自考企业经营战略重点

企业经营战略概论

企业经营战略的产生、特点及其地位

经营战略：企业为适应不断变化的环境，面对激烈的竞争，根据当前和未来有可能出现的各种条件，为确定企业发展目标和实现目标的途径、措施、手段，谋求企业生存和不断发展所作出的总体性，长远性的谋划和方略。

经营战略的特点：

1 全局性

2 长远性

3 竞合性

4纲领性：经营战略规定的是企业总体的长远目标、发展方向、经营重点、前进道路，以及基本的行动方针、重大措施和基本步骤。这些原则性的规定，具有行动纲领的意义，尤其是经营战略中的战略目标更是全体职工的奋斗纲领。这些战略目标、战略方针必须通过展开、分解和落实等过程，才能变为具体的行动计划。

5 相对稳定性

经营战略的实质：在于寻求变革和创新，创造性的进行经营，企业才能不仅能适应当前环境，而且也能适应未来的环境要求，从而获得生存和持久的发展。

经营战略决策工作的地位和重要性

地位：企业经营战略决策是关系企业前途命运的重要工作，在企业管理中处于核心地位

重要性：企业经营战略决策决定着企业最基本的经营行为

企业经营战略决策工作是企业管理周期的中心环节

企业经营战略决策方案是全体职工的行动纲领

经营战略产生的背景及其环境特点

背景：企业经营战略是在市场经济发展的条件下提出来的，首先产生于发达国家的企业

环境特点：需求结构的重大变化

市场竞争日趋激烈

科学技术不断进步

资源供应日益紧张

社会、政府、顾客对企业的要求越来越高，限制越来越多

产业结构的调整

企业经营战略理论的形成和发展

安索夫的产品与市场组合理论（对企业的战略管理实践起了十分重大的推动作用）：

//1 战略的制定是一个有意识的正式计划过程，企业的战略计划必须有资源的支持和组织保//证；企业的高层管理者负责战略计划和战略实施的全过程，并组织有关人员参与战略计划//的制定和实施；战略形成以后，要通过目标、项目预算的分解使之落实。

//2 企业高层管理者制定的战略必需与环境相适应，根据环境的变化实施不同的战略管理模//式。安索夫根据环境的变化程度不同，也就是环境的风险度不同，把环境划分为五个等//级，即稳定的环境，活跃的环境，可预测的环境，可探索的环境，及动荡了环境。根据不//同风险度的环境，分别实施相对应的五种战略管理模式，即保守稳定型，效率反应型，营//销先导型，战略探索型，开拓创造型。每种管理模式相应的采取不同的组织结构，确定不//同的管理重点和管理对象。

3 企业经营战略由四个要素构成：产品与市场领域、成长方向、竞争优势和协同作用。（1）要确定企业定位，即产品定位和市场定位，企业在哪个行业经营，生产该行业的何种产品，为哪个或哪些市场领域服务，这就是安索夫的产品与市场组合定位理论，简称企业定位理论。（2）确定企业成长方向，即在企业已选定的产品和市场领域中，企业经营活动朝着什么方向发展。安索夫认为根据现有产品与市场领域和企业未来要发展的新产品与新市场领域的组合，提出了四个可供选择的方向，即实施四种不同的经营战略。（3）企业制定和选择经营战略时必须考虑企业有何竞争优势和各领域之间的协同效应作出战略选择

安德鲁斯的战略设计理论

1 把企业战略的模式分为战略制定和战略实施两大部分。在战略制定过程中，强调要分析企业的优势和劣势、外部环境存在的机会和威胁，企业的战略必须使自身的条件与所处环境的机会相适应

2 战略的制定是一个有意识的思想过程，是通过正规训练的人们的周密思考而来的；企业的高层管理者应是战略家和设计师，负责战略设计和实施，正确的战略应具有创造性和灵活性。

安德鲁斯的战略设计理论和优势，劣势，机会，威胁分析方法，为企业正确地制定竞争战略提供了坚实的理论基础和分析方法的框架。

钱德勒的战略平衡理论和战略组织理论

1 企业经营战略是决定企业基本目标与目的，选择达到这些目标所遵循的途径，并为实现这些目标与途径而

对企业重要资源进行分配。

2 企业的战略必须处理与企业环境和企业内部组织之间的关系，使三者之间相互协调，达到动态平衡，即企业的战略必须适应环境，满足市场需要；企业组织结构既必须适应环境的要求，也必须适应战略的要求。

3 组织结构的设计服从和服务于战略的实施，确保战略目标的实现。随着环境的重大变化，战略是重大调整或选择了新的经营战略，企业组织结构必须相应的进行重大调整或变革，以适应新的环境的要求；不同的战略要求有与之相适应的组织结构。

德鲁克的企业使命和战略目标理论

1 企业制定经营战略，首先要确定企业使命，搞清楚企业担负什么样的社会责任，是什么性质的企业，它应从事什么事业。德鲁克认为企业使命是由企业的经营哲学和经营宗旨来说明的；其次要根据企业及其外部环境状况，把企业使命转化为战略目标，使企业经营有明确的方向和道路。

2 企业经营哲学是对企业经营活动本质性认识的高度概括。它是企业确定经营方式所依据的信念、价值观和行为准则，是企业在社会中起何种作用或如何起作用的一个抽象反映。正确的经营哲学，能指导企业走正确的道路。经营哲学的主要内容是由处理企业经营过程中的各种关系的指导思想和基本观点构成的。

3 企业经营宗旨是对企业在社会中起什么作用和如何起作用的更为具体的说明，是指企业现在和将来应从事什么事业，应成为什么性质的企业。德鲁克认为，企业经营宗旨只有一个定义，这就是创造顾客。顾客决定企业，满足顾客需要才是企业的宗旨。

