生产管理模式大全

MTO生产模式特点

MTO（Make To Order），即面向订单生产，这种生产模式与MTS（Make To Stock ，面向库存生产），ATO（Assembly To Order，面向订单装配）和ETO（Engineering To Order，面向订单设计）一起是企业中常用的几种生产模式。MTO的生产模式具备以下的主要特点：

1. 产品种类比较多。由于是按单生产，且客户订单的细节要求往

往各不相同，就导致了面向订单生产的企业的产品种类比较多。

2. 需求波动比较大。这种波动包括需求时间上和数量上的波动。有的产品，客户可能只下一次订单，后面就再也没有订单了；而有的产品生命周期远远大于设计的生命周期。另外，需求的数量受市场的影响也很不稳定，波动

很大。

3. 单个订单对产品的需求数量相对比较小，即“需求少量多样”。

不会像MTS产品那样，一生产都是成千上万的。

4. 需求变更频繁。MTO产品的生产提前期（Lead Time）相对比较长。因此正所谓的“夜长梦多”，在这个期间内客户变更需求的机会就比较大。这种变更包括：增加或取消订单，交期的提前或延后，数量的增加或减少，产品结构或包装方式的变更，甚至原来要A产品，现在改要B产品等。

5. 紧急订单（Rush order）多，插单多；较长的生产提前期往往超出客户的期望。客户通过各种方式（如联系公司高层）提升订单的优先级，以

获得期望交期。

6. MTO产品的生产过程比较复杂，生产中多会用到长采购提前期

的关键物料和复杂的生产工艺。

业务管理的难点

正是由于MTO生产模式以上的特点，决定了在面向订单生产的企业管理中会有许多的管理难点。以下简要列出一些销售、计划、采购、工程和财务成本部

门的管理难点。

一、销售管理

? 客户订单确认

在面向订单生产的企业中，客户订单的确认工作是非常重要的。它直接影响到企业可以获取的订单数量，并进而影响企业的经营业绩。在目前产品品质合格已经作为最基本的前提的情况下，客户订单确认的主要内容是：交期，价格和客户个性需求的满足。而确认怎样的交期才能既达到客户的期望，又能给生产留有足够的时间？怎样的价格客户会觉得合理并有利润呢？对客户的个性需求如

何满足？这些都是销售部门在争取客户订单时候需要考虑的，也是销售管理的难

点。

? 销售订单变更

MTO的生产模式下，由于订单的变更频繁，需求对生产计划的冲击非常大。经常会听到生产部门的计划人员抱怨销售部门的需求变来变去，做好的东西不出货，没有的东西一个劲催货；而销售部门的人也是有苦难言，客户需求要变，销售出货的计划肯定会随之改变，不是讲“客户永远是对的”吗？另外，订单变更的执行也是业务管理的一个难点。变更的信息，如订单的增加、减少和取消等，传递的时间周期很长，并且在执行的过程中也很难做到步调一致。往往是客户已经取消了的订单，采购还在向供应商催原材料。导致的结果是客户要的货没有，不要的货库存很多。管理人员在追查责任的时候，往往找不到究竟谁该为这个状况

负责；部门之间相互推诿责任。

? 销售订单全程追踪

在面向订单生产的企业，客户的满意度很大程度取决于企业能够确保已下达订单能够按时交付。客户会对一些需求比较紧急的订单执行状况非常关注，经常询问销售人员实际进度。这就要求生产企业的销售人员要对订单执行的全过程非常了解。现实业务中，往往是客户一个电话过来，销售人员就要忙活半天：和生产计划确认，和采购确认，和车间主管确认等。很多企业为此专门设置了“跟单员”职位，以跟踪订单执行状况，保证订单的按时交付。这往往需要投入很大

的人力和精力去做。

? 销售订单数量控制

面向订单生产企业的客户订单一般对订单数量有较为严格的限制：不允许多交货或少交货。由于存在生产的损耗，或客户临时的订单变更等因素，可能会不得已采取一张订单多次交付的方式。这样就要求销售人员对订单的执行数量、剩余数量等进行控制，并与客户做好良好的沟通，以保证按单交货。

