流程优化及再造(BPR)方案
流程优化及再造（BPR）方案
一、目的
按流程再造原则：大道至简，结合SAP推进流程再造与优化，梳理公司管理制度、标准、流程，使之简化、清晰，特制定本流程优化及再造（BPR）方案。
二、现状分析
1、制度多、内容重叠，标准不一
现阶段公司有各类管理制度将近283个，具体分布如下：
由于公司组织机构变动及各职能部门各自制定制度，且在不断充实完善，加之不同时期各部门或行业要求有所不同，各管理制度有相应的规定，存在内容交叉、管理规定不统一现象。
WHLJ-G01-22-2014-A《办公用品管理制度》与WHLJ-G02-13-2015-A 电商付款管理制度内容重叠；
WHLJ-G01-04-2015-A《档案管理制度》与WHLJ-G02-18-2013-A《财务档案管理制度》及WHLJ-G05-63-2014-A《设备技术档案资料管理规定》的要求不一等。重叠交叉，标准不一，不利于管理制度的执行。
2、没有建立对管理制度、流程执行的监督、检查、考核机制
管理制度存在“挂在墙上、停留在文件上”。文件下发了事，各部门和班组很少或基本没有对所下发的制度组织学习，特别是班组，更是难得参加学习。职工对公司所制定的管理制度知之甚少，大部分职工对管理制度不懂，有的只是大概听说，基本无人能叙述一项管理规定主要内容。
二、管理机构及职能分配
1管理机构
设立流程优化及再造小组（以下简称BRP小组），组织结构如下：组长：
副组长：
组员：
2职能
2.1组长：
负责对BRP方案实施的提供指导性的决策，协调需要的资源和跨部门问题。
2.2 副组长：
负责方案进度的整体把控、追踪问题解决、及时明确问题解决方案、制订汇报方式等；
负责制定管理制度执行的监督、检查、考核机制；
根据制度所涉及的部门分类，组织各相关部门对汇总和各项管理制度进行评审。
2.3小组成员
负责组织本部门人员根据SAP项目的管理流程及制度精简原则对本部门管理制度进行梳理，并进行汇总形成办法。
三、方案实施
1、制度梳理
1.1、分部门梳理讨论，形成办法
BRP成员负责组织本部门人员根据SAP项目的管理流程及制度精简原则对本部门管理制度进行梳理，形成办法交行政人事部汇总。
1.2、跨部门讨论
根据制度所涉及的部门分类，组织各相关部门对汇总的各项管理制度进行评审，形成最终报告。（7月底完成）
1.3、发布
按文件控制要求对公司梳理后的制度进行重新编号，网上发布执
行。(8月中旬)
2、管理制度执行的监督、检查、考核机制建立
2.1、建立制度执行的监督检查机制
监督检查是保障制度执行的重要手段。在监督检查的过程中，要做到责任层级清晰化，一级抓一级，一级对一级负责，各负其责，层层落实，加强监督检查，确保制度执行监督到位。（6月中旬完成具体检查方法并实施）
2.2 、建立制度执行的考核机制
要制定制度执行的考核机制，设计出一套科学合理的考核流程和办法，让坚决执行制度的人得到肯定、奖励和重用。（7月底完成制度执行考核流程及办法并实施）
四、后续跟踪
1、组织一次管理制度学习及知识竞赛活动。（8月-11月）。
附件：各部门梳理模板
流程再造 VS 流程优化 VS 流程梳理
流程再造 VS 流程优化 VS 流程梳理 管理工具和方法不是管理学家的创造发明，只是把管理实践的经验进行了总结和提炼，所以说，企业管理者们本身就具有管理的实践经验，不能盲目地迷信新的管理工具和方法，如果不与企业的实际情况有机的结合，管理工具和方法可能还不如原有的管理经验。 做过企业管理的人都知道，流程和绩效考核是企业短期目标的重要保障，搞得好，企业业务绩效提升非常显著，搞得不好，业务一塌糊涂；业务/战略是企业长期目标的重要保障，是企业制定业务选择和经营策略，下面我就说说企业流程如何管理，流程如何改进。 二十年前，我在联想，当时不知道什么叫流程，但是当联想内部部门协作出现了一系列的矛盾，引发内部纷争，就此柳传志召集所有的经理级以上的干部讨论制定了内部接口制度，实际上就是现在的流程。这是针对部门之间业务协作的矛盾，梳理各个环节，对矛盾点进行责任界定，并落实在接口制度中，以备今后各部门参照执行，这是企业流程管理实践的原始写照。 进入二十一世纪，自从国外咨询公司进入中国，引进了许多的管理新名词，被国内咨询公司盲目地照搬，向企业推崇，一时间“流程再造”“BPR”成了最时髦的名词。前不久，看到一个咨询师在管理网站上津津乐道地大谈《对于“流程再造”词语的语境》：“近日，和一家中小企业的信息主管交流了解到，用“流程再造”比对老板说用“整合”这个词语更易于让企业主接受。”从语言中能看出他根本不知道什么企业的管理，不知道流程对企业的重要性和危险性，注重名词远胜过实际。 现在一些咨询公司里从事管理咨询的许多人，要么缺乏企业的管理经验，要么在企业从事管理的经历很浅，缺乏企业管理的亲身感受，对企业的了解停留在管理术语上，所以热衷于新名词，洋名词，好像解决企业管理问题就跟吃饭一样容易。在这里，我谈谈在企业管理和管理咨询中“流程再造”、“流程优化”、“流程梳理”到底有什么不同，做到什么程度需要什么能力。 流程再造（Business Process Re-engineering ,缩写简称BPR），指的是企业对其所从事的管理工作及作业程序进行重新设计和构建的过程，流程再造被誉为企业进行的一场新的管理**。