管理能解决"积压损失"和"脱销损失"，保证适度的库存。
集团要求下属各个店第壹线的售货员都能当商品的采购订货员，要能知道这种商品库存多少?卖了多少?仍需要多少?但壹个人脑子里没有那么大的容积，这就需要电脑帮忙了。先进的计算机"订货系统"能让壹线人员在电脑上输入哪种商品需要的数量，且能够说了算。
目前，在国内，管理仍达不到这种水平。
■在库存盘点方面，目前用了什么技术?
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在盘点方面，我觉得华堂商场的管理技术是先进的。我们当下盘点采用ST盘点系统，手持扫描，无线传输。昨天就用ST对十里堡华堂商场进行盘点，各种商品如红色衬衣某壹尺码、型号，壹天之内卖了多少仍剩多少都能点得清楚。ST可作库存盘点、查询、补价签等操作。前几年我们去美国参观考察时，亚特兰大零售业都用小的ST盘点，当时我们想，国内商场什么时候能用上呢?想不到这么快就圆了梦!
■订货和供货呢?
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我们今后要采用订货机。订货机上可提供如：下周气象信息、去年同期销售数字(红色M号衬衣卖了多少)、下周有何重大活动(有什么节日?附近学校有什么运动会)等许多提示信息。仍能够查到什么货已订了多少?根据库存数量，把需要的数字输到上面，包括物品的类别、尺码和颜色。
然后经过电脑整理处理后，制订出所需商品的进货计划。供货方面，我们和供应商都已建立了计算机对进货传票的管理。以前供应商用自己的传票不规范、不及时。当下是我们用计算机统壹打印传票，供应商拿着我们传票送货。另外要求供应商必须有商品条码。可是，有些条码根本不规范，特别是服装，因此，除可口可乐等条码很规范外，大部分依靠自己做店内码。当下全部商品的条码率能够达到100%。
我们的配送中心在顺义，属伊藤忠集团的太平洋物流。配送中衣服壹定要用挂装箱运送，这壹点他们可做到。
■在防损方面，我们发现华堂也作了较大投资。
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考虑国内情况，店内安置了商品防损装置，我们店里允许顾客携带挑好的物品去结款台，先进的设备能够起到防损和威慑作用。在日本的伊藤洋华堂店内没有安装。因为国外商场的商品损失率较低。当下各商场商品的毛利很少，如果损失率高了，利润就没有了。
■关于计算机系统对决策的辅助作用，贵X公司目前达到什么样的应用水平?
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谈到计算机系统对决策的辅助作用，目前国内计算机用于销售系统和管理系统，仍多是做业务工作，对决策支持没有更多的周到考虑。决策说到底是数据分析，对调整整个运营结构能起很大作用。至少每天对进、销、存情况都掌握，毛利能够非常清楚掌握，数据图都能出来。在此基础上，归纳整理这些数据，对运营、促销以至打折、定期推出特价商品等决策起到辅助作用。
各国零售业都在用计算机，但用它干什么呢?日本人做文案工作，写材料三分之二靠数字。如何运用数据做量的分析，提高数据的处理能力，是考核壹个员工的重要前提。在这方面，中国人用文字表述多，质的分析多，而缺乏量的信息和分析。
■请谈谈您对计算机系统的先进性怎么见?
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这个问题也有不少同行提出过。我认为计算机系统先进且不只是表当下计算机硬件多么先进，也不在于POS多么先进，而是在应用方面如何获得更好、更快、更大的信息量。学会用数据，所得到的信息才能变成有价值的决策依据，不会成为垃圾。
当下我们商场每个商品部小组对时间段的销售情况都要出数据、出图形。第二天出详细资料，包括单品资料、毛利情况，自动作ABC分析；仍有客流量及每个顾客购买商品的分析以及每天的库存情况。根据需求，固定的报表有七、八种。
我们计算机系统壹步到位了，但我们的手工帐仍留着。因为我们刚开业壹个月，要见系统的稳定性，有个磨合期。三个月不出问题，就能够了。当下有的数据传递仍不是很好。
伊藤洋华堂充分利用每天的POS数据，推进掌握各个商品销售动向的"单品管理"。在单品管理的基础上，研究顾客需求在某壹时间、某壹季节气候条件下，有怎样的变化。安排商品构成，进行商品开发，接近顾客需求。
计算机系统买壹套容易，只有做到人员培训-→计算机系统采集数据-→数据分析-→进而了解顾客需求，才能发挥其先进作用。
善打小算盘的大商家
访伊藤洋华堂商业有限X公司总经理麦仓弘
衣食住三位壹体
中国运营报：我发现伊藤洋华堂既有大型超市的特点，也有大型百货商场的特点，你们为什么要这样定位？
伊藤洋华堂：百货X公司的业态形式有很多种，伊藤洋华堂的这种业态我们叫做大型综合超市（ＧＭＳ）。我们和家乐福那样的仓储超市不壹样，它们的宗旨就是便宜，而且以运营食品为主，食品要占５０％左右；我们和中友那样的百货商场也不壹样，它们以运营服装为主。我们的市场定位是衣食住这三种商品都要齐全，我们的顾客在这里壹次就能完成他的需求。中国运营报：这样定位的优势是集中了大型超市和大型百货商场的优点，可是反过来你们是否想过你们的竞争对手同时也增加了呢，不仅有大型超市，仍有大型百货商场？
伊藤洋华堂：对于这个方面我们有充足的准备，我们觉得在这个地方应该有我们这么大的商
场，而且壹家仍不够，仍应该有更多的商场来满足顾客的需要。因为竞争对手增加了，所以我们要有我们的运营特色，无论是我们货品的组织，仍是服务都要有我们自己的特色才行。我们的顾客是经常要发生变化的，我们是以每天的变化为准的，我们就是要以变化应万变。中国运营报：怎样才能做到以变化应万变？
伊藤洋华堂：为了做到以变化应万变，我们每年都要进行俩次大型（２０００人之上）的顾客消费调查问卷，调查消费群体的基本情况，包括收入、年龄、家庭的结构。随着市场的变化，我们消费者的壹些购物行为、购物方式会发生壹些变化，我们就是通过调查了解消费者的变化。然后我们卖场的布局再根据周围顾客的特点、购买能力而设定，而且经常调整卖场的布局。我们追求的是壹店壹色，而不是百店壹色。我们要想做到这壹点，必须抓住这个店的顾客是什么样的，就要经常听顾客的意见，顾客的意见是我们改进工作的依据。
中国运营报：您能够举壹个例子吗，比如你们即将开业的亚运村店和十里堡店能有什么样的区别？
伊藤洋华堂：我们在开店前做的调查表明，亚运村周围顾客的购买能力要比这边的强，所以十里堡店的卖场布局和亚运村店的布局肯定是不壹样的，我们的商品必须要上壹个档次，才能满足亚运村周边消费者的需求。即使在同壹家店里，我们也经常变化卖场的位置，通过变化来创造出即便是经常光顾的老顾客也会时时有新的发现和新的感受。
选择十里堡且不是初衷
中国运营报：你们在店铺的选址上有什么要求，当初为什么要在东四环外这样壹个相对比较偏僻的地方开店？
伊藤洋华堂：我们也没有壹个具体的标准，我们主要调查壹下周围１公里人口的密度是多少，我们在这儿开店是不是能有壹定的客流，在全盘考虑的基础上我们就决定是否在这儿开店。我们的宗旨就是为社区服务，那么就需要有壹个能为社区服务的环境，我们根据周围居民的
情况进行价格的定位、商品的组织、设定服务的项目。我们开店之前要做大量而且细致的市场调查，调查锁定在我们商圈的顾客群，我们将意见反馈到商品部和销售部，在商品的组织上能够给他们提供壹些合理化的建议，作为参考的依据。
