基本建设工程管理办法(零星工程)
大纲
一、目的
二、适用范围
三、原则
四、职责
五、基本建设管理工作程序
1、基本建设工程项目审价制度
2、基本建设工程项目招标制度
3、建立项目组织管理机构
4、项目工程发包制度管理
5、基本建设工程项目实施过程管理制度
（1）选择施工方
（2）施工准备管理
（3）现场施工管理
（4）工程项目质量管理
（5）工程项目安全管理
（6）项目进度管理制度
（7）工程项目成本管理
7.1 现场工程项目签证管理：
7.2 进场材料验收管理：
7.3 对于一般市场浮动的包干工程项目材料价格按预算价格执行；浮动指标超过原定价格的10%以上时（不含10%）才能追加到工程造价内，审核
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手续也要按原始签证制度执行。
7.4 工程款支付管理
7.5 工程竣工结算
6、项目验收制度
7、工程隐蔽（工序）验收
8、基本建设工程竣工资料管理
9、基本建设工程完工点交
10、基础设施报废
六、附则
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重工股份基本建设工程管理办法
一、目的
为了更好地对公司建设项目进行管理，有效控制成本，特制定本管理办法。
二、适用范围
本标准规定了对列入固定资产投资计划的新建、扩建、改建、零星修缮项目和与工程项目配套的设备、材料采购及动力动能的基本建设材料采购的申报、审批、规划、实施、验收、工程量收方及结算的管理内容与要求。
本标准适用于重工公司所有的基建工程的管理。
三、原则
（一）1万元以下的对改善生产、工作、生活条件（包含水电气、管道维修）投资项目（指基建零星项目）原则上指定综合加工部（即施工作业组）实施。施工作业组凭报批表（预算、结算表）、任务单、验收表与财务结算。（二）1万元以上（含1万元）、10万元以下的因生产、生活、应急等需要申报的项目原则上可以不进行招议标，经基建职能部门分管领导审批后，以任务单的形式派发给施工作业组实施，若施工作业组无法实施的，由我部确定施工单位，边实施边办理立项、合同手续。
（三）10万元以上、20万元以下的固定资产及基础设施建设通过公开招标或邀请招标方式进行工程发包。
（四）20万元以上、200万元以下的固定资产及基础设施建设上报总部招标中心进行招标实施。
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（五）200万元以上的固定资产及基础设施建设上报中船集团公司招标实施。
四、职责
（一）公司零星维修、小型建修及附属工程的申报及工程完工后的维护与管理的责任划分：生产区域由对应区域责任单位负责；办公及生活区域由后勤管理单位负责；其他区域由基建职能单位负责。
（二）各区域责任单位领导负责审核其职工提出的小型建修、零星维修、拆除项目申请，送基建职能单位，基建分管领导审批基建职能单位提出的工程规划及实施意见。
（三）基建职能单位负责工程规划、组织实施、现场质量监督与管理及工程质与量验收，以及工程造价预（决）算编制报审、经济合同签订。
（四）综合加工部（即施工作业组）负责零星工程的具体实施、办理结算。（四）合同管理单位负责组织基础设施建设项目的招议标，工程预决算复审，工程议价议工项目的审议，合同条款的商洽，以及中间过程验收和竣工验收。（五）财务单位负责审核办理工程财务结算。
五、基本建设管理工作程序
（一）基本建设工程项目审价制度
1. 凡区域责任单位因生产经营、生活必须进行的小型建修、维修、拆迁（包含水电气、管道）的工程，由所在单位填制“零星工程报批单（附表1）”，注明建修、维修或拆除的项目名称、部位、经办人、内容、工期、相关要求等，经所在单位负责人审签后，送基建管理单位进行费用预算，由合同管理单位进行核算。预算费用1万元以下的项目，以任务单的形式派单给施工作业组具体实施，任务单应登记并留底存档，先实施后结算；估算费用在1万元以上、10万元以下的项目可以不进行招议标，由基建管理部门上报概预算至合同管—4 —
理部门审核，经基建职能部门分管领导审批后，以任务单的形式派发给施工作业组具体实施，若施工作业组无法实施的，由我部确定施工单位，边实施边办理立项、合同手续。财务部门根据施工作业组上报合同管理部审核的结算，办理相关支付手续。
2. 施工作业组必须做好基建工程项目开工建设前期的准备工作，为项目建设顺利进行提供充分人力、物力保证。
3. 施工作业组组织具体实施与验收，基建职能部门会同监察审计部门、合同管理部门参与全过程审核、监督、管理与项目验收。
4. 合同管理部根据工程验收情况办理结算审核。
5. 审计财务部办理工程款支付。
6.凡未按上述程序申报的小型建修、维修和拆迁工程，基建管理单位有权拒绝实施，违规执行的，基建管理单位有权建议不予办理。
（二）基本建设工程项目招标制度
按公司《招标管理办法》执行，结合工程项目实际情况，招标可采取以下方式进行。