许多企业的老板感觉企业管理越来越累，竞争力越来越弱，或者想要提高自己的竞争力，听到“流程再造”是重新设计业务流程，能极大地提高作业效率的美妙故事，无不举手同意聘请咨询公司来实施彻底更新作业流程的工作。这些把企业从小带大，身经百战的、无比精明的老板就没有冷静地仔细想想：聘请的咨询顾问真正懂得企业的流程管理吗？重新设计业务流程，咨询顾问熟悉企业的经营业务吗？如果，聘请的咨询顾问是从学院中出来，没在企业长时间从事中高级管理工作，他们一定不懂得企业流程管理，仅懂得流程管理的理论可以做教学培训，但不可能真刀真*地做企业的流程再造；如果咨询顾问在企业只呆1-3个月，很难全面了解企业的经营业务，不谙熟经营业务，就不可能做到对业务流程的重新设计；所以说，许多声称能帮企业流程再造的咨询公司和咨询顾问都是名不副实的，他们不具备重新设计业务流程的能力。 流程梳理实际上就是倾听企业人员复述作业过程，把企业原有的作业流程绘制成流程图，流程梳理就意味着帮助企业绘制流程图。目前，95%的打着流程再造旗号的咨询公司，包括做ERP的软件公司都是在做流程梳理的工作，ERP的软件公司是在流程梳理过后，配上一套软件。只能做流程梳理的原因是咨询公司和顾问不懂企业的经营业务，无法按照业务的规律提出改进效率的意见，最多只能对流程的长短、审批环节的多少、与其他标杆企业的差异提出意见，这些修改建议很可能是改变了原有习惯，但不一定能提高效率。做过流程再造的企业对此深有体会，咨询顾问说起理论来头头是道，对企业业务如何盈利？如何通过改动作业环节提高效率？根本就不知道，只能听我们的。 流程优化是针对企业管理中的问题，对业务流程进行分析思考，为了改善企业的成本、质量、服务及速度，提升企业管理水平，对影响效率的关键流程进行改进和完善，不作整体流程更新。企业作业流程是长时间积累形成的一套员工作业习惯，想快速地彻底地更换企业所有人的作业习惯/流程是非常困难的事，它已超
谈谈对流程优化及流程再造的认识
谈谈对流程优化及流程 再造的认识 GE GROUP system office room 【GEIHUA16H-GEIHUA GEIHUA8Q8-
谈谈对流程优化及流程再造的认识 流程优化指在企业经营和内部管理运营（如理念、产品、服务、模式、方法等方面）未发生主动、明显改变的情况下，对现有业务流程自发地、持续地进行自我改造、调整，实现流程绩效和组织绩效的持续改善提高。 流程再造，是指对组织的作业流程进行根本的再思考和彻底的再设计，以求在成本、质量、服务和速度等各项当今至关重要的绩效标准上取得显着的改善。流程再造是美国学者哈默和钱皮在20世纪90年代初提出的，在企业界兴起了一个管理变革浪潮。其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显着的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境。 流程优化和流程再造是相对的，流程优化是在现有的流程上进行改良，流程再造是重新设计新的流程，选择流程再造还是流程优化，取决于企业流程管理深度与方向的战略。流程优化不仅仅指做正确的事，还包括如何正确地做这些事。流程优化是一项策略，通过不断发展、完善、优化业务流程保持企业的竞争优势。在流程的设计和实施过程中，要对流程进行不断的改进，以期取得最佳的效果。对现有工作流程的梳理、完善和改进的过程，称为流程的优化。 流程再造是企业全面的管理改革，它将彻底颠覆企业以前的管理格局，无论组织上、思想上，还是方法上都不同于传统管理。至于企业是否需要流程再造取决于企业所处的发展阶段及将要达到的目标。濒临破产的企业，必须选择流程再造，否则可能是死路一条。这是被动选择，也是无奈之举。雄心勃勃的企业要超越同行，成为行业领导者，则会主动选择流程再造，否则按部就班，无法实现超越目标。
生产工艺革新与工作流程优化竞赛项目
2016年“生产工艺革新与工作流程优化竞赛”项目 农垦类作物种子处理技术改进及应用 目录 材料一：研究报告P2 1）工作总结（含设计思路等） 2）技术报告（含试验数据、操作流程、潜在问题和改进成本分析等） 材料二：原理结构、设备与实施图片P17 1）原理结构 2）处理设备 3）实施图片 材料三：江苏省大学生实践创新训练计划项目P21 江苏省高等学校大学生实践创新训练计划《作物种子等离子体处理技术及设备研究》（主持人：徐佳豪，项目编号：201413114016Y） 材料四：学生获奖P22 全国3D数字化创新设计大赛一等奖、国家励志奖学金等 材料五：专利证书P23 1）一种低温等离子体麦类作物种子处理装置，201520434078.4，实用新型授权 2）等离子体作物种子处理生产线，201420310849.4，实用新型授权 3）等离子体作物种子处理生产线及其生产工艺，201410259554.3，发明专利公开 4）一种等离子体激活处理大型颗粒种子进料系统，实用新型，2016年已申报 5）等离子体激活处理大型颗粒种子进料系统及其进料工艺，发明专利公，2016年已申报材料六：论文发表P28 材料七：等离子体种子处理工艺文件P29 材料八：应用情况P30 1）合作企业评价 2）用户报告 材料九：项目鉴定P32 江苏省机械行业协会鉴定 2016年“创意设计竞赛”项目 网络智能模糊控制加湿器 目录 一、作品设计的目的及意义 1.1 加湿器定义及分类 1.2 现有加湿器的特点 1.3 新型网络智能模糊控制加湿器 二、研究目标及基本思路 2.1 研究目标 2.2 基本思路 三、关键技术 3.1采样数据分析及处理 3.2模糊控制数学模型