4 把企业使命转化为企业的战略目标。德鲁克提出了应制定以下八类目标，即市场推销目标，创新目标，人力资源目标，资金资源目标，物质资源目标，生产率目标，社会责任目标和利润目标。德鲁克把市场推销目标和创新目标作为企业战略目标体系中最重要的目标，是其他目标的基础；其他目标也不可忽视，人、财、物资源的合理分配、使用和节约，生产率的提高，从而降低成本，这是提高市场占有率的和完成利润目标的保证；制定社会责任目标充分体现企业为促进国家经济发展、推动社会进步而承担的历史使命。

德鲁克的战略理论成为企业正确制定和实施经营战略发挥了重要的指导作用。

波特的竞争战略理论

1 企业的外部直接环境是行业环境，任何一个企业总是属于某一行业或进入多个行业。因此，制定企业经营战略必需进行行业分析，尤其是行业结构分析，分析行业内存在的各种竞争力量及其对比关系。波特认为。行业内存在五种竞争力量：（1）行业中现有的竞争者；（2）潜在的进入者；（3）替代品的生产者；（4）资源的供应者；（5）产品的购买者。它们共同决定行业竞争的强度以及产业利润率，而且其中必有一个或几个力量处于主导地位，起关键作用，影响着企业战略的选择。每个企业都需要进行定位，是留在本行业还是退出本行业，进入新的行业；或者既留在本行业，又进入新行业。

2 企业制定经营战略实质上就是制定基本的竞争战略，针对不同的竞争力量，采取不同的竞争战略。波特提出有三种基本的战略可供选择，这就是总成本领先战略，差异化战略，目标集聚战略。通过采用正确的竞争战略使本企业在行业中处于进退有据的地位，成功地对付五种竞争力量，从而为公司赢得超常的投资收益。

3 由于产品有其寿命周期，决定着行业也随之演变；行业有其寿命周期，处于不同寿命周期阶段的行业，其企业的投资战略也是不同的。

4 每个企业要在竞争中取胜，必须形成自身的战略优势，谋取竞争中的优势地位。要建立起优于竞争对手的核心能力、成长能力、快速反应能力、适应变化的能力；分析企业自身的“价值链”，找出企业成功的关键因素，构造具有本企业特色的盈利潜力巨大的“价值链”，形成对竞争对手的差异化优势，以“特”取胜。

企业核心能力理论（由普拉哈拉德和盖瑞·哈默尔首先提出，后经兰格路易·福斯和哈默尔共同发展）

这种理论认为，企业在长期的经营活动中形成了多种能力，如战略管理能力，技术开发能力，生产制造能力，市场营销能力，组织管理能力等，但企业核心能力是企业众多能力中最根本的部分，它不是指企业某一两项的能力，而是对上述诸多企业能力进行整合的能力，是“组织中积累性学识”，即核心能力是一个组织内部一系列互补的技能和知识的结合。核心能力具有以下特点：（1）延展性，具有较强的辐射作用，是企业核心产品和最终产品的“营养源”，它把能量延展到企业开发的各种新产品上，创造出众多的新市场，它是企业赢得竞争优势的根源。（2）增值性。即企业核心能力有助于实现和增加顾客看重的价值，使顾客获得的价值能够增值，使顾客购买产品或享受服务后，感到物有所值。（3）独特性。即企业的核心能力与众不同，具有不易被其他企业轻易模仿和掌握的独到之处，使本企业形成对竞争对手较长时期的战略优势。培育、保持和扩大企业的核心能力，是企业经营战略的制胜关键。

知识经营战略理论主要观点

1 21世纪的企业必须具有产生知识生产力的能力，即获得、创造、积累和利用知识能力。

2 知识是企业的经营资源，是新型的资本，即知识资本，简称“知本”，要善于利用“知本”进行经营。（知识经营的主要内容：一是善于将知识资源与其他生产要素有效组合和优化配置，创造附加价值更大的产品和服务，满足市场更加丰富的需要；二是创造积累企业所拥有的知识产权，并转让知识、智力和技术形态的知识产权）

3 可供选择的知识经营战略主要包括：知识创新战略、人才战略、信息战略、名牌战略、商标战略、专利战略、科技创新战略、管理战略。

企业经营战略管理模式

企业经营战略的层次体系：

1 总体经营战略-——企业第一层次的战略

2 经营单位战略——企业第二层次的战略

3 职能战略——企业第三层次的战略

企业经营战略的内容体系

1 战略思想

战略思想是指指导经营战略制定和实施的基本思想。它由一系列观念或观点构成，是企业领导者和职工群众对经营中发生的各种重大关系和重大问题的认识和态度的总和。战略思想对企业经营者和职工群众在生产经营活动中，起着统帅作用、灵魂作用和导向作用。战略思想体现出社会基本制度的要求和现代市场经济的要求，是正确的经营理论的体现。

2 战略目标

3 战略重点

战略重点是指那些对于实现战略目标既有关键作用而又有发展优势或自身需要加强的发面。战略重点是企业资金、劳动和技术投入的重点，是决策人员实行战略指导的重点。战略重点一般是从产品战略、市场战略、质量战略、科技战略和人才战略等职能战略中作出选择。

4 战略方针

战略方针是指企业为贯彻战略思想和实现战略目标、战略重点，所确定的企业生产经营活动应遵循的基本原则、指导规范和行动方略。战略发展起着导向作用、指针作用和准则作用。战略方针可分为综合性方针和单向性方针，目的性方针和手段性方针