我们最开始是想在西直门建店的，由于壹些客观的原因没有实现，所以我们就找到了这个地方。我们开十里堡店的时候，大家也都觉得这个地方不行，可是我们想在这学习，如果这个地方成功了，我们在哪都能成功。
中国运营报：你们在选址前的调查范围是多大？
伊藤洋华堂：我们壹般圈定在周围５公理以内，因为我们本着社区服务的原则，太远的消费者不会走很远的路来购物。
注意到气温和商品的关系
中国运营报：运营管理上，你们有什么突出的特点？
伊藤洋华堂：我们的管理工作做得很细致，脚踏实地地做好工作，这也是我们最值得骄傲的地方。首先是我们有壹项很特别的制度，就是我们的气温记录，我们将壹年３６５天中每天的最高气温和最低气温记录下来，制成壹个温度变化曲线图。通过这个曲线图我们能够见出商品和气温之间的关系，找到商品的壹些动态。根据这个记录我们能够将换季的商品及时投放市场或者撤换下来。去年这个时候的最低温度是零下６度，今年这时候是１度到３度，温度不降，所以我们的大衣等冬装卖不出去。我们今年搞店庆的时候发现，今年和去年不壹样的地方就是气温不壹样，今年气温低到零下３度，本来那时候我们想拿出短袖的来，没想到天气那么冷，临时就把长袖拿出来卖。对于我们做生意的人来说必须掌握天气的变化，我们投入这么大的系统就是让大家分析掌握自己的工作。
第二点是我们使用计算机进行单品管理，我们需要对每壹件商品进行数据的分析和追踪。每天我们有销售额的预算，包括我们每壹个时间段都有追踪，９点开业，１２点的销售额是多
少，１４点、１６点、１８点是多少，壹直到２２点关门。对于我们最重要的壹个数据就是下午４点，这个时间是非常关键的，壹般我们在见了这个数据之后销售部就要开会，大家通报壹下，要是销售业绩不好，我们就要制定措施，争取在商店关门之前的这段时间里完成这壹天的定额。
中国运营报：什么是单品管理，为什么要实行单品管理？
伊藤洋华堂：所谓单品管理就是将每件商品输到计算机中，利用每天的销售信息管理系统数据详细掌握各个商品的销售动向。我们的单品管理是很细致的，比如说同壹型号的圆珠笔，不同的颜色就是不种商品，而不能把俩种不同颜色的商品当作同壹种商品来对待。因为只有这样我们才能通过计算中心的数据，找出到底是那种颜色的圆珠笔好卖，这样有利于我们及时撤换掉滞销的商品。
当今销售市场的最大特点是顾客需求集中于某种特定的商品，而这些商品在短时间里会迅速发生变化，实行单品管理就是要研究顾客需求在某壹段时间、某壹气候条件下有怎样的变化，推出设想，重新安排商品构成和售货场，且进行商品开发，再由销售数据验证结果。通过壹系列的从设想到验证的循环，接近顾客的需求。另外，受青睐的畅销商品脱销时，代替品不能使顾客满足，这也是当今消费市场的特点之壹。因此，在零售业，由脱销造成的“失去商机”也成为阻碍发展的较大的因素。我们通过单品管理，及时筹运畅销商品，杜绝商品的脱销，消除机会损失。
只是价格便宜
已经满足不了消费者了
中国运营报：在价格上你们和家乐福、沃尔玛这样的大型超市相比有什么优势？
伊藤洋华堂：当下商场的竞争非常激烈，只是价格便宜已经满足不了消费者了。不是卖便宜货就能满足当下的消费者，所以我们既要有便宜的东西，又要有物有所值的东西，让人觉得
花这么多钱买值得的东西。我们要有我们的特色，有我们自己的重头戏，北京没有的东西我们要到沿海等地区开发、采购，这些商品壹定是能够体现我们牌子的东西。
我们非常重视购物环境的建设，主要体当下俩个方面，壹个就是真正到这儿购物的顾客觉得在这儿购物是壹种享受；另壹方面他带来的孩子能够有地方玩，让大人安心去买东西，为此我们设立了儿童广场、婴儿休息室等等。这些设施都是高档商场才具备的条件。
此外，为了吸引更多的顾客，给顾客更多的帮助，我们给消费者提供壹种提示性的卖场，用我们的话讲叫生活提案。通过卖场给顾客以生活的提示，比如我们通过样品陈列来展示你的家应该怎样布置，包括卧室怎样布置、客厅怎样布置等等。再比如这件衣服应该怎样搭配，在什么样的场合穿，应该配什么样的裤子、鞋子、领带。此外仍必须有壹个形象的东西来刺激消费者，光靠服务员介绍也不行，比如食品，面包给消费者的感觉要有热气腾腾的，刚从烤炉里拿出的，从视觉上就让顾客感到非常想尝壹尝，来刺激消费者。食品仍要有壹些品尝，因为大家对食品的视觉刺激是很难的。
中国运营报：如果你们店的附近有壹家家乐福这样的商店和你们竞争，你们会怎样做？
伊藤洋华堂：我们有这样的例子，比如在日本东京离我们非常近的地方开了壹家家乐福，这俩个店离得这么近，我们就要搞出特色化的东西才能吸引更多的顾客。
首要的壹点就是服务上壹定要细致，比如说我们壹个小时向顾客报告壹次天气预报。我们考虑的要特别周全，要考虑到各个层次的顾客。到我们店来购物的有三代同堂的家庭，也有单身汉，所以在卖商品时也要有这样的考虑。比如我们卖西瓜时，我们能够整个的卖，我们也能够是壹块壹块的卖，人多的家庭愿意买壹个的也行，单身的人买壹块也行，我们是从这个方面来找我们的特色。刚才我们仍谈到搭配销售、关联销售，壹件衣服摆在那里，我们会提供这件衣服和哪条裤子搭配最好，和哪双鞋搭配最好的提案，给它壹个整体的形象。
仍有壹点，我们非常重视节日，比如到２月１４日情人节来的时候，我们上什么样的商品，
会有怎样的卖场布局；到妇女节来临的时候，我们需要增添什么样的商品，来打动顾客，烘托出节日的气氛来。我们商家要做到的是用这种烘托出的气氛，让消费者感受到什么时候该过什么节日了，培养他们的这种意识。我们是为社区服务的，为此我们就要经常和周边社区的老百姓沟通，我们经常在壹起组织壹些活动，比如“六壹儿童节”到了，我们会和社区的教育主管部门和学校共同评选出“华堂好少年”。到了新年我们会组织“卡拉ＯＫ”比赛等等，让人们真正感受到我们是社区的中心。
（本报实习记者谭欢采写，北京东方赢咨询集团策划）
它排世界５００强的第１５２位
伊藤洋华堂集团在日本成立于１９５８年，下设２４小时店、丹尼斯等６０多家X公司，为全球最大的零售企业之壹。伊藤洋华堂先后在中国的成都和北京开了连锁店，这也是他们走出海外的第壹步。２０００年，伊藤洋华堂的营业收入为２８４亿美元，排在世界５００强的第１５２位。
伊藤洋华堂的成功毫无“秘诀”，长期以来，他们只是凭着“让顾客高兴”，“要使顾客露出满意的笑容”这种朴实的想法，带领职工们每天踏实、勤奋地工作，五十多年如壹日，才逐渐赢得了人们的信任，才有了令顾客们偏爱的伊藤洋华堂的今天。
伊藤洋华堂的中国路
□本刊记者李海斌/文
2002年8月21日，全球最大的连锁便利店集团美国"7-11"对外宣布，正式授权台湾统壹超商以及日本伊藤洋华堂（简称IY集团）在北京地区开设最多达500家店铺。
这里的关系有点微妙，因为伊藤洋华堂控制了美国"7-11"X公司70%的股权，同时也掌握着"7-11"实际的运营管理权。作为日本零售业界的魁首，事实上早在1997年伊藤洋华堂便在中国成立了第壹家合资连锁商业企业，成为首家被批准在华展开连锁店运营的外资企业。所
浅谈企业经营管理中常见的问题和解决对策