车间生产流程优化方案
车间生产流程优化方案 根据我公司生产车间现有的人力和设备资源条件情况，为了充分利用现有资源条件，在不增加工人作业强度 的情况下，不断提高生产效率，建议车间对现有的人员配备和生产工序流程做如下的调整： 一、生产工序流程调整： 1、车间现在设备的常规的设备接管（主要指接管的尺寸不需要与设备的尺寸协调配做的；非异型的）由主 体施工铆工根据设备图纸填写《产品设备接管下料委托单》（见附表1），交车间主任，由车间主任统一安排由一名铆工下料，并配一名普通焊工下料切割； 2、设备法兰、焊环、标准支座及耳座等，生产图纸下发到车间主任时，由车间主任把法兰、焊环下料表及 机加工图、标准支座及耳座加工图集中到一起，车间主任安排一名铆工统一下料制作，并配一名普通焊工配合工作用 3、车间生产设备的筒体（现在议中），由主体组装铆工根据设备生产图纸填写《设备筒体下料制作委托单》 （见附表2），填写完成后，统一交车间主任，车间主作集中安排由一名铆工统一下料，配备一名普通焊工 配合工作，下料后，带《设备筒体下料制作委托单》转机加车间进行铣边作业，最后转入卷制工序； ***调整作业流程后的优点： 充分利用车间的现有人力资源条件，相对降低个别工序的作业技术要求，提高人员的利用率;作业时间利用率提高，节省铆工领料时间、下料的准备时间、焊工切割的准备时间等；提高设备零件下料的质量； 二、车间个别设备设专职操作工： 1、卷机设专职操作工，2-3人，专门负责车间卷板机的筒体的卷制、校圆、复合板的校平等作业内容及设备 的日常维修、维护工作； 2、埋弧自动焊、带极堆焊操作工，2-3人，专门负责车间埋弧自动焊、带极堆焊的操作及设备的日常维修、 维护工作； 3、管板自动焊，1-2人（根据现有的设备数量），专门负责车间管板自动焊的操作及设备的日常维修、维护 工作； 4、剪板机，1-2人（根据现有的设备数量），专门负责车间前板机的操作及设备的日常维修、维护工作； ***车间个别设备设专职操作工的优点： 实现专业化操作；提高工作效率；提高工件加工质量；降低设备的故障率；提高车间现有技术工人的利用率，如卷板机的操作工可以从现有的力工中或车间的铆工学徒工中或技术水平一般的铆工来操作，不让现有的水平较高的铆工来操作，让水平高的铆工有更多的时间从从事技术水平要求高的工作；埋弧自动焊、带极堆焊的操作工由一般的焊工或学徒工培养，不让现有的成手高水平焊工操作，让现有高水平的焊工充分发挥现有的技术特长，提高特长焊工的利用率；等等； 三、车间专业班组设立： 1、铆工组：5组，每组人员配备：铆工一名、普通焊工一名、力工或学徒工一名； **主要作业内容：设备整体的组对及组装，设备关键部件的制作及组对； 2、焊接班组：人员配备：专职焊工若干； **主要作业内容：根据车间现有的生产任务，焊接班组长根据每个焊工不同焊接技术特点及水平安排不同的 焊接内容； 3、力工班组：人员配备：8-10人（根据现在的生产情况考虑，根据实际情况需增加人数）； **主要作业内容：换热器管束组装穿管、换热管平头及管头处理、换热管管头胀接（包括电动胀管机的操作 与维护）；设备水压、气压试验（此工作计划安排专职人员，但编制在力工班组）；原材料、产品设备除锈、喷漆；产品设备、原材料、外购、外协件的装车及御车；复合板的打磨；产品设备、零部件、原材料的酸洗 及抛光处理（包括常用工具的保管）； 4、下料班组（现在议中）：人员配备：铆工2人（一般水平）、焊工2人（以能下料切割为主） **主要作业内容：根据车间主任协调的生产进度，下料及制作设备的法兰、接管、支座、设备内置件及筒体 等； ***车间设立专业班组的优点：提高专业化水平；提高产品质量；提高生产效率；提高车间技术工人的利用 率；（减少和避免车间成手铆工或焊工干力工活的现象）； 2011-03-10
流程优化及再造(BPR)方案
流程优化及再造（BPR）方案 一、目的 按流程再造原则：大道至简，结合SAP推进流程再造与优化，梳理公司管理制度、标准、流程，使之简化、清晰，特制定本流程优化及再造（BPR）方案。 二、现状分析 1、制度多、内容重叠，标准不一 现阶段公司有各类管理制度将近283个，具体分布如下： 由于公司组织机构变动及各职能部门各自制定制度，且在不断充实完善，加之不同时期各部门或行业要求有所不同，各管理制度有相应的规定，存在内容交叉、管理规定不统一现象。 WHLJ-G01-22-2014-A《办公用品管理制度》与WHLJ-G02-13-2015-A 电商付款管理制度内容重叠； WHLJ-G01-04-2015-A《档案管理制度》与WHLJ-G02-18-2013-A《财务档案管理制度》及WHLJ-G05-63-2014-A《设备技术档案资料管理规定》的要求不一等。重叠交叉，标准不一，不利于管理制度的执行。 2、没有建立对管理制度、流程执行的监督、检查、考核机制
管理制度存在“挂在墙上、停留在文件上”。文件下发了事，各部门和班组很少或基本没有对所下发的制度组织学习，特别是班组，更是难得参加学习。职工对公司所制定的管理制度知之甚少，大部分职工对管理制度不懂，有的只是大概听说，基本无人能叙述一项管理规定主要内容。 二、管理机构及职能分配 1管理机构 设立流程优化及再造小组（以下简称BRP小组），组织结构如下：组长： 副组长： 组员： 2职能 2.1组长： 负责对BRP方案实施的提供指导性的决策，协调需要的资源和跨部门问题。 2.2 副组长： 负责方案进度的整体把控、追踪问题解决、及时明确问题解决方案、制订汇报方式等； 负责制定管理制度执行的监督、检查、考核机制； 根据制度所涉及的部门分类，组织各相关部门对汇总和各项管理制度进行评审。