1. 对生产、工作、生活急需并计划列入产品成本摊销的投资项目和配套设备、材料采购（10万元以上20万元以下）实行邀请招标或询价议标。
2. 对列入固定资产投资计划的新建、扩建、改建、大型修缮项目和与工程项目配套的设备、材料采购（20万元以上200万元以下）报总部招标中心进行公开招标或者邀标。
3. 对列入固定资产投资计划的新建、扩建、改建、大型修缮项目和与工程项目配套的设备、材料采购（200万元以上）报中船集团进行公开招标或者邀标。
4. 招标项目一般应有招标控制价。
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5. 招标、询价议标项目按照《招标管理办法》中附表填写招（议）标立项申报表。
（三）建立项目组织管理机构
根据基建工程项目的规模及公司自身实际情况需要成立工程项目管理小组；在单位领导下，由有关业务骨干，技术人员组成，对项目建设工作进行有效的管理，对单位领导直接负责。
项目组设置：（4~7人）
组长：项目负责人一名（能源基建部）
副组长：现场负责人一名以上（能源基建部、施工作业组）
核算员：一名以上（施工作业组负责资料整理存档，签证核准）
项目验收特派员：一名以上（需求单位、监察室、合同管理部、能源基建部）监理：一名（根据需要委托聘请）
项目组内部管理实行以组长为中心，在组长的带领下, 制定各小组成员的工作目标及工作职责，协调相互之间的协作关系。小组成员按照所制定目标开展工作，各负其责，互相配合。单位领导要及时掌握工程进展情况，相关组员并每两周向项目负责人作书面汇报。
（四）项目工程发包制度管理
1. 建筑工程发包形式：工程项目有两种发包形式，一、包工包料；二、包工不包料。现根据公司实际情况，适合以第一种形式，即以包工包料形式发包工程。对工程项目已做好施工图设计的，可选择总价包干的形式进行发包；对未进行图纸设计的工程，可选择以实施现场签证，以总价下浮方式最终确认工程造价的形式发包。
2. 招标方式：在工程造价机构出具的详细预算的基础上，都应通过公开招标—6 —
或邀请招标方式进行工程发包，参加投标的工程单位应具备有相关资质及施工经验；公开招标的应聘请招投标代理机构进行代理招标；邀请招标的，公司成立评标小组，邀请三家以上施工单位参加进行招标。采取什么招标方式发包工程，由基建管理单位提出意见，报合同管理单位，按公司程序办理。
3. 合同签订：发包后要以合同或协议形式确定发包关系，明确双方的责任、权利、义务；合同内容必须符合法律要求,报合同管理单位审核后签订。对合同的履行情况进行监督检查，发现问题及时协调解决。合同签订建立逐级审批程序：资产管理/法律单位审查—财务单位审查—合同管理部审批—公司领导审批。
（五）基本建设工程项目实施过程管理制度
1.选择施工方
1.1 施工方选择的总体要求，凡1万元以下基建零星维修项目以任务单的形式布置给施工作业组实施，任务单应登记并留底存档。
1.2 1万元以上10万元以下的项目经分管领导审批以任务单的形式派单给施工作业组实施，若施工作业组无法实施的，由我部确定施工单位，边实施边办理立项、合同手续。
1.4 对外承包的合同管理按照《中华人民共和国合同法》及公司《合同管理》标准执行。
2.施工准备管理
2.1 施工前工程申报单位应做好相应准备工作（如施工场内物资的转移，工程选址、定位等）。
2.2 工程现场管理人员应及时收集工程实施所需的物资、安全防护、工程机械、工程用水用电等信息，针对工程规模落实工程施工准备会、技术安全交
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底会，协调解决其它相关准备工作。
3.现场施工管理
3.1 施工方/施工作业组应严格遵照《现行建筑施工规范》、施工方案、工程质量要求、工程施工图纸进行施工，严禁擅自更改施工方案、施工图，凡涉及变更的项目必须依据基改办的变更资料进行变更，否则，基建管理单位不予结算变更项目的人工工资，有权对施工方/施工作业组作与工程造价相当的处罚。
3.2 工程现场管理人员应按规范和方案要求，客观公正履行工程实施过程中质量监督、安全管理、进度跟踪、物料控制、机械使用、用工调配及资料制作与签证等职能职责。
3.3 工程现场管理人员在工程实施过程中应及时跟踪施工现场，对质量履行监督职责，如发现质量问题应及时纠正，并对结果进行检查，同时完善相关记录；如发现较大的质量整改应及时报基建管理部，经会审研究后，形成书面整改通知书下达至施工方/施工作业组，整改完毕，基建职能部门/施工作业组应组织相关单位人员进行整改验收，并履行相关验收手续。
4.工程项目质量管理
百年大计，质量第一。这是项目管理的重中之重，投资额在100万元以上单项工程，应聘请专业的监理公司，项目部设置专职的工程质量监督员，负责项目的现场监督及指导，实行三级质量管理体系，通过施工队自检，质量员（监理工程师）常检及项目部组织有关技术人员抽检等工作；以确保项目质量达到设计规范要求。还要将工程质量管理的过程分为：