龙源期刊网 https://www.360docs.net/doc/224421344.html, 浅谈企业经营管理中常见的问题和解决对策作者：李本锋 来源：《卷宗》2018年第34期 摘要：随着我国经济市场的进一步开放，企业所面临的竞争越来越激烈。在新形势下， 企业应当更加的重视企业的经营管理。企业在经营管理上通常会出现企业经营管理理念滞后、管理者水平层次不齐、企业局限于中短期目标、忽视企业的内部管控、企业预算制度没有落到实处等问题，只有妥善的解决了这些问题才能使企业在激烈的社会竞争中生存并发展壮大。 关键词：企业；经营管理；制度 随着我国国门的逐步打开，我国的经济发展有了明显的进步。各类先进的企业经营管理理念也随着外企的进入逐步引入中国，科学的管理模式吸引着中国企业纷纷效仿，进一步带动了企业的科学发展，使得企业实力有了明显的提升。但是，随着中国加入WTO，经济市场进一步开放，越来越多的外资企业涌入中国，本土企业也如雨后春笋，企业面临着巨大的竞争压力，想要在经济市场中生存下来并得以发展，就必须要重视企业的经营管理。只有在科学规范的经营管理下，企业，尤其是中小型企业才能走稳发展的每一步，往往一步走错，对于企业来说就是全盘皆输。所以说，经营管理在企业的整体运营中具有举足轻重的作用，必须要通过分析研究企业经营管理中常见的问题，并针对性的提出解决对策，才能促使企业更好的发展，获得长久的生命力。 1 企业经营管理中常见的问题 1.1 企业经营管理理念滞后，管理者水平层次不齐 在中国，很多企业的经营管理理念是比较落后的。企业往往将大部分的精力投入到产品生产和销售方面，近似于传统的中国企业的经营模式，而忽视了经营管理方面的改进。很多国外企业的高级管理者都是经过系统的管理类培训，熟悉并能熟练运用先进的企业管理理念，将企业的整体氛围焕然一新。而中国的很多企业的管理者，尤其是中层的管理干部，并不具备专业的管理能力。很多管理者是在企业的某个部门工作，由于入职年限长或者某方面业绩突出，才被提拔为企业的管理者，但是事实上，有些员工可能只是在某些岗位上具有较强的工作能力，却缺乏领导才能和管理水平，在升任管理岗位后无法胜任企业管理工作，在管理岗位上无法发挥作用，只能依照企业惯例开展工作，无法在管理层面为企业的发展起到推动作用。 1.2 企业局限于中短期目标，忽视企业的内部管控 在很多时候，企业由于不想被市场所淘汰，往往在经营管理的过程中忘记了企业最初确立的目标，只会一味的跟风，迷失于发展的浪潮中。以共享单车为例，在“摩拜单车”、“OFO”推出市场之后，迅速获得了大量融资，并取得了巨大成功。很多企业看到了这些新兴企业的迅速
日本企业的经营模式与企业文化
[摘要]作为第一个非白人的工业化发达国家，日本能给其他发达国家，尤其是自然条件和文化背景与其相似的东亚国家的现代化提供怎样的激励和样板呢?很多 国人将日本的成功归功于外在因素。本文力图从“文化”的角度，对日本的企业经营模式与企业文化展开论述，以探究日本崛起的奥秘。 [关键词]日本企业文化儒家思想人文价值 一、儒家思想与日本的企业文化 东西方的界定，主要在于文化的划分。尽管日本曾经历过全盘西化的维新，东方文化还是对他有深深影响。日本文化与西方文化最大的区别就在于对“人”的定位。西方文化，可以被归结为一种个人主义文化，而受儒家精神濡染的东亚诸社会的文化，基本上是一种社群文化。东亚的社群文化主张企业、经济和社会应该作为一个整体协调一致的运作。从西方个人主义文化视角来看，东方文化下的人简直就是“无我”。与这种精神资源中的“无我”意识联系的是在社会秩序网络结构中的“克己”即“自我舍弃”。每一个人从某种程度上丧失了独立的个人“人格”，从而变成了社会秩序网络结构上的一个“结”。社会秩序已把人的“人格”甚至“人性”内涵于其中，从而变成了这些社会中注重人事关系、人互相牵制的秩序网络。这种“无我”在日本经济社会中的具体表现，就是企业中强烈的团队本位主义。日本人重 视他人的评价、暗示、期待和赞许，即在人与人之间的相互制约中行善。这在企业中，就表现为鼓励员工之间的公开竞争，并把企业的诚信摆在首要位置。 正是这些日本特有的文化和制度特征保证了外在机制的成功运作。比如说，日本产品之所以能以“高质量、低价格”出口到国外，很大程度上是国内市场激烈竞争的结果。竞争与日本的历史传统是相契的。这种竞争不同于西方以个人为单位的竞争，而以集团为本位，在整体上形成了“对外竞争、对内和谐”的格局。日本人公认的观点是：社会并非个人竞争的场所，而是一个团队与另一个团队集体竞争的地方。一个公司的雇员组成的队伍应该像一个统一体那样行动，以便与另一个公司所建立的团队竞争。于是为了在一场无休止的集体竞争中击败所有对手，最重要的是保持企业内部的亲密和谐。这样，日本儒教中的忠诚精神就成为每个企业的绝对律令。企业在雇用雇员时，如同挑选夫婿一样，要估计他的性格、忠诚感和从长远看它对公司可能做出贡献的潜在能力，这些特征要比员工的“专业本领”更加重要。这种雇用就像结婚一样，是一种终身承担的义务。于是类似中世 纪那些超家族的封建集团，一种强烈的“家长式的”、“家族的”、“同事的”气氛弥漫于公司之中。 引申至国际竞争圈中，日本人觉得国家就像一个放大的企业，它作为一个严密的整体参与世界贸易竞争。而企业对于政府犹如雇员对企业一样，信奉的仍是传统的儒教的忠诚原则。在日本的民主中，渗透着协调一致的集体传统。他们觉得，决定不应有任何个人做主，而应该通过协商由集体共同做出。开会的目的在于达成一致，其意义在于达到普遍统一和没有人持强烈的异议。等级制度和集体决策在日本的传统中相辅相承成为统一体。如果说中国的等级观念往往与官位的高低相联系、带有冷冰冰的行政隶属意味的话，日本的等级观念则染上了一层温情脉脉的家族色彩。这种纵向、横向间反反复复的协调商量、集体决策，对于日本的经济腾飞和企业的做大做强是十分有益的。日本通过自身顽强的努力取得了巨大成功，我们必须承认这一点，在积极引进外来管理文化的基础上，日本人对自己的传统进行了创造性地转化，进而获得了巨大实效。 二、企业管理——以人为本
求证日本小微企业的品牌经营
求证日本小微企业的品牌经营 梁 莹 原载《现代班组》“域外瞭望”专栏2014年4月 海逸沐改变了以往日本化妆品的价格构造，对消费者一直采取完全透明的引导消费的模式，创造了高品质、低价位的经营理念。三十多年来这一举措坚持不辍，得到了众多消费者的认同和赞赏，海逸沐也因此被日本社会赞誉为“完全透明的公司”。 这不禁使我想起华南理工大学工商管理学院陈春花教授在《经营的本质》中所述：经营的基本元素只有四个：顾客价值、合理成本、有效规模、具有人性关怀的赢利。海逸沐——这个30多人、50多年的日本小厂是上述经营本质最好的例证。 大巴在一个人烟稀少、看似萧条的工业区旁停下，一条河道分隔了两岸低旧的建筑，没有任何标示，两个外观看似有着多年历史、略显沧桑的大仓库——这就是位于日本本土的海逸沐（HIEM）化妆品工厂，其貌不扬。 不求做大的小公司 在木子小姐的带领下，首先进入海逸沐二楼会议室，沿途“吝啬”得无任何宣传、展示信息，一尘不染的地面，一路面带微笑的接待人员，简洁而不失活力。 以樱花为品牌元素的海逸沐，每片樱花花瓣代表一位员工 海逸沐是在电影《三丁目的夕阳》的背景下诞生的化妆品品牌，创建于1961年，在战后复兴、经济进入高速成长时期的日本，人们日以继夜地工作，社会充满了生机，也促使了女性积极步入社会，选择消费，于是诞生了众多的日本战后品牌。 如今，海逸沐已经超过50年的历史，可是，当木子小姐介绍到企业的销售规模和人员