? 销售订单单价/金额控制

许多面向订单生产的企业对产品的价格管理比较严格，一般要求产品有最低限价控制。同时，对于销售订单的金额也要分段控制；不同金额等级的订单由

不同级别的人审批。

? 客户信用额度管理

面向订单生产的企业既有现款销售的，也有赊销的。赊销的客户要进行信用额度的管理。以降低企业的运行风险。信用额度可以设置为每个产品的数量也

可以设置为金额。

二、生产及计划管理

面向订单生产的计划是非常重要的。计划做得好，既可以提升客户的满意度，又可以提高生产的效率，同时保持库存在一个合理的水平。计划做得不好则会造成库存很高，但生产线还是断线，客户交货达不成。由于MTO企业的产品一般比较复杂，加工工艺繁琐，因此手工进行物料和能力计划的难度会非常大。特别是对于共用物料的数量计算和共用设备或产线产能的分配往往是计划人员最头痛的事情。另外，由于计划不完备导致的频繁的缺料断线，大大吞噬了企业的生产效能和利润。还有就是各加工部门步调不一，使得最后的装配部门经常是“前松后紧”：前半周或前半月没有活干，后半周或后半月加班加点还是干不完。

? 任务单变更/改制

由于客户需求的不断变化，经常会导致生产任务单要做变更或改制的处理，影响生产的正常进行。经常见到的情况是：仓库的料已经发到产线了，需求取消了；或者是A已经加工到半成品了，客户又不要A而要B了等等。另外这种变更和改制的处理同样增加了生产计划和执行的难度。

? 车间管理

MTO企业的产品加工工艺一般比较复杂，因此车间的管理难度也较大。在进行派工的时候要兼顾考虑订单的紧急程度，物料是否齐备，设备负荷是否合理，模具状况是否良好，技能人员是否到位等等。同时，要做大量的手工的工序汇报，

甚至要计算工人的计时计件工资。

? 物料替代

在安排生产时，对共用料需要考虑物料的替代关系，以合理利用现有库存。有的物料替代是临时性的；而有的物料替代关系是一直有效的。对于隶属于单个客户订单的专用物料，更多要考虑的则是为这张订单采购的物料，是否可以应用于其他的订单。既要保证合理利用现有库存，又要保证对应每个客户订单的专用

物料不会被混用。

? 外协管理

很多MTO企业都需要进行外协管理。外协的方式有：委外加工，工序委外，和外协采购等。例如一些企业提供给外协供应商毛坯，由外协厂商完成工件的加工；也有的企业把烤漆，电镀等特殊工序委托给专门的烤漆厂和电镀厂来加工；还有的企业只是向外协厂商提供图纸，然后向其下采购订单。委外订单交期的管理，产品质量，发出去的待加工件和收到的已加工件数量的匹配管理等都是委外加工管理中的重点和难点。而针对每张客户订单的专用外协物料的管理也是委外

加工管理的难点。

三、采购管理

在采购管理中，采购订单的管理是个核心。它包括采购订单生成（绝大多数源于业务部门的采购申请），缮制，审核，下达给供应商，跟催订单执行进度，通知仓库按订单收货，根据订单数量、收货数量，请财务开发票并付款等。如何在合适的价格下，确保供应商按时交货是采购管理的重点。在实际业务中，由于采购物料未按时交付而导致生产线停线情况也非常常见。另外，采购还要注意不同的订单对物料的不同要求。比较常见的例子就是产品上打印的客户的Logo，和外包装箱打印的唛头等。采购订单对客户每个订单要求的每个细节都应该关注

并满足。

? 采购价格控制

MTO模式下，由于对应订单的专用物料都是采用“Lot for lot(批对批)”的采购策略，因此采购的批次会比较多。而随着供应市场的变化，同一产品的价格会比较波动。在采购过程中，许多企业都会非常注重采购价格的控制。有的企业采购部门甚至专门设置“核价”这样一个职位，需要对每个供应商对每个物料的价格