4.1 事前控制：必须做到施工前组织施工图纸审核及技术交底工作。核实和补充对现场调整及收集的技术资料，应确保可靠性，准确性和完整性。审查—8 —
施工组织设计或施工方案。建立保证工程质量的必要试验设施。
4.2 事中控制：即对施工过程中进行的所有与施工有关方面的质量控制，也包括施工过程中的中间产品的质量控制。
4.3 事后控制：通过施工过程所完成的具有独立功能和使用价值的最终产品（单位工程或整个建设项目）及其有关方面（质量档案）的质量进行控制。
5.工程项目安全管理
以人为本，安全生产是项目管理顺利进行的保证，除严格按照有关安全规范操作及管理以外，还必须设置专职的安全监督员，对项目施工过程中全程检查监督每个生产环节及有安全隐患的部位，以防为主, 进行必要的安全宣传教育工作。
6.项目进度管理制度
为能使项目顺利按计划完成，必经严格按合同工作要求计划用工及材料调配工作，制定进度计划表,加强对施工队的协调工作，采取灵活，紧奏的穿扦交叉施工方法，做到有预见性，及时性随时调整进度计划，确保项目能按时保质完成。还必须进行目标进度管理：
6.1 对于能分解建设工程项目，应根据尽早提供可动用单元的原则，集中力量分期分批建设，以尽早投入使用；尽快发挥投资效益。
6.2 结合本工程的特点，参考同类建设工程的经验来制定施工进度目标，避免只按主观愿望盲目确定进度目标，从而在实施过程中造成进度失控。
6.3 合理安排土建与设备的综合施工。
6.4 做好资金供应能力，施工力量配备、物资供应能力与施工进度的平衡工作，确保工程进度目标的要求。
6.5 对外部协作条件的配合情况要有预见性。
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6.6 充分考虑工程项目所在地区地形、地质、水文、气象等方面的限制条件。
7.工程项目成本管理
尽可能地按计划，按图纸预算的投资额进行控制管理。实施监控管理步骤有：
7.1 现场工程项目签证管理：
7.1.1 由建设方成员组成（四人以上）工程量签证组，对在施工过程中的超深、超出预算部分的基础及隐蔽工程量进行认真核测；项目小、作业量零星的项目、定额缺项项目、辅助性用工项目，由施工方、监理方及建设方成员共同在签证单上签字确认后方可作为工程结算原始认证依据；否则不予结算。
7.1.2 签证用工量较少的项目管理，由工程现场管理人员进行用工管理，建设方负责人负责抽查审核。
7.1.3 签证用工量较大的项目管理，涉及作业时间持续较长，作业难度较大，该类项目用工管理由建设方安排专人负责现场管理和作业人员调配，现场管理人员应按工程进度记录每天的用工量、工作量，并与施工方核对当天的用工量同时履行签字手续。
建设方负责人负责不定期抽查、审核并履行签证，如需合同管理部、监察部参与审核，由建设方不定期组织三个单位共同核实或将工程项目进度要求反馈至合同管理部、监察部并接受监督，完工后履行抽查签证。工程现场管理人员应将用工及工作量等情况及时反馈给基建管理部负责人，接受其监督和检查。
7.2 进场材料验收管理：施工现场所需砂浆、混凝土应严格按照配合比要求进行拌制，各类材料用量应准确，工程现场管理人员应随时随机进行检查、监督，如出现用量不够、拌制不均匀、配合比不合理等现象应及时纠正。施—10 —
工中生产或使用的成品（半成品）达到材料抽检批次要求的，由工程现场管理人员完善取样资料。按相关规范要求进行送检试验，及时反馈检测结果，收集、完善、传递试验结果资料。公司集中采购的大量材料如水泥、砖等的质量控制，由工程现场管理人员负责收集每批相关材质证明资料，随机对购进材料质量进行跟踪，对有质量问题（或怀疑有质量问题）的材料应立即停止使用，并进行取样送检，同时作好相关信息反馈。
7.3 对于一般市场浮动的包干工程项目材料价格按预算价格执行；浮动指标超过原定价格的10%以上时（不含10%）才能追加到工程造价内，审核手续也要按原始签证制度执行。
7.4 工程款支付管理
工程款的支付必须严格按合同条款进行控制；不主张开工备料款支付；工程预付款支付比例不得超过合同总额的10%，工程进度款支付由施工单位填报《工程量计算书》、《工程款支付申请表》交工程监理、公司现场管理员核准工程量并签署意见，公司经办单位主管复核，公司分管副总经理审核，公司总经理批准。留10%质保金，剩余工程款在最后完工通过验收合格后保修期满一次付清。
7.5 工程竣工结算
7.5.1 工程完工后，施工单位必须按相关规定提交《工程决算书》报公司审核，办理竣工结算手续，并提供工程竣工验收报告、经双方认可的投标工程预算、经双方认可的《工程变更通知单》（见附表7）和变更项目预算、预算外项目费用现场签证单、隐蔽工程验收记录表。
7.5.2 经过招标（议标）的工程项目，按中标价格作为本工程结算依据。因隐蔽工程与设计施工图不相符和不可抗力所导致的工程量增减，按以上资料
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对《工程决算书》进行审核，审核结果经双方认可后，签订《决算协议书》作为本工程结算依据。