规模时，人们不禁大吃一惊：这家跨越两个世纪、集研销产于一身的知名品牌企业仅有33名员工，一年销售收入仅5亿日元（折算人民币3千多万元），以樱花为品牌元素的海逸沐，每片樱花花瓣代表一位员工。 这让我想起松下电器（中国）有限公司前任总裁木元哲先生介绍过：在日本，企业经营的思路通常有两个，一个是追求No.1（做大），另一个是追求Only 1（做精做专），日本企业家基本上是从后者做起。 完全透明的公司 木子小姐介绍说：“海逸沐”源自于德语“自已的家，自己的故乡”的意思，就像对待自己的家人一样热情，作为生活中的伴侣，陪伴您一生！这是海逸沐品牌的愿望和宗旨。 像对待家人一样对待顾客。 1977年，海逸沐在日本开启业界先河，公开产品的全部成分，标明生产日期，站在消费者的立场上，完全采用纯天然原料配方，严格监控从原料选定到产品销售的全过程，减少不必要的包装和广告，从而提供广大消费者都能接受的合理价格。 海逸沐产品以NASA（美国航空宇宙局）清洁度标准，开发制作安全、低刺激的温和型护肤品，始终对消费者遵循着七个约定：公开成份、信息通透、精细处方、天然原料、合理价格、配料安全、产销一体。 海逸沐改变了以往日本化妆品的价格构造，对消费者一直采取完全透明的引导消费的模式，创造了高品质、低价位的经营理念。三十多年来这一举措坚持不辍，得到了众多消费者的认同和赞赏，海逸沐也因此被日本社会赞誉为“完全透明的公司”。 曾经的小作坊，今天的迷你现代工厂 工厂虽小，却极其精致。尽收眼底的生产车间几乎完全自动化，机器设备如同新购，地面亮丽、一尘不染，像刚刷过漆似的。难怪有人感叹：日本工厂虽小，却个个如珍珠。 海逸沐是如何做到的？面对众人的疑问，接待人员适时的告知谜底：现场员工每天会花半天时间，专门对工装夹具、设备、仪器和地面等进行彻底的清扫、点检，以NASA（美国航空宇宙局）清洁度的标准，确保每一批产品都是在洁净、精密和无菌的环境中生产，5S 管理已经深入员工骨髓。 木子小姐介绍说：建厂之初，海逸沐也是手工产生，工厂现在还保留着最早制作香皂的搅拌缸，如今，由于自动化程度的提高，人员规模虽然没有变化，但是生产员工大幅度减少、研发员工相应增加。 团长祖林教授感叹说：海逸沐工厂虽小，与他之前参观过的资生堂工厂相比却毫不逊色，堪称世界级。 这次参观，让我在日本的国土上对“五星级工厂”有了一次贴身的体验。 不做广告，却接受全球客户来访
伊藤洋华堂进货物流配送管理模式(精)
伊藤洋华堂进货物流配送管理模式 日本的伊藤洋华堂是著名的超市型零售企业，建立于1958年4月，1965年正式定名为伊藤洋华堂。 1)存货管理 (1)伊藤洋华堂物流组织结构 伊藤洋华堂以多种会议，如业务改革委员会会议、店长会议、综合管理者会议、集团方针说明会议的形式，通过自上而下全面的沟通和交流，形成了一个完整、有效的组织管理体系和信息共享机制，实现了信息传递的双向及时的流动，是实现存货管理与排除滞销商品的重要组织基础。 (2)伊藤洋华堂存货滞销标准 从1982年3月到1984年秋天的2年半时间内，伊藤洋华堂最出色的表现是店铺内没有滞销品，这是反映店铺经营绩效的标志。现实管理活动中，最困难的是如何确定什么是滞销品，什么商品在什么时候、在什么程度上是合理的，滞销品削减多少最为恰当，用什么尺度来衡量等问题。伊藤洋华堂每年采购的商品品种有60多万种，面对这么多的商品，让商场的负责人自己去判断哪些是滞销品是根本不可能的，所以，必须尽快确定各种商品的库存水平。伊藤洋华堂在商品库存管理上，曾一个品种一个品种地制定滞销标准，制定完后，再将这种标准拿到店长会议上讨论，最后形成统一意见，并按这个标准实施。 (3)伊藤洋华堂对存货的理解 原来那种仅仅关注总库存水平的控制方法并不合理，忽视单品库存和销售差异。如果不能就每个单品的库存作出合理的规定，就不可能真正解决商品滞销问题。 (4)伊藤洋华堂存货管理绩效
伊藤洋华堂存货管理的成效可归纳如下： ①大规模地剔除滞销品，就能积极地引进新产品。 ②商品库存管理需要花费很多资金，库存减少，就能增加企业的流动资金。 ③滞销品的排除减少了处理销售，加快了商品周转。 ④由于库存水平下降、商品周转加快，所以库存管理所需要的人力资源减少、工作强度下降。 2)进货管理 (1)伊藤洋华堂进货管理系统建设 伊藤洋华堂加强综合信息系统的建设，通过现代化信息工具，及时把握销售动向，真正做到单品管理。伊藤洋华堂导入POS系统的目的是通过POS数据及时把握每个商品的销售动向，从而凭借这种数据为实施单品管理提供决策依据，这样使商品管理更加具体细致。1991年，伊藤洋华堂将信息处理的场所放在了店铺，实行分散化的信息处理，使经营决策能更及时反映当地市场的变化特点。 (2)伊藤洋华堂进货管理 要实现单品管理，还有一个很重要的方面就是进货管理。伊藤洋华堂1982年春天对订货产品的发货情况进行调查。发现完全按伊藤洋华堂指令发货的比例不到40010，不能及时发货或发货有差错的比例高达60%。面对这种状况，只有形成健全的进货体制，才能发挥信息系统的作用。 (3)伊藤洋华堂进货管理政策 伊藤洋华堂要求供应商必须完全按照伊藤洋华堂指定的日子、将指定的商品、按指定的数量交付给店铺。伊藤洋华堂在契约中规定如果出现没有交货或延迟交货，生产商或批发商必须交纳罚金；如果发现商品中有生产日期比较陈旧的商品，必须用新生产的商品进行兑换。伊藤洋华堂自从实行这种政策以后，配送差 错率大大降低，从原来的60%迅速下降到不足1%，而且商品配送的数量也从原来一次50件减少为一次15件，从而真正开始了多品种、小批量经营。 3)配送管理 (1)窗口批发制对伊藤洋华堂的影响
日本的11种签证,优缺点都在这里了
日本的11种签证,优缺点都在这里了！ 作为亚洲发达国家的代表，日本素来以福利健全、教育体系优质、医疗系统发达、环境整洁等闻名于世，越来越多的年轻人想要去日本生活。下面由联鸿移民小编介绍，通过哪些途径可以去日本定居呢？ 1留学签证 留学是年轻人赴日的最主要手段之一。 优点：相对更容易申请，而且从2015年1月1日起，留学签证将不再局限于高中、 大学等高年龄留学生，包括小学、中学在内的适龄青少年一样可以申请留学签证赴日。 缺点：顾名思义，日本政府允许你在日本居留的唯一原因就是“留学”。留学签证本质上的目的是“学习”，因此，留学签证实际上是“就劳不可”（不能从事正式工作）的签证类型。 但是为了方便留学生接触日本社会，在社会实践中学习日本文化、日本习俗，留学生可以申请“资格外活动许可”，每天进行4个小时以内的“资格外活动”（比如打工）。 2技能签证 顾名思义，技能签证获批的原因是你拥有某些“技能”，比如厨师、雕刻师、木匠等等可以完成普通人无法完成的工作的人群。 优点：不需要花费高昂的留学费用，到日本后马上即可工作并获得收入。 缺点：首先需要有正规企业(比如雇佣厨师的料理店，雇佣木匠的建筑类会社等等) 对你进行雇佣才能赴日，对身在国内的朋友来说，如果没有适当的渠道，获得雇用机会的可能性非常低。 3研修、技能实习签证 日本法务省对该签证资格的描述是“通过在日本本土企业的实习、培训等手段，习得特定的工作技巧和工作方法”——和我们国内大学3年级学生参加的企业、工作现场实习类似。 优点：和技能签证一样，不需要花费昂贵的留学费用即可赴日，而且实习期间同样可以获得报酬。