进行稽核，以降低企业的采购成本。

? 供应商管理

采购部门的另外一个重要职责是供应商的管理。包括从最初的供应商开发，供应商稽核，供应商供货比例设置，以及供应商的评价。很多企业针对每一款物料会建立AVL（Approved Vendor List，合格供应商清单），只有稽核后满足要求的供应商，才能够成为AVL供应商。AVL供应商才有提供物料或服务的资格。同一款物料一般不是只有一个AVL供应商，因此采购在下采购订单时，需要根据供应商以往的供货表现，价格等来分配采购的比例。每个季度甚至每个月会对供应商从按时交货，价格，服务，合作意愿等方面对供应商的供货表现进行评价，帮助供应商改善和提高。如何客观公正的评价供应商并通过评价使得以后的采购

更加轻松，是供应商管理的难点。

四、工程管理

? 工程资料完善性

工程资料包括物料编码，工程图纸，BOM（Bill of Material，物料清单）和工艺路线等；完善性既包括完整性也包括正确性。许多企业的基础管理比较薄弱，问题的处理和反馈的流程也不完善，经常发现工程部的物料图纸，BOM和生产线的产品构成不一致。生产线发现工程资料错误时，不会要求工程人员修改资料，而是根据经验直接在生产中使用自己认为合理的物料或加工工艺。造成工程资料

的不完善。

? 工程变更管理

在MTO企业，特别是OEM和ODM企业，工程变更是非常频繁的。工程变更的方式有：自然切换，立即切换，配套切换，和根据关键件切换等。工程变更如果管理不好会导致新产品切入时间延误，切换物料库存呆滞，切换没有被良好执行等。笔者曾经遇到过这种情况：工程部已经变更两个版本了，生产部依旧在生产旧版本的产品。工程变更的管理是MTO企业，特别是一些配套企业的管

理难点。

五、成本管理

? 成本预测

对于按订单进行生产的企业，客户会提供图纸或其他相关信息，要求报价。企业就需要根据产品的构成，和最新的市场供应的行情，进行料、工、费的模拟计算，再加上合理利润给客户进行报价。客户订单的模拟报价和成本预测是销售

人员或成本会计工作的一个难点。

? 成本控制、核算和分析

在订单的执行过程中，要针对每张销售订单发生的实际成本进行核算和控制，确保订单的合理利润。实际业务中，由于数据采集困难和核算方法繁琐等原因，往往无法做到针对每张销售订单的成本核算；无法做到针对每张销售订单的

成本控制和利润分析。

在企业的实际业务管理中，这些业务管理的问题往往是同时出现并对生产产生影响的。如果不能够对这些因素区分辨别，管理者就无法找到问题的关键点，并制定对应的策略。例如笔者曾遇到一家企业反映销售额没有提升的情况下，库存水平一直居高不下，甚至有逐步上升的趋势。企业管理者一直不能找到问题的根本原因。后来，笔者帮助企业从几个方面来分析，发现问题的原因是多方面的：

1. 应对客户需求变动的流程不完善销售人员在客户增加订单的时候，会与计划人员或采购人员确认交期是否可以达成；但当客户取消订单的时候，没有调查因为订单取消可能带来的物料呆滞（主要是一些专用物料）并汇