7.5.3 指定施工单位施工的土建工程，按照招（议）标项目要求，提供上述结算资料，编制《竣工图》和《工程决算书》，公司主管、审价单位按审价程序进行审核，审核结果经双方认可后，签订《施工合同》作为本工程结算依据。
7.5.4 零星工程结算方式：基建管理单位下达任务单到施工作业组，任务单一式二份，基建管理单位一份，施工作业组一份。任务单须经基建管理单位负责人签字后编号。施工完成后，由施工作业组组织相关部门验收，形成专项竣工验收记录表（附表5）。如需甲供的办理甲供材料（设备）领用汇总表。单个任务单的内容必须全部完成后，施工作业组可依据任务单、签证单、验收表等进行工程结算。数个任务单可以合并办理结算，但同一任务单不得拆分编制成几份结算书。工程结算书一式三份，其中一份必须是全原件，由以下部分组成：工程结算清单（附表4）、专项竣工验收记录表、任务单、甲供材料（设备）领用汇总表等结算必需资料汇总报基建管理单位初审，再报合同管理单位复审。施工作业组凭合同管理部门最终结算金额报财务部结算。（六）项目验收制度
1. 每完成一分项工程（如土方开挖、装模、钢筋绑扎、混泥土捣制等）都应由施工队申请建设方成员参加并组织有关设计、监理等有关技术员现场验收签证后方可进入下一道工序。
2. 每完成一分部工程（如主体工程、扶灰工程、安装工程）都应由监理或项目组提出并组织设计、监理、质检等有关单位技术人员进行验收合格后才能继续施工。
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3. 每单位工程项目竣工后（如厂房、车间、仓库、宿舍等）都要由建设方提出由公司相关单位组织有关设计、监理、质检等相关人员进行检查验收合格后才能进入结算程序及设备安装工作。
4. 建设项目竣工验收的条件
4.1 建设项目按照工程合同规定和设计图纸要求已全部施工完毕，达到国家规定的质量标准，能够满足生产和使用要求。
4.2 交工工程达到窗明地净，水通灯亮及采暖通风备正常运转。
4.3 主要工艺设备已安装配套，经联动负荷试车合格，构成生产线，形成生产能力，能够生产出设计文件中所规定的产品。
4.4 职工公寓和其他必要的生活福利设施，能适应生产的需要。
4.5 生产准备工作能适应投产初期的需要。
（七）工程隐蔽（工序）验收
1. 工程现场管理人员应随时加强施工现场的质量的监督检查，发现隐患应及时要求整改并出据书面整改通知（附表6），同时作好整改实施效果的检查，并做到隐患不解决不复工，问题不落实不复工。
2. 小型修建或维修工程涉及的隐蔽（工序）验收，施工作业组应于24小时前通知工程部，由其组织工程现场管理人员现场验收，资料签证完备后，方可隐蔽，未经认可的隐蔽项目或工序不允许下步施工，否则，不予认可隐蔽项目或工序的工程量，有权对施工作业组作与工程造价相当的处罚。
3. 工程量较大的项目或工艺较复杂的工序验收，工程管理单位部应组织材料部、预决算部及工程现场管理人员进行现场验收，时间与签证管理执行7.1款要求。
（八）基本建设工程竣工资料管理
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执行公司《建设工程档案管理办法》，由国家、集团公司及总部投资的建设工程除按规定向相关档案馆归档外，同时向公司档案室归档。
（九）基本建设工程完工点交
基本建设工程经过竣工验收后，按照规定办理点交手续。
1. 建筑物、构筑物项目完工后，由建设主管单位填报《建筑工程基建工程竣工验收表》（见附表8）向管理单位、使用单位点交，向财务单位办理固定资产点交手续。
2. 零星维修项目完工后，由建设主管单位向管理单位、使用单位点交。（十）基础设施报废
1. 基础设施报废的范围
1.1．达到设计的使用年限、存在重大安全隐患的基础设施。
1.2．主体结构严重损坏、不具备维修价值的基础设施。
1.3．因新建项目建设需要，必须拆除的基础设施。
1.4．自然灾害意外造成的基础设施流损。
2. 基础设施报废
2.1 基础设施报废申请：能源与规划发展部根据设施使用单位的反映提出报废申请。
2.2 基础设施报废认定：能源与规划发展部组织总经理办公室、财务部、安全技术部等相关单位对需报废的基础设施进行认定并形成书面报告（或报表）报公司分管副总经理。
2.3 基础设施报废：基础设施报告（或报表）经公司总经理办公会讨论通过后按公司基本建设管理程序进行报废拆除。
六、附则
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（一）本办法解释权属能源基建部。
（二）本办法自发文之日起执行。
附1 武船重型工程股份有限公司
零星工程报批单年月日
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申报单位填写
申报单位
原因说明：
维修内容：
经办人单位负责人
预算能源
基建
部门
意见
现场勘察情况施工管理员签字：预算价造价员签字：单位负责人意见：
合同
管理
部门
意见
审价意见审价人员签字：单位负责人意见:
能源基建部分管领导意见
结算能源
基建
部门
意见
初审价造价员签字：单位负责人意见：
合同
管理
部门
意见
审价意见审价人员签字：单位负责人意见：
注：1、预算金额在1万元以下的零星项目以任务单的形式指派综合加工部（即施工作业组）实施。
2、预算金额在1万元以上、10万元以下的工程需分管领导审批。
附表2 武船重型工程股份有限公司
基建项目立项申请表
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申请单位
项目名称概算费用
申请立项
事由说明经办人：日期：
管理单位
意见签名：日期：
资产管理
单位意见签名：日期：
公司分管
领导意见签名：日期：
公司
领导意见签名：日期：
附3 武船重型工程股份有限公司
零星工程任务单编号：
工程名称项目地点
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施工内容及要求：
能源基建部负责人签字综合加工部负责人签字
注：1、本任务单一式二份，能源基建部一份，综合加工部一份。2、施工完成后，综合加工部凭此任务单办理结算。
武船重型工程股份有限公司
零星（维修）工程任务单编号：工程名称项目地点
施工内容及要求：
能源基建部负责人签字综合加工部负责人签字
注：1、本任务单一式二份，能源基建部一份，综合加工部一份。2、施工完成后，综合加工部凭此任务单办理结算。
附4 武船重型工程股份有限公司
结算清单编号：
任务单编号项目名称完工时间报审金额初审金额终审金额
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综合加工部意见
签字：能源基建部意见
签字：
合同管理部意见
签字：
附5 武船重型工程股份有限公司
零星（维修）工程专项竣工验收记录表
工程名称
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开、竣工日期
任务单编号
验收日期
工程内容完成情况及施工单位自查情况：
验收意见：如需整改，整改完成后验收意见：
年月日现场负责人建设单位合同管理单位施工单位
签名：
年月日签名：
年月日
签名：
年月日
签名：
年月日
附表6 武船重型工程股份有限公司
基建项目（质量）整改通知单
日期：年月日编号：
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建设项目工程管理办法
建设项目工程管理办法 工程管理办法 第一章总则 为保质、保量、按期完成国道307汾阳—离石段公路改建工程的建设任务，按照省厅、省局、分局对全线建设的布署，结合307国道分公司指挥部的实际情况，特制定本办法。 第一条国道307线汾阳—离石段公路改建工程严格按照国家有关法律、法规和基本建设程序依法建设，实行规范化管理，认真执行项目法人制、招投标制、工程监理制和合同管理制。 第二章工程建设实施阶段管理 第一节施工进场管理 第二条施工单位在投标文件中的项目经理、项目总工、主要工程技术人员、机械设备；监理单位在投标文件中的项目总监、总工、主要人员、设备等是经评标专家审定、业主认可的。原则上不应变动，特殊情况如有变动，须向业主提出申请，并附有关证件和业绩证明（与招标文件要求相
同），经业主审批同意后方可更换，以确保其资格和整体业务水平不低于原投标文件所报人员素质和设备要求。 第三条指挥部应组织人员对施工、监理单位进场情况进行检查，如果未能满足要求的单位，令其完善，整顿后仍未达要求者，指挥部有权令其退场同时上报有关单位，终止合同，重新招标。 第二节工程技术管理 第四条建设项目技术管理实行“业主负责、设计单位保证、监理监督、施工单位实施”的责任制度。 第五条施工单位开工前应组织技术人员对图纸、工程量及设计与现场进行核对，将疑难问题或不清楚之处分摘出来并请示监理、设计代表、指挥部给予解答。未经技术人员会审的施工图不得用于施工。 第六条施工单位应在开工前对已审核的技术文件向施工队长、现场负责人进行逐级技术交底，以确保每个施工人员对设计了如指掌，指导生产。 第七条施工单位应在开工前对即将投入使用的测量、试验仪器等设备进行全面检测核定，确保工程技术标准。 第八条施工单位在项目正式开工前应对提供的导线点、水准点进行联测闭合，并根据实际进行加密布设，所有布设点须经监理签认留存。 第九条施工单位在施工前须先进行试验路段的施工。
项目零星用工及机械使用管理办法
