精益生产常用工具术语
精益生产常用工具术语
1、丰田生产方式（TPS）
对于丰田生产方式（TPS，Toyota Production System）加以剖析，首先是丰田制造方法。就是在生产现场建立流水作业线。它不象过去那样，把车床和车床、铣床和铣床，都集中在一起，而是按照工艺程序，把车床、铣床、钻床等一台一台地布置起来。按照这种排列，从过去一人管一台过渡到“一人管多台”，准确起说是“一人管数道工序”，以提高生产效率。第二是看板方式，它是为了做到“丰田式制造方法”的非常及时生产而采取的一种手段。为了在需要的时候只得到需要的数量和需要的物品，“看板”作为取件指令和搬运指令以及在生产时的作
业信息而有效地发挥作用。
2、准时化（JIT）
如果能做到在需要的时候、按需要的数量取得需要的物品，就能够消除生产现场中的无效劳动和浪费、生产不均衡化的状态以及管理不到位的现象，从而提高效率。它是丰田汽车工业公司的创业人丰田喜一郎创造的。他的继承者发展了这种思想，总结成为生产体系。不仅是适时，而且要适量，这是关键的关键。“准时化”（JIT，Just In Time）和下述的“自动化”思想构成了丰田生产方式的两大
支柱。
3、自动化（Jidoka）
在丰田生产方式中，始终强调必须是带人字旁的“自动化”。所谓自动化，是将人的智慧赋予机器的意思。“自动化”这种思想的发端是从丰田公司开山鼻祖---
丰田佐吉的自动纺织机开始的。丰田式自动纺织机在经纱断了或纬纱没有了的时候，机器立即停车，也就是装有使机器能判断工作状态好坏的装置。丰田公司，不仅把这种想法用于机器，而且也扩大到流水线上的操作者。这就是说，如果发生异常，操作者可以把整个流水线停车。自动化的优点是，能够防止生产次品，制止过量制造。此外，还能自动控制生产现场发生的异常现象。
4、目视化管理（VC）
在“自动化”（VC，Visual Control）的含义中，包含有这样一种意思，即如果发生异常现象，生产线和机床就立即停车。这种考虑的基础，是非常清楚地知道何处正常，何处不正常。从质量上来说，计划的进度要适宜，这一切都应当做到用眼一看就立即明了的程度，不仅生产线和机床，其它的储如物品的摆放，工序储备量，“看板”的流通状态，人员作业的进行方法等，在这些方面均有完善的考虑。在引用丰田生产方式的生产现场，“目视化管理”是很彻底的。
5、工作指示灯（Andon）
“目视化管理”中具有代表性的装置是工作指示灯，这是挂在生产现场的“生产线停车工作指示灯”。拿指示灯的用法来说，在机器开动时亮绿灯，在作业人员要求帮助调节流水线的迟误时亮黄灯，为纠正异常现象需要生产线停车时亮红灯。这样可以彻底排除异常现象，不必担心生产线出现故障而停车。
6、看板（Kanban）
“看板”是实现丰田生产方式的第一根支柱--- “恰到好处准时化”的管理手段。多数是在四方形塑料口袋里装一张小纸片，纸片上表明领取“什么”和领取“多
少”，还有“什么东西怎么制造”等。对后一道工序在需要的时候向前一道工序领取所需数量的工作；前一道工序再生产相当于领走的数量等信息作为补充。这就是
“准时化”生产。
在这种情况下，如果后一工序到前一工序去取件，那么“看板”就作为一种“取货指令”或“运货指令”而将工序间联系起来，所以称之为“取货看板”或“运货看板”。这是“看板”的重要作用之一。此外，还有在前一道工序为了补充刚取走的工件时，指示生产的“生产看板”。这两种“看板”表里一体，在丰田工厂内各工序之间，丰田公司和协作企业之间……来回传递。
其他还有一些不得已进行批量生产的，例如，在冲压零部件的生产中，使用着起着“信号作用”的看板。“看板”是能体现人的意志的一种“信息”。
7、5个“为什么”
为了能发现问题，就要反复问5个“为什么”。这是丰田人所具有的科学探索的基本态度。在丰田生产方式中，如果能反复5次问一下“为什么”，就能找出真正的原因，也就找到如何办的解决方法。
8、“真正有原因”比“原因”更重要
“原因”的里面隐藏着“真正的原因”。在任何情况下，都要深刻地分析原因--- “为什么”，“为什么” ……如果找到真正的原因而不采取对策，就不能采取有效的
行动。
9、从“省力化”到“省人化”，再到“少人化”
引进高性能的大型机器，能够减少人的劳动强度，即实现“省力化”。但是更重要的是，要通过采用这种机器将人员减少，并将这些人员调转到需要的部门去。
“省力化”以后，即便人工减少了0.9个，也没有意义。因为只有减少一个人才会导致成本的降低，所以，必须实现“省人化”。丰田汽车工业公司制订了更加新的目标，就是“少人化”。虽然我们曾以“省人化”为目标推行了“自动化”，但在减产时，却不能按减产量的比例减少人员。这是因为“自动化”采取的是“定员制”。在经济低速发展时期，需要其中发展智慧，打破这种定员制度，组织一种能适应生产量的变化、无论几个人都能进行生产的生产线。这就是所谓“少人化”的目的。
10.把“动作”变成“工作”
无论动作作得多么好，也不等于工作。工作就是按工序向前进行，任务完成，浪费少，效率高。管理监督人员必须努力使部下的“动作”变成“工作”。
11.认识浪费，杜绝浪费
要认识浪费，必须具体地分析浪费的性质。生产现场上的浪费可分为七类：①过量生产的浪费；②窝工时间的浪费；③搬运的浪费；④加工本身的浪费；⑤库存有浪费；⑥动作上的浪费；⑦制造次品的浪费。例如，就“过量生产”的无效劳动和浪费来说，在资源有限的经济低速发展时期，这种无效劳动和浪费与其说是企业的损失，不如说是对社会的犯罪。消除这种无效和浪费，对于企业来说是
至高无上的责任。
12.质量保险装置（FP）
为了在生产流程生产100%的合格品，便应对附件和安装工具进行多方面的改进，防止出次品于未然。这种结构叫做“”质量保险装置“（FP，Fool Proof）。
这种装置有各式各样的结构，其功能分别如下：①如果操作有差错，就让物品和锻冶工具脱离开的装置；②如果物品不合适，机器就不开始加工的装置；③如果操作有差错，机器就不加工的装置；④自然修正操作差错和动作差错之后进行加工的装置；⑤在后一道工序检查前一道工序不合适的地方，制止不良状况出现的装置；⑥如果忘记操作就不开始下一道工序的装置；等等。
13.贯彻标准作业
丰田生产方式是“准时化”生产。所以，各工序的标准作业表必须简单明确。标准有三条：①指明必须在几分几秒内制造一台或一件产品的“周其时间”；②按时间先后按排的“作业程序”③在继续作业所需要的最小限度的工序内准备加工
工件，即“标准手头存活量”。
14.“流水作业”和“传送作业”
“流水作业”是指物品在流动过程中，在各道工序上得以加工，附加其价值。只使用传送带运输物品，不叫“流水作业”，而叫“传送作业”。丰田生产方式的基本条件，就是在生产现场“建立流动装置”，这当然就是建立“流水作业线”。
15.多工序操作
