跨文化护理理论对临终关怀实践的指导

跨文化护理理论是美国护理理论家Leininger在20世纪60年代首先提出来的。该理论得到

了全世界护理工作者的普遍认同，西方国家已广泛的应用于护理实践。本文将介绍跨文化护

理理论的基本概念和模式以及临终关怀服务的内涵，根据跨文化护理理论指导临终关怀，将

多元文化因素融入到临终关怀实践中以及护理教育课程体系中，以提高临终关怀服务质量，

减少临终患者的痛苦和尊重其生命价值，维护其个人尊严，在生命的最后阶段能得到最好的

生命质量。

1 跨文化护理理论的基本概念和结构模式

跨文化护理理论认为在护理实践中，要注意了解服务对象的文化模式、对健康的观念、生活

习惯及传统的治疗疾病方法等，提供既适合共性又能满足个体需要的护理服务，以最大限度

满足服务对象需要，为不同的民族和不同文化背景的人们提供与文化一致的护理。以照顾、

文化、文化照顾、文化准则、文化照顾的不同性、文化照顾的相同性、民族自豪感、文化照

顾保存或维持、文化照顾调适、文化照顾重建等概念构成跨文化护理理论的主要概念，是组

成“朝阳模式”的基本要素，又称“日出护理模式”。跨文化护理理论的核心部分“朝阳模式”理

论包括4个层次：最高一层是社会结构、世界观及其影响因素，包括教育、经济、政治与法律、文化社会准则与生活方式、亲缘与社会、宗教与哲学、技术等；第二层是提供服务的对象，如：个人、家庭、人群和社会文化结构等；第三层包括民俗、专业及护理在内的各种健

康体系；第四层则是文化照顾所采取的措施，其护理措施包括文化照顾保存、文化照顾调适

及文化照顾重建三种形式，与文化一致的护理照顾主要在第四层得到实施。

2 临终关怀的内涵与服务实质

临终是生命过程即将终结阶段。临终者指诊断明确，治疗无望，估计生命期仅10个月左右

的患者。临终关怀是向临终患者及家属提供的生理、心理、社会的全面支持与照护，使临终

患者的生命得到尊重、症状得到控制，生命质量得到提高，家属的身心健康得到维护和增强，使患者在临终时能够无痛苦、安宁、舒适的走往人生的最后旅程。临终关怀的重点不再是延

长生命，而是以治愈为主的治疗转变为控制症状为主，护理照料为中心的全方位服务。典型

的临终关怀服务由医生、护士、社会工作者、宗教人士、志愿者、政府和慈善团体人士等组

成跨学科的专业队伍提供。随着人类社会的进步很容易学科学的发展，临终关怀学越来越得

到社会的重视。作为一门新兴的学科，一种新兴的护理方式，临终关怀为临终患者提供了一

个符合人性的、科学的护理，使其能无痛苦、舒适、安详、有尊严地走完人生最后的旅程，

又能为临终患者家属提供包括居丧期在内的生理、心里关怀的立体化社会服务。

3 临终关怀中的多元文化

3.1 临终关怀服务环境中文化的多层次性在我国临终关怀的服务形式有三种类型：（1）独立型：这种独立型除有独立建筑设施外，还有独立的组织结构。如上海南汇护理医院、北京松

堂临终关怀医院、浙江杭州临终关怀医院等；（2）院内型：是医院的一个病区，病房与医

院融为一体；（3）院内独立型；虽同医院在一个区域内，但建筑设施独立，并具备社区支

持组织与条件，如上海闸北区红十字老年护理医院。无论哪种形式，临终关怀的环境都是文

化多样性和多层次性共存，包括了：（1）病人及其家庭带来的文化；（2）临终患者自己创

造的文化，如在临终关怀院中同一病室的病友；（3）医护人员自己的文化；（4）医疗机构

自己的文化；（5）医学文化，如中国的医学除西医和传统的中医外，还有藏族、蒙古族、

维吾尔族等少数民族的民族医学。这种文化多层次性要求从事临床关怀的专业人员要充分意

识到各种文化差异，要有文化的敏锐性和理论知识，才能为服务对象提供文化一致的照顾。

3.2 临终关怀服务对象文化的多样性中国是一个有56个民族的多民族国家，不同民族具有各不相同的文化背景，其宗教信仰、风俗习惯等文化特征也各不相同。随着我国经济发展和对

外开放，从农村到城市，从内地到沿海的人口流动有8000万人之多。这些流动着的人口带

目标管理的基本理论和实施要点

目标管理的基本理论和实施要点内容 ⒈目标管理的含义 ⒉目标管理的概念 ⒊目标管理的基本程序 ⒋对目标管理体制的分析 ⒌目标的功效 ⒍目标的层次性 ⒎目标的多样性 ⒏目标管理的全过程 ⒐目标管理的优点与不足目标管理的含义 “目标管理”的概念是管理专家德鲁克（Peter Drucker）1954年在其名著《管理实践》中最先提出的，其后他又提出"目标管理和自我控制"的主张。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。目标管理提出以后，便在美国迅速流传。时值第二次世界大战后西方经济由恢复转向迅速发展的时期，企业急需采用新的方法调动员工积极性以提高竞争能力，目标管理的出现可谓应运而生，遂被广泛应用，并很快为日本、西欧国家的企业所仿效，在世界管理界大行其道。目标管理的具体形式各种各样，但其基本内容是一样的。所谓目标管理乃是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。目标管理指导思想上是以Y理论为基础的，即认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责。具体方法上是泰勒科学管理的进一步发展。它与传统管理方式相比有鲜明的特点，可概括为： l、重视人的因素。目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。在这一制度下，上级与下级的关系是平等、尊重、依赖、支持，下级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自治的。 2、建立日标锁链与目标体系。目标管理通过专门设计的过程，将组织的整体目标逐级分解，转换为各单位、各员工的分目标。从组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。在目标分解过程中，权、责、利三者已经明确，而且相互对称。这些目标方向一致，环环相扣，相互配合，形成协调统一的目标体系。只有每个人员完成了自己的分目标，整个企业的总目标才有完成的希望。 3、重视成果目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。工作成果是评定目标完成程度的标准，也是人事考核和奖评的依据，成为评价管理工作绩效的唯一标志。至于完成目标的具体过程、途径和方法，上级并不过多干预。所以，在目标管理制度下，监督的成分很少，而控制目标实现的能力却很强。目标管理的概念目标管理是在组织目标特性条件下建立起来的一种管理方式，最早由彼特·德鲁克教授提出，后又经许多管理学者的发展完善，而为许多组织运用。概括地说，目标管理是一种综合的以工作为中心和以人为中心的系统管理方式。它是一个组织中上级管理人员同下级管理人员，以及同员工一起共同来制定组织目标，并把其具体化展开至组织每个部门、每个层次、每个成员那儿，与组织内每个单位、部门。层次和成员的责任和成果相互密切联系，明确地规定每个单位、部门、层次和成员的职责范围，并用这