项目零星用工及机械使用管理办法 为了有效杜绝施工过程中容易出现的计时工管理混乱、工人消极怠工、多报虚报、机械使用程序不规范等情况，规范项目部现场零星用工及机械台班的签证流程，特制定了本管理办法。 一、零星用工实施、签认程序 施工现场确有零星项目需要用工时，由施工员向生产经理申请并说明用工原因、用工部位、工作内容、工作量等，生产经理同意后安排施工。过程作业时由工长、技术、预算对施工质量、成本进行控制，工作完成后由施工员按照实际出勤人数统计确认，填写《项目部零星用工确认单》，由施工现场负责人签字确认，项目工长、生产经理审核签字，项目经理审批签字确认。 二、机械使用实施、签认程序 机械使用前，施工员应根据现场实际情况，考虑使用机械、效能、型号及起重荷载，至少应提前一天通知机械员做准备。机械到场后、由施工员安排作业并做好相应工作记录。施工员应合理使用机械，尽可能提高机械工作效率。工作完成后，由施工员按实际工作时间如实填写《项目部施工机械台班确认单》，用车人签字确认，生产经理签字确认交给车主。 三、结算依据及原则 项目部零星用工确认单、项目部施工机械台班确认单必须在工作完成当日办理完成。以上确认单一式三份，一份交项目部预算，一份交施工队/机械主，一份工程部存档。结算时由施工单位提供原始凭据，经项目预算部核对后作为项目结算依据。确认单填写时应字迹清晰，不准有涂改现场。 四、对零星工、施工机械管理的要求 1、工程原则上不存在计时工及其他零星人工费用。除非发生项目部要求班
组承担合同范围外的工作以及因项目部指令错误导致的返工外，其他一律不予签工。 2、工长应加强施工管理，结合零星用工工种和工程特点合理安排，避免产生窝工、怠工等现象。 3、在用工程过程项目部各岗位要加强现场监督，对实际用工人数和工作完成情况进行检查，对不合理的用工予以控制，避免质量事故，防止返工损失，发现问题时及时追究有关人员的责任。 4、在机械到场前，根据现场条件和施工顺序考虑机械停放，机械作业，行驶路线，材料堆放等位置条件，合理安排施工。 5、在机械到场后，必须有专人负责，对作业时间严格控制，要加强机械管理，提高机械的使用效率。机械使用人员必须如实记录机械作业时间，严禁多报虚报，弄虚作假。 6、项目预算部有权对不合理和在合同工作范围之内的用工予以取消。 7、项目部管理人员要做到认真管理、有效控制、及时统计，切实做好零星用工管理工作。 附件1 《项目部零星用工确认单》 附件2 《项目部施工机械台班确认单》
零星工程管理办法
贵州兴富祥立健机械有限公司 零星工程管理办法 第一章总则 第一条为加强零星工程项目的监督与管理，使工程管理走向规范化和程序化，减少工程管理的盲目性和随意性，明确施工管理包含的管理内容和施工管理人员在管理中的管理责任，特制定本办法。 第二条以市场化管理为导向，以流程化管理为核心，全面贯彻项目施工管理责任制，强化施工的全过程监督与检查考核，本制度力求简单明了、全面细致，达到细化、量化、指标化，从而逐步达到工程项目施工管理的规范化。 第二章适用范围 第三条公司需要进行如基建、修缮工程、道路、房屋、水、电、绿化、维修、装饰等项目的零星项目。 第四条零星工程是指单项工程预算价在三十万元以下的小额工程。 第三章原则 第五条先审批后实施。 第六条 20万元以上的工程须执行招议标程序，20万以下至少要有三家以上施工单位或劳务班组参与竞争，最后择优酌定。 第七条零星工程必须与施工单位签订合同。 第四章组织管理 第八条申报工程计划。 第九条审查设计、施工方案的可行性。 第十条组织招议标或竞争性谈判。 第十一条确定施工单位。 第十二条实施工程管理。 第十三条组织工程验收。 第十四条组织工程结算。
第五章零星工作流程 第十五条公司各部门发生零星工程时，先填报《零星工程申报表》，上报公司总经理审批。 第十六条由工程部组织相关领导和部门进行会审，同时明确施工单位的确定方式（招议标或竞争性谈判），并填制《零星工程计划审批表》。 第十七条工程计划审批完成后，由工程部根据需要组织进行招议标或竞争性谈判，并将评标报告或谈判情况汇报至公司总经理，由总经理确定中标单位。 第十八条施工单位开工后，工程部现场负责人对施工过程跟踪管理，并负责现场签证等工作。 第十九条工程完工后，工程管理部门组织公司各相关部门进行验收，验收合格后办理交付使用手续。 第二十条零星工程管理流程如下：申请部门填报《零星工程申报表》→工程部组织会审→相关分管领导审批→报总经理审批（必要时报董事会签字批准）→确定施工单位→合同协议签订→工程实施与管理→组织验收→工程消缺→工程移交→工程结算→质量跟踪→资料入档。 第六章管理权限 第二十一条 10万元以上的工程须报集团公司董事会审批。2千元以上，10万以下的工程须报公司总经理审批，集团公司财务部备案。2千元以下的工程报相关分管领导审批。 第七章临时用工 第二十二条临时用工是指为道路维护、绿化养护、环境清理、房屋及设施维修等发生的短期零散用工。 第二十三条公司根据市场用工行情定期制定临时用工费用标准，并据此进行结算。 第二十四条临时用工须填报《临时用工审批表》，由工程部核定费用，经相关分管领导批准后实施。
零星工程管理办法