例如，在机械加工工序中，假如纵向平行排列着车床、铣床、钻床等等。这种排列是根据生产的流程，各将5台车床排列起来，在这里，一名操作者操纵5台车床，这叫做“多机床操作”，操作5台铣床或多或5台钻床也同样如此，与这一点不同，一名操作人员操作一台车床、一台铣床、一台钻床，担负着多工序的
加工任务，这叫做“多工序操作”。
在丰田和产方式中，重视建立生产流程，因此致力于实现“一人多工序”。这将直接导致实现“少人化”。对于生产现场的作业人员来说，是从“单工种”向“多工
种”的前进。
16.建立交接棒区
在游泳的接力赛中，速度快的人和速度慢的人，同样都负担相同的距离。但是，在田径的接力赛中，在接棒区，速度快的人可以弥补速度慢的劣势。在生产线的作业中，采用田径接力的方式较为理想。监督人员为了提高生产线的加工效率，安排好类似接力赛中的助跑区是非常重要的。
17.不制造孤岛状态
如果作业人员站得很分散，便不可能互相帮助。在工作搭配方面下工夫，安排能够互相帮助的作业分配或作业部署，也可以达到“少人化”。在生产场建立灵
活的流水线，就不会出现孤岛状态。
18.生产的“均衡化”
在生产现场中，产品的流动状态波动越大，其无效劳动和浪费也就越多。设备、人员、库存以及其他生产所必须的各种因素，一定要与生产的高峰非常吻合进行准备，如果后一道工序在时间和数量上都不能均衡地领取工件，这种不均衡的程度越追溯到前一道工序，后果就会越来越严重。要防止包括外部协作企业在内的所有生产线上的不均衡现象出现，就必须努力消除总装线上的不均衡现象。丰田汽车工业公司的各个最后工序不实行将同类产品汇总传送的办法，而是以制造一台一台各不相同的型号和汽车为前提，实行均衡化生产。
19.缩小批量，迅速变换程序
为了做到生产的“均衡化，要尽量缩小批量。以往在计划生产的情况下，是批量“越大越好。就最后的装配工序来说，要尽量搞成不装配同一种类的汽车。最后的装配工序一缩小批量，前一道工序即冲压部门就当然应当吻合。它必须频繁地变换冲压机的模具，也即“变换程序”。此外，一切工序也都如此。迄今为止，冲压机装上一个模具后要尽量多地连续冲压已成为一种“常识”；然而，在丰田生产方式中，这种常识不适用了，模具的变换调整必须迅速地进行。通过训练，模具的变换速度加快了，在1946年至1955年期间，就突破了1小时而变成了15
分钟，目前更缩短到3分钟。
20.别怕把生产线停下来！
不停车的生产线，不是真正完善的生产线，就是存在大问题的生产线，许多人被安排在生产线上，不停止运转，问题也就不会公开表现出来，就是完全要不得的生产线。重要的问题是，要先把生产线变成一种根椐需要在任何时候都能停止的生产线，然后，再反复进行改进，最后建立起不需要停车、基本性质很好的生产线。这样就一点也不必害怕把生产线停下来。
21.需求量等于生产量
在丰田生产方式中，所谓生产量就是市场的需求量。因此，所谓需求量就是销售量。市场需求是与生产现场直接联系着的，因此，生产现场不能随意变更生产数量。提高效率也必须发需求量为前提来进行。这样就可以防止过量生产的无
效劳动和浪费。
22.开动率和可动率
“开动率”，是指一台机器的现有生产实际成绩同一定时间内满负荷运转能力的比率。销路不佳时，开动率当然要下降。反之，订货数量多时也有可能因加班加点和轮休而开到120%。这种开动率的好坏，是一种根据产品需求量所作出的设备的选择问题。在丰田公司所说的“可动率”，是指任何时候想使设备开动时都能开动的状态。可动率能达到100%是最理想的状态。为此，必须确实做好机器的保养，必须设法缩短变换生产程序的时间。
23.从改进作业到改进设备
生产现场的改进方案，大体上可分为：包括制定作业规章程序，改换部署，明确工件存放场所等“作业的改进”，包括引进装置，设备自动化等“设备的改进”。改进设备需要花钱，而且要避免重复进行。丰田生产方式首先要求操作的程序化和标准化。这样便能解决大部分问题。如果先“改进设备”，生产现场便不会努力“改进作业”。“改进设备”应该在“改进作业”之后进行。
24.赚钱的工业工程（IE）工业工程（IE，Industiial Engineering）是从美国引进来的一种生产管理技术和经营管理技术。暂且不去管它有定义是什么，丰田生产方式认为它是一种“制造技术”，即涉及整个生产现场，在质量、数量和时间协调的基础上谋求降低成本。丰田式的工业工程的最大特点是，可以直接导致降低成本的“赚钱的工业工程”，而不仅仅是学者们谈论的工业工程的措施。
TPS 精益生产用语及解释
後工程引取り ジャストインタイム生産をするための3つの基本原則の1つであり、後工程が必要なときに、必要なものを必要なだけ前工程から引取ってくることをいう。 （?後補充生産：3頁） 后工程拿取方式 为了进行JIT生产所要遵循的3个基本原则之一、当后工程需要时、在必要的时候只从前工程拿取必要的东西的方法.称为后工程拿取方式. (?后补充生産：3页) 後補充（生産） 前工程が、最小限のその工程の完成品在庫（店）をもち、後工程に引取られた分だけ、種類毎に造って補充する方法をいう。 （?後工程引取り：1頁） 后补充(生产) 前工程,只保持其工程的最小限度的完成品在库、只提供后工程 所需要的部分、逐个品种的制造并进行补充的方法.叫做后补充. （?后工程拿取：1頁） アンドン 関係者へのアクションを促すための情報の窓で、現時点の異常場所を一目で判断できるようにした電光表示盤である。異常表示のほかに、作業の指示（品質チェック、刃具交換、部品運搬など）、進度表示をするものもある。 （?目で見る管理：155頁） 信号灯 是催促相关者采取行动的情报窗口,一看就能够判断出现在有异常发生之场所的电光表示板.除异常之外、也有用来表示作业指示(品质确认、更换刀具、部品搬运等) 、作业进度的. （?目视管理：155頁） 一個流し（生産） 工程順に一個又は、一台ずつ加工?組み付けをし、一個ずつ次工程に流すやり方をいう。 （?工程の流れ化：39頁） 一个流程(生产) 工程的顺序是逐个或逐台地进行加工或组装、并一个一个地流给下一个工程的做法叫作一个流程. （?工程的流程化：39页）
内段取り 段取り替え作業のうち、ラインや機械整備の運転を止めなければできない型?刃具?そして治具類の交換などの作業をいう。 （? 外段取り:77頁） （? 段取り替え時間：89頁） 内段取 在段取更换作业中,如果不停止生产线及机器设备的运转就无法进行模型 刀具以及治具类交换等的作业称为内段取. （? 外段取:77页） （? 段取更换时间：89页） AB 制御 工程間あるいは工程内の標準手持ち量が、常に一定量に保持されるように、各搬送機の、動いてもよい条件及び、工程から製品を搬出できる条件を、2個所（A 点、B 点）の製品の有無により制御する仕組みをいう。 AB 制御 工程间或工程内的标准持有量通常保持一定量、各搬运机的即使运转也好的条件及从工程能够搬出部品的条件依据2个地方(A 点,B 点)的制品有无来进行控制的方式称为AB 制御 搬送機が動いてもよい条件 ケースI A 点 --- 製品有り B 点 --- 製品無し ---- - A 点 B 点 コンベア（搬送機）