跨文化管理

跨文化管理百科名片跨文化管理又称为“交叉文化管理(Cross Cultural Management)”，即在全球化经营中，对子公司所在国的文化采取包容的管理方法，在跨文化条件下克服任何异质文化的冲突，并据以创造出企业独特的文化，从而形成卓有成效的管理过程。目录简介跨文化管理的发展企业进行跨文化管理要树立正确的观念企业跨文化管理的策略选择跨文化管理的有效手段简介跨文化管理的发展企业进行跨文化管理要树立正确的观念企业跨文化管理的策略选择跨文化管理的有效手段展开编辑本段简介跨文化管理又称为“交叉文化管理(Cross Cultural Management)”，即在全球化经营中，对子公司所在国的文化采取包容的管理方法，在跨文化条件下克服任何异质文化的冲突跨文化管理

，并据以创造出企业独特的文化，从而形成卓有成效的管理过程。其目的在于在不同形态的文化氛围中设计出切实可行的组织结构和管理机制，在管理过程中寻找超越文化冲突的企业目标，以维系具有不同文化背景的员工共同的行为准则，从而最大限度地控制和利用企业的潜力与价值。全球化经营企业只有进行了成功的跨文化管理，才能使企业的经营得以顺利运转，竞争力得以增强，市场占有率得以扩大。编辑本段跨文化管理的发展跨文化管理并不是一个新的事物，它起源于古老的国际间的商贸往来。早在古代古埃及人、腓尼基人、古希腊人就开始了海外贸易，并懂得了如何与不同文化背景下的人们做生意。到了文艺复兴时期，丹麦人、英国人以及其他一些欧洲国家的商人更是建立起了世界范围的商业企业集团。当他们与自己文化环境以外的人们进行贸资保蔷突岫杂胨遣煌幕尘跋虏挠镅浴⑿叛鲆约跋肮弑３置舾幸员苊夥⑸逋徊⑺忱迪纸灰住Ｕ庑┦率瞪暇褪窃诖邮驴缥幕木牍芾砘疃２还馐焙虻目缥幕芾砘疃耆【鲇诖邮旅骋谆疃纳倘嗣堑母鋈司椋泄匚幕拔幕钜煊胂嗨频难芯恳步鼋鍪侨死嘌Ъ业氖隆９居肫笠祷购苌僮⒁舛晕幕捌洳钜斓难芯靠缥幕芾恚不姑挥谐晌幻哦懒⒌目蒲А? 跨文化管理跨文化管理真正作为一门科学，是在20世纪70年代后期的美国逐步形成和发展起来的。它研究的是在跨文化条件下如何克服异质文化的冲突，进行卓有成效的管理，其目的在于如何在不同形态的文化氛围中设计出切实可行的组织结构和管理机制，最合理地配置企业资源，特别是最大限度地挖掘和利用企业人力资源的潜力和价值，从而最大化地提高企业的综合效益。兴起这一研究的直接原因是二战后美国跨国公司进行跨国经营时的屡屡受挫。美国管理学界一直认为，是他们将管理理论进行了系统化的整理和总结，是他们最先提出了科学管理的思想，也是他们最先将这一思想应用于

如何有效地进行跨文化沟通

如何有效地进行跨文化沟通由于各国的文化存在着多样性的特点，无论是表层的语言、礼仪，还是中层次的建筑、饮食、礼仪或者处于核心层次的民族价值观、思维等等。这就决定我们在进行跨文化沟通的时候会遇到障碍和冲突，如何能有效地跨文化沟通具有十分重要的意义。在进行跨文化沟通的时候存在障碍的原因是多种多样的，具体来说，文化差异层面的有 1.价值取向.2.思维模式.3.社会规范；另外也取决于沟通双方是否有培养文化差异的意识。具体来说，可以用文化维度这个概念对跨文化进行分析，它主要有以下5个维度：第一维度，个人身份的认同，具体来说就可以分为个人主义文化和集体主义文化两大类。个人主义文化的主要特征有：1.关键单位是个人。个人主义文化重视个人自由。2.对物体空间和隐私有更高的要求。3.沟通倾向于直接、明确和个人化。4.商业看作是一种竞争性的交易。集体主义的特征有 1.关键的单位是集体。个人的行动和决策的起点是群体。2.空间和私隐都没有关系重要。3.沟通时直觉式的、复杂的和根据印象进行的。4.商业是相互关联、相互协作的，认为促成结果的是关系而不是合同。以美国文化和中国文化为例，美国文化是具有典型的个人主义色彩，中国文化具有典型的个人主义色彩。第二维度，权威指数，指国家或社会与人之间的平等程度。具体来说就是高权距离文化和低权距离文化。高权文化往往会导致沟通受到各种限制，因为高权力距离文化倾向于具有严格的层级权力文化结构，下级往上沟通会严重受阻，著名的“玻璃天花板”现象描述的就是在高权距离文化的影响下，组织对外国工作者的排斥。相反，在低权力距离文化影响的组织中，有权力和没权力的人之间的距离更短，沟通可以向上进行叶可以向下进行，更倾向于扁平化、和更民主的层级结构。低权力距离文化正趋于发展的趋势。第三维度，性别角色权利。具体来说就性别角色在事业、控制和权力的控制程度。第四维度，对时间的态度，这侧重于区分对目标的长期投入或短期投入。以美国和日本为例。美国喜欢把经商比喻为“打猎”，日本则把经商比喻为“种植水稻”。这可以看出，美国侧重于短期投入要立竿见影的效果，日本则侧重于长期的投资来获取长线的发展。第五维度，对不确定性的指数。不确定性指数高的国家对含蓄和不确定性因素的接受和容忍程度高，具体体现在法律发条的伸展度等地方。不确定性指数低的国家，对事物的要求高度精确，喜好制定严格的标准和法律。在现实交流中，这五个维度往往不会单独出现，而是交叉混合，这也和文化的一体性和交融性有着密切的关系。综合的来说，我们常遇到跨文化沟通障碍有以下几种： 1.自我文化中心主义。这种障碍原因在于，在与人沟通时，习惯性的从自我的文化观念、价值观念、道德体系作标准来看待他人的行为。这种障碍通常会造成漠不关心距离，例如对沟通对方的要求（如特殊的节假日不工作）不加理睬；回避距离，例如因不了解对方的文化礼仪而回避与沟通对方的交流；蔑视距离，例如因不了解对方的宗教生活而对他的行为就行无理干预与批评。 2.文化霸权主义。在进行跨文化沟通时，沟通双方的地位往往不平等。处于