5 战略阶段

6 战略对策

企业经营战略的管理模式的组成部分

1 战略管理过程系统

2 使命目标经营战略层次体系

3 战略方案的内容体系

企业经营战略分析阶段的主要内容（战略环境分析阶段）

这一阶段的环境分析工作由横向同时进行的三大方框里指出的工作组成，即企业外部环境分析，企业内部环境分析，企业战略经营领域分析。这三项分析工作的成果，就是要搞清外部环境的机会和威胁，内部环境具有的优势和存在的劣势。在此基础上进行企业战略环境的综合分析，目的是确定企业经营战略决策课题。从纵向来看有时间上具有先后顺序的三项工作，前一项工作为后一项工作奠定基础，整个这一阶段的工作都是战略性的、基础性的工作，不可忽视

企业经营战略形成的主要环节（战略制定与决策阶段）

这一阶段的工作，从时间上来看分为先后两大块，即战略方案制定工作和战略方案决策工作；从内容上来看分为四大块，即企业使命和战略目标决策，企业整体战略决策，企业经营单位战略决策，企业职能战略决策

企业经营战略实施阶段的主要工作（战略实施与反馈阶段）

这一阶段的工作从纵向来看，包括具有先后顺序的四项工作。即经营战略决策方案实施的准备工作，战略实施与推进工作，战略控制与反馈工作，战略实施3结果的评价工作。其中第一项工作，即方案实施的准备工作，从横向来看包括三项相互依存，相互促进的工作，即战略组织设计解决战略任务由谁承担；战略实施规划解决将战略目标定量化、具体化；资源优化配置，根据各级组织承担的战略任务，配备相适应的资源，以确保任务完成。

企业战略环境分析

企业外部环境分析的一般内容

1 政治环境分析

国内政局分析

国际政局分析

国内政治经济任务和政策环境分析

2 经济环境分析

国民经济运行情况和发展态势分析

国内市场体系的建立和发育情况分析

国家产业政策分析

国际经济情况和发展态势分析

3 社会、文化、技术环境分析

社会环境分析

文化环境分析

科技环境分析

4 资源环境分析

自然资源及其开发情况调研

资源供应情况分析

资源利用和环境保护情况分析

企业外部环境分析的重点内容

1 市场需求分析

企业总体市场的调查和分析

用户的现实需求

用户的潜在需求，就是处于潜伏状态的市场需求，这是企业的用户未来的市场容量。潜在需求有两种情况：一是用户客观需要某种产品，但尚未意识到该种产品对他有用，因而未能购买，处于潜伏状态。二是用户客观需要某种产品，也意识到该种产品对他有用，也准备购买，但由于种种原因没有购买，或者是由于品种不对路；或者是质量低，不符合使用要求；或者是相关产品不配套，用户无法购买；或者是用户资金不足，暂时无能力购买；或者是用户需要的，生产厂家正在开发，尚未生产出来。企业要通过调查摸清在未来一定时期内，用户的潜在需求量究竟有多大。用户的潜在需求构成企业的潜在市场，即未来的市场。掌握潜在需求，有利于促进企业加紧开发新产品。一种潜在需要就促进一种新产品的诞生，企业一旦开发和生产出这种新产品，就能把潜在需求转变为用户的现实需求，从而为企业开辟一个新的市场，保证企业将来能顺利的发展。

企业细分市场需求的调查和分析

用户和消费者产品需求的趋势分析

生活资料产品的需求趋势。（1）随着人民群众购买力的提高，需求层次将由生存型向享受型和发展型需要转变。即消费者对生存型资料需求支出的比重相对下降，对享受型资料和发展体力与智力的资料需求支出的比重相对将要上升。（2）在生活资料的消费结构中，吃的支出比重将要下降，穿、用、住、行等的支出比重将要上升。（3）在“吃”、“穿”、“用”、“住”各自的内部结构中，也呈现规律性的变化趋势。在吃的内部结构中，正由主食型向副食型转化；穿的内部结构中，对原布的需求下降，对服装、皮衣、针织品的需求上升，服装由低档化、单一化向中档化、高档化、多样化、时装化、轻便化发展；用的内部结构中，对基本生活用品，非耐用消费品的需求速度减慢，耐用消费品、家用电器的需求增长速度增加，购买家庭小轿车、手机、数码相机的需求逐渐增长；住的内部结构中，在城市中，居民由住平房向住楼房转化，购买商品住房的家庭迅速增长，家具由低档向中高档转化，在农村农民正由住土坯房、茅草房向住砖瓦平房转化，部分富裕起来的农民正向住楼房转化

生产资料产品的需求趋势和规律。（1）生产资料产品的需求同最终产品的需求同起同落的规律；（2）某些生产资料产品的需求与其功能相同或相似的另一些产品的需求互为消长的规律；（3）对生产资料硬件产品的需求与其对软件技术的需求相适应的规律；（4）“机、电、仪”一体化发展的趋势，即由“机械—电机—电器”一体化向“机械技术—电子计算机技术—电子仪表技术”一体化发展的趋势；（5）专用产品需求的比重上升，对通用产品需求的比重将下降的规律。

掌握消费品和生产资料产品的需求趋势和规律，对生产厂家主动开发和生产以及销售适销对路的新产品具有十分重要的指导意义。

2 行业环境分析

行业的现状及其前景分析

行业的寿命周期分析

行业规模分析

行业的技术状况分析

行业内战略集团分析

行业中的竞争结构分析

行业内现有企业之间的竞争

新加入者的威胁

来自替代产品的压力

买方的议价能力

供方的议价能力

企业外部环境分析的必要性

1 保证战略决策的科学性和正确性

2 保证战略决策的及时性和灵活性

3 提高战略决策的稳定性和效益性

行业竞争结构

企业成功关键因素

1 同行业企业带有共同性的反映一般规律要求的成功关键因素，同行业内无论哪个企业，只要认识，掌握和善于运用这些因素，企业都可能获得生存和发展，这些因素又叫行业成功关键因素