流程再造课程论文
交通与汽车工程学院课程论文说明书 课程名称: 流程再造课程论文 课程代码: 1204279 题目: 信息流程分析与优化 ——以某医院为例年级/专业/班: 11级物流管理XX班 学生姓名: XXX 学号: 31201111021XXXX 开始时间: 2013 年 10 月 24 日 完成时间: 2013 年 11 月 3 日 课程论文成绩： 学习态度及平时成绩（30）分析水平与实际 能力（20） 创新（5）论文撰写质量（45） 总分 （100） 指导教师签名：年月日
西华大学交通与汽车工程学院考查课程考核内容及要求 编号： 课程名称： 流程再造 考查时间： 2013年10月 课程代码： 1204279 总 分： 100 分 一、题目 XX 流程分析与优化——以XX 公司为例 二、内容 实际调查某一行业或单位（公司，超市，仓库等）流程设计与运行情况，运用 课堂所学方法，提出现有流程存在的问题，分析引发问题的原因，提出解决办法，设计或完善流程，并对优化后的流程结果作出评估。 三、建议主要技术路线 1、分析某一行业或单位（公司，超市，仓库等）流程设计与运行情况 本阶段的内容包括:对研究对象的背景进行描述，明确战略发展目标，对流程再造的时机进行判断，进而确定流程再造的目标。 2、提出现有流程存在的问题 本阶段的内容包括:绘制现有流程图2-3个，运用课堂所学方法进行分析，提出现有流程存在的问题。 3、分析原因 本阶段的内容包括:运用课堂所学方法（例如鱼骨图法等）对流程问题产生的原因进行分析，提出解决办法。 4、优化流程 本阶段的内容包括:对研究流程进行优化。 5、方案评价 装 订 线
流程优化项目的心得体会
————某流程优化项目心得 在运用一套工具或理论之前，首先要了解其由来和意义，流程再造(流程再造1 liuchenzaizao/)（BPR）是90年代由美国MIT教授迈克尔·哈默（Michael Hammer）和CSC管理顾问公司董事长詹姆斯·钱皮（James Champy）提出的，其定义是：“为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等现代企业的主要运营基础，必须对工作流程进行根本性的重新思考并彻底改革。” 它的基本思想就是必须彻底改变传统的工作方式，也就是彻底改变传统的自工业革命以来、按照分工原则把一项完整的工作分成不同部分、由各自相对独立的部门依次进行工作的工作方式。随着时代的发展，企业面临着意想不到的挑战，管理专家用3C理论阐述了这种全新的挑战，即顾客（Customer）、竞争（Competition）和变化（Change）。面对这些挑战，企业只有在更高水平上进行一场根本性的改革与创新，才能在低速增长时代增强自身的竞争力，这就凸显出流程再造给企业带来的好处。笔者根据真是的项目经历阐述企业如何实施BPU，及其为企业所带来的意义。 流程再造的含义 那么到底什么是流程再造？企业如何利用流程再造提升管理水平和工作效率？笔者首先描述一个在很多企业遇到的真实案例。 在2009年的一个正常工作日的上午，在国内某大型国有企业的总经理办公室里，王总经理因上任时间不是很长，处理完日常工作后想了解一下公司最近具体的销售业绩情况，他知道最近财务总监业务在出差就找来了财务主管小李，想了解一下具体的财务账务和合同情况，令王总意想不到的是小李告诉王总，具体的合同等资料都锁在财务总监办公室里面，具体的情况他不知道。此时，王总感觉非常的气愤，偌大的公司像这个核心流程竟然如此的繁琐和不正规，他想是时候下下决心进行改革了。 企业必须在确认自身经营战略目标的基础上，对组织架构、业务流程以及业绩评估三个元素进行整合，并取得信息技术的充分配合与支持，才能全面提升管理水平。在国内流程再造的概念并不生僻，很多企业自行开展或者在咨询机构帮助下开展了业务流程再造的工作，以期通过对流程进行优化，来实现T（时间）、Q（质量）、C（成本）、S（服务）等方面的改善和提升。 企业实施流程再造包括四个重要的基本含义：根本性、彻底性、显著性、业务流程。根本性是指对长期以来在企业经营中所遵循的基本信念，如分工思想、等级制度、规模经营、标准化生产和官僚体制等进行重新思考，打破原有的思维定势，进行创造性思维；彻底性是指企业流程再造不是对企业的肤浅的调整修补，而是要进行彻底的改造，抛弃现有的业务流程和组织结构；显著性是指企业流程再造追求飞跃式的进步，如大幅度降低成本、缩减时间、提高质量。 流程再造的背景和必要性 笔者在对一些企业的调研中发现，许多企业还在沿用计划经济时期的经营模式，虽然引进了先进的技术和设备却仍然迁就落后的管理模式，造成资源的浪费。同时市场的变化无常和顾客需求的多样性也使得企业不得不将产品从大批量生产模式转向小批量个性化生产，来适应市场的快速变化。因此，内外部的压力和挑战促使企业进行业务流程再造等方面的变革。 其中，内部的压力主要体现在随着企业规模的不断扩大，企业内部的管理水平及人才等现状与日益发展的企业需要产生一定的矛盾，制约着企业的发展。