第十一章_冲突管理与沟通技能_知识要点

第十一章冲突管理与沟通技能什么是冲突？Stephen p. Robbins在《组织行为学》一书中认为：冲突是一种过程，当一方感觉到另一方对自己关心的事情产生不利影响或将要产生不利影响时，这种过程就开始了。产生冲突的双方或多方之间存在着一种相互依赖关系，如果双方或多方之间不存在相互依赖关系，就不可能发生冲突。这里就将冲突归纳为以下几种类型： 11.1．1 内心冲突内心冲突发生在个体本身，而且常常涉及目标和认识冲突。 1．目标冲突。指的是积极的和消极的两种结果间的相互作用。目标冲突包括三种基本类型：（1）取—取冲突。在这类冲突中，个体必须在两个或两个以上的具有积极效果的机会中做出选择。（2）舍—舍冲突。在这类冲突中，个体必须在两个或两个以上的具有消极效果的选择项中作出选择。（3）取—舍冲突。在这类冲突中，个体必须决定是否接受既有积极的，也有消极结果的事情。 2．认识冲突。当个体意识到其想法、态度、价值观以及行为与现实存在分歧的时候，便产生了认识冲突。 11.1.2人际冲突一般而言，人际冲突可以描述为个体在达到目标的过程中察觉或经历挫折的情形。有时，挫折时由于冲突双方在价值观或利益分配上的分歧所导致，而另外一些时候，争论的焦点则涉及冲突各方的地位和权利之争。 11.1.3小组冲突小组冲突指的是小组内的成员相互间发生碰撞，这种碰撞常常会影响小组的工作效率。小组内任务的分配以及小组成员的情绪变化对冲突的产生都具有影响作用。与人际冲突的情形相似，小组中的冲突可以通过冲突中的行为和冲突最后的结果来观察。冲突的破坏性通常可以由群体凝聚力的下降或在实际冲突结束一段时间后，群体所表现出来的工作效率低而展现出来。 11.1.4组织内冲突组织内冲突是指组织内团体之间由于各种原因而发生的对立情形。组织内冲突的类型有两种：垂直冲突和水平冲突。 1．垂直冲突。垂直冲突是指组织中通过纵向分工形成的不同层次间的冲突，也就是上级部门与下级部门间的冲突。 2．水平冲突。水平冲突是指组织通过横向分工形成的不同职能部门间的冲突，称为功能冲突。组织中的工作人员往往因为各自所执行的职能不同而表现出一定的差异，如不同部门人员对时间的看法就不一样，不同部门中的人际关系情况也不同，所以，极容易导致功能冲突。企业生产部门同销售部门的冲突就是典型的水平冲突。

论目标管理的理论依据与方法

论目标管理的理论依据与方法摘要：目标管理是一种现代管理方法，是企事业单位业绩效考核的基础，实施目标管理可以有效的促进企业的经营治理，加强企业团队建设，激发和调动员工的工作的积极性。然后根据经营目标制订经营计划，进而加以实施和控制，使企业实现经营目标。本文从目标管理的基本内容、特点、方法与途经等几个方面对企业目标管理进行详述。关键词：企业目标管理目标管理，是企业为了实现自身的任务与目的，根据企业所处的环境，从全局出发，在一定时期内，为企业组织各层从上至下制定切实可行的目标，并且企业各层人员必须在规定时间内完成的一种管理方法。“目标管理”的概念是美国管理专家彼得?德鲁克（Peter Drucker）1954年在其名著《管理实践》中最先提出的，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。目标管理的本质是绩效价值导向，目标管理使得整个公司、各个部门、各个人事先可以有明确量化的指标，事中可以检查考评，事后可以奖罚兑现，实现全面、公平和互动的管理。 1 目标管理的基本内容 1、将整体目标分解为具体单位和个人的目标，形成目标体系。 2、建立分权组织体制，上级根据分解目标的内容在一定范围内给下级最大限度的权力，使下级充分运用权力谋求目标的完成。 3、制订实现目标的具体计划、方法和评价标准。 4、对目标实现的情况实行定期检查和考核，并据此实行奖惩。 5、在目标完成后，再制订新的目标体系，形成新的目标管理过程，开始新的循环。目标管理的本质是注重工作成果，造成充分发挥主动性和创造性的组织环境，激发奔向目标的强烈动机。 2目标管理的实施步骤