2 体现企业个性的反映特殊规律的成功关键因素，我们把这类成功关键因素叫做企业的核心资源、核心技术和核心能力

企业内部环境分析的目的

1 搞清企业自身的优势和劣势

2 查清造成劣势的原因，找出内部的潜力

企业经营实力分析的主要内容

1 产品竞争能力分析

2 技术开发能力分析

3 生产能力分析

4 市场营销能力分析

5 产品获利能力分析

企业成功关键因素分析的方法

比较法

市场分析法

企业核心能力的主要特征表现为

知识性和智能性；整合性和创新性；增值性和延展性；独特性和长期不可模仿性

企业核心能力的内容体系

提出企业核心能力的普拉哈拉德和哈默尔用树形理论加以概括，表现为三个方面：一是树根——核心能力；二是树干和主枝——核心产品；三是分枝、叶、花、果——最终产品。增育企业的核心能力主要从上述三个方面下功夫，从而逐步培育和形成企业满足顾客独特需要而又长期内不为对手所模仿的能力

战略环境综合分析

所谓战略环境综合分析，就是将企业外部环境和企业内部环境的各种因素结合起来所进行的分析。企业外部所提供的情况，反映了企业可利用的发展机会和存在的对企业的威胁。而企业能否利用机会，避开威胁，则是通过与内部环境进行综合分析才能做出判断

企业进行战略综合分析的内容

1 企业外部环境存在的机会和风险分析

企业外部环境存在的有利因素——机会

企业外部环境存在的不利因素——风险，也叫威胁

2 企业内部的优势和劣势分析

企业的长处——优势

企业的短处——劣势

SWOT分析法

应用：联系一个企业经营战略实践，运用SWOT分析法进行战略环境综合分析，为该企业的战略制定提供对策建议

企业战略经营领域分析

经营领域

经营领域是指企业选定的行业和选定的目标市场相结合形成的经营场所；或叫经营时空领域。

战略经营领域

战略经营领域是指这一领域对企业生存发展具有决定性作用的一个特定的微观环境，是企业在选定的行业中

投放资源，提供特定产品或劳务，满足目标市场特定需求，迎接特定竞争，施展特定战略，追求理想效益的经营场所。之所以叫战略经营领域，是因为这一个或若干个行业和市场，关系着企业的前途、命运，具有重大战略意义。

战略经营领域结构

当企业不仅仅经营一个SBA（企业的战略经营领域），而且有由两个以上的SBA所构成的微观环境时空格局，也就是说，企业选择两个以上的SBA，相应地投入了不同的经营资源，带来了不同的经营效益，所构成的不同SBA之间质的组合和量的比例关系，这就是企业的战略经营领域结构（简称SBA结构）。此时，企业为了追求效益，将有限的资源分散投放到不同的生产经营场所，为社会提供不同的产品、服务，满足不同的需求，迎接不同的战争，施展不同的战略与策略。显然企业的微观环境复杂了，对企业的管理能力提出了更高的要求。

确定战略经营领域结构的一般原则

合理的战略经营理论结构首先应遵循一般原则。所谓一般原则是指环境的引力或企业的实力平衡原则。任何一个SBA的企业实力与企业实力的结合部。这种结合可有四种基本形式：

环境引力大、企业实力大——明星SBA

环境引力大、企业实力小——难点SBA

环境引力小、企业实力大——奶牛SBA

环境引力小、企业实力小——瘦狗SBA

确定战略经营领域结构的具体原则

企业的生存与发展平衡的原则

企业的投入与收入平衡原则

SBA的成功关键因素与企业的战略优势平衡的原则

任何一个战略经营领域都从属于某个行业，行业五种竞争力量的基本格局规定了企业在该行业中的成功关键因素。例如，消费品行业与工业品行业相比，流通渠道和消费者对企业造成的竞争压力就更大，流通渠道畅通、消费者信赖就是企业必须把握的成功关键因素。又例如，在高新技术产业中，由于技术发展速度快，人才与资金的供应压力，直接、潜在、替代竞争者的压力就格外明显。因此，企业控制技术关键人才，筹措资金，将技术迅速商品化的能力则成为成功的关键因素

然而，每个SBA又是行业的一个细分部分，有其特殊的竞争力量格局，各成功关键因素的地位不同，因此企业必须拥有的特殊优势也不同。

企业投资于某SBA，必须在该SBA最重要的（占第一位、第二位）的成功关键因素上有把握。假定企业在某一成功关键因素上实力薄弱，又很难迅速建立战略优势地位，那么盲目进入就必然失败。

因此，企业确定SBA结构，一方面要逐个判断SBA的成功关键因素与竞争优势状态；另一方面要综合考虑企业的力量与条件及SBA的关系，使企业从整体上能发挥战略优势，弥补关键差距，不至于精力分散，顾此失彼。

企业内部集合性与外部适应性的统一原则

战略主体

战略主体是指SBA的特定需求者、供应者、直接竞争者、潜在竞争者、替代竞争者、政策制定者即企业自身。

战略关系

战略关系是指SBA内各战略主体之间所形成的错综复杂的关系

预测法，展望法

预见未来的方法有两种：第一种适合稳定的量变环境，称为预测。其基本方法是以历史数据为依据进行线性推测，如简单分析法

加权平均法等。第二种适合动荡的质变环境，称为展望。其基本方法是对未来的突变作出若干种假设，针对每种假设设计几种情境，即突变产生的影响和后果。我们应针对具体的情境，设计对策方案。后一种方法用于作出超前的防范性预测。

环境引力与企业实力的对比分析法

认识是决策的前提。企业只有深入、中肯的认识它所从事和准备从事的各战略经营领域的规律，掌握分析SBA 的思路与方法，才可能为战略决策提供充分的根据，正确的确定和调整企业的SBA结构