零星工程管理办法 1总则 1.1目的 为加强宁夏xx能源集团股份有限公司（以下简称“xx能源”）零星工程管理，规范计划提报、现场管理、验收程序，提高工作效率，确 保被验工程符合公司要求，特制定本办法。 1.2适用范围 本办法适用于xx能源、xx能源控股公司、子公司及受托xx能源管理单位零星工程竣工（包括维修工程）的验收、签证办理、审批、进 度报审、结算报审等工作。 1.3定义 零星工程一般是指没有对外委托设计，由各单位提出的小型改造的 土建工程，水、暖、电气线路改造工程。只有分部分项工程，无单位 工程。既是单位工程的附属工程的施工（为满足原单位工程的使用要 求，新增改造及拆除的施工），还有临时设施建设及维修工程等。2管理内容 2.1计划管理 2.1.1各单位提报零星工程计划，经本单位负责人审核后，提报物业公司工 程部审核，由物业公司业务分管领导审批后执行。物业公司无法自行 施工的，由物业公司委托外部单位实施。提报的零星工程改变原有设 施主体结构或安全设施的，必须由原设计单位或有相应同等设计资
质单位审核同意的书面文件。 2.1.2材料计划的提报按照《工程项目甲供材料管理制度》、《工程项目乙 供材料管理制度》执行。 2.2工程现场管理 2.2.1工程现场管理参照《工程现场管理制度》、《文明施工管理制度》执行。 2.2.2工程需要进行现场签证的，由物业公司组织施工单位、监理单位、使 用单位、造价中心、xx集团监察部现场进行确认。 2.2.3每月20日前施工单位将工程进度款申请资料报物业公司工程部进 行审核，核实本月按施工规范完成的合格的工程量，经物业公司业务 分管领导审核后报造价中心。 2.3零星工程竣工验收管理 2.3.1由物业公司组织，施工单位、监理单位、使用单位、造价中心、xx集 团监察部参加竣工验收。 2.3.2零星工程完工后，施工场地要达到工完、料尽、场地清。施工方应自 行组织内部的预验收，预验收通过后，质量保证资料齐全，提前5天 向物业公司送交工程验收申请报告。物业公司工程部组织施工单位、监理单位、使用单位、xx集团监察部进行竣工验收，并简要介绍项 目概况以及施工单位自验和资料的整理评价，供验收小组查验，涉及 到其它单位的由各单位排相关人员参加验收。构成单位工程的应按 照《竣工验收管理制度》执行。 2.3.3质量控制，主控项目达到100%合格，一般项目达到80%以上的合 格率，视为合格工程。
公司建设工程项目管理办法
建设工程项目管理办法 第一章总则 第一条为加强对*集团有限公司（以下简称集团公司）建设工程项目的管理，规范投资建设程序，加强过程控制，依据《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国招标投标法》、《建设工程质量管理条例》等有关法律、法规和集团公司的相关规定，制定本办法。 第二条本规定中的建设工程项目包括集团公司总部或集团公司二级及以下企业投资建设的*研、办公、厂房、住宅及配套用房等各类用途的开发建设项目，以下简称项目。*工类项目，按照**工局有关规定办理。 第二章管理机构及职责 第三条集团公司生产运营部门是建设工程项目的主要管理部门。集团公司其他部门，根据职能分工分别负责项目各方面的监督管理工作。 生产运营部门主要负责房地产类项目年度开发建设方案（包括项目的总体开发建设计划、营运销售计划、资金使用计划、发
包模式等内容），以及项目在规划设计、招标、施工、验收移交等阶段的投资、进度、质量、安全等方面的监督管理。 规划部门主要负责产业类建设项目（项目用于*研生产，含产业园区）的项目建议书、可行性研究报告、固定资产投资计划、项目验收和后评价的监督管理。 法律部门主要负责项目重大风险管控和法律事务监督管理。 纪检监察部门主要负责项目在廉政建设、效能监察、信访等方面的监督管理。 审计部门主要负责对项目进行全过程、全方位的审计监督与评价。 第四条企业应依据土地权属、资金来源等确定项目建设单位，并承担监管责任。建设单位是建设工程项目的投资主体,是建设项目管理的主体，通称业主方或甲方。 第五条建设单位应设立项目建设管理机构，实行规范化管理。项目建设管理机构应制定招投标管理、预决算管理、变更洽商管理、合同管理、质量管理、安全管理等相关管理制度，明确岗位职责和工作流程。 第六条企业内部有建筑、结构、水暖、电气、造价等专业技术人员，具有建筑工程类执业资格或中级以上技术职称，且不少于6人的，可自行组建项目管理机构，对工程建设项目实行自主管理。 第七条企业专业技术人员不足的，应委托项目管理企业进
零星工程安全管理规定
零星工程安全管理规定 为进一步加强院内零星工程现场安全管理，更好的落实安全生产责任制，确保安全生产，结合院零星工程实际情况，制定《零星工程安全管理规定》，施工单位认真贯彻执行。 一、施工安全管理制度 1、开工前，施工单位项目负责人需签订安全施工与环保协议书，严格按照安全管理制度工作。 2、在各作业班组进入现场后正式上岗施工前，项目负责人必须对班组职工进行“三级”安全教育（班组教育、项目部教育、企业安全管理教育）。组织工作人员学习有关安全生产的法律、法规，学习规范和标准，学习安全技术操作规程等，通过学习达到熟练掌握和运用的目的。 3、要坚持开展每周星期一安全活动日活动，每次活动要有组织、有内容、有目的、有要求，一般可小结上周安全工作情况，根据本周工作情况提出和强调搞好安全工作的措施，同时也有针对性的选学一些安全操作规程；安全活动的目的、内容及具体安排，由项目部专职安全员负责，项目经理或其他管理人员不得占用安全活动日时间召开其它会议和进行其他工作。 4、凡要求持证上岗的特种专作业人员，项目部必须于当地劳动部门联系，进行安全技术培训，经考核取得特种作业人员操作证方可上岗，上岗前仍应进行安全教育和安全技术交底。 5、职工更换工种或从事第二工种作业时，项目部必须重新对其