跨文化管理陈晓萍第二章笔记

第二章跨文化管理理论和实践 P27区分文化差异方法和纬度，指导我们理解、解释、预测特定群体文化行为。 2.1六大价值取向理论（克拉克洪和斯乔贝克）《价值取向的变奏》提出六大问题：（1）对人性的看法；（2）人们对自身和外部自然环境的看法；（3）人们对自身与他人之关系的看法；（4）人的活动导向；（5）人的空间观念；（6）人的时间观念。 2.2文化维度理论（郝夫斯特） P34《文化的后果》提出四个维度： (1) 个体主义与集体主义(着眼于个体还是集体的利益)；郝夫斯特将个体主义与集体主义定义为“人们关心群体成员和群体目标(集体主义)或者自己和个人目标的程度(个体主义)”。个体主义文化强调个人目标、个人独立，而集体主义文化提倡人与人之间的相互依赖和不可分割的联系。 (2) 权力距离(人们对社会或组织中权力分配不平等的接受程度)；权力距离指的是一个社会中的人群对权力分配不平等这一事实的接受程度。接受程度高的国家，社会层级分明，权力距离大；接受程度低的国家和民族，人和人之间比较平等，权力距离就小。组织机构的扁平化和决策的民主化已成为西方国家管理的未来发展趋向，东方国家如果要学习，恐怕会经历长期的挣扎，因为这样的管理实践与东方社会高权力距离的文化土壤不算最弥合。 (3) 不确定性回避(对事物不确定性的容忍程度)；不确定性规避指的是人们忍受模糊(低不确定性规避)或者感到模糊和不确定性的威胁(高不确定性规避)的程度。低不确定性规避文化中的人们敢于冒险，对未来充满信心；而高不确定性规避文化中的人则相反。在这个维度上，郝夫斯特混淆了几个方面的内容，以导致其研究结果模棱两可，有多种解释。平均而言，中国学生与美国学生敢冒风险的程度无显著差异，但冒险领域不同。比较而言，中国学生在经济领域中比美国学生更敢冒险，而美国学生在社会领域中比中国学生更敢冒险，体现出强烈的文化差异。这个研究表明，在讨论不确定性规避这个概念时，一定得区分具体的领域，以及其他的边界条件，而不能笼统地一概而论。 (4) 事业成功与生活质量(追求物质还是强调人际和谐)；这个维度指的是人们强调自信、竞争、物质主义(事业成功导向)还是强调人际关系和他人利益(生活质量导向)的程度。 (5) 长远导向与短期导向(着眼于现在还是放眼于未来)。新维度《文化与组织》提出这个维度是指一个文化对传统的重视程度。香港，台湾，韩国，新加坡都属于长期导向，重视传统，且有凡事都想到未来的倾向，而非只想当前，做一锤子买卖。长期和短期导向文化中人们行动的切入点的不同。长期导向的人的行为习惯，从边缘切入，全部情况了解清楚之后，再进入中星点, 谈“正事”短期导向的人喜欢从中星点“正事”开始谈起，如果成功，再拓展关系，了解其他方面的情况。

冲突管理与服务沟通技巧(刘炜)

冲突管理与物业服务沟通技巧第一部分冲突管理培训目标 1、认识并理解冲突 2、掌握并控制冲突 3、转化并利用冲突课程概览一、揭开冲突的面纱 1、冲突是什么? 2、冲突的层次? 3、冲突的类型? 4、冲突的作用? 5、冲突的演变? 1、冲突是什么? 冲突的定义: 对同一事物持有不同看法、理解和态度的双方,为获得主动而产生的矛盾、对立和激化。冲突管理的定义: 正确看待和处理不同意见, 理解不同的观点, 充分利用双向沟通或争论, 有效控制和化解冲突, 进行决策和解决问题的方法。 2、冲突的层次 ?个人内心的冲突 ?个人间的冲突 ?个人与群体的冲突 ?群体间的冲突 3、冲突的类型 ?建设性冲突激发思维,创意和活力 ?破坏性冲突干扰协作,影响绩效 ?情绪性冲突个性,情感和性格的不和 ?压力性冲突给对方或自己带来压力 ?沟通性冲突目标、态度、方法差 4、冲突的作用 5、冲突的演变回顾一下 ?揭开冲突的面纱 1、冲突是什么? 2、冲突的层次 3、冲突的类型? 4、冲突的作用? 5、冲突的演变? 二、冲突的产生与诊断

1、冲突的诱因 2、引起冲突升级的细节 3、引发冲突的根源- 分歧 4、冲突诊断模型 1、冲突的诱因? 信息不对称沟通不畅,误解或歧义关系紧张,流言与蜚语切身利益受损竞争有限资源评价和奖惩不公价值观和动机不一对权力地位有威胁行为方式和处事态度文化与习惯差异职责与分工差异角色和地位差异目标和需求差异风格和性格差异观念与认知差异能力与要求差异态度与气质差异素质和涵养差异 2、引起冲突升级的细节问题言重和扩大伤及私利和面子过激态度和言行没有信任和尊重不顾表情和感受对别人要求太多没有倾听和回馈老认为自己是对的 3、引发冲突的根源- 分歧 4、冲突诊断模型尝试改善冲突的好习惯以“您”表尊重对方，用“我们”拉近与同事的距离。学会尊重不同意见，理解他人的思想、言语和行为你可以相信你对，可能许多人将永远不能理解你。不要去争辩或指责别人，避免附加情绪问题。留心记下自己平常所说的话，避免冲动的语句。留意情绪的起伏，寻找引起情绪的原因，对症下药确立改善目标，循序渐进,静心反思,每次改善一点使用应对式的自言自语的练习案例—调节来自下属的冲突

目标管理理论

七个故事很好地诠释了目标管理理论。 1.爱丽丝的故事——目标应明确 “请你告诉我，我该走哪条路？” 爱丽丝说。 “那要看你想去哪里？”猫说。 “去哪儿无所谓。”爱丽丝说。 “那么走哪条路也就无所谓了。”猫说。 ——摘自刘易斯?卡罗尔的《爱丽丝漫游奇境记》点评：这个故事讲的是人要有明确的目标，当一个人没有明确目标的时候，自己不知道该怎么做，别人也无法帮到你！天助先要自助，当自己没有清晰的目标方向的时候，别人说得再好也是别人的观点，不能转化成自己的有效行动。 2.游泳的故事——目标要切合实际 1952年7月4日清晨，加利福尼亚海岸下起了浓雾。在海岸以西21英里的卡塔林纳岛上，一位43岁的女人准备从太平洋游向加州海岸。她叫费罗伦丝?查德威克。那天早晨，雾很大，海水冻得她身体发麻，她几乎看不到护送她的船。时间一个小时一个小时地过去，千千万万人在电视上看着。有几次，鲨鱼靠近她了，被人开枪吓跑了。 15小时之后，她又累，又冻得发麻。她知道自己不能再游了，就叫人拉她上船。她的母亲和教练在另一条船上。他们都告诉她海岸很近了，叫她不要放弃。但她朝加州海岸望去，除了浓雾什么也没看不到…… 人们拉她上船的地点，离加州海岸只有半英里！后来她说，令她半途而废的不是疲劳，也不是寒冷，而是因为她在浓雾中看不到目标。查德威克小姐一生中就只有这一次没有坚持到底。点评：这个故事讲的是目标要看得见，够得着，才能成为一个有效的目标，才会形成动力，帮助人们获得自己想要的结果。管理者在和下属制定目标的时候，经常会犯一个错误，就是认为目标定得越高越好，认为目标定得高了，即便员工只完成了80%也能超出自己的预期。实际上，这种思想是有问题的，持有这种思想的管理者过分依赖目标，认为只要目标制定了，员工就会去达成。实际上，制定目标是一回事，完成目标又是另外一回事，制定目标是明确做什么，完成目标是明确如何做。与其用一个高目标给员工压力，不如制定一个合适的目标，并帮助员工制定行动计划，共同探讨障碍并排除，帮助员工形成动力。