流程优化的方法
流程优化的方法 企业进行流程优化时，应该从以下几个维度着眼和思考： 第一，关注客户的需求。企业流程应以客户为导向，关注客户的需求，关注为客户创造的价值。 第二，向标杆企业学习，即关注行业内标杆企业的成绩及做法、管理。例如餐饮企业的毛利水平，标杆企业可以做到每平米年营业额14000元，自己只能做到12000元、11000元，说明自己比较差；老客户重复上门的次数，标杆企业可以达到60%，自己只有30%，也说明自己需要改进。 【案例】 某缝纫机企业流程优化 某缝纫机企业的缝纫机装配线很简单，就是一个传送带将整机送至不同的环节、各个工位，装配工人坐在一个高凳子上进行装配。每个环节的配件都放在工人旁边，但是每个人能够触及的范围是有限的，如果拿不到，就要从凳子上下来去拿，然后 回到凳子上继续工作，企业发现这样工作效率很低。 经过流程设计后，企业决定将坐立式工作改为站立式工作，但是很快遭到了员工的强烈反对，尤其是装配工班组长的反对，这项流程推进被迫暂时搁置。 一次偶然的机会，这家企业去标杆企业参观考察6S建设等项目，装配工班组长也参加了这次参观，员工代表发现标杆企业的员工都是站立式工作，询问标杆企 业的员工时，对方感觉很诧异，回答说：“坐着没法工作，我们从来都是站着工作 的。”这次参观考察结束后，该企业再推行站立式工作就变得非常简单。 由此可见，一些变革受到员工的反对，是因为他们认为这件事情做不到，当他们别人已经实现的时候，他们才会有信心完成。 第三，关注部门间协调不畅的环节。
第四，关注流程中较为棘手的事情。 第五，基于部门的职能。 在具体操作时，有以下十个原则可以帮助企业分析流程的优化点。 一、确定出发点 定义流程的出发点是工作目标，而不是工作本身。企业要在明确目的的基础上考虑流程优化，否则就可能在流程优化过程中偏离目标。 二、剔除内外因素的不增值活动 流程优化应剔除对内部客户和外部客户不增值的活动，加快对内部和外部客户的反应速度。 【案例】 某橡塑企业计划管理流程 某橡塑企业的计划管理流程是：销售部每得到一个订单，就要制定待销售计划，并将销售订单传递至做生产计划的计划室，计划室做好生产计划后传递至做生产作 业计划的生产车间，然后采购部门根据生产作业计划采购物资供应生产。 计划室有3名员工，一位是67岁的计划室分管领导，原来做销售时把身体弄坏了，在计划室养老；一位是销售副总的儿媳妇，30岁、怀孕，原来做人力资源， 现在不能从事出差、重体力活，在计划室养胎；一位是刚毕业一年的年轻小伙儿，原来做人力资源，后调入总经理办公室做秘书，现在计划室缺人，过来临时顶岗。 这三个人在计划室无法开展工作，这一环节在中间不起任何作用，只能浪费时间。 后来，这家企业决定撤销计划室。 表面上看，这个流程逻辑清楚、责任清晰，实际上计划室做生产计划的环节是无效的。该企业撤消计划室，就是剔除内外因素的不增值活动。
企业流程管理流程优化流程再造
流程管理（流程优化、流程再造） 企业流程普遍存在的问题: 1. 流程建设只是着眼于规范，即“做什么写什么，写什么就做什么”，没有从如何确保和提升业务流程运作绩效（即质量、成本、速度、服务）角度优化、再造流程，没有从如何支撑战略实现的高度来审视流程。 2. “写出来”的流程不能指导和反映实际工作，相互背离（即“两张皮”）。要不是纯理论化的“看起来挺美”，但企业的人力、财力、物力资源不能确保流程的正常运转；要不就是“胡乱借鉴”所谓的同行标杆经验（实质就是照抄同行流程），但不能理解其精髓，反而“邯郸学步”。 3.流程建设都是理论化的“一根筋”，没有应对各类紧急、突发、异常情况的支路通道，导致流程运行障碍重重。 4. 业务运作不规范，突发事情多，公司骨干陷入繁杂的日常事务之中，无法集中精力考虑更重要的事情，忙于救火。 5. 流程没有理清部门之间、职位之间的接口（包括组织接口关系，物流、信息流、资金流、人流等方面的接口关系），相互的输入输出以及工作责任模糊不清，导致部门间相互扯皮。 6. 各部门仅追求局部最优而非整体最优，缺乏全局意识，部门之间协调困难,形成“坚厚的部门墙”。 7. 流程管理的出发点错误，流程不是为了确保结果（即质量、成本、速度和服务等方面的绩效表现结果），而是为了管理者的控制方便，结果是流程效率大大降低。 8. 流程建设的方向错误，突出管理流程，而业务流程的建设却是很薄弱，导致华而不实，最终无法确保实际绩效。 9. 流程或者流程体系不闭环，缺乏流程绩效测评、跟踪、分析、总结和完善等能够持续自优化的环节。 10. 流程建设不成体系，东一锤子，西一榔头，想到什么流程就做什么流程，没有事先规划。 11. 流程是“孤儿”，从它诞生之日起，就没有安排专人对流程进行主动管理；同时，与企业的文化、组织、薪酬、绩效考核、激励等不同融为一体。 流程管理咨询的作用： 1. 理顺和优化组织架构，消除机构重叠，打破部门、岗位之间合作壁垒； 2. 清晰部门、岗位的绩效目标，减少无效的业务和活动； 3. 重塑以卓越绩效（即确保顾客满意、成本收益、工作效率和员工满意等综合平衡最优的绩效表现）为导向的业务链，突
如何优化生产流程