报给客户共同解决。

2. 生产过程和工艺不合理而导致的产品质量不稳定基于此设置的废品率和安全库存过高，导致原材料的采购数量和自制件的生产数量增大，

进而导致库存升高。

3. 工程变更管理流程不完善在设置工程变更的生效日期时，没有考虑现有的和在途的被切换物料的库存。变更后全部使用新物料，被切换物料

就全部变成了呆滞物料。

4. 库存数据不准确，过账不及时仓库的账物不符。账上没有，

实物却一大堆；导致生产部门重复生产，采购部门重复下单。

5. 采购订单审核问题有的采购人员不是根据采购申请来确定

采购订单的数量，而是随意修改订单数量。认为造成原材料库存偏高。

在MTO模式下，客户要求变更会造成紧急插单的现象发生，对于客户的插单，不接就是不做这单生意，这明显是损失，接了就会扰乱既定的生产排程。如何处理为好呢？

下面，笔者举实例说明一下此类问题的处理策略。

例子：3月13日业务接到客户订单，要求3月30日交货（承诺交货日）。假如该物料的总提前期是18天（不包含8天的批量订货天数），其中16天的运行提前期，2天的检验时间。3月13日业务在系统中录入客户订单，如当晚系统跑批处理，14日采购员看到系统采购行为建议，当日下达采购订单，系统中的“需要到货日”就是根据3月3 0日这个承诺交货日和18天提前期经MRP运算的日期（向前推），即3月12日。很显然，需要到货日3月12日与采购下单的14日相比，已经晚了2天。

分析：如果是因为提前期设置不合理，大于实际的采购周期，那就需要调整系统设置。如果提前期设置合理，那就是业务（客户）给的交货期太短，即紧急插单。

订单就是命令，客户要求的交货日期3月30日，工厂一旦承诺或双方协议确认就必须遵守，这是商业信誉。所以，为了避免客户紧急插单造成的被动，尽量做到事前控制。业务部不要盲目承诺客户的交货期要求，而要先和PMC及采购沟通，了解当前生产排产、车间产能、采购到料情况。如果此订单权重大、优先级高，就要考察订单所需物料和产能能否满足，不能满足的话，瓶颈在哪里？是否需要挪用其他订单的物料，哪些订单将要受到影响（往前提或往后推），这种影响客户是否能接受？如果这些没问题，就可以把单接下来，如果不行，需要争取客户的支持和谅解，商定一个合理的、能够完成的交货期。处理策略：

1、从管理上讲，对紧急插单需要调整生产计划，业务部应提报总经理室组织评审，审查资源及能力情况，并对订单的生产顺序提出相应调整。PMC、生产、采购、仓库等部门要整体联动，从全局出发，不得以任何理由拒绝条件执行工厂的计划调整指令。当然，这需要平时建立敏捷的应变机制和完善的管理体系，使整个制造系统不至于计划变更而变得混乱。

2、从系统上讲，对交期紧的插单，和正常订单一样,业务在系统中下单，MRP跑需求，采购和PMC据此安排采购和排产。同时系统外需要人工干预，即PMC及时告知采购哪个是急单，采购尽量缩短总提前期，督促供应商加班生产和优先供应，将时间压力转向供应商，也可以通过兄弟单位之间暂借或调货使插单物料及时到位。另外如果

有使用同类物料的其他订单，可先行挪用，如果物料已到位，则迅速切换生产，安排好熟练工人加班、品质检验及运输，以保证如上例能够3月30日保质保量交货。

预防技巧：

1、适当保持一些采购期较长物料的安全库存，供应商的配合很重要，平时多选一些配合意识强，供货质量高、响应快的供应商。

2、在安排生产计划的时候，尽量把交期相近、产品类似的订单放在一起生产，以节省生产线切换的时间。

3、对客户实行分等级管理，保留和增加优质客户，不断淘汰垃圾客户，是否允许插单要先审查客户资信与优先级。

用ERP驱动5S来改善物料管理

制造业企业在实施ERP的过程中，经常会遇到一些典型的物料问题，比如：

1、不知道怎么编码，或者将编码的意义扩大化。

2、一物多名或者多物一名，缺乏标准名称，标准写法。

3、物料分类不明，在库存中的摆放缺乏明确标识，摆放混乱等。

4、帐实不符，查找困难，名实不符之物很多。

5、产品BOM资料不全，写法各异。

。。。。。。等等这样那样的问题，由于物料的标准化是ERP实施的基础，因此，一般ERP的实施工作需要从物料整理开始，而非有些人所说的从调整业务流程开始，虽然随着实施的深入，也会随时调整业务流程，但实施的过程，需要建立在一个良好的基础上，这个基础就是建立标准的物料资料。