精益常用术语
1、安灯（Andon） 或称Andon，按灯，日语“灯”的意思。是目视管理的一种工具，让人一眼看出工作状态，并在有任何异常情况时（如机器停机、质量问题、工装故障、操作员的延误、以及材料短缺等）发出信号。同样也可以通过计划与实际产量的比值来反映生产状态。现场出现各种问题致生产线停止时，操作员通过“灯绳”启动信号灯，或自动启动信号灯。现场管理人员由此快速做出反应。 2、A-B控制（A-B Control） 一种控制两台机器或是两个工位之间生产关系的方法，用于避免过量生产，确保资源的平衡使用。 图示中，除非满足下面三个条件，否则任何一台机器或传送带都不能运行：A机器已装满零件；传送带上有标准数量的在制品（本例中为一件）；B机器上没有零件。只有当这三个条件都满足的时候，才可以进行一个生产周期，然后等再次满足这些条件时，再进行下一个周期。 3、A3报告（A3 Report）
一种由丰田公司开创的方法，通常用图形把问题、分析、改正措施、以及执行计划囊括在一张A3纸上。在丰田公司，A3报告已经成为一个标准方法，用来总结解决问题的方案，进行状态报告，以及绘制价值流图。 国际通用的A3纸是指宽297毫米，长420毫米的纸张。 4、标准作业（Standardized Work） 或称标准化作业、标准化操作。为生产工序中每一名操作员都建立准确的工作程序，以人的动作为中心，按没有浪费的操作顺序进行生产的方法。 以下面三个因素作为基础： 节拍时间，是指一个生产工序，能够符合顾客需求的制造速度。 准确的工作顺序，操作员在节拍时间里，要按照这个顺序来工作。 标准在制品（包括在机器里的产品），用来保证生产过程能够平顺的运转。 标准作业完成并发布后，就成为Kaizen（改善）的目标。标准作业的好处包括：能够记录所有班次的工作，减少可变性，更易于培训新员工，减少工伤或疲劳，以及提供改进活动的基础数据。因此它是管理生产现场的依据，也是寻求改善的基础。 5、标准作业表（Standardized Work Chart） 或称标准作业票，标准化操作表。通常做成表格样式，表示了操作者走动、材料放置位置及机器相对关系，以及整个生产过程的布局。该表体现了组成标准作业的三元素：节拍时间、操作顺序、标准手持。它放置在生产现场，并随工作地点条件改变而改变，是目视化管理及寻求改善的一种形式及工具。 6、标准作业组合表（Standardized Work Combination Table） 或称标准作业组合票、标准化操作组合表。该表显示了操作者工作时间、走动时间及机器加工时间相互关系，可理解成标准作业的设计工具。完成该表可体现工序中人机交互情况。当工作条件变更时，可以用来重新计算操作员的工作内容。 7、标准在制品（Standard WIP） 或称标准手持、标准中间在库。为能够以相同的顺序操作生产，而在各工序内持有的最小限度的待加工品。缺少它们，操作者将无法正常循环作业。
精益生产十大工具
工具讲解| 咱们来聊聊精益生产的这10大工具 今天想跟大家聊聊精益，说起这个词：精益，也许很多人第一时间先把它的英文Lean搬出来，然后大谈Lean，天花乱坠的到最后还是剑指日本。 其实精益的产生源于对浪费的零容忍，因此精益的整改也都不是什么高深莫测的科学，反而其整改的基础都来源于人们的常识和人们对其生产环境的思考。作为SQE，我们经常会提及一句话“供应商，请把你的改善报告给我”，当我们向供应商要改善报告的时候，我们到底希望供应商干啥？这个问题，SQE你是否思考过？ 其实，我们在做供应商管理的过程中，如果能把杜绝浪费作为我们唯一的出发宗旨，问题也就迎刃而解。 项目不能够按时完成，这是一种浪费：你投入了人力，物力和时间，但是在计划的时间内没有完成任务，这是不是浪费？答案是肯定的。 供应商交付的产品出现质量问题，需要换货，退货，挑选，我们给供应商开事故，让供应商提交8D，最终我们要在8D中看到有效的永久措施：发生原因整改措施，流出原因整改措施，管理原因整改措施。所有的整改是为了预防问题再次发生，其实就是为了防止再次出现浪费。中国的古人说的，亡羊补牢为时未晚就是这个意思。 当我们把工作的终点定义为遏制和防止浪费出现，那么自然而然地将精益思想揪出来，因为精益的核心就是减少浪费提高效率防止错误产生。 一提精益，大家立刻想到日本，我觉得很正常，说明你还是了解精益的，因为如果一提到精益，你想到的是印度，我想说哥们儿你应该不了解精益。 为了防止浪费，日本将精益工具化，思想化甚至生活化。先给大家举个例子，这是发生在我身边的真实的事情。 我老婆去日本旅游，带回来一袋日本的乌冬面。 一天，我心血来潮想尝尝这日本的乌冬面，于是乎在锅中烧开水，然后撕开袋口将一坨面顺势从包装袋中挤出去了，在滚滚的废水中，我突然看到了调味包在沸水中翻滚，这时候我郁闷了：因为我是从事塑料件供应商管理多年的SQE，职业的直觉让我觉得塑料制品在废水中浸泡会释放出有毒物质，我再深入地联想了一下，有毒物质可能致癌，于是乎提起右手狠狠地抽了自己一个耳光，大老远飘洋过海的乌冬面我要倒掉啦！！！因为我胆小惜命，面对可疑0容忍。 于是我将火关掉，用筷子将调味包夹起来，正要扔进垃圾桶的时候发现上面用日文赫然写着：如果不慎进入沸水锅中，请不要担心，面仍可食用！艺多不压身啊，多亏我还是懂一点点日文，不然这一锅面就进垃圾桶了。
精益生产术语解释
精益生产术语解释 1.及时生产(JIT) 只在客户需要的时间，生产客户需要的产品和数量,同时，使用最少的原材料、设备、人力和空间。通过即时生产，实现多品种、小批量的生产，消除生产现场中的无效劳动与浪费，最大限度地获取利润和效益。 2.单件流(One piece flow) 是指从毛坯投入到成品产出的整个制造加工过程，零件始终处于不停滞、不堆积、不超越，每个工序按节拍一个一个的流动的生产方法。该方式可以消除库存的浪费并且及时发现异常。 3.拉动生产/推动生产 以客户需求为拉动，按照设定的生产节拍，从后工位向前工位拉动生产，这是准时化生产的原理之一。而推动是不顾客户需求只顾自己生产的生产线，该生产线必定会出现大量的库存和浪费。 4.节拍(Takt Time) 是指相继完成两件在制品或产品之间的时间间隔，通常以“秒”为单位。节拍的设立与遵从可以消除过量生产、库存及等待的浪费。 5.5S 5S是精益生产的重要基础。没有良好的5S，精益生产无从谈起。 6.标准作业指导书(SOS) 所有的作业必须有标准，所有标准的作业必须有相关的规范描述。标准作业指导书（SOS）详细地描述了每一个工序的作业规范和要求。 7.物料传递员(W/S) 又称水蜘蛛 (Water spider) 简写为 (WS), 是精益生产线上专门从事物料、工具、生产看板及其他工装夹具的准备和传递的人员。 物流传递员所从事的工作通常是不增加产品价值的浪费，精益生产通过安排专门的物流传递员是为了有效剔除其他作业人员的不增加价值的作业(即浪费)，提高作业员的生产效率，从而保证及达到精益生产线整体最优的目的 8.7大浪费(7wastes) 精益生产的核心是不断地识别和剔除制造过程中的各种浪费活动，精益生产定义了七种消耗了资源但是又不产生价值活动，这七种浪费包括：