如何优化生产流程 有句话说的好“工欲善其事，必先利其器”，任何人在新的地方新的工作环境,生活上工作上或多或少都会有不懂不熟悉的地方,如何快速融入新的集体开展工作,得到同事的认可,公司各部门的管理和现场操作流程是第一时间必须了解的内容,还记得在学校时听过培训老师讲课有一句我时常牢记:懂得岗位流程才能成为合格的员工；懂得本部门流程才能成为合格部门负责人；懂得全公司流程才能成为合格总经理。 使新进公司的员工尽快成为一个合格、负责的职工就是流程管理的目标,在中粮包装网络学院上学习了生产管理工作流程改善培训课程,听了讲课老师简单明了的解说,更是使我清楚公司每项工作都有明确的一套流程的好处: 一个新员工看流程模板就可依照前人总结的标准化过程来做，自觉地用同一个标准约束自己，执行共同认可的规则,不用再耗费过多时间摸索而对分配给自己的工作快速上手。这样工作完成的效率会更高，不会因为对新工作不熟悉造成工厂损失;并且流程还明确的每个工作岗位人员的责任,提升了每个员工的工作积极性和态度；有效监控各项工作的进展，从而有利于整体工作的规划；更明确公司各个部门和个人的绩效考核. 把工作流程落实到个部门的每一个工作岗位和每一个工作事项的措施,形成事事有规范,人人有事干,办事有标准流程,工作有方案,使工厂发展越来越好,效益提高。怎么样的流程才合适我们车间呢，这就要由我们自己去进行流程优化: 1．生产过程中取消所有不必要的工作环节和内容
有必要取消的工作，自然不必再花时间研究如何改进。某个处理、某道手续，首先要研究是否可以取消，这是改善工作程序、提高工作效率的最高原则。 2．合并必要的工作 如工作环节不能取消，可进而研究能否合并。为了做好一项工作，自然要有分工和合作。分工的目的，或是由于专业需要，为了提高工作效率；或是因工作量超过某些人员所能承受的负担。如果不是这样，就需要合并。有时为了提高效率、简化工作甚至不必过多地考虑专业分工，而且特别需要考虑保持满负荷工作。 3．程序的合理重排 取消和合并以后，还要将所有程序按照合理的逻辑重排顺序，或者在改变其他要素顺序后，重新安排工作顺序和步骤 在这一过程中还可进一步发现可以取消和合并的内容，使作业更有条理，工作效率更高。 4．简化所必需的工作环节 对程序的改进，除去可取消和合并之外，余下的还可进行必要的简化，这种简化是对工作内容和处理环节本身的简化。 流程管理提倡“第一次把事情做对的成本最低”。对我们生产部门来说更是金科玉律,我们是公司正常生产产品质量的关键部门。 “第一次把事情做对的成本最低”第一次没做好，同时也就浪费了没做好事情的时间，返工的浪费最冤枉。第二次把事情做对既不快、也不便宜。第一次没做对使工作越忙越乱解决了旧问题，又产生了新错误，在一团忙乱中造成了新的工作错误，结果是轻则自己不得不手忙脚乱地改错，浪费大量的时间和精力，
流程优化、流程重组、流程再造如何实现价值
流程优化、流程重组、流程再造如何实现价值 流程的重要性怎么说都不为过，但流程要怎样落地?有三层的战略执行保障体系，第一层是战略执行系列，然后是流程价值系列，最后是IT支撑系列，这三层保障企业战略的执行。本文将着重阐述流程是怎样保证我们的战略落地的，即战略要真正落地，该怎么样体现在流程上。 流程手段，落实战略执行的关键 大部分企业都制定了宏伟的战略和目标，但只有将这些战略和目标真正落实在流程上面，才是真正开始执行战略。企业通常做了总的战略部署之后还要做分领域的业务战略，细分到市场、研发、生产，一直分解到具体的活动。所以，战略只有落实到具体运转的活动中才是进入了执行的阶段。也只有在执行的阶段，你才会发现，整个企业的战略举措及目标的价值，其实就是在一层层流程运转过程中创造的。 在某一个领域做采购想要节约成本，可能会有一个跨部门的流程，比如新产品上市;可能还有一些跨岗位的，比如供应商的管理。在这里面我们很清楚地看到，不管目标有多么宏伟，多么远大，都是靠流程一点一滴运转起来的。而且不仅靠流程，还要靠结构，只有这样才能保证目标价值的最大化。GE的前CEO杰克·威尔奇做流程再造，把企业24层变成了7层;ABB创造的矩阵式管理，打造了真正国际化的企业，因为当时很多的国际公司跟中国公司一样有国际部，当时做了一个面向全球的矩阵式的企业。他们两个流程再造就打造了一个流程再造的时代，现在我们很少听到他们说流程再造了，因为这已经变成了日常工作。而中国企业做流程再造还是值得宣传的东西，比如海尔花了五年打造市场价值链，海尔创业十九年中最核心的就是BPR与市场链这五年，他们重点切入，逐步建立了客户需求核心体系。很多企业都希望是客户导向企业，但其实并没那么容易。 破解流程优化几大迷团 流程有这么大的价值，对执行有着这么重要的作用，因此大家都争相做这件事情。但在90年代早期进行的一系列调查显示，超过一半的业务流程重组项目走向失败或是达不到最初设定的目标。基于这种情况，我们要找一找流程有哪些地方做的不对，成功的要点有哪些。 首先要明确对流程的理解。说流程很重要，但只是表述企业业务和管理的一种语言。流程的好处是可以用一个流程模型表述整个企业的业务模式，表述某一业务领域的业务模式，然后下面形成一级流程、二级流程，这些流程表述的是业务的运转，最底层的流程，一定要形成手册和表单。手册和表单表示业务的标准化、知识化。倒过来我们会看到做流程优化的时候有三个层次的优化，第一个是对整个企业业务模式的优化，就是流程框架体系的优化;第二个，业务的优化，就是流程的优化;第三个手册、表单的优化。当然不能忘掉贯穿一个公司所有流程始终的就是IT系统的支撑，什么样的企业是最成功的，就是能够把企业战略放在IT里面的企业。 流程的几个方面落实到企业的实际层面会有几大谜团。如BPR失败之迷、关键流程优化失败之迷、流程持续改进之迷、流程复制之迷、流程与IT融合之迷等等。也就是说我们发现有很多关键流程的优化，实际的
