[51KB]西安交通大学管理学笔记(樊耘)

管理学笔记（樊耘）

第一章、管理概论

第一节.管理的基本概念

管理是共同劳动的产物，是人类社会普遍存在的活动。凡是有组织、有目的的共同劳动和集体活动，都需要管理，以统一步调，并按一定要求达到预期目标。共同劳动和集体活动的规模越大，分工越细，协作面越广，管理工作就越复杂，越显得重要。

一．管理的含义：

众多学者的观点

1．管理是职能（1）管理就是有目标的创造（2）管理可以通过任务加以描述（3）管理是决策

2．管理是资源的整合

我们的观点： 1．管理首先是一个达到目标的过程；2．管理是组织与协调中群体行为和群体活动的过程； 3．管理是一种资源的重新配置和整合利用的过程； 4．管理还应该是一种理念。

管理的定义是：管理是运用和整合组织资源，协调组织中群体行为，通过决策、计划、组织、协调、用人、激励、领导，控制等等活动，达成组织现实和未来的目的与目标的过程及理念。

二．管理的复杂性： 1．管理所面对的环境不可模拟、不可重复； 2．管理所面对的对象是具有独立的思维能力和决策能力的人群；3．管理既有规律可循有没有一成不变的规律可循； 4．管理是仅仅依靠理论学习学不到手的艺术，管理的最高境界是运用管理理论通过管理实践有效地解决面对的管理问题。

三．管理的科学性和艺术性：管理是一门科学，这是因为管理是由一系列概念、原理、原则和方法构成的知识体系，是有规律可循的。管理是一种艺术，这是因为管理知识的运用具有较强的技巧性和灵活性，管理实践具有创造性。用人、领导、人际关系、沟通、时间运用等等都更倾向于艺术性。管理的主要对象是人而不是物。

四．对于管理的本质有如下的观点：

1．是职能——计划、组织、指挥、协调、控制（历史的观点）；激励、用人、决策、领导等等（现代的观点）；2．管理是领导——是组织成员的追随与服从； 3．管理是决策——关键是选择做什么而不是如何做；4．管理是资源的运用与分配——原则、方法、理念、权利；争取、调配与合理使用等等。

五．管理的应用范围：管理适用于任何类型的组织，包括盈利型和非盈利型。

第二节.管理者

一．管理者及其分类：对全部或部分从事管理的人的总称。

作业活动：直接有助于组织目标；管理活动：作用于作业活动，提高其效率，以实现组织目标。

按智能分：专业管理者，综合管理者。

二．技能要求：所有的管理者都应具备三种技能：技术智能（利用具体的技术从事某项业务活动的能力），人际技能，概念技能（管理者如何与环境打交道）。且要求越来越高。

三．管理者的角色：

1．人际关系：挂名首脑，领导者，联络员。

2．信息的接听和传递：监听者，传播者（对内传播信息），发言人（对外传播信息）。

3．决策制定：企业家（一定是企业老板，自己创业，企业高层），混乱驾驭者，资源分配者，谈判者。

四．管理者的作用：

万能论：不管组织如何，只要管理是优秀的，组织一定会成功。

象征论：组织的成败很大程度上取决于管理者无法控制的外部环境。

第三节．管理技能与管理过程

一．四种基本的管理职能活动：计划，组织，领导，控制——决策

二．职能之间的关系：

第四节.企业的基本概念

一.企业的基本概念：是专门从事生产、流通、服务等经济活动，以产品活劳务满足社会需要并获取盈利，进行自主经营并实行独立核算，自负盈亏，具有法人资格的经济组织。

二．企业组织的法律形式：

1．业主制：个人业主制，个体业主制

由一个自然人单独出资设定的企业——自然企业（规模一般较小，经营比较简单）

无限责任制：出资者个人的全部财产均有风险。

寿命有限：只要开办企业的自然人发生更迭企业随之更换。

2．合伙制：两个或两个以上的业主共同投资，并且以协议的方式连接在一起。共同投资，共享利润。

无限责任制：连带清偿责任。寿命有限：不论是推出或是添加信任，都要重新分配。

3．公司制：又两搞活者两个以上出资者出资，依照法定条件和程序设立，具有法人资格。

有限责任制：出资者以其出资额对公司摘副负有责任，极大释放投资者的热情。如股份有限公司（大于5人，注册5000万），有限责任公司（2到50人，注册资金较少）。

三．现代企业的治理结构：用来联系并规范所有者（股东），支配者（董事会），管理者（经理），使用者（工人）之间的相互权利与利益关系的制度框架，为在企业内部形成制衡关系，获得利益同时履行自己的义务。