任何一个战略经营领域都是环境引力与企业实力的结合部，研究SBA时必须将两方面的研究结合起来，孤立地、片面地研究任何一方都不能得到深入、中肯的结果。企业是战略主体，而环境是企业适应对象。离开了对环境的分析，企业就无所参照，无所适从，对自己的优势与劣势就缺乏清醒认识，战略方向就不明确。同样，企业若缺乏对自身规律的深刻认识，在复杂的环境面前，也难免无从下手，盲目行动。

SBA是具体战略是在对环境和企业做深入对比分析的基础上产生的。例如，SBA的态势分为三类：（1）发展

型态势是环境机会与企业优势结合的结果。（2）紧缩型态势是环境威胁与企业劣势结合的结果。（3）稳定型态势是环境风险度与企业适应度基本相适应的结果。而确定SBA的战略方针、重点、优势与向量等均要紧紧围绕其成功关键因素来进行

SBA的运行规则和战略主体、战略关系、战略关键关系

1 SBA的运行规则分析

运行规则分客观规律和主观规定两类

运行规则是多层多元的

2 战略主体分析

企业研究SBA的战略主体，需抓住以下要点：（1）各类战略主体的总量和结构。（2）主要战略主体的实力、策略和活动方式。这项研究有助于深化企业对SBA运行规则和实际运动状态的了解。（3）要善于辨别SBA运行规则的特点

3 战略关系分析

战略关系可以从两个角度来研究：（1）直接关系，即企业与各战略主体之间的关系。认识这些关系的性质及企业在其中的位势对于企业制定战略有直接指导意义。（2）间接关系，即其他战略主体之间的关系。这些关系的性质及其变化趋势对SBA竞争环境的基本格局和走势有很大影响，是企业制定战略不可忽视的背景依据。

4 战略关键分析

关键者，是指最要紧者。战略关键是指那些影响企业生存与发展的、最要紧的规则、主体和关系。也可以说，战略关键是诸多规则、主体和关系中的主要矛盾。

战略关键的客观存在

战略关键的主观选择

拓宽视野与分析相结合

为了减少偶然性和盲目性，企业有必要将大胆畅想与系统分析结合起来，以提高可供选择的SBA方案和选择的准确性。

1 大胆畅想。即放开思路，突破框框，从自身优势出发大胆设想企业可能从事的经营领域，一般方法有：头脑风暴法，德尔斐法等

2 系统分析。即对备选方案进行慎重而深入的分析研究。分析的思路有二：A 对该SBA进行前述的战略规则、主体、关系和关键等系统研究。B 以该SBA为中心进行横向SBA与纵向SBA的研究

企业使命和战略目标

企业使命的含义

企业使命，是指企业的目的、性质、任务及其在国家经济发展和社会进步中应当承担的社会责任等方面所作出的规定。企业使命反映了企业经营的目的、经营的性质、经营范围、经营对象、经营任务和目标市场。

经营哲学

企业经营哲学是指企业在从事生产经营活动中所持有的经营信念、价值观念和行为准则。其内涵就是企业经营者有广大员工的世界观和方法论。

确定企业使命的重要性

1 企业使命指明了企业的经营领域。

2 企业使命是确定战略目标的前提。

3 企业使命是战略方案制定和选择的依据。

4 企业使命是合理配置企业资源的基础。

企业使命决策的内容

1 关于企业性质的确定

2 关于企业成长方向的选择

3 关于经营目的的确定

4 企业经营哲学的选择

5 企业经营方针的选择

6 企业社会责任的确定

确定企业使命应重视研究的几个问题

1 要以顾客的基本需求为中心确定企业使命

2 正确的企业使命必须具有约束力

3 企业使命要具有鼓动性

应用：联系一个企业的实际，论述企业使命三个方案的决策

战略目标的含义

企业战略目标，即企业使命和宗旨的具体化和定量化，它把企业经营的目的转化为多方面的可以量化的具体指标，反映了企业经过一定时期的努力应达到的经营水平。战略目标构成企业经营战略的重要内容，它既是企业奋斗的纲领，也是衡量企业一切工作是否实现其企业使命的标准。

战略目标的构成

1 发展性目标，即提高企业各方面素质，增强其发展能力的目标，如生产规划目标、人员素质目标、技术进步目标、产品开发目标、管理现代化目标、质量水平目标等。

2 效益性目标，如产出目标、投入目标、产出与投入对比目标、成本目标、利润目标、资金利润率目标等。

3 竞争性目标，即在市场竞争中提高自己的竞争地位，争取顾客，扩大市场份额的目标，新市场的开发和传统市场渗透等目标。

4 利润性目标，即在增加对国家贡献和满足顾客需要的前提下，增加对投资者的回报目标，增加企业收益和经营者、劳动者收入的目标。

另一种分类，由美国管理学家德鲁克提出的八个方面的重要目标，即市场推销目标、创新目标、人员组织目标、财务资源目标、物质资源目标、生产率目标、社会责任目标、利润目标，也是值得考虑的分类方法。