缺点：和这个签证的名字一样，通过研修、技能实习赴日的朋友被称为“研修生”，虽然可以通过工作现场实习获得报酬，但实习毕竟是实习，薪资水平是远低于正常水平的。 4技术·人文知识·国际业务 该签证类型是由原来的“技术签证”和“人文知识·国际业务签证”统合而来。2015年4月1日之后，两者合并统称为“技术·人文知识·国际业务”签证。 优点：一般而言，该签证是大部分留学生的最终签证资格，获得该签证资格代表着留学生涯的结束，和日本人一样开始进入日本社会和日本职场，并且获得和日本人完全相同的薪资待遇以及工作环境等。 缺点：虽然该签证资格的就职范围相对于上述技能签证来说相对宽松，但依然有不少的限制，比如大学文科毕业无法从事IT行业的工作；理科毕业的无法从事翻译、文秘等职业。 5日本人配偶者签证 顾名思义，该签证指的是和日本国籍持有者结婚后可以申请的签证类型。 优点：没有职业种类限制，没有工作时间限制，没有任何限制——除了不违法之外，想干什么就干什么，自由程度相当高的签证。 权利方面，除了选举权和被选举权之外，拥有和日本人完全相同的社会权利。 缺点：必须和日本国籍持有者结婚才能获得，一旦离婚，该资格即被取消。无论是“真感情”还是“假结婚”，如果以赴日为目的和日籍持有者结婚，多多少少最会有种寄人篱下的不快感。 6永住者配偶签证 和日本人配偶者签证类似，需要和日本“永住者”结婚才能获得该签证。 优点：同“日本人配偶者”签证。 缺点：同“日本人配偶者”签证。 7家族滞在签证 持有合法居留日本签证者的子女、配偶可申请此签证。
浅谈企业经营与管理的区别和联系
浅谈企业经营与管理的区别和联系 企业经营与管理是人们时常谈论的话题，掌握二者的区别和联系，对于目前企业的发展至关重要。 首先，应树立科学的发展观，澄清二者的本质区别： （一）二者产生的根源不同，经营是市场经济的产物，萌芽于商品经济，形成于市场经济。计划经济年代，企业没有经营，整个国民经济由国家在经营，但企业有管理；市场经济初期的短缺经济时代，因产品供不应求和供求基本平衡，企业经营的重要性并不显著；唯有进入买方市场的真正市场经济时代，市场对资源的配置发挥着更大的基础性作用，在日益激烈和残酷的市场竞争中突现出了企业经营的作用，丰富和发展了企业经营的内涵和外延。管理是集体劳动和分工协作的产物，一个人不需要管理，但凡有集体劳动和分工协作马上产生管理。 （二）二者的基本内容不同，企业经营按照经营对象不同分为商品经营、资产经营、资本经营。商品经营，即组织商品的生产和流通，具体包括市场调研预测、产品开发设计、市场营销、售后服务、生产等诸多环节，每一个环节都非常重要。显然，生产经营的提法不恰当，生产是组织与管理问题，不是企业的一线，是企业商品经营的后方，企业生产什么、生产多少、生产的质量受制于市场需求与营销并为市场营销服务，且生产不是现代企业必须亲自进行的必备环节，可以对外进行招标、委托加工等。资产经营的对象是生产要素，既包括有形的生产要素即厂房、设备、原材料、能源、半成品、成品、资金、劳动力等，同时也包括无形的生产要素如专利、非专利技术、管理、商号、商标、商誉、品牌、土地使用权、销售渠道、商业秘密、各种专营许可证与国际认证标准、重要的人力资本、人际关系等。资产经营就是对这些有形和无形的生产要素在企业内外广泛开展合理地流动与优化组合，千方百计提高其利用效率和效益，以满足和促进企业商品经营的要求与发展。资本经营，其对象是产权，即对产权进行合理地流动与优化组合，具体包括参股、控股、合并、兼并、拍卖、股份制改造组合、股票上市、产权互换等行为和方式，从而能促进企业商品经营、资产经营更快、更大、更好地发展。企业管理的基本对象是企业的人、资产、质量、利润等，一般会涉及企业人员、团队、组织结构、管理模式、企业目标、制度体系、质量与服务、资产、成本、利润，以及研发、营销、生产、后勤、领导、激励与约束、价值观念等方面的管理。所有这些管理都可概括为企业的制度管理、机制管理和企业文化管理等。 （三）二者解决的问题不同，企业经营解决企业的方向、市场、战略等问题。企业在市场上干什么、如何干、如何调整、如何发展等经营决策对企业的生存与发展至关重要，战略性的经营决策涉及企业的宏观和全局问题，如果出错会给企业带来灾难性的损失。衡量企业经营的指标是效益。经营属于开源，是挣钱，其目的是让企业的资本不断获得最大的增值机会。企业管理解决企业内部员工的秩序、纪律、工作胜任能力、积极创造性和提高资产利用效率等问题。衡量管理的指标是人、财、物的效率，即劳动生产率、资金周转次数（天数）、单位产品能耗与物耗等。向管理要效益，则是具体通过提高质量、降低成本、提高劳动生产率和资产利用率、加速资金周转、节约物耗等来实现，管理的目的是充分调动员工的积极性与创造性，共同为实现企业的经营目标而高质量、高效率地工作。成本、质量、效率是管理永恒的话题。管理属于节流，是省钱，是企业的内部和局部问题，是企业生存和发展的保障。 （四）二者的关键和反映的文化理念不同，企业经营的关键必须以企业客户为中心，以市场需求为纲与导向，来练好市场功；经营理念文化，强调以满足顾客需求为核心，其重点为积极进行企业品牌建设，建立顾客对企业品牌的信任度及忠诚度，关怀、贴近、服务顾客，
中小企业跨国经营之道
中小企业跨国经营之道 育龙网核心提示：在宏观层次上，政府应提供尽可能多的支持和帮助，为中小企业营造宽松的外部环境，加入WTO后，为了寻求更大的经营机会，保护和扩大原有 在宏观层次上，政府应提供尽可能多的支持和帮助，为中小企业营造宽松的外部环境，加入WTO后，为了寻求更大的经营机会，保护和扩大原有市场，克服贸易壁垒，追求优惠政策和先进技术，走国际化经营之路成为我国中小企业的战略选择。 跨国经营要先了解自身优劣势 中小企业跨国经营不能完全照搬国内经营模式，其跨国经营策略的选择，必须结合自身特点，只有充分了解自身的优劣势，摆正位置，才能形成自己的经营特色。 优势主要体现在： 首先，我国的中小企业大多为民营企业，产权约束明晰，投资决策非常谨慎。由于中小企业的决策机构比较小，信息反馈和上下级沟通迅速，能够以最快的速度抓住市场机会，也能够较灵活地撤出市场。 其次，有一定的技术优势。中小企业在融资方面虽然不具备优势，但它个性强，善于在大企业技术垄断的夹缝中立足，将科技转换成现实生产力耗费的
时间和成本也较少，对事关自己生存与发展的技术，其创新热情很高，目前已有部分中小企业在技术创新领域有所突破。 再次，有一定的跨国经营的经验积累。尽管中小企业经营规模小，融资渠道存在不少问题，管理水平也不高，但其中的一部分企业在服务国内市场的同时，已开始通过各种方式接触国际市场，在海外建厂、设立分支机构或从事对外工程承包及劳务合作。 劣势主要体现在： 一是由于刚刚加入WTO，对一些国际惯例和通行规则的运用不太熟悉，对相关国家的法律、政治、经济形式缺乏了解。由于受制于财力、经验等，无法对国际市场深入调研，导致企业在跨国经营的过程中信息传导机制不健全，不能把握国际市场的最新动向。 二是资本技术构成低。中小企业融资渠道较少，普遍缺乏资金，企业技术结构中高新技术比重过低，出口商品附加值低，技术贸易和服务贸易发展缓慢，市场份额小。 三是知识结构不合理。中小企业的管理人员知识结构偏低，尤以厂长、经理更为突出。从业人员的文化素质也普遍较低，这与当今突出以知识和科技作为企业核心竞争力不相适应。
[日本移民投资经营管理签证申请常见问题及解答]日本经营管理签证