最高为股东大会，常设董事会，具体经营班子为经理层。

四．企业的社会责任：

第二章、管理发展史

第一节古典管理理论

一．管理思想产生的背景：产业革命给欧洲带来了巨大的变动，工厂制度的建立使企业管理提高到重要的位置，在这个背景下，管理思想随工厂制度的建立而出现了，管理思想要比管理理论的形成要早得多。

早期管理思想家的探索：

1.亚当·斯密的《国民财富的性质和原因的研究》（《国富论》）认为劳动分工是劳动生产率提高的主要因素；还提出“共同利益”的观点。

2.欧文，最早重视人的作用，被成为“人事管理之父”（1）重视人的作用；（2）灵活稳健的人事管理政策；（3）鼓励竞赛，代替残酷的惩罚。

3.巴贝奇《论机器和制造业的经济》论述了专业分工，机器与工具的使用，成本记录等，发明了“计数机器”。

二．“科学管理之父”泰罗： 1911年泰罗的《科学管理原理》一书出版，标志着管理理论的诞生。泰罗被称为“科学管理之父”。

科学管理的主要内容：1．中心问题是提高劳动生产率：时间动作研究标准化，有差别的计件工资制； 2．职能化的组织管理：计划职能与执行职能分开，职能工长制，在管理上实行例外原则； 3．科学管理要求管理人员和工人双方实行重大的精神变革，提倡劳资双方的合作。

三．法约尔的一般管理理论

1916年，法约尔的《工业管理和一般管理》出版。与泰罗不同，泰罗关注的是车间的工人和生产管理，法约尔由于位居企业高层领导几十年，长期管理大企业，他的管理理论是以企业整体为研究对象，研究的是一般的管理原则和方法。

一般管理理论的主要内容：1．区别了经营和管理的概念，把管理职能与其他管理职能分开

法约尔看到，企业活动可分为六项：一是技术活动，即生产、制造、加工；二是商业活动，即购买、销售、交换；三是财务，即资金的筹措和运用；四是安全；五是会计统计；六是管理是经营活动的组成部分。

2．明确了管理的五项职能

他着重研究了管理活动，他认为，所有的管理活动都是由五个要素组成的，这就是计划、组织、指挥、协调、控制。他强调，管理是企业、政府甚至家庭中的一种共同活动。他的管理理论被称为“一般管理理论”。

四．韦伯的行政组织理论

韦伯是德国的一个社会学家和经济学家，他的代表作是《社会组织和经济组织理论》，他提出了理想的行政组织体系理论，被称为“组织理论之父”。

主要观点：1．权力基础：（1）合法合理的权力（合法合理的权力观是韦伯的行政组织理论的基本观点），在依法建立的组织中依能力提拔起来；（2）传统的权力，对于古老习惯的不可侵犯性；（3）个人魅力的权力。

2．韦伯的理想行政组织体系具有以下特点：（1）明确的分工细致；（2）自上而下的职权等级，上级接受上级的知道和监督，上级对本身及夏季负责；（3）规章制度严格系统；（4）非人格化，不允许有个人的偏好情感搀杂；

3．评析（1）用科学的行政管理制度代替传统的管理制度（2）忽略了人性化，是封闭的管理。

第二节．行为管理理论

一．霍桑实验

1924年----1932年，美国国家研究委员会和美国西方电气公司合作进行了大量的试验，目的是寻找工作条件、社会因素与生产效率之间的关系。这项试验由哈佛大学教授梅奥主持，地点是在西方电气公司的霍桑工厂，所以后人称之为“霍桑实验”。“霍桑实验”历时八年，分为四个阶段（四项实验）：工厂照明实验；继电器装配实验；谈话研究；观察实验（接线板接线实验）。梅奥的结论是：人们的工作效率不仅仅受物理的、生理的因素的影响，而且受到社会环境、社会心理因素的影响。