精益生产术语
精益生产术语 为了便于读者进一步学习精益生产，并作为实践的指南，特选用与精益生产有关的术语66条，并加又以解释。 1．精益生产（Lean Production） 含义：精益生产起源于日本的丰田生产方式，美国学者对这种生产方式在理论上加以概括与总结，命名为“Lean production”，中文翻译为“精益生产”。“Lean”的意思是没有脂肪。这种生产哲学将库存比喻为人体的脂肪，认为动作良好的企业应该是没有库存的，因此命名为2．附加价值（Value Added） 含义：附加价值是企业本身创造出的价值。附加价值愈高则获利能力愈强。附加价值=销售额—（材料费+委外加工费+折旧费+工资）。附加价值率的计算方式为：（附加价值/营业收入）×100％％。比率越高则贡献越大，显示获力愈强，精益企业应达到30%以上。 3．7种浪费 含义：精益生产方式将所有浪费归纳成七种——（1）等待的浪费；（2）搬运的浪费；（3）不良品的浪费；（4）动作的浪费；（5）加工的浪费；（6）库存的浪费；（7）制造过多（早）的浪费。 4．价值流图(Value Stream Mapping) 含义：所谓价值流，指一个产品/服务在流程中所必须要经过的一组特定活动（包括增值活动和非增值活动），识别价值流，是在这组特定活动中识别浪费和寻找改善机会。识别价值流的常用工具，就是价值流图。价值流图把产品或者服务所涉及的所有物流与信息流相关内容用目视图表的方式绘制出来，作为随后即将展开的精益改造的依据。 5．丰田生产方式(Toyota Production System) 含义：一般认为，丰田生产方式的支柱有两个，一是“自动化”，二是“及时生产”。根据大野耐一的描述，丰田生产方式的现场管理，有两个特点，一是流水化制造，二是拉动式计划方法，也就是看板方式。丰田过去是将车床、铣床分车间集中在一起，后来则改善为依照生产流程将车床、铣床、钻床一台一台流水化排列布置。生产的产品则按照生产流程顺序流动。由于这种作法将原来一人负责操作一台机器的方法变成了一人负责多台机器，于是提高了生产力。这也就是单元生产最初的雏形。第一项特点是应用看板方式。这是为了实行丰田生产方式中的及时生产而采取的手段。 6．自动化（Jidouka） 含义：丰田公司不是单纯的自动化，而是强调“带人字旁的自动化”。在丰田公司的任何一个工厂里，差不多所有的设备上都装着自动停止装置，譬如“定位停车方式”，“全面运转系统”，“保险阀”及其它种种安全装置。机器被赋予了人的智慧。给机器加上人字旁这件事，大大改变了操作的工作。因为，当机器正常运转的时候，用不到人，人只是在机器发生异常情况、停止运转的时候去处理就可以了。所以，一个人可以管理好几台机器，随着人员的减少，生产效率将飞速提高。“带人字旁的自动化”的精神，来自于丰田公司的创始人丰田佐吉发明的织布机。 7．防呆（Bakayoke、Fool-proof） 含义：为了实现生产合格率100%的目标，必须在模具、工装夹具方面多用脑筋，添置防止不合格品发生的设备，这就是防呆装置。防呆装置有6类：①出现操作失误物品就装不上工装夹具。②物品不符合规格，机器就不会加工。③出现操作失误，机器就不会加工。④自动修正操作失误、动作失误，然后开始加工。⑤在后工序检查出前工序不合格，前工序停止操作。⑥作业上如有遗漏，后工序停止动作。 8．及时生产（just in Time）
精益生产十大工具
精益生产的十大工具------施增虎 一、精益生产的起源 精益生产：不多不少，不迟不早，刚刚好，以最少的投入来满足顾客的需求，企业获得最大的回报，投入里面包括人力、物力、设备、时间、场地，通过你的加工、生产、制造变成了成品，成品质量要好，数量要准确，供货要及时，价格要具有竞争力。 生产资源投入5M：人员manpower,机器machine,材料materials,方法methods,测量measuremant. 成品输出SQDCM：安全safety，质量quality，成本cost，交期delivery，士气morale. 精益5大原则：寻找价值；认识价值流；让作业流动起来；按客户的需求拉动生产；持续生产，尽善尽美。 -丰田生产方式与精益生产 -丰田生产方式产生背景及发展 -精益生产的新发展 二、精益生产两大支柱 -核心理论：消除八大浪费，降低成本 -两大支柱：准时化和自动化 三、精益生产要领的应用 精益案例：一、通用加工工厂从濒临破产到精益生产美国第一工厂。 二、从求医进程看医院办理 四、杜绝浪费消除成本（一） 精益生产的思想基础：消除浪费 浪费：一切不为顾客创造价值但却消耗资源活动或行为。 区分增值活动与非增值活动 增值活动：将原料或信息转换，改变形状，第一次来满足客户的需求； 浪费：目前是不能取消的动作叫浪费 增值的三个条件：改变形状或形态，第一次做对不返工，客户付钱。 五、杜绝浪费消除成本（二） 七种浪费：过量生产浪费，纠正缺陷浪费，多余工序浪费，过渡库存浪费，物料运输浪费，
多余动作浪费，等候时间浪费 去除过量生产浪费技巧：小批量生产（或单件流），拉动式生产，均衡计划。 去除纠正缺陷浪费技巧：供应商质量保证，防错，减少变差，在线检验 去除多余工序浪费技巧：对比现有工艺和顾客需求，产品设计改进， 六、杜绝浪费消除成本（三） 去除过渡库存浪费技巧：小批量生产，均衡计划，拉动系统，提升设备可利用率和一次合格率，及时处理过期物料，小批量采购，及时生产，缩小仓库面积。 去除物料运输浪费技巧：预设搬运路线/频繁送料，小转运箱/配套，拉动系统，改进工厂布局，单件流。 去除多余动作浪费技巧：工位设计，压缩设备布局和零件呈送（减小转运箱尺寸），设立/标识生产线旁的储存区域。 七、杜绝浪费消除成本（四） 去除等候时间浪费技巧：改进工作分配，操作者多技能培训，拉动系统，频繁送料，缩短换型时间， 员工创造力浪费 八、精益生产十大工具（一） 精益生产十大工具：5S----工作场地有序安排，目视化管理，问题解决，全员生产维护（TPM），标准化作业，现场改善，防错，看板，快速换模，价值流图析 5S----工作场地有序安排：整理，整顿，清扫，清洁，素养。 九、精益生产十大工具（二） 目视化管理 问题解决-----现场、现物、现实 十、精益生产十大工具（三） 全员生产维护（TPM） 十一、精益生产十大工具（四） 标准化作业要素：节拍时间，作业顺序，标准在制品存量 现场改善关注要素：安全、质量、成本、交期、士气 防错 看板 快速换模 价值流图析 十二、精益生产推行战略 -树立精益的需求：由需求带动精益的实施 -从5S和VSM入手，二者同时进行：（从现场和流程开始） -看板、拉动、快速换模进行柔性生产和及时生产 -通过可视化、TPM、防错等进行持续改善（十大工具交叉、融合进行） 精益生产改进路线：建立改善团队→精益原理培训→价值流图析→列举问题，明确机会→制定目标，解决问题→标准化体系与连续流→建立节拍/提高效率/缩短制造周期→PDCA 及持续改进。