[日本移民投资经营管理签证申请常见问题及解答] 日本经营管理签证 一、什么人可以申请《投资经营管理签证》? 申请人不需要具备任何的商业背景和管理背景，没有学历要求，但是如果你在国内的工作中有管理的经历会更容易些。没有学历要求，即使小学毕业也可以申请，要说有要求，那就是无犯罪记录。 二、办理《投资经营管理签证》需要固定办公场所吗? 固定办公场所是必须的，需要有办公场所的签约合同，如果和你的住所在一起，作为办公室使用的空间必须要有独立性，不能又住 人又办公。需要有事务所的平面图，照片(整个楼)，房门上有公司名，邮箱上有公司名，内部-要有办公桌，简陋些没关系。 三、在日本注册公司需要雇佣日本员工吗? 不需要 四、资本金500万日元是什么? 500万日元资本金按现在外币汇率大约33万人民币左右，资本 金不一定非由申请人经商累积所得，也可以来自赠与，继承或其他 合法方式。500万日元资本金从国内汇到日本的代表人银行账户上。 日本代表人这里要说明一下，由于国内办理签证的客人不在日本，需要客人联系一个持有长期签证者有地址的代表者一名(如永住或日籍，日本人最好)。公司注册和签证下来后，你可以自己办理日本的 银行账户，那时资本金可以转到你的账户中，自由存取。 五、《投资经营管理签证》的好处是什么? 《投资经营管理签证》的好处对于商业经营者想开拓日本市场，开办海外公司有相当的便利;对于日本房产投资客户，可以以公司购 买房产，会有些税金的优惠及减免;更重要的拿到《投资经营管理签
证》，可以办理家族滞在签证，让子女来日本读书，可以享受日本 公民义务教育的同等待遇，持有投资签证的子女在就读日本大学时，其学费只是国外留学生的三分之一至五分之一，而且不受留学生配 额的限制，因此进入世界名牌大学的机会将远远超过国际留学生。 另外可以享受日本政府规定的福利，包括健康医疗和社会福利等等，但前提是你要交保险，这个和在国内是一样的。 六、《投资经营管理签证》多长时间申请下来? 你准备的资料齐全，递交后一般需3-6个月可获得日本入管局核准，如果你的事业计划书很完善，有很好的公司经营计划，或者是 你有多年的管理经验和你的经历很牛，日本入管局批准的会快一些。有一个月左右下来的，甚至有半个月就下来的。
浅谈企业中的经营管理
浅谈企业中的经营管理 浅谈企业中的经营管理 【摘要】要提高企业的经济效益，必须完善企业的经营管理体系，加速企业经营管理的现代化。企业经营管理的现代化是根据社会主义市场经济规律，为适应现代生产力发展的客观要求，运用科学的思想、组织、方法和手段，对企业生产经营活动进行有效的管理，使之达到或接近国际先进水平，创造最佳经济效益的过程。 【关键词】企业管理；经济效益；人力资源 经营是企业以市场为主要对象，通过商品生产和商品交换，为了实现企业的总体目标而进行的与企业外部环境达到动态平衡的一系列有组织的活动。企业的经营管理理念是指正确认识企业外部环境和内部条件，指导企业决策，实现企业目标，求得企业生存和发展的思想，即企业从事生产经营活动的基本指导思想。做好企业的经营管理应该从以下方面着手： 1. 了解企业的经营管理理念的形成因素 它包括多方面的内容，正确的经营管理理念来源于对企业实际情况和外部环境客观的正确认识以及对社会经济发展和技术进步的正确把握，是在一定的社会经济环境中成功企业经验上升到哲理高度的总结，反映的是企业领导人对待企业外部环境、内部条件以及经营目标的综合态度。 经营管理理念的正确与否，将直接影响到企业的生存和发展。纵观许多成功企业，从小到大经久不衰，其中的重要原因之一是企业领导人有正确的经营管理理念。这里所谓的正确，就
是能顺应历史发展的潮流。日本的日立公司成立至今已有70多年历史一直在世界电机、电子业保持领先的地位。这和日立公司的创始人小平浪平的经营理念“生不满百年，常怀千年忧”——对任何事物都持长远观点不无关系。1942年，正当马达、发电机、高压送电设备最畅销的时候，日立公司已在从事半导体、电脑及原子能的研究了。我国企业经过这几年社会主义市场经济的实践，已逐步改变了以前传统体制下的单纯生产型的经营管理理念，新的全方位的经营管理理念正在得到逐步的确立，这就是：在国家宏观经济政策的指导下，在各项经济法规和社会道德范围内，以市场为导向，以经济效益为核心面向用户，为社会提供价廉物美的产品和服务，为企业取得良好的经济效益，为企业员工谋得更多的实惠，为社会作出最大的贡献。 2. 人力资源规划以及员工开发 首先由企业管理高层确定企业目标，在人力资源规划阶段，先根据企业目标对所需设置的工作岗位进行分析，在此基础上制定人力资源规划，将企业的目标转化成为人力资源需求，包括所需员工的种类和数量，然后制定出人力资源方案，推荐给企业管理高层审核。它由工作分析和人力资源规划两种职能完成。在为企业配备所需员工之前，必须对完成企业目标所需的工作职位进行分析、说明。工作分析是对工作性质进行说明，并确定进行该项工作所需人力资源要求，如技能、能力、知识和经验等。工作分析的结果是工作描述，它要求清楚地说明工作职责和工作内容。工作描述对雇方、经理、人力资源管理人员来说是极其重要的依据。因为工作内容对制定有关招聘、筛选、录用、培训、绩效评估、职业生涯计划、报酬、职业安全与卫生和劳动关系等人力资
《企业经营管理小案例集》
王大有市某公司行销部门的六位课长之一，最近该部门经理之职位出缺，王大有是三位被考虑提升补缺的人选中最被看好的一位，这三位人选在工作推动及协调上关系极为密切，从去年开始该部门员工之业绩已呈下降趋势，员工缺勤及流动率偏高，面对这些恶劣情况，外加上级主管之压力，迫使行销部门的原任经理不得不请辞，行销部门之现况，虽不至于到达存亡关头，但却值得高度警惕。该部门的员工已能认知情况的严重性，他们常公开讨论该部门经理之缺究竟该由谁来填补，他们甚至在私底下预测新任的经理，可能会待多久，某天，王大有应公司总经理之约共进午餐，总经理向他透露，他已被内定为行销部门之代经理，并指出倘若他能在未来半年内化解行销部门之危机，他将被赋予正式的经理职位，假如你是王大有，你会不会接任代经理之职位？原因何在？ 周一主管会议上，工厂人事高经理提出一项临时动议，缘由是该厂制造部章经理因不满本年考绩，而公开提出「不加薪，就跳槽」的要求。 高经理表示：「如果我们一口回绝，那么章经理便会挂冠求去，公司也会立刻出现一个严重的空缺。」总经理也表示，训练一个接班人需要几个月的时间，生产力也会受到影响。显然寻找新人是一件吃力又花钱的事。与会吴董事听了以后，便询问人事部刘经理的意见。 刘经理说：「员工以离职相威胁是一件不忠的行为，将来即可能又为了高薪而求去，除此之外，也显示管理当局屈服于威胁，也会产生一些副作用。」 问题： （一）如果你是总经理，你会如何处理此一问题？理由何在？ （二）你认为此类问题平日应如何防范？
王原胜对这次薪资的调整，不满意极了。因为他认为自已与刘少华比，实际上并没有得到应有的鼓励。 王原胜来到这家公司已有十多年的历史，比刘少华多了五年的年资。这次公司薪资的调整，王原胜只比刘少华多出几佰块钱。然而，论年资、职级、工作表现，王原胜从未迟到早退，工作态度也甚为积极。至于刘少华在工作表现上，成绩平平；只是能言善道，虚浮不实，善于做表面功夫。 最近，部门主管发现王原胜工作态度消沉了许多，乃找来面谈。 部门主管：王原胜，你最近怎么了？你的工作绩效似乎退步了！有什么问题吗？ 王原胜：没什么啦！只是我觉得这次调薪好象不太公平！ 部门主管：怎么说？ 王原胜：论资历、工作表现，我都不该比刘少华多出几佰块钱。我认为加薪除了应以底薪的比率调整外，还要考虑个人的努力程度、绩 效和对公司的贡献等。按理说，我应该可以调整得更多。我感觉 到这不是一次公平合理的调薪。 部门主管：好的！我去查查看，然后给你答复。不过，我的建议是做人不必太计较，而且工作的目的，并不完全在于薪资的高低；有时 候表现一些成就欲，也是蛮好的，你认为呢？ 由于这次的谈话并没有满意的结果，且似乎有被责怪的意味，王原胜并没有改善他的工作态度。 如果你是主管，会如何处理这个情况？ 负责某外商公司半导体部门林经理说，「去年本部门的营业额为二十亿元，于是便在去年底主管会议中自定销售预算二十七亿。而今年第一季快结束时，总经理在主管会议中要求本单位年底营业目标改为三十一亿五千万元。总经理