MTP目标管理的含义

目标管理的含义目标管理理论是管理大师彼得·德鲁克率先提出来的。德鲁克认为，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视；管理者应该通过目标对下级进行管理。与目标管理紧密相关的是绩效考核，在某种程度上，绩效考核完全可以视为目标管理的一部分。如果光有目标而没有每阶段的绩效考核，那么这个目标可能永远不会有实现的一天。要真正实施目标管理，就必须以绩效考核为后盾。企业的目的和任务必须转化为目标，目标的实现者同时也是目标的制定者。首先，他们必须一起确定企业的航标，即总目标，然后对总目标进行分解，使目标流程分明。其次，在总目标的指导下，各级职能部门制定自己的目标。再次，为了实现各层目标必须权力下放，培养一线职员主人翁的意识，唤起他们的创造性，积极性、主动性。除此之外，绝对的自由必须有一个绳索——强调成果第一，否则总目标只是一种形式，而没有实质内容。企业管理人员必须通过目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标，如果没有方向一致的分目标来指导每个人的工作，则企业的规模越大，人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。只有每个管理人员和工人都完成了自己的分目标，整个企业的总目标才有完成的希望。企业管理人员对下级进行考核和奖励也是依据这些分目标。他还主张：在目标实施阶段，应充分信任下级人员，实行权力下放和民主协商，使下级人员进行自我控制，独立自主地完成各自的任务。成果评价和奖励也必须严格按照每个管理人员和工人的目标任务完成情况和实际成果大小来进行，以激励其工作热情，发挥其主动性和创造性。目标管理提出以后，便在美国迅速流传。时值第二次世界大战后西方经济由恢复转向迅速发展的时期，企业急需采用新的方法调动员工积极性以提高竞争能力，目标管理的出现可谓应运而生，遂被广泛应用，并很快为日本、西欧国家的企业所仿效，在世界管理界大行其道。目标管理的具体形式各种各样，但其基本内容是一样的。所谓目标管理乃是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。

跨文化沟通案例

（一）典型案例：飞利浦照明公司某区人力资源的一名美国籍副总裁与一位被认为具有发展潜力的中国员工交谈。他很想听听这位员工对自己今后五年的职业发展规划以及期望达到的位置。中国员工并没有正面回答问题，而是开始谈论起公司未来的发展方向、公司的晋升体系，以及目前他本人在组织中的位置等等，说了半天也没有正面回答副总裁的问题。副总裁有些疑惑不解，没等他说完已经不耐烦了。同样的事情之前已经发生了好几次。谈话结束后，副总裁忍不住想人力资源总监抱怨道：“我不过是想知道这位员工对于自己未来五年发展的打算，想要在飞利浦做到什么样的职位而已，可为什么就不能得到明确的回答呢？”“这位老外总裁怎么这样咄咄逼人？”谈话中受到压力的员工也向人力资源总监诉苦。（二）案例中的文化差异对沟通产生的影响分析在该案例中，副总裁是美国籍人，而那位员工则是中国籍。显然，对于出生于两个不同的国度的人，中美之间思维方式、生活习惯、文化背景、教育程度、文化差异等多个方面都存在着显著的差异。正是由于这些文化差异的存在，才使得双方在沟通交流的过程中产生一系列障碍。案例中“中国员工并没有正面回答问题”，原因可能是多种多样的。（１）语言障碍、没有理解透彻美国副总裁所说话语的原意。中文和英文之间存在很大的差异，在我们学习英文的过程中我们可以体会到，对于一个中国人，要完全体会英文背后的文化是很困难的一件事。例如，“pull one's leg”本意是“开玩笑”，但我们很容易就理解成“拉后腿”的意思了。（２）思维方式明显不相同。假设这位中国员工从正面直接回答了副总的问题。比如，中国员工回答：“……想在五年之内作到营销部经理的职位。”很显然，按照中国人的传统心理，这样的回答违反了中国人一向谦虚、委婉的心理习惯。太直接反而暴露出自己很有野心，高傲自大的缺陷。谦虚也可以给自己留有后路，万一做不到那个理想的位子，也不至于丢面子，被人耻笑。恰恰相反，美国人一向简单明了，很直接，这也是他们一贯的思维方式。

德鲁克的目标管理理论

、德鲁克的个人简介彼得德鲁克是当代西方最负盛名和最具影响的管理学家之一，被人尊称为大师中的大师”、现代管理之父”，奠定了现代管理学开创者的地位：他还首次提出了“组织”的概念和目标管理，率先对“知识经济”进行阐释。二、目标管理理论的产生背景（一）理论发展目标管理指导思想上是以丫理论为基础的，即认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责。具体方法上是泰勒科学管理的进一步发展。（二）实践研究由于日益复杂的管理实践也向管理科学理论与方法提出了更高的要求三、目标管理理论的主要内容（一）目标管理的概念目标管理是指企业根据决策确定的目标，从上至下，再从下至上，上下结合反复协商，确定一定时期各个部门或组织成员的分目标，并为各分目标的实施而进行的组织管理和控制的一种计划制定与实施方法。目标管理是一种参与管理，也是一种授权管理。（二）目标管理的基本思想（1）企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现。（2）目标管理是一种程序，使得一个组织中的上下各级管理人员共同制定共同的目标、成果、责任、衡量各自的贡献。（3）每个企业管理人员或成员的分目标是企业总目标对其的要求，也是其对企业总目标的贡献。（4）组织成员是通过目标进行管理的，以目标为控制依据进行自我管理、自我控制。（5）考核和奖惩的依据是分目标。（三）目标管理的过程（1）制定目标：包括组织的总体目标、各部门的分目标以及目标对应的职责。（2）明确组织的作用：每个目标和子目标都有责任人