战略目标的作用

1 战略目标能够实现企业外部环境、内部条件和企业能力三者之间的平衡，使企业获得长期稳定和协调的发展。

2 战略目标能够使企业使命具体化和数量化，使企业的战略任务得以落实，避免落空。

3 战略目标为战略方案的决策和实施提供了评价标准和考核的依据。

4 战略目标描绘了企业发展的远景，对各级管理人员和广大员工有很大的激励作用，有利于更好地发挥全体员工的积极性、主动性和创造性。

战略目标决策的内容

1 战略目标水平的选择

2 重点战略目标的决策

战略目标制定和选择的基本要求

1 战略目标必须有科学的依据

2 目标必须明确和具体，并规定出完成期限。

3 目标必须具有挑战性，并切实可行。

4 目标应突出重点。

5 目标应形成一个完整的体系。

发展型战略的含义及特点

含义：发展型战略是一种使企业在现有的基础上向更高一级的目标发展的谋划与方略。

特点：1 投入大量资金，扩大产销规模，提高产品的市场占有率，增强企业的竞争实力。

2 不仅引导企业去适应外部环境的变化，而且更强调通过创造新的产品和新的需求来引导消费，创造消费。

3 发展型战略能改善企业的经营效果。

企业采用发展型战略的原因

1 追求发展是企业这种有机组织的本性

2 环境因素的影响

3 企业领导人的价值观

集中型、一体化、多样化三种发展战略的含义

集中型：集中型发展战略是指集中企业的资源，以快于过去的增长速度来增加某种产品的销售额或市场占有率。

一体化：1 纵向一体化战略

纵向一体化战略是指在向前和向后两个可能方向上，扩大企业现有经营业务的一种发展战略。

2 横向一体化战略

横向一体化战略是指企业通过购买与自己有竞争关系的企业或者与之联合及兼并来扩大营业，获得更大利润的发展战略。

多样化：1 同心多样化发展战略

同心多样化发展战略是指以企业现有的设备和技术能力为基础，发展与现有产品或劳务不同的新产品或新劳务。

2 复合型多样化发展战略

复合型多样化战略是一种通过合并、收买、合资以及自我发展，使企业增加与现有业务大不相同的新产品或新劳务的发展战略。

超常规发展、高速发展、中速和低速发展四种战略的含义

超常规发展战略（方案）：是指企业在未来一定战略期限内，每年按20%以上的增长速度去努力实现的战略目标（的方案）。

高速发展战略（方案）：是指企业在未来一定战略期限内，每年按10%~20%的增长速度去努力实现的战略目标（的方案）。

中速发展战略（方案）：是指企业在未来一定战略期限内，每年按5%~10%的增长速度去努力实现的战略目标（的方案）。

低速发展战略（方案）：是指企业在未来一定战略期限内，每年大致按1%~5%的增长速度去努力实现的战略目标（的方案）。

集中型发展战略的优缺点

优点：经营目标集中，管理简单方便，有利于集中使用企业的资源，实现生产的专业化，达到规模经济的效益。

缺点：对环境的适应能力差，经营的风险大。

一体化发展战略的优缺点

1 纵向一体化战略

优点：向后一体化能够使企业对其所需的原材料的成本、质量及其供应情况进行有效的控制，以便降低成本、减少风险，使生产稳定、正常地进行。

向前一体化使企业能够控制销售和销售渠道，有助于企业更好地掌握市场信息和发展趋势，更迅速的了解顾客的意见和需求，从而增加产品的市场适应性。

风险（缺点）：虽然有如此多的诱因促使企业采取纵向一体化战略，但企业在采取这一战略时，一定要非常慎重。

2 横向一体化战略

优点：能够吞并和减少对手；能够形成更大的竞争力量去与别的竞争对手抗衡；能够取得规模经济效益和被吞并企业的技术及管理等方面的经验。

缺点：企业要承担在更大规模上从事某种经营业务的风险，以及企业过于庞大而出现的机构臃肿、效率低下等问题。

多样化发展战略的优缺点

1 同心多样化发展战略

优点：利用了生产技术、原材料、生产设备的类似性，能够获得生产技术上的协同效果，风险比较小，容易取得成功

缺点：实行同心多样化战略生产出来的新产品，有时在销售渠道、促销等方面与原有产品有所不同，在市场营销的竞争中处于不利地位。

2 复合型多样化发展战略

优点：

缺点

超常规发展战略实施的条件

1 市场的需求增长迅速，在较长时期市场容量很大

2 市场将在不激烈，竞争对手少，各个对手的生产能力与市场巨大的需求差距很大

3 原材料、能源、动力供应充分

4 企业有条件解决资金缺口，能较快的扩大生产能力

应用：（1）分析某一个企业实施一体化发展战略的成功经验；（2）解剖某一企业实施超常规发展战略的教训

发展型战略的适应条件

1 企业外部的条件

经济增长情况

产业环境和行业情况

政策、法律和社会方面的限制

科学技术的进步情况

2 企业自身的条件

企业获得资源的能力

信息收集、处理、传递和储存的能力

企业的灵活性

企业文化

发展型战略的利弊

1 发展型战略给企业带来的好处

企业可以通过发展扩大自身的存在价值，这种价值既可以成为企业职工的荣誉，又可以成为企业进一步发展的动力

企业可以通过发展来获得过去不能获得的崭新机会，避免组织的老化，使企业总是充满生机和活力

2 发展型战略使企业潜伏危机

在采用发展型战略获得初期的效果后，很可能导致盲目的发展和为发展而发展，从而破坏企业的资源平衡过快的发展很可能降低企业的综合素质，使企业的应变能力虽然表面上不错，而实质上却出现内部危机和混乱

发展型战略很可能使企业领导者更多地注重投资结构、收益率、市场占有率、企业的组织结构等问题，而忽视产品和服务的质量，重视宏观的发展而忽视微观的改善，因而使企业不能达到最佳状态

应用：分析某一企业如何把握有利条件实施发展型战略

稳定型战略和紧缩型战略

稳定型战略的含义

稳定型战略是指限于经营环境和内部条件，企业在战略期所期望达到的经营状况保持在战略起点的范围和水平上的谋划与方略。

无增战略与微增战略的含义

无增战略（方案）：企业经过各种条件的分析后，只能保持在现有战略的基础水平上，不仅其战略经营活动按照原有方针在原有领域内进行，而且其在同行业竞争中所处的市场地位、产销规模、效益水平等，都希望维持现已达到的状况，并保持不变

微增战略：微增战略是企业在保持稳定的基础上略有增长与发展的战略。其中既包括稳定而小幅度的提高市场占有率，改善市场地位，或者随市场的稳定增长而扩大产销规模，保持适当的市场占有率。也包括谨慎的推出新产品和扩大市场面。