流程优化方法
流程优化的方法。 流程优化是企业管理的战略选择，是与流程重组相对应的。因为流程重组强调剧烈的变革和急速的重塑，除了那些准备充分的企业或是濒临绝境的企业作此选择之外，多数企业都寻求渐进的改善，即流程优化。因此流程优化是基于企业实际的改善，但绝不囿于现实。为此，我们必须首先确定流程优化原则，然后再来探讨流程优化的方法。 一、流程优化的原则 1、源于现实、高于现实原则； 2、借鉴行业标杆原则； 3、鼓励创新原则； 4、全员参与原则； 5、始终贯彻流程管理的基本原则（参阅张国祥老师《流程管理的基本原则》）。 二、流程优化的注意事项 1、打破传统，不等于摒弃一切。优良传统必须继承。 2、了解学习本行业的最新做法。行业经验可以借鉴，但不能照搬。 3、分析本企业经过努力能达到的标准，按照现实可行、发展有力来设置新的流程工 作标准。 4、按照顾客至上、价值增值原则重新设计各个运行流程。 三、具体做法如下 1、找出现有活动的阻塞环节； 2、砍掉无价值活动； 3、合并分散活动； 4、找出本企业员工最好的做法； 5、吸纳本行业最优做法； 6、吸收员工的创新建议。
现在管理学界提出了一个“氨基酸组合效应”，即组成人体蛋白的八种氨基酸，只要有一种含量不足，其他七种就无法合成蛋白质。当缺一不可时，一就是一切。因此企业在进行流程优化时，我们建议认真借鉴“氨基酸组合效应”。 流程优化的最高境界就是“缺一不可”。凡是可有可无的环节、活动都应该砍掉。 四、流程优化步骤 流程优化是牵涉全局的管理工作，必须全员重视、全员参与。绝不可少数人闭门造车。为确保流程优化切实可行，张老师建议企业按以下步骤进行： 第一步设计师负责，按前面说的具体做法，完成初步设计； 第二步征求流程涉及的各岗位员工意见，使之具有可操作性； 第三步设计小组优化讨论，使各流程之间相互衔接； 第四步企业高层补充完善，确保不留运行空白； 第五步企业负责人审批，便之具有本企业的“法规”效力； 第六步广泛开展宣传教育，使新的流程管理思想、方法深入人心； 第七步全面试行，用实践经验流程优化的效果； 第八步总结完善，持续改进。 流程优化最根本的目的是整体效率最优。流程优化要达到“米格—25效应”，而不是古人的“三个和尚挑水吃效应”。 米格—25效应是指：前苏联研制的米格—25喷气式战斗机的许多零部件与美国的相比都落后，但因设计者考虑了整体性能，故能在升降、速度、应急反应等方面成为当时世界一流。所谓最佳整体，乃是个体的最佳组合，1+1 〉2。 我最后要强调指出的是：流程优化是一个持续改善的过程，不可能一蹴而就、一劳永逸。 预祝贵公司在流程优化和流程管理上取得“米格—25效应”。 张国祥 2009.11.25
流程再造、流程改进、流程梳理三者区别、联系和案例
流程再造(BPR)、流程改进（BPI）、流程梳理（BPM）三者区别、联系和案例 应用流程再造(BPR)和流程改进（BPI）理论改造企业流程探索 2011/3/23 来源：万方数据作者：李鹏飞何桢 本文认为，BPI与BPR并不是截然分开的。二者在存在着区别的同时也存在着许多相似的地方。企业在实际的流程改造过程中，应该根据实际情况将二者结合起来，扬长避短，提升企业的核心竞争力。 20世纪80年代以来，管理学界和企业界掀起了流程变革的浪潮。在这个过程中，管理学家首先提出了流程改进(BPI)。BPI理论强调过程连续的、渐进的变革和改善。随着BPI理论的应用，人们发现。BPI不能从根本上解决企业面临的挑战。企业需要更加彻底的变革。 针对这种情况，美国的Hammer博士提出了流程再造(BPR)理论。流程再造的含义是指：“彻底的分析流程，并予以重新设计，以在各项指标上有突破的进展。”这个定义核心内容是根本性、彻底性、显著性和流程。该理论提出后，BPR以其思想的先进性和变革的彻底性吸引了许多企业的注意，许多世界知名的企业先后通过实施BPR实现了企业的巨大飞跃。 但是近年来，人们根据统计结果发现，有70％的BPR项目5年后归于失败，投资于流程再造的数百亿美元中，有％的投资没有发挥应有的作用。面对这种情况，许多企业一时间找不到有效的方法来进行流程变革，使企业适应环境变化从而取得持续的竞争优势。本文认为，BPI与BPR并不是截然分开的。二者在存在着区别的同时也存在着许多相似的地方。企业在实际的流程改造过程中，应该根据实际情况将二者结合起来，扬长避短，提升企业的核心竞争力。 l BPI与BPR理论的比较 1．1两种理论的联系 作为流程变革的两种方式，BPI与BPR有着许多共同特性，这些共同特性包括： (1)强调以顾客为导向，以提高顾客忠诚度为重要目的。 (2)二者均强调流程变革应该为企业提高竞争力，提高企业的业绩服务。二者都强调使用质量、成本、灵活性、满意度等指标来进行评价。 (3)强调团队合作。 (4)在流程改造过程中，均需要考虑变革后的流程对企业文化的影响。 1．2两种理论的区别 BPI与BPR除了以上所提及的相同点外，二者还存在许多本质上的区别： (1)范围不同。 BPI强调在部门内部的，小范围的变革。而BPR强调跨职能部门的流程再造。 (2)变革的程度不同。 BPI强调一种渐进性的、逐步的变革方式。BPR强调一种革命性、跳跃性的变革方式。