（3）执行目标：根据目标利用一定的资源开展恰当的活动。（4）评价成果：是实行奖惩的依据、沟通的机会、自我控制和自我激励的手段，包括上下级和同级间的相互评价。（5）实施奖惩：奖惩是目标管理的内容之一，是一种激励手段，是更好地实施新目标的前提。（6）制定新目标：又一段时间循环的开始四、目标管理的特点（一）员工参与管理目标管理是员工参与管理的一种形式，由上下级共同商定，依次确定各种目标。（二）重视成果的管理目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。工作成果是评定目标完成程度的标准，也是人事考核和奖评的依据，成为评价管理工作绩效的唯一标志。（三）以自我管理为中心目标管理的基本精神是以自我为中心。目标的实施有目标责任者自我进行，通过自身监督与衡量，不断修正自己的行为，以达到目标的实现。（四）强调自我评价目标管理强调自我对工作中的成绩、不足、错误进行对照总结，经常自检自查，不断提高效益。五、对目标管理的评价（一）目标管理理论的优点（1）目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。对于那些在技术上具有可分性的工作，由于责任、任务明确目标管理常常会起到立竿见影的效果，而对于技术不可分的团队工作则难以实施目标管理。（2）目标管理有助于改进组织结构的职责分工。由于组织目标的成果和责任力图划归一个职位或部门，容易发现授权不足与职责不清等缺陷。（3）目标管理启发了自觉，调动了职工的主动性、积极性、创造性。由于强调自我控制，自我调节，将个人利益和组织利益紧密联系起来，因而提高了士气。（4）目标管理促进了意见交流和相互了解，改善了人际关系。

我国跨文化护理的发展与思考

万方数据

我国跨文化护理的发展与思考作者：张媛媛，姜安丽， Zhang Yuanyuan， Jiang Anli 作者单位：中国人民解放军第二军医大学护理学院,200433 刊名：护理研究英文刊名：Chinese Nursing Research 年，卷(期)：2013,27(19) 参考文献(22条) 1.王艳玲对多元文化护理的认识[期刊论文]-中外医疗 2011(10) 2.张洪君;王雯;苏春燕临床护士多元文化护理培训的探讨[期刊论文]-中国护理管理 2007(12) 3.梁娜;周艳;梁艳梅多元文化护理在临床护理中存在的问题及对策[期刊论文]-中华现代护理杂志 2009(08) 4.姜安丽护理理论 2009 5.周艳;钟玉杰;刘淑香中国多元文化护理10年回望[期刊论文]-现代护理 2005(11) 6.郑儒君;李俊英跨文化护理理论在临床肿瘤护理中的应用[期刊论文]-护理研究 2011(9C) 7.胡忠华;朱丹试论护理教学中的跨文化教育[期刊论文]-护理学杂志 2005(21) 8.宋磊雁多元文化护理的价值和意义[期刊论文]-护理管理杂志 2010(06) 9.杨瑞多元文化护理在ICU中的应用[期刊论文]-南方护理学报 2002(06) 10.吴慧勤多元文化护理在产房的应用 2005(22) 11.傅静跨文化护理理论对临床关怀实践的启示[期刊论文]-护士进修杂志 2006(10) 12.朴玉粉;吴金燕;王志稳护士多元文化护理认知度及培训需求调查分析[期刊论文]-中国护理管理 2007(11) 13.杨丽黎;林爱娟;钱颖文化能力模式在护士文化能力培训中的应用[期刊论文]-护理与康复 2011(08) 14.王水从CGFNS探索护生跨文化交际能力的培养[期刊论文]-中外医疗 2009(12) 15.穆传慧高职院校开设《多元文化与护理》的探讨[期刊论文]-全科护理 2011(6B) 16.谭道玉;李津;鞠梅行动学习法在《多元文化与护理》师资培训中的应用[期刊论文]-护理管理杂志 2009(11) 17.胡军浅谈多元文化护理及"文化安全性"问题[期刊论文]-解放军护理杂志 2005(12) 18.刘逸文;李继平跨文化护理理论在护理管理中的应用[期刊论文]-现代护理 2006(14) 19.黄雪薇;郭宝江;Phyllis Butow癌症与精神病人亲属心身状况及改善对策的跨文化探讨[期刊论文]-中国健康心理学杂志2006(02) 20.霍苗护理人员文化照护能力测评工具的研制及现状调查与分析 2007 21.彭幼清;罗玲;李莲娜特需护士多元文化护理认知与其个性特征的相关性研究[期刊论文]-现代护理 2007(25) 22.崔金波;蒋晓莲国内跨文化护理研究文献计量学分析[期刊论文]-护理研究 2011(2A) 本文链接：https://www.360docs.net/doc/2511380851.html,/Periodical_sxhlzz201319062.aspx

2020郭敬峰老师课纲：《跨部门沟通、协作与冲突管理》

《跨部门沟通、协作与冲突管理》课纲【课程介绍】：在现实生活中，人际交往无处不沟通无处不协调，企业管理需要高效沟通发挥工作绩效，夫妻关系需要情感交流经营幸福家庭，人际交往需要信息交流建立人脉财富，跨部门协作与沟通密切相关，发挥团队精神、互补互助以达到团队最大工作效率的能力。对于团队的成员来说，不仅要有个人能力，更需要有在不同的位置上各尽所能、与其他成员协调合作的能力。……可见人生在世，沟通是第一重要生产力。冲突是指人们由于某种抵触或对立状况而感知到的不一致的差异。冲突管理指在一定的组织中对各种冲突的管理。管理者不仅要解决组织中的冲突，更要刺激功能性的冲突，以促进组织目标的达成。管理者处理冲突的能力与管理成功与否成正相关。根据美国管理协会的一项调研，一位职业经理人至少会有24%的工作时间是花在冲突管理上的。——这是对时间的巨大浪费吗？当管理者传达决策时，都希望看到自己的团队成员能够完全服从上级的指示。——这个团队的绩效会最优吗？失传的跨部门沟通、协作的秘笈是什么？如何进行有效冲突管理，确保双赢合作? 本课程会详细介绍跨部门沟通的心理学工具和方法，塑造高效能团队协作，通过互动游戏、案例讲解、分组讨论等在实操感悟中掌握管理沟通技巧，通过对冲突的深度认知，以“如何用正确管理手段，激发建设性冲突，保持企业发展活力”为主线，提升团队绩效，加强团队协作，打造人脉财富圈。使学员掌握管理跨部门沟通艺术，学会冲突管理技巧，让您在日益激烈的竞争中始终轻松面对：更高效的工作，快乐的生活!