稳定型战略的特点

1 实行稳定型战略，可以使企业在基本维持现有的产销规模、市场占有率和竞争地位的情况下，调整生产经营活动的秩序，强化各部门、各环节的管理，从而进一步提高企业素质，积累资源力量，为将来的大发展做好充分准备

2 满足于过去的经济效益水平，决定继续追求与过去相同或相似的经济效益目标

3 继续用基本相同的产品或劳务为原有的顾客服务

4 力争保持现有的市场占有率和产销规模或者略有增长，稳定和巩固企业现有的竞争地位

5 在战略期内，每年所期望取得的成就按大体相同的比率增长，从而实现稳步前进

从采取的防御态势上，可将稳定型战略分为两种基本方案

1阻击式防御战略，或称为以守为攻的战略方案。阻击式防御战略的指导思想是，最有效的防御是完全防止竞争较量的发生。战略的着眼点是防止挑战者着手行动或者使其进攻偏离到威胁较小的方向。实行这种战略，企业不仅要预测出可能的挑战者、可能的进攻路线，而且还要封锁挑战者一切可能进攻的路线。具体做法是：一方面，企业应投入相应的资源，以充分显示和提高企业已经拥有的阻止竞争对手的结构障碍，创造新的障碍，或者增加可以预期的报复；另一方面，企业应连续不断的明白无误的传播自己的防御意图，塑造出企业作为顽强防守者的形象，从而使竞争对手意识到进攻的代价极高，而所得甚少，因此不战而退。这是一种积极的防御态势。

2反应式防御战略方案。反应式防御战略，即当对手的的进攻发生后或挑战来临时，针对这种进攻或挑战的性质、特点和方向，采取相应对策，顶住压力，维持原有的竞争地位及经营水平。这是一种被动的、消极的防御战略

首位企业、中位企业、低位企业

首位企业即竞争地位高、实力强的企业；中位企业即竞争地位中等、实力一般的企业；低位企业即竞争地位低、实力弱的企业。

稳定型战略的适应条件

1 外部环境

采取稳定型战略的外部环境的基本特点是，市场需求及行业结构稳定或者较小动荡，企业面临的竞争挑战和发展机会都相对较少

企业采取稳定型战略，其前提是对外部环境进行分析，对其发展前景作出预测。因此有必要对影响环境稳定性的因素进行分析

影响环境稳定性的因素：

宏观经济技术发展趋势对行业的影响

行业本身的经济技术特点

行业所处的寿命周期阶段

2 外部环境和综合实力的分析

战略不仅要求在一定环境中发现机会，而且要求有实施战略的能力。这种能力来自企业的实力。企业的实力集中体现在企业的竞争地位以及经营资源两个方面

（1）当经济在发展时期，行业内部或行业相关市场需求增长，为企业提供了有利的发展机会，但并非所有的企业都能够发展

（2）当经营环境相对稳定时，各类企业对稳定型战略有不同的选择

（3）如果环境的衰退是暂时的，则大多数企业应采取维持原有状态的稳定型战略

稳定型战略的优点

1 企业基本维持原有的产品/市场领域，从而可以利用原有的生产经营领域、渠道，避免开发新产品和新市场所必须的巨大的资金投入、激烈的竞争抗衡和开发失败的巨大危险

2 不需改变资源的分配模式，从而可以大大减少资源重新组合所必然造成的巨大浪费和时间上的损失

3 可以保持人员安排上的相对稳定，充分利用已有的各方面人才，发挥他们的积极性和潜力，减少人员调整、安置所造成的种种矛盾以及招聘、重新培训的费用。

4 稳定发展的战略比较容易保持企业经营规模和经营资源、能力的平衡发展，有助于防止过快、过急而导致的重大损失

稳定型战略的弊端

1 稳定型战略是以在战略内外部环境不会发生大的动荡，市场需求、竞争格局基本稳定，因而企业以现实状况就能利用机会、避免威胁、防御对手进攻的假设为基本前提的。如果上述假设不成立，就会打破战略目标、外部环境、企业实力三者之间的平衡，使企业陷入困境

2 经营资源少、竞争地位弱的企业，一般采取以局部特定细分市场为目标的稳定型战略，实际上是一种重点战略。有两个突出特点：（1）将企业的全部力量集中于少数几个市场面（2）以本企业在这些市场上具有强大的差异优势为前提及成功的关键，这就使其具有更大的风险

3 稳定型战略往往容易使企业的风险意识减弱，甚至形成惧怕风险、回避风险的企业文化，就会大大降低企业对风险的敏感性、感应性和抗拒风险的勇气，从而也增大了以上所述风险的危害性、严重性。这也许是稳定型战略真正的最大的风险所在

应用：解剖某一企业成功的实施稳定型战略的经验

紧缩型战略的含义

紧缩型战略是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营谋划与方略

适应性紧缩战略

适应性紧缩战略是指由于外部环境的变化，经济陷入衰退之中，市场需求缩小，资源紧缺，致使企业在现有的经营领域中处于不利地位，财务状况不佳，难以维持当前的经验状况，企业为了避开环境的威胁，摆脱经济困境，度过危机，以求发展而采取的战略。

调整性紧缩战略

从根本上说调整性紧缩战略是一种以长远发展目标为出发点的积极的紧缩战略

转向战略

转向战略是指当企业现有经营领域的市场吸引力微弱、失去发展活力而趋向衰退，企业市场占有率受到侵蚀，经营活动发生困难时，或者发现了更好的发展领域和机会时，为了从原有领域脱身，转移阵地，另辟蹊径所实行的收缩