精益管理专业术语-T系列
精益管理专业术语-T系列 1.TotalProductiveMaintenance（TPM,全面生产维护） 最早由日本丰田集团的Denso所倡导的，确保生产过程中，每一台机器都能够完成任务的一系列方法。 这种方法从三个角度来理解“全面”：第一，需要所有员工的全面参与，不仅仅是维护人员，还包括生产线经理，制造工程师，质量专家，以及操作员等；第二，要通过消除六种浪费来追求总生产率。这六种浪费包括：失效，调整，停工，减慢的运转速率，废料，以及返工；第三，这个方法强调的是设备的整个生命周期。 TPM要求操作员定期维护，并做预防维护，同时实施改进项目。例如，操作员定期进行诸如润滑，清洁，以及设备检查等方面的维护。 2.TaktTime（节拍时间） 可用的生产时间除以顾客需求量。 例如一个机械厂每天运转480分钟，顾客每天的需求为240件产品，那么节拍时间就是两分钟。类似的，如果顾客每个月需要两件产品，那么节拍时间就是两周。使用节拍时间的，目的在于把生产与需求相匹配。它提供了精益生产系统的“心跳节奏”。 节拍时间是20世纪30年代德国飞机制造工业中使用的一个生产管理工具。（Takt是一个德语词汇，表示像音乐节拍器那样准确的间隔时间），指的是把飞机移动到下一个生产位置的时间间隔。这个概念于20世纪50年代开始在丰田公司被广泛应用，并于60年代晚期推广到丰田公司所有的供应商。丰田公司通常每个月评审一次节拍时间，每10天进行一次调整检查。 3.ToyotaProductionSystem（丰田生产系统） 由丰田汽车公司开发的，通过消除浪费来获得最好质量，最低成本，和最短交货期的生产系统。TPS由准时化生产（Just-In-Time）和自动化（Jidoka）这两大支柱组成，并且常用图例中的“房屋”来加以解释。TPS的维护和改进是通过遵循PDCA的科学方法，并且反复的进行标准化操作和改善而实现的。 TPS的开发要归功于TaiichiOhno——丰田公司在二战后期的生产主管。，Ohno于20世纪50年代到60年代，把对TPS的开发，从机械加工推广到了整个丰田公司，并且于60年代到70年代，更推广到所有供应商。在日本以外，TPS的广泛传播最早始于1984年设在加利福尼亚的丰田—通用合资汽车公司——NUMMI。 JIT和Jidoka的提出都源于战前时期。丰田集团的创始人SakichiToyoda，于20世纪早期，通过在自动织布机上安装能够在任何纺线断掉的时候自动停机的装置，发明了Jidoka这个概
精益生产常用语英文翻译
精益生产常用语英文翻译 精益生产的概念和基本原则The concept and principle of lean production 六西格玛品质论坛精益生产的历史:TPS及其演变The history of lean production: TPS and its changing 精益生产的原则The principle of lean production: 价值和浪费；快速响应客户Value and Muda, quick response 精益生产的思想Lean production thinking 追求完美和持续改善Seek perfect and continuous improvement 七大浪费 7-Muda 精益生产的基础The fundamental of lean production 5S的含义The meaning of 5S:整理、整顿、清扫、清洁、素养SEIRI, SEITON, SEISO, SEIKETSU, and SEITSUKE 5S的推行方法The implement methods for 5S 5S的实务技巧 5S implement skills 5S实施过程的优化 5S implement process optimizing 流线化生产Flow production 流线化生产的八个条件 8-condition for flow production 单元设计Cellular layout 流线化生产的设备选择Equipment selecting for flow production 看板管理Kanban managemento 什么是看板What is Kanban 看板的实施方法The implement methods for Kanban 实施看板管理的限制条件The limited condition of Kanban management implement 快速换线SMED 快速换线的理念 The idea of SMED 内部作业与外部作业的分离Separate the-operation between outside and inside 将内部作业转化为外部作业Turn the inside-operation to outside operation 作业的优化Operation optimizing 精益生产的设备管理Equipment management in lean production TPM TPM的概念和发展The concept and development of TPM TPM的设备基础管理Equipment essential management of TPM 六西格玛品质论坛TPM的八大支柱8 columns of TPM 六西格玛品质论坛TPM实施的十三步骤13 phases for TPM implementing 案例分析Case studyo 工厂5S分析(根据现场拍摄照片)Workshop 5S analysis (depends on photos taken from on-site) 工厂生产线设置分析Production line layout analysis 快速换线案例分析Case study for SMED 内部作业与外部作业的分离Separate the operation between outside and inside 六西格玛品质论坛将内部作业转化为外部作业Turn the inside operation to
常用的精益生产十大工具