【培训收益】: ?了解沟通的五项基本原则、影响人际交往的心理学效应。 ?学会失传的沟通秘笈：同频同率，先跟后带。 ?掌握跨部门高效协作艺术：人际关系白金、黄金和钻石法则。 ?快速建立信赖感12种方法，听、说、问、看沟通技巧。 ?引导学员了解沟通、懂得协作的机理。 ?掌握同理心地图的使用，更好的换位思考跨部门协作。 ?使学员在沟通、协作思想观念上发生质的转变。 ?理解和学会如何与他人或团队建立信任， ?掌握有效倾听的技巧，明了言外之意，话外之音。 ?管理者高效沟通艺术、提升团队协作和绩效。 ?掌握促使平级和部门间有效做出承诺并实现结果。 ?对冲突有良性认知，能够区分建设性冲突和破坏性冲突。 ?掌握应对团队文化冲突的妥善处理方式，高效团队协作六要素。 ?了解有效冲突管理的核心，学会冲突管理五大策略 ?实际操作冲突管理步骤，发现问题关注目标达成共识。 ?掌握“情绪管理”和“有效沟通”必修职场技能。 ?学会协调冲突的技术，有效掌握和引导部门间的冲突，收获双赢解决方案。 ?管理能力测试，自我觉察成长，提高管理综合素养。【授课方式】：理论讲解、案例分析、趣味游戏、分组讨论、角色扮演、心理测验。课程内容追求实战、实操、实用。体验式培训注重参与和互动、在感悟中学习获得积极的心灵体验，提升沟通能力和企业绩效，形成独特的培训风格。【培训对象】: 企业管理者及希望提升跨部门沟通、协作与冲突管理能力的人士。【授课时间】: 2-3天【课程大纲】：第一单元：热身活动，分组团建

山东大学《管理学》历年真题答案

山东大学2003年管理学考研试题参考答案一、名词解释 1、哈罗德·孔茨哈罗德·孔茨是当代著名的管理学家，他把各种管理理论和学说归纳为11个学派，并称其为“管理理论的丛林”。孔茨还是经营管理学派的代表人物，强调管理职能及与管理职能相关的管理原则的研究，力图把用于管理实践的概念、原则、理论和方法结合起来，形成系统的管理学科。 2、事业部制是在公司统一领导下，按照产品、地区、市场不同建立事业部或者分公司，各事业部分别进行产品设计、采购、生产和销售活动。事业部既是总公司控制下的利润中心，具有利润生产、利润核算、利润管理的职能，又是产品生产责任单位和市场销售责任单位，具有自己的产品的独立的市场。事业部制主要适用于经营规模大、产品种类多、生产工艺差别大、市场分布广而且变化快的大型企业。 3、计划评审技术是把一项工作或项目分成各种企业，然后根据作业顺序进行排序，通过网络对整个工作或项目进行统筹规划与控制，以便用最小的人力、物力、财力，用最高的速度完成工作。计划评审技术能够把整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系清晰加以表示，并且指出了完成任务的关键环节和路线；可以对工程的时间速度和资源利用加以优化；可以事先评价达到目标的可能性；便于组织和控制；易于操作，适用于各种行业和各种任务。 4、全面绩效控制全面绩效控制又叫360°考核法，是多角度进行的比较全面的绩效考核法，也称全方位考核法或全面评价法。 5、公平理论是美国心理学家亚当斯于19世纪60年代首先提出的，也成为社会比理论。这种激励理论主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响。人们将通过两个方面的比较来判断其所获得报酬的公平性，即横向比较和纵向比较。所谓横向比较，就是将“自己”与“别人”相比较来判断自己所获得报酬的公平性，并据此做出反应。除了“自己”与“别人”的横向比较外，还存在着自己的目前和过去的比较。 6、晕轮效应是指考评者对被考评者一种特性的评估影响到对于这个人其他方面的评估，一直以偏概全，产生评估偏差。二、简答 1、系统管理学派的理论系统管理学派认为：（1）企业管理系统有人、资金、物、技术、时间、信息六个基本要素所构成。其中，人是管理系统的主体，其他各项要素在一定程度上都受到人的控制和协调。（2）在企业管理系统内部，有分为运行、控制、支持、信息四个子系统。（3）企业的系统原理强调以整体系统为中心，决策时强调整个系统的最优化而不是子系统的最优化。它使管理人员不至于因为只注意一些专门淋浴的特殊职能而忽略了企业的总体目标，也不至于忽略了自己在企业这个更大的系统中的地位和作用。 2、招聘的方法和过程人员招聘就是从组织内外的人选中，选出对现有的和将来的职位最合适的人员。其方法和过程主要是：（1）公开招聘。要以适当的方式、通过适当的媒介，公布待聘职位的数量和性质，以及对候选人的要求等信息，向企业内外公开招聘，鼓励候选人参加。（2）粗选。即初步筛选，内部候选人的情况可以根据组织易网的绩效考评来进行，组织外部的候选人可以通过简单的会面、谈话，尽可能多的了解候选人的情况。（3）对粗选合格者进行知识和能力的考核。可以使用智力与知识测验、竞聘演讲与答辩等方法。(4)民意测验。要注意征询所在部门、甚至是组织所有成员的意见，以判断组织成员对候选人的接受程度。（5）选定管理人员。综合考虑各个候选人的情况，做出最后的选择。 3、跨文化管理移植跨文化管理移植要注意一下几点：（1）跨文化管理移植绝不是一蹴而就，而是一个循序渐进的过程。（2）跨文化管理移植绝不是原封不动的照搬别国经验，必须搞清楚移植过来的管理思想、管理制度、管理方法、和技术经过怎样的改进才能符合本国、本企业的实际，才能适应本土的成长，发挥预期的作用；（3）跨文化管理移植要虚心学习，更要勇于创新；（4）跨文化管理移植不能忽视人的因素。 4、管理环境分析（1）外部一般环境分析，包括政治、社会、经济、技术、自然五个方面。（2）行业环境，包括：行业竞争结构根系，行业内战略群分析。（3）敬重对手分析，包括识别竞争对手，研究竞争对手的反应（4）企业自身分析，既要分析企业的基本活动，也要分析企业的辅助活动（5）顾客、目标市场分析，报考：总体市场分析、市场细分、目标市场确定、产品定位。 5、强化理论