二．人际关系学说

梅奥在霍桑实验的基础上，提出了人际关系学说，其主要内容有四： 1．工人不仅是“经济人”而且是“社会人”；2．定劳动生产率的首要因素是“士气或情绪”而不是报酬等物质的利益；（满足工人的社会欲望，提高工人的士气，是提高生产效率的关键。3.企业中不仅存在正式组织，而且存在着“非正式组织”；正式组织依靠权力维持其生存，而非正式组织则依靠感情、惯例、倾向等等保持其成员的忠诚。4.管理者不仅应当善于理解组织成员合乎逻辑的行为，更要善于理解其成员不合乎逻辑但却合乎感情的行为。

三．行为科学理论的发展：1.组织人道主义；2.群体行为理论。

第三节．管理丛林现象与管理学派

1.管理过程学派——职能与过程的统一法约尔与孔茨；

2.社会系统学派——切斯特·巴纳德

3.管理科学学派——提出问题、建立模型、解决方案、验证模型与方案、建立对方案的控制模型、实施方案

4.系统管理学派——企业是开放的、动态的、完整的信息系统。看

5.经验学派——彼得·德鲁克（有效的管理者、管理前言、管理实践、大变革时代的管理等等）

6.决策理论学派——赫伯特·西蒙

7.权变理论学派——武德·沃德情景、职位权限、工作任务、人际关系

8.经理角色学派——亨利?明茨伯格（十个角色）企业管理者的十大角色：人际关系方面--挂名首脑、领导者、联络者，信息关系方面--监听者、传播者、发言人，决策中的特殊地位--企业家、故障排除者、资源分配者、谈判者

第四节．当代管理理论的发展趋势

1．企业文化的概念企业哲学和价值观念构成企业文化的核心层，企业精神构成主导层，企业行为构成主体层，企业形象构成外显层。

2. 企业再造理论3．学习型组织理论4．企业战略理论

人性假设的演化，研究内容的扩展，研究手段的多样化，管理学派的分化和包容。

第四章、组织

一．组织概述

组织的概念：就是把管理要素按目标的要求结合成一个整体。

组织的静态含义：为了达到某个特定目标，经过分工合作及按不同层次明确各成员的权力与责任而形成的一群人的集合。

组织的动态含义：侧重于管理职能的过程，即通常人们所说的组织一项某某活动，组织起来为完成某项目标而奋斗等。这时的组织，实际上是指设计组织系统（组织结构）、维持与变革组织结构，并使组织结构发挥作用、完成组织目标的整个过程。

组织的分类

组织的功能 [ 凝聚，协调，制约，激励 ]

二．组织设计

组织设计的任务：提供组织结构图和编制职位说明书。

组织设计的依据：[ 战略，环境，技术，规模 ]

组织设计的原则：[ 目标可行，分工合理，统一指挥，管理幅度，责权相符，精简效能，部门化7个原则 ]

组织设计的程序

组织结构

（1）组织体系[决策子系统，指挥子系统，参谋子系统，执行子系统，监督子系统，反馈子系统]

（2）有机式组织和机械式组织（3）高耸式组织和扁平式组织

组织关系：

1.管理幅度与管理层次

2.正式组织与非正式组织 3．集权与分权 4．直线与参谋5．竞争与合作

组织变革：1．变革的原因：（1）环境的变化是组织变革最直接的原因；（2）传统组织结构存在明显的不足。

2．变革的阻力：（1）成员对不确定性的回避；（2）担心失去即得利益；（3）不符合组织的目标和最佳利益。

3．降低阻力的对策 [沟通与教育，参与，促进与支持，谈判，操纵与合作，强制]

组织变革的程序

第五章、领导

一．领导概述

领导的概念[有下属，有权力，对下属产生影响，目的的实现组织目标]

领导的职责[定战略，定规范，选用将，总体协调和方向控制，处理以外事件，掌握转折时机]

领导的权力（1）职位权力[ 合法权，奖赏权，惩罚权 ]（2）非职位权利[ 专长权，个人魅力，背景权，感情权 ]

领导的素质（1）政治素质；（2）知识结构[ 哲学，市场经济，管理，专业，基础 ]；

（3）能力结构。

二．人性假设与领导

1.X-Y理论

道个拉斯·麦格雷戈《企业人的问题》（1）X理论（2）Y理论

2.复杂人假设

沙因《组织心理学》（1）经济人假设（2）社会人假设（3）自我实现人假设（4）复杂人假设

3.Y理论约翰·莫尔斯和洛希主张应根据不同的具体情况，灵活采用X,Y,X-Y理论；

4.Z理论威廉·大内 X-Y理论的具体运用，没有更新的东西；

5..人性假设与领导方式 [ 集权，分权，权变 ].