日本公司爱成都,理由有 6 个
日本公司爱成都，理由有 6 个 日本企业究竟有多爱在成都这座中国西部城市扎堆？ 丰田把新厂建在成都，伊藤洋华堂全球单店利润最高的超市也在成都。5 年前，优衣库就在成都最繁华的春熙路上开了店，无印良品也刚刚宣布了它们即将在成都开设海外最大店铺的消息，日本的三井住友银行也打算在成都落户一家全资小额贷款公司。最新消息是，高岛屋百货对成都也很有兴趣。 “截至目前，世界 500 强企业中有 38 家日企进入了成都，而在成都直接投资的日企更是达到 397 家。”仲量联行成都分公司零售地产部总监谢凌告诉《好奇心日报（https://www.360docs.net/doc/224421344.html,）》。 一个有趣的现象是，在这些进驻成都的日本企业中，很多都遵循类似的扩张路径：它们通常选择上海或北京作为进入中国市场的第一站，接下来就越过腹地，直奔成都，而不是广州或其他东南沿海城市。 为什么偏偏是成都？我们试图总结出以下 6 个理由来解释成都对于日企的吸引力所在。 1.对于日企来说，成都早就不是什么充满风险的新市场 其实日企和成都的关联最早可以追溯到 21 年前。1993年，太平洋百货作为第一家外资百货入驻成都。它的母公司太平洋建设集团之后被远东Sogo收购，带着非常强烈的日资百货的风格。戴德梁行董事、成都公司总经理巫保民仍然记得当年太平洋百货入驻时成都人蜂拥前往体验的场景。“太平洋百货让成都人对于百货商场有了颠覆性的认知，”巫保民对《好奇心日报（https://www.360docs.net/doc/224421344.html,）》说，“它的营业额从开业起一直很高。” 太平洋百货也是日企“上海——成都”模式的鼻祖。在进入成都之前，它在中国大陆只
有上海徐家汇一家门店。 如果说太平洋百货的入驻是对成都人的一次启蒙，那么3年后紧跟着进入成都市场的日本零售商伊藤洋华堂则让整个成都零售市场的成熟度都得到了提升。 和太平洋百货仍然把它们在中国的第一站放在上海不同，伊藤洋华堂直接把成都作为它中国版图的起点。直到 1998 年，它们才在北京成立了分公司。 一个在成都零售圈广为流传的故事是当年伊藤洋华堂为了确定在成都的店铺选址和产品品类等重要策略，进行了巨细靡遗的市场调研。 它们的调研人员经常会跑到成都的一些大型居民区去“捡垃圾”——翻看垃圾桶里究竟是零散的蔬菜果皮多，还是包装食品多。这被认为直接关系着当地的消费习惯，比如人们究竟是更喜欢从菜市场购买生鲜还是选择超市的加工食品。连扔掉的洗发水空瓶也不会被放过，他们会一一记录下各品牌出现的频率。“日本企业做事的严谨和细致程度在当时引起很多讨论。”巫保民说。 此外，由于伊藤洋华堂在成都采取了本地化的采购策略，让成都整个供应商的专业化程度都得到提升。“在日本，伊藤洋华堂的海鲜产品特别出名，但到了成都，它们就转变了策略，在本地供应商处采购生鲜货品。因为中国内陆城市的消费者不习惯吃海鲜。这一做法现在几乎成为商学院的经典案例。”《知日》杂志主编苏静告诉《好奇心日报（https://www.360docs.net/doc/224421344.html,）》。 2.虽然有点不可思议，但成都和日企就是气味相投 “我觉得成都人热爱生活的态度和日本企业服务上的细腻特质有种天然的契合。”巫保民说。 关于成都人民如何敢于消费已经不是什么新鲜的话题了。当年私家车刚刚开始在国内兴起的时候，成都已经满大街都是车了。虽然这其中大部分都是奥拓，但成都的汽车保有量在当时和全国相比绝对是全国前茅。戴德梁行曾经做过一个免税品购买力的调研，覆盖全国 10 几个主要城市，结果显示成都人购买免税品的数量在全国能排进前三。 既然成都人如此热衷于花钱买享受，那么以质量和服务著称的日企自然成为了猎奇的最佳目标。 1997 年，伊藤洋华堂春熙店开业的同时宣布每晚 8 点后所有生鲜和面包全部 5 折出售。这一方面能用低价吸引顾客，另一方面也向市场传递了超市内永远只出售新鲜食物的承诺。这在当时的成都被人文是史无前例的创举。直到现在，不少成都人对伊藤洋华堂的评价还是“东西很新鲜”。 而让谢凌印象最深的另外一个细节是，在伊藤洋华堂超市的卫生间里，每个隔间都贴着印有电话号码的纸条。一旦发生卷筒纸用完，或者需要点女性用品等紧急情况，人们可以拨打这个电话，商场员工会马上为你送来。“后来成都很多其他商场也开始模仿这一做法，”谢凌说，“伊藤洋华堂为成都的零售业树立了全新的服务标杆。” 对于优衣库、无印良品这样的服装品牌来说，它们选择成都的另外一个理由是这里的
伊藤洋华堂等市调
伊藤洋华堂： 1、以全品类为主的传统日系百货； 双楠店周边以小街铺为主： 2、一进宽阔的主通道将百货与超市进行了很好的区分 3、双楠店百货1F主要是黄金珠宝、化妆品、钟表，超市大约有3000平方，其 中50%以上是生鲜，非食品的基本没有，（生鲜类、食品类均放在入口即见，保
鲜、包装统一，不仅卫生且让顾客购买欲） 4、1楼有便民施设，免费纯净水提取（仅十分钟内就有四五个客人在此取得纯净 水，但必须指定的容器来装） 5、2楼以上的中岛基本都是以包柱来做的，2楼有优衣库，在中岛200-250平方， 同时2楼还有设计师馆（目前在装修），另有pbi是自营的品牌以服装为主，男女+童装，300平方； 中岛女装统一装修，且货品非常丰满，各中岛面积基本在40-50平方
中岛的优衣库 自营品牌pbi 自营品牌pbi（男装、女装、儿童，服装以通勤款为主，而且以棉制面料为主，价格与优衣库差不多）
6、3楼男装、男鞋、牛仔、运动（赛标）为主，另还有儿童游艺区，商务类还是偏少的；3楼儿童区域以包柱来做统一形象，包柱使用多种颜色来营造氛围（儿童区的包柱很有趣味性，色彩、吊旗等也用各种形状和图案，很好地营造了儿童购物的氛围） 7、双楠店的伊藤将洗化类商品从超市中分离出来，放在3F与童品、床品组合（且将洗化类进行了细分，分为浴室用品、日常用品、厨房用品、女士日用等门类，以超市的形式进行售卖）；这样的品类组合贴近日常家庭型购物的习惯。
8、4楼家居为主，将家庭用品进行了更细的区分，如浴室用品、厨房用品、毛巾类、厨卫杂品等， 9、所有的伊藤的店均有大幕，统一布置，统一播放世界杯的视频（播放的均是凌晨比赛的实况，还是吸引了较多客人驻留；建设店在当天下午也有内部组织的文体活动；整体区域利用得较好，空间感也较强）
浅谈企业的绿色经营
浅谈企业的绿色经营 目录
浅谈企业的绿色经营 摘要 目前，我国的经济迅速发展，随之而来的环境污染，生态平衡被破坏等问题也随之出现，企业一味追求短期的高利润，实现经济利益的高增长而企业的生产和经营行为缺乏环保意识造成了资源的过度开采和利用，破坏了生态环境的严重失衡。人们对环境认识的不断深化，绿色和平组织，地球之友等环保组织纷纷崛起，消费者也不断意识到环境的破坏也严重影响了生活质量，人们的环保意识在慢慢的觉醒，绿色消费成为了21世纪的消费主题。地球资源、环境污染和生态平衡的破坏带来企业发展问，已经引起了全世界企业的重视，企业已经意识到经济的发展不能再以牺牲自然环境为代价了，企业经营战略指明企业经营活动战略的制定和实施，企业面对环境的重大变化而进行绿色经营，要求企业把环境保护作为企业经营的中心环节，企业绿色经营的营销模式--绿色营销也随之出现。 关键词：企业；绿色；经营