常用的精益生产十大工具 1、大野耐一圈 大野耐一是丰田生产模式的重要缔造者，是现代现场改善方式方法和关键指导思想的提出者。其提出的大野耐一圈尤为著名，在国内时常被人提起。那么什么是大野耐一圈呢？在国内外的资料上，最常见到的解释是：“为培养管理人员的观察力，大野耐一会在工厂的地上画一个圈圈，要求他们站在中间，用心观察生产活动，设法找出其中隐藏的浪费，这个圈圈又称为“大野圈”。 追其根本，大野耐一圈不过是一个手段，是让现场管理者学习专注和凝视的一个方法。这个方法体现了大野耐一的智慧，把复杂的说教变得如此简单，确实令人佩服。 2、帕累托图 1906年意大利经济学家维弗雷多.帕累托用他的80/20法则为我们简化了世界，或称为帕累托原则。通常采用帕累托图来表达组织和优先从最高到最低的数据。 3、鱼骨图（石川图） 石川图（又称鱼骨图或因果图）是由日本质量管理专家石川馨教授于1960年代引入，石川馨是川崎钢铁公司质量过程管理的先驱者，从而成为现代管理奠基人之一。用以识别造成特定事件或情况的原因。石川图属于QC的七大工具之一，其中包括直方图，帕雷托图，检查表，控制图，流程图和散点图。 这是一种相当灵活的工具。即可以采用4M（人，材料，设备，方法）或6M（加上环境和测量方法）为制造或生产型流程的进行根原因分析，又可用4P（价格，促销，地点，产品）进行市场和销售的改善。 到目前为止，你已经识别出问题的根原因，下一步准备实施相应的措施。所以你需要一个行动计划。 4、甘特图 甘特图（Ganttchart）又称为横道图、条状图(Barchart)。其通过条状图来显示项目，进度，和其他时间相关的系统进展的内在关系随着时间进展的情况。以提出者亨利·L·甘特（HenrryL.Ganntt）先生的名字命名。 亨利甘特曾是管理咨询顾问，在1910期间以其项目管理工具甘特图而闻名于世。 任何使用微软项目管理软件或使用这个经典项目管理工具的人需要感谢甘特先生。随着甘
精益生产管理中的常见术语(五)
精益生产管理中的常见术语（五） 建议系统（SuggestionSystem):在日本，建议系统是个人主导的改善活动不可或缺的组成部分。建议系统规划是公司的一项战略规划，其设计要经过周密的筹划、实施和沟通。同时，还要审慎地关注高层管理者的反应，开发出一套反馈与奖励系统。日本式的建议系统强调提高士气，重视员工参与的价值，而不像美国式系统那样过分强调经济回报和金钱奖励。（日本建议系统的使用规模可以由每年提交的建议总数反映出来。1985年，在日本公司中，松下公司员工提出的建议数量最多，总数超过600万！) 全面生产维护（TotalProductiveMaintenance):全面生产维护（TPM)的目的是在设备全生命周期内使其效益最大化。TPM涉及各个部门所有层级上的每个人。它鼓励人们结成小组，通过小组活动进行工厂维护，这其中包括以下基本元素：维护系统开发、基本的内务教育、解决问题的技能、实现零突破的活动。高层管理者必须设计一套系统，使得它能发现每一个人在全面生产维护中的能力和责任并予以奖励。 全面质量控制（TotalQualityControl):在覆盖所有人的有组织的改善活动中，管理者和员工联合起来齐心合力，在各个层级改进绩效。改进绩效的直接用意就是实现跨职能目标，如质量、成本、进度安排、人力发展以及新产品的开发。全面质量控制(TQC)认为这些活动最终会带来顾客满意度的提升。 劳工大学（UniversityofLabor):日本生产力中心设立的一个项目，旨在教育工会的领导者掌握合理的业务管理理念，从而使他们能更好地与资方谈判。 可视化管理（VisibleManagement):以一种清晰直观的方法为一项工作包含的各个元素提供相关信息和指导说明，以便工人们能将生产效率最大化（看板系统就是该技巧的典型例子）。 准缺陷（Warusa-kagen):全面质量控制中指算不上是问题，但也不十分正确的事情。这种情况若置之不管，有可能会发展成严重的问题。准缺陷是改进活动的起点。在车间中，工人最先发现缺陷，因此，工人也就成为维护和改进的第一梯队。
精益生产词汇
VSM 价值流程图（Value Stream Mapping，VSM）是丰田精实制造生产系统框架下的一种用来描述物流和信息流的形象化工具。它运用精实制造的工具和技术来帮助企业理解和精简生产流程。价值流程图的目的是为了辨识和减少生产过程中的浪费。浪费在这里被定义为不能够为终端产品提供增值的任何活动，并经常用于说明生产过程中所减少的“浪费”总量。VSM 可以作为管理人员、工程师、生产制造人员、流程规划人员、供应商以及顾客发现浪费、寻找浪费根源的起点。从这点来说，VSM还是一项沟通工具。但是，VSM往往被用作战略工具、变革管理工具。 KPI关键绩效指标法(Key Performance Indicator，KPI)，它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。关键指标必须符合SMART原则：具体性（Specific）、衡量性(Measurable)、可达性(Attainable)、相关性(Relevant)、时限性(Time-based)。 TWI（Training Within Industry）,即为督导人员训练，或一线主管技能培训,TWI 在1950年由日本国家产业界引入日本以来，目前为止，至少有一千万的日本企业界领导、专业人员及员工都受到了TWI的培训，或其系统培训之一。 KAMISHIBAI Gemba Walk就是现场找机会,跟KAIZEN没什么关系,当你找不到KAIZEN机会时候,就需要找LEAN团队进行Gemba walk(waste walk) 可以理解为为期一周的针对某个区域的集中改善，以此发展员工的改善能力,但如果没有精益系统的支持，会在改善团队撤离后恢复到原来的状况 OEE的定义 一般，每一个生产设备都有自己的最大理论产能，要实现这一产能必须保证没有任何干扰和质量损耗。当然，实际生产中是不可能达到这一要求，由于许许多多的因素，车间设备存在着大量的失效: 例如除过设备的故障，调整以及设备的完全更换之外，当设备的表现非常低时,可能会影响生产率，产生次品，返工等。OEE是一个独立的测量工具，它用来表现实际的生产能力相对于理论产能的比率。国际上对OEE的定义为：OEE是Overall Equipment Effectiveness（全局设备效率）的缩写，它由可用率，表现性以及质量指数三个关键要素组成，即：OEE=可用率X 表现性X质量指数。 其中： 可用率=操作时间/ 计划工作时间 它是用来考虑停工所带来的损失，包括引起计划生产发生停工的任何事件，例如设备故障，原料短缺以及生产方法的改变等。 表现性=理想周期时间/ （操作时间/ 总产量）=（总产量/ 操作时间）/ 生产速率 表现性考虑生产速度上的损失。包括任何导致生产不能以最大速度运行的因素，例如设备的磨损，材料的不合格以及操作人员的失误等。 质量指数=良品/总产量
(精益生产)精益生产术语解释