跨文化沟通与管理

跨文化沟通与管理郝夫斯特的文化维度理论内容：权力距离与不确定性规避提纲 1．权力距离（1）．提问同学们，在中国teacher我们叫什么，老师说的话我们听不听，指出因为我们的权利不同，引出什么是权力距离。（2）．在讲权力距离的同时，介绍权力距离指数，介绍不同权利指数下，国家的层级关系人与人之间的关系。（3）．介绍中国文化中的权力距离，并举见到老师时称呼不同的例子进行比较中国、美国文化中的权力距离差别。（4）．举联想与IBM企业的例子，分析中国企业及员工对待权力距离的态度与美国企业及员工对待权力距离的态度差别并且进行比较。（5）．讲法国的德雷弗斯案件，让大家举一个表现权利距离的例子，讨论并分析权利距离存在的客观原因，进行提问。 2．不确定性规避（1）介绍什么是不确定性规避，并介绍高低不确定性规避文化中人们的特点。（2）指出不确定性规避程度在不同领域表现不同，举例（1）（2）将中、美进行比较。（3）举例（3）（4）将日本和美国的不确定性规避程度进行比较。三、权力距离权力距离是一个社会中的人群对组织中权力分配不平等情况的接受程度，权力距离有大小之分，它的大小可以用指数PDI（power distance index ）来表示。可以根据上级决策的方式（民主还是专制）、上下级发生冲突时下级的恐惧心理等因素来确定权力距离指数。各国家的权力指数：中国80 沙特80 印尼78 香港68 日本54 美国40 法国68 德国40 韩国60。其中接受程度高的国家，社会层级分明，权力距离大；接受程度低的国家和民族，人和人之间

比较平等，权力距离小。中国文化中的一个重要组成部分就是权力距离，从奴隶社会时期的奴隶主与奴隶就是最早的权力距离的表现，演变成后来的地主与农民，都有阶级差别，存在权力距离关系，一直到现在老板与雇员之间的层级差别关系，如春秋时期的孔孟提倡“君君臣臣、父父子子”的三纲五常，一直到现代社会所强调的在家听父母的话，不顶嘴，在工作中，听从老板的话，老板上司让做什么就做什么，在学校尊敬师长，讲究的都是社会秩序和之间的距离。案例分析：（1）我有一个高中同学，见老师后行了一个90度的大礼，在班会上老师表扬了她，并倡导我们向她学习，以后要尊敬师长。美国学生见了老师都是像朋友一样直呼其名，或者是叫Ms,Mr等，叫的很是随意。（2）联想和IBM 中国联想作为一个老牌企业，是由中科院计算机所新技术发展公司发展为股权所有公司，到如今已经收购了IBM，成为真正意义上的跨国公司，其中它的管理理念与中国权力距离大的文化背景相吻合。 IBM根植于美国，体现美国的企业文化，权力距离较小，追求上下级的地位对等，信息对等。他们对于权力距离的概念不同，体现在三个方面：企业的组织架构，企业的信息传播方式，领导风格。联想企业中“唯上”现象普遍存在，领导者的意志代表公司的发展方向，有相对明显的“等级制”组织架构，信息是自上而下传达，领导风格略显独断。而IBM组织架构更加扁平，企业内部信息流动对等，员工提出建议与上层协商，领导者领导企业是与员工协作。（3）法国德雷弗斯案件一个法国的下级军官德雷福斯被错判间谍流放魔鬼岛，素有民主传统的法兰西民族不能坐视正义和真理被强权扼杀，举行了抗议和示威游行，军队甚至酝酿进行暴动。“德雷福斯案件”掀起了法国近代史上的一次政治大风浪，几乎使法国走到了内战的边缘，政府总理引咎辞职，新内阁迫于民众的压力最终为德雷福斯冤案平反。

冲突管理技能

冲突管理技能 1．冲突的含义： 1.）传统观点：冲突是不利的，常常给组织带来消极影响。尽可能避免。（19世纪末至20世纪40年代） 2.）人际关系学观点：冲突必须而不可避免的存在与所有组织之中，有时冲突甚至为组织带来好处。冲突的存在合理。（20世纪40年代末至70年代末） 3.）相互作用观点：当今认为融洽、和平、安宁、合作的组织容易对变革和革新的需要表现为静止、冷漠和愚钝。因此，冲突的主要贡献在于鼓励管理者维持一种冲突的最低水平，这能是使组织单位保持旺盛的生命力，善于自我批评和不断创新。 2．功能正常的冲突（Functional Conflict）和功能失调的冲突（Dysfunctional Conflict） 1.）功能正常的冲突：此类冲突支持组织的目标，属于建设性类型。 2.）功能失调的冲突：此类冲突阻碍组织实现目标。冲突与主治绩效图需要注意的是：两种冲突的分界并不十分清楚，没有一种冲突水平对所有条件适合或不适合。 3．开发有效的冲突处理技能对于功能失调的冲突，管理注入和处理？对于功能失调的冲突，管理者需要知道自己及冲突对方的基本的冲突处理风格，了解冲突产生的情景并考虑最佳选择。步骤： 1.）了解自己冲突处理的风格 2.）审慎的选择要处理的冲突 3.）评估冲突当事人 4.）进行最佳选择，方式包括： ①回避 ②迁就 ③强制 ④妥协 ⑤合作 4．什么是激发冲突含义：冲突管理的另一面，即要求管理者激发冲突。在绝大多数人心中“冲突”带有明显的消极含义，但是，有资料显示，在一些情况中增加冲突是具有建设性的。

激发冲突的建议： 1.）改变组织文化 2.）运用沟通 3.）引进外人 4.）重新建构组织 5.）任命一名吹毛求疵者本章小结本章首先介绍了沟通的定义、作用、与过程。其次介绍了沟通的类型，重点讨论了按沟通的组织系统分类、按沟通渠道所形成的网络分类和按沟通的方式分类的沟通类型；接着讨论沟通障碍，最后讨论了有效的沟通技能，积极倾听技能，冲突管理技能。