紧缩型战略的特点

1对企业现有的产品/市场领域实行收缩、调整和撤退的措施，削减某些产品的市场面，放弃某些产品的系列，甚至完全退出目前的经营领域

2 逐步缩小企业的产销规模，降低市场占有率，同时相应的降低某些经济效益指标水平

3 紧缩型战略的目标重点是改善企业的现金流量，争取较大收益和资金价值

4 紧缩型战略具有过渡的性质

实施紧缩型战略的必要性

紧缩型战略的适应条件

1 一般来说，紧缩型战略在经济不景气、外部突发事件、资源紧缩、产品滞销、出现重大的内部矛盾、财务状况恶化以及原来的经营领域处于不利竞争地位时常采用。这时，紧缩型战略是企业对威胁作出的反应

2 在经营中出现了更加有利的机会，企业为了抓住和利用这一机会，去实现长远的营运目标时，也常常采用紧缩型经营战略

紧缩型战略的利与弊

实施紧缩型战略的有利方面

1 在衰退或经营不善的情况下实行紧缩型战略，有利于正确判断经营领域的盈亏情况，及时清理、放弃无利可图或亏损的领域，清除经营赘瘤，提高效率，降低费用，增加收益，改善财务状况，使企业及时度过难关

2 采用转向、放弃战略，使企业有可能更加有效地组合配置资源，提高经营素质，发挥和增强企业的优势、实力，在不断适应市场需要的同时，使自身取得新的发展机会。

3 可以避免竞争，防止两败俱伤。同时，改善资金流量，及时清算，还有助于避免发生相互拖欠债款，因到期不能清偿而引起连锁反应，导致信用危机的局面，保持一个相对有利的行业结构和竞争局面。

实施紧缩型战略的负面影响

主要表现为：采取缩小经营的措施，往往会削弱技术研究和新产品开发能力，使设备投资减少，陷入消极的经营状态，影响企业的长远发展。此外，当宏观经济或行业处于衰退期时，企业紧缩经营将导致经济总体的供需关系向缩小、均衡的方向发展，影响经济的回升或者加速行业的衰退，反而抑制企业的发展。

应用：解剖某一企业在不利条件下，成功地实施适应性或调整性紧缩战略的经验

大型企业的总体经营战略

企业规模和大型企业的概念

企业规模是指劳动者、劳动手段、劳动对象等生产要素和产品在企业里集中的程度。凡劳动者，或劳动手段、劳动对象，或产品等在企业里集中的程度高，资产数额巨大，成为大型企业；反之，则成为中小型企业

大型企业的特点

1 设备大型化、生产经营规模大，经营能力强。

2 在行业中，一般处于优势地位

3 对外联系广，辐射能力强

4 市场开拓能力强

5 容易开展多样化经营，分散风险的能力强

6 企业规模大，组织结构复杂，缺乏灵活性，对变化着的环境适应性差

大型企业在国民经济中的重要地位、优势和劣势

重要地位：1 大型企业在国民经济中处于主导地位

2 大型企业是本行业的排头兵和台柱子

3 大型企业是参与国内外市场竞争的主力军

优势：

劣势：

大型企业应确立的战略思想

1 规模化经营思想

所谓规模化经营就是使企业生产经营要素及其产品实行集中化，达到理想经济效益的界限产（销）量的过程，即达到规模经济的过程。树立规模化经营思想，首先要使企业的生产规模超过盈亏平衡点的产销量，使之处于有效益的产销量区域内；其次在盈利区的产销量范围中寻求盈利最大的产销量界限，这就是通常所说的最佳经济规模

2 集约化经营思想

所谓集约化经营，就是以提高质量、增加品种、降低消耗、提高效率和收益为目标，通过对现有生产技术进行改造，采用新的先进技术，对生产要素进行合理的、适度的集中和优化组合，并加以精细管理，以求从纵深进行扩大再生产的经营过程。大型企业走规模化经营之路，相应的要求确立集约化经营的观念，即应从以外延为主、量的扩张为主的思想，转变为确立以内涵扩大为主、质的提高为主的经营思想。“集约化经营”之“集”，即“集中”、“密集”之意；“约”，即“节约”、“节俭”之意。“集约化经营”，就是对生产要素进行合理的集中，以求节省生产要素的投入，节省生产面积，节约投资。取得同样规模的产品产量，由于生产要素

合理的密集，相对的节约了投入的生产要素；或者投入同样的生产要素，由于合理的密集和优化组合，会带来更大规模的效益。因此，确立集约化经营的思想，实质上是要求企业经营者和广大职工采用新的增长方式，确立以科技进步求发展，向科学管理要效益，走内涵式扩大的观念

3 集团化经营思想

4 主力军经营思想

5 优势化经营思想

大型企业存在着很多优势，包括规模经济优势、资金优势、技术优势、人才优势、产品优势、成本优势、管理优势，以及获取国民经济高层地位和主导产业优势。所谓优势化经营思想，就是大型企业的经营者和广大职工要确立善于发挥已有的优势、扩大大优势的效应，并寻求新的优势的思想。把名义的优势转化为实际的优势，把潜在的优势转化为现实的优势，把相对的优势转化为绝对的优势，以谋取更大的发展，争取更好的经济效益

6 综合化经营思想

7 国际化经营思想

所谓国际化经营，就是企业以国际市场为导向，以开辟、占领和扩大国际市场为目标，利用国际和国内的经营资源，进行优化组合，积极参与国际生产分工和协作，参与国际竞争，在国际范围谋求企业发展的过程。大型企业确立国际化经营的思想，实质上是谋求在国际上寻求发展的空间，争取更大的优势和实现更理想的效益。大型企业是参与国际市场竞争的主力军，是使我国自立于世界民族之林，由人口大国转变为经济强国的最可靠的力量。因此，大型企业逐步发展成为跨国公司，创立一批中国的世界名牌产品，提高我国在国际上的经济地位，这是大型企业义不容辞的神圣使命

应用：分析某一大型企业在正确战略思想指导下，成功的实施总体战略的经验