Labor Linearity (劳动力线性化) 一种在生产工序(特别是一个生产单元）中，随着产量的变化灵活调动操作员人数的方法。按照这种方法，制造每个零件所需仁数，随产量的变化，可以接近于线性。 参见：投资线性化。 Lean Enterprise (精益企业) 一个产品系列价值流的不同部门同心协力消除浪费，并且按照顾客要求，来拉动生产。这个阶段性任务一结束，整个企业立即分析结果，并启动下一个改善计划。 Lean Production (精益生产) 一种管理产品开发、生产运作、供应商、以及客户关系的整个业务的方法。与大批量生产系统形成对比的是，精益生产强调以更少的人力，更少的空间，更少的投资，和更短的时间，生产符合顾客需求的高质量产品。 精益生产由丰田公司在第二次世界大战之后首创，到1990年的时候，丰田公司只需要用原来一半的人力，一半的制造空间和投入资金，生产相同数量的产品。在保证质量和提高产量的同时，他们所花费的在产品开发和交货的时间，也远比大批量生产更有效益。（Womack，Jones和Roos1990, P.13）“精益生产”这个术语由MIT国际机动车辆项目的助理研究员John Krafcik于20世纪80年代最先提出。 Lean Logistics (精益物流) 在沿着价值流的各个公司和工厂之间，建立一个能够经常以小批量进行补给的拉动系统。 我们假设A公司（一个零售商)直接向顾客销售产品，而且从B公司(一个制造商)大批量、低频率的补给货物。精益物流将会在零售商(A公司)安装一个拉动信号，当他售出若干的货物之后，这个信号就会提示制造商，补充相同数量的货物给A，同时制造商会提示他的供应商补充相同数量的原料或半成品，以此一直向价值流的上游追溯。 精益物流需要拉动信号（EDI，看板，网络设备，等等），来保证价值流各工序之间的平衡生产，举个例子，用频繁的小批量装运方法，将零售商、制造商、以及供应商，联成一条“送牛奶”的供应链。
精益生产常用工具术语
精益生产常用工具术语 1、丰田生产方式（TPS） 对于丰田生产方式（TPS，Toyota Production System）加以剖析，首先是丰田制造方法。就是在生产现场建立流水作业线。它不象过去那样，把车床和车床、铣床和铣床，都集中在一起，而是按照工艺程序，把车床、铣床、钻床等一台一台地布置起来。按照这种排列，从过去一人管一台过渡到“一人管多台”，准确起说是“一人管数道工序”，以提高生产效率。第二是看板方式，它是为了做到“丰田式制造方法”的非常及时生产而采取的一种手段。为了在需要的时候只得到需要的数量和需要的物品，“看板”作为取件指令和搬运指令以及在生产时的作 业信息而有效地发挥作用。 2、准时化（JIT） 如果能做到在需要的时候、按需要的数量取得需要的物品，就能够消除生产现场中的无效劳动和浪费、生产不均衡化的状态以及管理不到位的现象，从而提高效率。它是丰田汽车工业公司的创业人丰田喜一郎创造的。他的继承者发展了这种思想，总结成为生产体系。不仅是适时，而且要适量，这是关键的关键。“准时化”（JIT，Just In Time）和下述的“自动化”思想构成了丰田生产方式的两大 支柱。 3、自动化（Jidoka） 在丰田生产方式中，始终强调必须是带人字旁的“自动化”。所谓自动化，是将人的智慧赋予机器的意思。“自动化”这种思想的发端是从丰田公司开山鼻祖---
丰田佐吉的自动纺织机开始的。丰田式自动纺织机在经纱断了或纬纱没有了的时候，机器立即停车，也就是装有使机器能判断工作状态好坏的装置。丰田公司，不仅把这种想法用于机器，而且也扩大到流水线上的操作者。这就是说，如果发生异常，操作者可以把整个流水线停车。自动化的优点是，能够防止生产次品，制止过量制造。此外，还能自动控制生产现场发生的异常现象。 4、目视化管理（VC） 在“自动化”（VC，Visual Control）的含义中，包含有这样一种意思，即如果发生异常现象，生产线和机床就立即停车。这种考虑的基础，是非常清楚地知道何处正常，何处不正常。从质量上来说，计划的进度要适宜，这一切都应当做到用眼一看就立即明了的程度，不仅生产线和机床，其它的储如物品的摆放，工序储备量，“看板”的流通状态，人员作业的进行方法等，在这些方面均有完善的考虑。在引用丰田生产方式的生产现场，“目视化管理”是很彻底的。 5、工作指示灯（Andon） “目视化管理”中具有代表性的装置是工作指示灯，这是挂在生产现场的“生产线停车工作指示灯”。拿指示灯的用法来说，在机器开动时亮绿灯，在作业人员要求帮助调节流水线的迟误时亮黄灯，为纠正异常现象需要生产线停车时亮红灯。这样可以彻底排除异常现象，不必担心生产线出现故障而停车。 6、看板（Kanban） “看板”是实现丰田生产方式的第一根支柱--- “恰到好处准时化”的管理手段。多数是在四方形塑料口袋里装一张小纸片，纸片上表明领取“什么”和领取“多
精益生产10大工具
精益生产的十大工具 1、准时化生产(JIT) 准时生产方式是起源于日本丰田汽车公司，其基本思想是“只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”。这种生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存达 到最小的生产系统。 2、单件流 JIT是精益生产的终极目标，它是通过不断消除浪费、降低库存、减少不良、缩短制 造周期时间等具体要求来实现的。单件流是帮助我们达到这一目标的关键手法之一。 3、看板管理(Kanban) 看板是可以作为交流厂内生产管理信息的手段。看板卡片包含相当多的信 息并且可以反复使用。常用的看板有两种：生产看板和运送看板。 4、零库存管理工厂的库存管理是供应链的一环，也是最基本的一环。就制造业而言，加强库 存管理，可缩短并逐步消除原材料、半成品、成品的滞留时间，减少无效作业和等待时间，防止 缺货，提高客户对“质量、成本、交期”三大要素的满意度。 5、全面生产维护(TPM) 以全员参与的方式，创建设计优良的设备系统，提高现有设备的利用率，实现安全性和高质量，防止故障发生，从而使企业达到降低成本和全面生产效率的提高。 6、 运用价值流图来识别浪费生产过程中到处充斥着惊人的浪费现象，价值流图(ValueStreamMapping)是实施精益系统、消除过程浪费的基础与关键点。 7、生产线平衡设计由于流水线布局不合理导致生产工人无谓地移动，从而降低生产效率;由于 动作安排不合理、工艺路线不合理，导致工人三番五次地拿起或放下工件。 8、拉系统与补充拉系统所谓拉动生产是以看板管理为手段，采用“取料制”即后道工序根据“市场”需要进行生产，对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量，从而形成全过 程的拉动控制系统，绝不多生产一件产品。JIT需要以拉动生产为基础，而拉系统操作是精益生产的典型特征。精益追求的零库存，主要通过拉系统的作业方式实现的。 9、降低设置时间(SetupReduction) 为了使停线等待浪费减为最少，缩短设置时间的过程 就是逐步去除和减少所有的非增值作业，并将其转变为非停线时间完成的过程。精益生产是通过 不断消除浪费、降低库存、减少不良、缩短制造周期时间等具体要求来实现的，降低设置时间是 帮助我们达到这一目标的关键手法之一。 10、持续改善(Kaizen) 当开始精确地确定价值，识别价值流，使为特定产品创造的价值的各个步 骤连续流动起来，并让客户从企业拉动价值时，奇迹就开始出现了。（以上信息内容由维格管 理教育集团编辑部收集整理，如需转载，请注明出处。） 精益生产专家们的十大改善工具 ?浏览：8115 ?| ?更新：2013-05-21 17:54 ?精益管理专家们的十大改善工具