一、企业绿色经营的概念 1.绿色经营的概念 绿色经营是指企业适应社会经济持续发展的要求，把节约资源、保护和改善生态与环境、有益于消费者和公众身心健康的理念，贯穿于经营管理的全过程和各个方面，以实现可持续增长，达到经济效益、社会效益和环保效益的有机统一。 2.企业绿色经营的概念 企业绿色经营是指以节约资源和能源、减少污染为核心目标的一系列经营模式。绿色经营际上是现代社会生产和生活方式变化在企业经营管理上的反映，是国民经济的可持续发展和人们生活质量提高的必然途径。 二、企业绿色经营的发展过程 传统的企业生产经营是建立在资源取之不尽、环境容量无穷的基本之上的。 从20世纪60年代开始，受制于环境保护的压力和环境法规的制约，企业开始被动地开发和采用一些末端管理技术来控制污染。受国家和国际环境保护法律法规的束缚和企业自身经济利益的驱使，许多企业越来越意识到节约资源和改善环境的重要性。 进入20世纪80年代，随着世界经济的不断发展和大规模化生产的出现，企业变得越来越大，市场结
日本中小企业支持政策及启示
广东外语外贸大学学报 ＪＯＵＲＮＡＬ ＯＦ ＧＵＡＮＧＤＯＮＧ ＵＮＩＶＥＲＳＩＴＹ ＯＦ ＦＯＲＥＩＧＮ ＳＴＵＤＩＥＳ２００９年１月ＪＡＮ． ２００９ 第２０卷第１期 ＶＯＬ．２０ ＮＯ．１ 日本中小企业支持政策及启示 焦方太 （广东外语外贸大学?广州?５１０４２０） 内容提要：中小企业是国民经济发展中的重要力量，支持中小企业的发展已经成为世界各国一致的政策选择。本文从历史的角度多方面分析了日本政府支持中小企业发展的政策体系和具体做法，并探讨了借鉴日本经验，促进我国中小企业发展的思路和建议。 关键词：中小企业；支持政策；启示 中图分类号：Ｆ３１３．２７６ 文献标识码：Ａ 文章编号：１６７２－０９６２（２００９）０１－００４３－０４ 无论是在发达国家还是发展中国家，中小企业在国民经济中都具有不可忽视和不可替代的重要作用，支持中小企业的发展是一个世界性的课题。半个多世纪以来，随着国际国内经济形势的不断变化，日本政府不断调整和完善支持中小企业发展的政策和措施，建立起了有效运作的中小企业政策支持体系，值得学习和借鉴。 一、日本支持中小企业发展的基本政策 （一）法律法规体系 日本的中小企业立法起步早、发展快，已经形成一个相对独立、系统、完备的中小企业法律法规支持体系。早在第二次世界大战之前，日本政府就开始了一系列的专门针对中小企业的立法。二次大战之后，继续通过专门的立法，解决中小企业面临的经营与发展问题。１９４８年，日本在政府机构中设置了中小企业厅，专门负责中小企业的管理与发展问题；１９６３年，日本政府制定了《中小企业基本法》，分行业就中小企业的界定标准做了规定，并就发展中小企业的政策目标，相关的金融、税制、政府机构和事业团体等方面的内容做了详细的规定。随后，对该法进行了多次调整和修改，特别是１９９９年的《中小企业基本法》，将日本关于中小企业的立法推进到了新的阶段。围绕着《中小企业基本法》，日本建立了诸如《中小企业指导法》、《中小企业创造活动促进法》、《中小企业经营革新支援法》、《中小企业现代化促进法》、《中小企业振兴法》等一系列法律法规。同时，在日本，每建立一个中小企业机构都有一部法律作为依据。例如，《信用保证协会法》、《中小企业金融公库法》、《中小企业综合事业团法》、《中小企业信用保险公库法》、《中小企业投资育成股份公司法》等。 日本的中小企业立法体现出两个特点：一是立法的全面性。日本的中小企业立法调整范围十分广泛，既有关于中小企业发展的基本法，也有涉及中小企业经营各方面的专项法律相配套；既包括了组织法的内容，也包括了促进法和行为法的内容。基本涵盖了中小企业发展的各个方面，形成了金融支持系统、税收支持系统、组织化和社会服务支持系统、技术革新支持系统等，建立了公平竞争机制和破产防御机制以及行业调整和地区发展机制［１］。二是立法的动态性。日本政府对中小企业的立法，既始终贯彻维护公平竞争环境、提高中小企业经营素质、保护中小企业顺利发展的基本思想，同时，根据不同时期国内外经济形势和中小企业的特点，在某一个时期重点推出某一方面的法律法规，并根据形势的变化及时调整，以期最大限度地支持中小企业的成长。 （二）组织机构系统 日本重视对中小企业管理和发展的组织领导，设置了许多管理和促进中小企业发展的官方和民间机构，形成了以政府中小企业厅为主导、地方政府为基础、民间团体为补充的官民结合的组织机构体系。一是统一的中小企业政府管理机构，即１９４８年开始设立的通产省中小企业厅，并在各都道府县商工科内设置中小企业指导科，形成了全国的中小企业行政组织网。中小企业厅的主要职责包括：提出中小企业的方针政策和意见；组织中小企业改组联合，发展专业协作；帮助企业解决资金困难，调查和指导企业经营管理；指导企业诊断活动，推进企业的技术进步和现代化等［２］。中小企业厅对中小企业并不进行直接的领导和管理，而是根据法律和 政策，对中小企业的管理、资金、技术开发等方面进行指导策研究。 43
成都SM广场和伊藤洋华堂对比分析报告
SM广场和伊藤洋华堂对比分析报告 一、超市的背景对比 成都成华SM城市广场是SM集团投资中国的第三站，位于成华区建设南路和二环路的交汇处，2006年10月20日正式开业，工程面积为17万平方米，停车位1000余个。它紧邻二环路,十余条公交线路与全市各处相连,核心商圈人口达到70万，SM周边将发展成为配套完善的住宅区，蕴含着巨大的市场潜力和市场容量。伊藤洋华堂（Ito Yokado,日文：イトーヨーカドー），又名伊藤荣堂，于1920年创立，前身为“羊华堂洋品店”，现时是日本主要零售企业，在日本全国各地经营百货公司，亦有从事其他业务，近年更积极在中国多个城市包括成都、北京（在北京称为华堂商场）等拓展零售业务。 二、商场的主要特点 SM外观设计充满现代感，共5层，呈对称布局，室外南北侧还有自行车停放区、出租车上下客区。地下一楼，世界零售巨头沃尔玛购物广 场每日为顾客提供物美价廉、品种丰富的日常消费品；领军国内家电业 的国美电器是您选择实用美观家电的好去处；一楼，SM百货、肯德基、 麦当劳、屈臣氏及Levi`s 、Jack&Jones 、ONLY等国内外流行品牌旗舰 店让您尽享购物美食乐趣；二楼，来雅百货流行服饰及众多时尚流行品 牌引领大众流行风向; 三楼，儿童用品区汇集多彩欢趣的儿童产品，其 中奇卡（K-car）儿童潜能开发中心专业的儿童早期教育项目是家长们的 不二选择；四楼，目前正在招商中的“大唐盛食”美食广场占地面积约 8508平方米，可容纳1000余人同时进餐，整体仿唐风格的室内环境呈 现大唐包容并蓄的盛世文化，让就餐者体验文化与美食，视觉和味觉的 多重享受。位于同楼层的万达国际电影城以其优雅的环境和一流的放映 的设备为观众呈现完美的视听盛宴。伊藤建设路店位于成都市成华区二 环路东北面，地处二环路东侧沿线大规模商住公寓群，正不断开发建设 中的地区。此商圈常驻人口约65万人，其周边商业零售配套尚在建设当 中，伴随着成都市城东改造计划的实施，城东新商圈的逐步形成，成都 伊藤洋华堂建设路店的到来可以更好满足此地区消费者“安心安全、轻 松愉快地享受购物乐趣”的需求，在今后的建设路商圈的发展过程中成 都伊藤洋华堂将以全新的姿态开拓新的需求市场。作为4号店，它是成 都伊藤有限公司第一个全自主经营的SHOPPING-MALL，营业面积达32000