三．领导的行为理论

勒温的领导行为理论[ 专制式，民主式，放任式 ]

管理方阁图理论[ 贫乏型，任务型，乡村俱乐部型，中庸之道型，团队型 ]

领导行为连续统一体理论强调开放系统，受外部和内部条件的约束。

*领导行为特点[ 超点，超前，超实，超脱，超权 ]

四．领导权变理论

1．菲德勒模型

（1）两种领导风格任务导向型和关系导向型（2）三种情景因素领导者与下属的关系，任务结构，职位权力（3）理论模型 Page257 2．路径—目标理论罗伯特·豪斯：（1）领导行为 [ 指令型，支持型，参与型，成就型 ]（2）情景因素 [ 个人特点，环境因素 ] 3．领导生命周期理论赫西和兰查德：（1）关系行为，工作行为，下属成熟度（2）领导生命周期理论模型图 Page259

第六章、激励

一．激励概述：激励就是激发和鼓励。

含义 [ 强化作用，心理状态，持续反复进行的过程 ] 。激励的过程Page263;

激励的作用：绩效=F（能力?激励?环境）

二．需要理论（激励理论分为需要理论和激励理论）

1.马斯洛需求层次论：生理的需要->安全的需要->社交的需要->自尊的需要->自我实现的需要；

2.奥尔德弗ERG理论：[ 生存，关系，成长 ]（1）各层次同时起作用；（2）气馁回归。

3．双因素理论（激励保健理论）

传统观点：满意不满意赫兹伯格：满意〈——〉没有满意没有不满意〈--〉不满意

成就需要理论（1）成就需要（2）权力需要[ 后来发现权力对管理者来说是最重要的 ]

（3）社交需要

三．激励理论

1．期望理论（1）弗隆：期望值理论 M=V*E

M——激发力量。这是指调动一个人的积极性，激发出人的内部潜力的强度。

V——效价。指达成目标后对于满足个人需要其价值的大小。

E——期望值。这是指根据以往的经验进行的主观判断，一定行为能导致某种结果的概率。

（2）运用时注意三个关系 [ a.个人努力和工作成绩的关系;b.工作与报酬的关系；c.奖励与满足需要的关系。 ]

2．公平理论亚当斯认为，当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。

自己所获报酬的感觉。自己对他人所获报酬的感觉。

自己对个人所作投入的感觉。自己对他人所作投入的感觉。

A(所得/付出)< B(所得/付出)------不公平（报酬过底）

A(所得/付出)= B(所得/付出)------公平

A(所得/付出)> B(所得/付出)-----不公平（报酬过高）

3．强化理论

斯金纳认为人的行为是对其所获刺激的函数。如果刺激对他有利，其行为就有可能重复出现；如果刺激对他不利，其行为就有可能减弱，甚至消失。

强化的类型 [ 正，负，自然消退，惩罚 ] 强化的时间安排 [ 固定间隔，可变间隔，固定比率，变动比率 ]

归因理论

海德和罗斯过去的成功和失败，归于相对稳定的内外因—>信心动摇

归于相对不稳定的内外因—>不断努力

人们过去的成功和失败，有以下四种归因：（1）努力程度------相对不稳定的内因（2）能力大小------相对稳定的内因（3）任务难度------相对稳定的外因（4）运气和机会----相对不稳定的外因

5．激励理论的综合

四．激励制度

激励方式 [ 奖励，思想工作，工作安排，培训，民主管理 ]

激励原则 [公平公正，目标导向，相对稳定，奖罚结合，物质利益，灵活权变6原则 ]

第七章、控制

一．控制概论

控制的概念：掌握事物发展变化的趋势，使其不超出预定的范围。

三方面含义（1）目的性（2）通过“监督”和“纠偏”来实现的（3）一个过程

控制的必要性有以下6个因素决定：（1）组织系统的动态性（2）组织系统的开放性（3）决策计划的不完备性（4）决策计划执行过程中的失误（5）管理只能部门的不协调性（6）管理授权

控制的内容 [人员，财务，作业，信息，绩效 ]

控制的类型根据纠正偏差措施的作用环节不同，可将控制分为前馈控制、现场控制和反馈控制三类:

（1）前馈控制：也称为预先控制、事前控制、顺馈控制，它是通过观察那些作用于系统的各种可以测量的输入量和主要扰动量，分析它们对系统输出的影响关系，在这些可测量的输入量和主要扰动量的不利影响产生以前，及时采取措施，从而消除其不利影响。