优化流程,有助提升生产效率的根本思路
优化流程，有助提升生产效率的根本思路 市场有它自己的运行逻辑，我们任何人都无法改变他的运行轨迹。我们有能力改变的是自己的观念和意识，改变自己的思维方式，提高我们参与市场竞争的能力。那么怎样才能做到这一点呢？希望以下几点建议能帮助服装企业找到解决问题的根本思路和方法。 1.生产经理/厂长需要认真组织制定作业计划，这样的计划是团队共同制定的生产目标，而非个人的主观愿望，更不是纸上谈兵。从公司全年计划到分厂、车间的月计划，班组的日产定额计划到员工的日产量计划，通过标准工时的测定和计算，人均日产量的测算来制定《班组生产进度表》和《班组产量日报表》。 完成这项工作需要技术科、采购供应科、组长、生产厂长共同参与讨论来确定，相互间的沟通和信息的反馈必须做到及时准确。生产经理/厂长要果断做出决定，自上而下始终强调服务意识和执行力，才能有效实现这一计划。 2.生产经理/厂长的工作重点要把握好，每日根据生产计划查询面辅料入库数量、技术科纸样进度、样衣进度、工艺单进度、仓库验布报告、各项指标测试报告，发现问题立即进行计划调整，并组织小组讨论会采取应急措施，反应迅速，决定果断，指挥到位，在企业内建立行之有效的快速反应机制。 3.合理化的工序分配和工序节拍的测算是生产一线厂长、主管、组长必须具备的基本功。一个有高度责任感的领导者，不仅要懂得和带领员工创造业绩，同时还要关心员工的收入是否达到目标，只有这样才能建立向心力和影响力。
4.厂长、车间主管、班组长各自职能要明确，分工细而不漏，角色不同责任不同，工作重点也不同。每一岗位都要站在高一层领导的角度思考问题，相互间的沟通、协调和配合必须主动和谐。厂长要主动到现场巡查，主管要帮助班组长出谋划策，班组长在正确指导员工操作的同时要培训员工的操作技能。而不是对员工施压、抱怨、责怪、推诿或扯皮。 5.服装生产流程强调分工合理和工序节拍同步化的原则。厂长、主管、组长急需通过培训学习提高对IE工序分析的认识，从科学的角度去分析工序的难易程度和时间节拍，通过测算标准工时有计划合理分工。所以，加强产前IE技术分析技能提升，建立学习型组织己成为企业文化的重点项目之一。 6.面辅料供应部门是影响生产效率关键性部门，采购进度必须根据生产计划周期来执行。采购辅料的先后要根据生产线需求按序入库，并且由仓库提前清点分包、核对确认后分发给班组，确保班组流水正常。 7.印绣花片供应和不良品质严重影响了班组生产效率，尤其是针织服装企业。印绣花裁片进度要与生产对接，生产经理/厂长与印花厂达成共识，安排专职跟单员跟进到印绣花厂。每天印花厂必须根据工厂日产量需求完成足够量的印花片，这样才能保证班组每天完成定额指标。很多工厂因印花片不能按量保质回到工厂，所以班组产量指标无法完成，造成员工等待，组长不断换款，严重影响生产效率。 8.单件工价公开化、透明化已成为员工关注的焦点，直接影响员工的个人收入和班组生产效率。建议由组长编写工序表给技术科IE工艺员测定标准工时，厂长、组长共同讨论确定。 统计员将员工当日计件产量录入电脑(或安装磁卡计件统计系统)，员工每天可以看到自己的收入，月终汇编成工资表给员工核对，如此操作不仅工价充分透明、公开、公正，而且降低了财务管理成本。
流程再造与优化宣传松土系列文章
（一）起床穿衣服也有流程？——流程无处不在 大家可能已经有所耳闻，公司今年会开展“业务流程优化”工作。可能有人会觉得奇怪：“咱们公司的OA审批流程去年不是才优化过吗？现在用的也没什么大问题，为什么又要优化了？”其实此流程非彼流程也，欲知详情，且听我慢慢道来。 先说说什么是流程，流程的标准定义是：“一组将输入转化为输出的相互关联的活动集合”。通俗点说，我们不管做什么事情，都有方法和步骤，这个做事的方法步骤，就是流程。比如早晨起来，我通常先坐在被窝里穿毛衣，然后穿外衣，最后再下床穿裤子，这就是起床穿衣服的流程。别看它简单，可也蕴含着生活经验。如果有谁不遵循这个流程，非要直接从被窝里跳下床先穿裤子，那肯定会冻得瑟瑟发抖。 生活中处处都有流程。到饭店吃饭，排队叫号、点菜、上菜、结账就是一个完整的流程；上班坐地铁，也要经过安检、刷卡进站、候车、乘车、刷卡出站这样的流程。在工作中流程就更多了：OA系统中的请假、出差、报销、申购都是流程；ERP中的入库、领料等等也是流程；销售人员拜访客户有流程、开发人员编写代码有流程、HR招聘有流程、就连保洁阿姨打扫卫生这看似很简单的事情都有流程。毫不夸张地说：流程无处不在！ 说到这里，相信大家都清楚什么是流程了，今天我们就介绍这么多，下次我们再进一步探讨什么是业务流程。 （二）不是所有牛奶都叫特仑苏——谈谈业务流程 上次我们讲了什么是流程，今天我们再来看另一个概念：“业务流程”。有句广告词大家都很熟悉：“不是所有牛奶都叫特仑苏”，同样，也不是所有流程都叫业务流程。 我们先看看定义：业务流程是指一套完整的端到端为客户创造价值的活动集合。这里面出现了几个词是流程的定义中没有的：“端到端”、“客户”、“价值”。 首先，业务流程是面向客户的。企业有各种流程：销售流程、产品开发流程、报销流程、请假流程......，这些流程有的是为客户服务的，有些则是支撑企业内部有序运作的。只有直接面向客户的流程，比如销售流程、产品开发流程，才算“业务流程”。其它流程，我们可以管它们叫“支撑流程”。 其次，业务流程的目的是为客户“创造价值”。我曾经打过12345热线反映