物料的整理是一个艰巨的工作，一般制造型企业涉及的物料少则几千种，多则几万种，整理的工作量相当之大，整理时首先遇到的就是分类问题，即按怎样的原则来对物料进行分类，其次是物料属性的术语标准化，很多企业里不同部门之间，对物料属性的写法各不一样，可能造成沟通上的不便，所以术语的标准化也是ERP实施的重要基础，这个工作的好坏，会直接影响到ERP系统的实施进度，以及未来的使用效果，很多ERP系统实施缓慢和使用效果不显著，跟物料资料的非标准化有直接的关系。

在这些数据整理过程中，实施者会不断地发现问题，这些问题的含义是什么呢？其实就是企业的管理问题，是企业管理状况在数据上的直接反映，如果只把数据整理的过程，仅仅当成是少数员工的必要工作，那么用ERP来改进企业管理的目标就会大打折扣，如果发现问题而不立即采取措施加以改进，那么这些问题仍然会存在，且会对日后ERP系统的正常运行造成严重影响，数据准确性无法保证，“垃圾进，垃圾出”就是这些问题严重性的真实写照。

因此整理数据的过程，即是改进、完善和加强管理的过程，怎么实现这个过程呢？就是要在整理过程中发现问题，找到解决办法，并即时把这些做法制度化，比如分类的方法如何、物料的必要属性有哪些、标准的术语是什么等等，用文件的方式加以固定，不再随意，并发放到各职能部门岗位执行。

实际上，职能部门面对这些制度性的东西，也可能一时不好适应，并可能在以后流于形式，因此，如果要让这些制度取得效果，且花费不大，那么最佳的办法莫过于在企业物料管理上执行5S管理制度。

5S管理制度起源于日本，是整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETS U）、素养（SHITSUKE）这五个字的缩写，此制度是国际上通行的生产管理制度，倍受欢迎。

那么5S如何应用于物料管理呢？

1、整理，根据ERP系统的物料分类，将物料分为必要的和不必要的，并严格地区分开来，并把不必要的物料尽快处理掉，这样可以腾出物料占用空间、防止误用误送，并使仓库车间保持清爽。生产过程中经常有一些残余物料、待修品、待返品、报废品和一些已无法使用的工夹具、量具、机器设备，如果不及时清除，滞留在现场，就会既占用有限空间，又阻碍生产，使工作场所变得窄小，减少料架的使用价值，增加寻找物料的困难，而且浪费时间。这些清理出来的东西需要即时处理，在ERP系统中，可以对这些处理了的东西进行记录，以评估这些东西占用的价值，笔者在某个企业的实践中，光这些不必要的物料价值就高达数百万元，这是以前管理者没有预料到的。

2、整顿，根据ERP系统的分类，对整理之后留在现场的必要的物品分门别类放置，排列整齐，并明确数量，并进行有效地标识，可以用ERP系统打印出标准的物料卡，并放置在物料所在的位置，这样可以减少取放料时间，对库存数量有直观的印象。在整顿时，要注意以下几点：（1）、物料的放置位置要100%确定；要定点、定容、定量。

（2）、放置方法要易取、不超出规定的范围、大、特、重的物料要预留进出空间。

（3）、放置场所和物品原则上要一一对应，规则要统一。

（4）、生产线附近只能放真正需要的物品。

3、清扫，要将工作场所清扫干净，保持作业场所明亮，整洁，这样对于稳定作业质量、减少废次品、保障员工的人身安全十分重要，每次作业后，需要对工作场所即时进行清扫。

4、清洁，就是将这些做法制度化、规范化，并贯彻执行，定期检查，使之长久保持。

5、素养，通过规范的制度，使员工养成良好的工作习惯，具有专业素质。

5S是生产管理的基础，是TPM（全面生产管理）的前提，是TQM（全面品质管理）的第一步，更是ISO9000有效推行的保证，5S管理的效果立竿见影，也比较容易执行，且不会增加很多管理成本，相比实施ISO、TQM、TPM等管理活动的长期性、难度，5S的管理效果更加容易被企业接受。

总之，通过ERP的实施，来促进企业建立5S管理制度，并提升其5S管理水平，从而使企业真正享受到“实施ERP,管理上台阶”的好处，同时也通过这样的管理措施来保证ERP数据的完整性和准确性，为企业的数据共享，进一步信息化打下良好的基础。