（2）现场控制：，也称为过程控制、实时控制、即时控制等，控制的重点是正在进行的计划执行过程。它是一种主要为基层主管人员所采用的控制工作方法。

（3）反馈控制：也称为事后控制、成果控制等，控制的重点是工作的执行结果。主管人员分析以前工作的执行结果，把它与控制标准相比较，发现偏差所在及其原因，拟定纠偏措施以防止偏差发展或继续存在，这就是反馈控制。它是管理控制的最主要方式。

前馈控制、现场控制、反馈控制三种控制方式在管理过程中发挥着不同的作用，各自也都有着优、缺点，单独使用任何一种方式，都不可能取得令人满意的效果。只有三者配合使用，才会发挥控制的整体功效。

5．控制的原则 [ 战略要点，可靠性，随机抽样，控制选择，控制责任，准确性和适应性 ]

6．控制过程是一个循环的系统。在控制活动中，不论控制对象如何不同，基本的控制过程都包括三个步骤，分别是：确定控制标准、衡量实际工作成效和采取纠偏措施。

1．确定控制标准

定量标准主要有明确数量的实物标准（如产品数量、废品数量）、反映组织经营状况的价值标准（如产品成本、销售收入、利润）和时间标准（如工时定额、工程周期）等。

定性标准主要是质量标准，如工作质量标准和产品质量标准。定量标准便于度量和比较，但定性标准也不可缺少。为了使定性标准便于掌握，有时也尽可能地采用一些可度量的方法（如产品等级、合格率）。

常用的确定控制标准的方法有三种：

（1）统计方法，相应的标准称为统计标准。它是根据组织的历史数据记录或是对比同类组织的水平，运用统计学方法确定的。最常用的是统计平均值、极大值和极小值等。

（2）经验估计法.由有经验的管理人员凭经验确定的标准，一般作为统计方法和工程方法的补充。

（3）工程方法，相应的标准称为工程标准。它是以准确的技术参数和实测的数据为基础而确立的标准。工程方法主要用于测量生产者个人或群体的产出定额标准。该法又称为时间研究和动作研究，由泰罗初创，经过发展完善，而形成今天的“标准时间数据系

统”Standard Data System，缩写为SDS）。

2．衡量实际工作成效

（1）确定实际业绩

实际业绩的确定将直接关系到采取的控制措施，因此需十分重视。要正确评定实效，就应及时收集适用、可靠的信息。可以通过机器收集信息，也可以通过人工来进行。应使所收信息符合下列要求：一是准确性，即信息如实地反映所测特性的度量情况；二是及时性，包括及时记录信息和及

时加工、检查、传递信息；三是适用性，不同管理部门对信息的要求不同，收集好信息后，应将其传递到对某项工作负责且有权采取纠偏措施的主管手中。

（2）进行差异分析

进行差异分析就是将收集来的信息与所定标准进行对比，找出偏差，据此对工作的优劣进行评价。控制标准以计划为依据，控制措施的采取则要着力于实际业绩与控制标准之间的差异。在正常情况下，实际业绩与控制标准之间存在一定差距是在所难免的。但当存在差异且影响较大时，则应

及时深入研究，找出要害所在和原因，追究责任，不能轻易放过。在做差异分析时也应抓住重点和关键，并保持冷静客观的态度。

1．采取纠偏措施：

经过衡量实际工作成效，找出偏差，并分析其成因，接下来就应制定并实施纠偏措施。这项工作具体包括三个方面内容：

（1）明确偏差的性质：偏差可分为正偏差和负偏差。正偏差是指实际业绩超过了计划要求的偏差。负偏差是指实际业绩未达到计划要求的偏差。

（2）分析偏差产生的原因：1）计划内容不切合实际；2）计划切合实际，实施中也未出现新情况，但组织指挥不力。

（3）制定并实施纠偏措施

具体措施包括修改计划目标、修改控制标准、修改工作方法、调整人员或其他技术措施。最优纠偏方案满足：

1）经济性：即纠偏方案的费用小于偏差所带来的损失； 2）可行性：经过分析对比选择的纠偏方案可操作性强。二．控制的方法：1．预算控制 [ 业务，财务，专门三大类预算 ] 2．预算编制方法 [ 弹性预算，滚动预算，零基预算 ]