精益生产名词解释
精益生产名词解释 一、何为精益生产？ 精益生产管理，是一种以客户需求为拉动，以消除浪费和不断改善为核心，使企业以最少的投入获取成本和运作效益显著改善的一种全新的生产管理模式。它的特点是强调客户对时间和价值的要求，以科学合理的制造体系来组织为客户带来增值的生产活动，缩短生产周期，提高质量，从而显著提高企业适应市场万变的能力。精益生产管理就是控制浪费、降低成本的最有效的一种生产管理方式。 二、什么叫八大浪费 八大浪费是定义工厂在JIT生产方式中的，其浪费的含义与社会上通常所说的浪费有所区别。对于JIT 来讲，凡是超出增加产品价值所必需的绝对最少的物料、设备、人力、场地和时间的部分都是浪费。因此，JIT生产方式所讲的工厂的浪费归纳为八大种，分别是：不良、修理的浪费，过分加工的浪费，动作的浪费，搬运的浪费，库存的浪费，制造过多过早的浪费，等待的浪费和管理的浪费，简称为八大浪费。 三、何为6S 6S 起源于日本，指的是在生产现场中将人员、机器、材料、操作方法等生产要素进行有效管理，它针对企业中每位员工的日常行为方面提出要求，倡导从小事做起，力求使每位员工都养成事事“讲究”的习惯，从而达到提高整体工作质量的目的。6S就是整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）、安全（SAFETY）六个项目，因均以“S”开头，简称6S。 四、价值流 价值流是指从原材料转变为成品的物料、信息流、时间流等，并给它赋予价值的全部活动，包括从供应商处购买的原材料到达企业，企业对其进行加工后转变为成品再交付客户的全过程，企业内以及企业与供应商、客户之间的信息沟通形成的信息流也是价值流的一部分。一个完整的价值流包括增值和非增值活动，如供应链成员间的沟通，物料的运输，生产计划的制定和安排以及从原材料到产品的物质转换过程等。 五、团队和团队建设 团队是指为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。是由员工和管理层组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。 团队建设是指有意识地在组织中努力开发有效的工作小组。每个小组由一组员工组成，通过自我管理的形式，负责一个完整的工作过程或其中一部分工作。团队建设是在该过程中，参与者和管理者都会彼此增进信任，坦诚相对，愿意探索影响工作小组能创造出更高的业绩。 优秀团队的要素是同一目标、互信互助、团结一致，形成不可战胜的合力。 六、持续改善 持续改善（Kaizen）方法最初是一个日本管理概念，指逐渐、连续地增加改善。是日本持续改进之父今井正明在《改善—日本企业成功的关键》一书中提出的，Kaizen意味着改进，涉及每一个人、每一环节的连续不断的改进：从最高的管理部门、管理人员到工人。“持续改善”的策略是日本管理部门中最重要的理念，是日本人竞争成功的关键。 所谓持续改善，是以不断改进、不断完善的管理理念，通过全员参与各个领域的目标化、日常化、制度化的改进活动，运用常识的方法及低成本的“改善”手法，确保现场管理水平逐步上升，促进企业式的持续进步稳健发展。 七、TQM全面质量管理 全面质量管理，即TQM(Total Quality Management)就是指一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。 质量是用户对一个产品（包括相关的服务）满足程度的质量要求。质量是产品或服务的生命。质量受企业生产经营管理活动中多种因素的影响，是企业各项工作的综合反映。要保证和提高产品质量，必须对影响质量各种因素进行全面而系统的管理。 全面质量管理，就是企业组织全体职工和有关部门参加，综合运用现代科学和管理技术成果，控制影响产品质量的全过程和各因素，经济地研制生产和提供用户满意的产品的系统管理活动。
汽车零部件物流常用术语
汽车零部件物流常用术语 RDC：零部件再分配中心 CC：零部件集散中心 3PL/TPL：第三方物流 CMC：ContainerManagement Center ，空箱管理 JIS：just-in-sequence，有排序供应。是运用在制造业，特别是离散型制造业中的一种高效率的生产和组装产品的思维 SPS：set partssupply，丰田汽车生产方式中的SetParts Supply（零部件供应区域） KD：knockdown，指散件组装。KD有三种形式：CKD (Complete Knockdown)为全散件组装；SKD(Semi-Knockdown)则是半散件组装，一部分总成是现成的； DKD(Direct Knockdown) 可以翻译为直接组装或成品组装，如汽车组装生产中，车身整体进口，安装车轮后出厂。 KLT：小料箱, 对于汽车行业来说，主要在德国汽车工业中使用。所以也主要出现在CKD的包装中，国内基本不用。通常来说小于（600x400x280）这个尺寸的都称为KLT，可以用手搬运;而大于这个尺寸的就是GLT和SLT了，通常只能用叉车叉运；而SLT和GLT的区别就是，GLT是规则的符合某种模数要求的包装，SLT呢往往是在长宽高方面，有超长或超宽的一些非规则模数的大包装。 GLT：大料箱 SLT：特大料箱 汽车物流：是指汽车供应链上原材料、零部件、整车以及售后配件在各个环节之间的实体流动过程。广义的汽车物流还包括废旧汽车的回收环节。汽车物流在汽车产业链中起到桥梁和纽带的作用。汽车物流是实现汽车产业价值流顺畅流动的根本保障。汽车物流一般可分为进口sKD及cKD的入厂物流、国产件的入厂物流、厂内物流、厂际物流、整车分销物流、售后备件物流、国际采购出口零部件物流，以及相关逆向物流等主要方面。 CKD(CompletelyKnock Down)：全散装件，CKD是以全散件形式作为进口整车车型的一种专有名词术语，在当地生产的零部件以较低的关税和较低的工资，利用当地劳动力组装成整车，并以较低零售价出售。 产前物流：主要包括供应商零部件运输物流和零部件仓储物流，部分合资汽车企业还要涉及国际物流以及零部件配送上线等。包括供应商批量送货、供应商顺序供货（顺引）、主机厂集货（集荷便）等三种入厂物流模式。 供应商批量送货：供应商根据主机厂的订单计划送货。 供应商顺序供货（顺引）：供应商按照生产线车辆生产顺序向工厂输送零部件。 Milk-run：循环取货策略，日本又称之为主机厂集货（集荷便）集荷便，起源于英国解决牛奶运输问题发明的取货策略，为闭合式运输系统。其特点在于由要货