进行安全培训和安全规程的学习，并经考核合格后方可上岗。 6、施工当中采用新技术、新机具、新设备和新工艺方法时，项目部应对操作人员进行操作技术培训和安全技术教育，经考核合格后方可作业。 二、安全检查制度 安全检查是消除事故隐患，预防事故，保证安全生产的重要手段和措施。为了不断改善生产条件和作业环境，使作业环境达到最佳状态。从而采取有效对策，消除不安全因素，保障安全生产，特制定安全检查制度如下： 1、安全检查的内容：按照建筑部颁发的《建筑施工现场安全检查评分标准》，对照检查执行情况；基槽临边的防护；施工用电、施工机具安全设施，操作行为，劳动防护用品的正确使用和安全防火等。 2、安全检查的方法：定期检查、突击性检查、专业性检查、季节性和节假日前后的检查。 3、项目部施工工地每周检查一次，由项目负责人组织；各施工队每天检查，由施工负责人组织，生产班组对各自所处环境的工作程序要坚持每日进行自检，随时消除不安全隐患。 4、专业性检查：针对施工中存在的突击问题，如：施工机具、临时用电等，组织单项检查，进行专项治理。 5、季节性和节假日前后检查：针对气候特点，如冬季、夏季、雨季可能给施工带来危害，提前作好冬季四防，夏季防暑降温，雨季防汛；针对重大节假日前后，防止职工纪律松懈，思想麻痹，要认真
基建零星工程管理办法
基建零星工程管理办法 . 为了进一步加强基建零星工程管理，建立规范的项目管理机制，加强风险防控，依据《山东理工大学招标采购管理办法》、《山东理工大学基建修缮工程项目审计实施办法》、《山东理工大学基本建设管理办法》，结合工作实际制定本办法。 一、采购范围 单项工程项目造价总额5万元以下的零星工程项目及工程签证、设计变更等。 二、项目依据 在工程实施过程中，属工程清单中不包含项或因使用单位提出使用要求，经学校批准的设计变更项及合同约定的需甲、乙双方共同协商的项目。 三、工作程序 1、施工单位根据议价项目编制工程预算书，经监理单位审核，工地代表审核，工程科复核后，报分管处长批准。 2、综合科填写《工程预算委托审核申请表》，经部门负责人批准后，委托相关单位造价人员进行审核。经审核后，预算金额在五万元以上，工程科报学校招标办或工程跟踪审计小组按照程序办理；预算金额在五万元以下，工程科组织由工程项目负责
人、工程科、材料科、综合科组成的审定小组采取议标、询价方式进行确定，并填写《工程采购评审表》，签字盖章后作为结算依据，采购结果报资产管理处、审计处备案。评审资料由综合科存档。 四、签证程序 严格执行签证的规定和程序，签证必须及时准确。 1、工程签证。须一事一联，施工单位根据工程实际情况提交签证申请，经监理公司审核，工地代表审核，工程科负责人复核，报分管处长审签，经处务会集体研究确定后，盖基建处公章作为结算依据。签证的内容包括签证发生的原因或理由；签证所涉及的工作内容发生的时间、具体位置；标有详细尺寸的工程附图或者明确的文字描述，要有充分详实的基础数据作为测算工程量的依据。签证必须及时，超过14个工作日不再补签。 2、设计变更。在施工过程中发现设计有误或根据实际需要须变更设计的，施工单位出具“设计变更单”，经监理公司、工地代表、分管处长审签同意后，由工地代表联系主管设计人员出具设计变更后组织实施。属结构或标准的重大设计变更，必须报处长并经主管校长同意签发后方可按规定程序办理。 五、合同签订 需签订合同的，工程科根据招标文件相关条款签订工程施工合同（补充协议），由分管处长、部门负责人审定，报分管校领导审签，计划财务处盖章后生效。
x公司零星工程管理规范
零星工程管理规范
1.目的 降低工程成本，明确程序和责任，加强对零星工程成本管理控制。 2.适用范围 主体工程和合同范畴内未包含的项目且工程项目造价在3万元（含3万元）以下工程项目属零星工程项目。 3. 工作程序 3.1 零星工程立项原则 3.1.1 单项费用必须在3万元以下。 3.1.2 详细注明立项理由原因。 3.1.3 由区域公司主办工程师负责立项，并填写零星工程立项表单项目总经理审批 并报成本管理中心批准后实施。 3.1.4 集团其它部门（含工程管理中心、研发设计中心、营销企划中心等）要求区 域公司对部分零星工程进行立项施工，则必须提交经成本管理等职能部门批 准的书面文件（文件阅处单），作为立项文件，区域公司现场工程师根据此文 件，确定零星项目。 3.2 零星工程实施条件 3.2.1 零星工程应由主体施工单位完成。 3.2.2 主体施工单位因工期等因素，需另行委托的零星工程，由项目总经理批准另 行委托。 3.2.3 工程保修期内的维修工程一般由合同主体单位完成，若特殊原因需另行委托 的，由原合同主体主办，保修金支持等仍按原合同办理。 3.3 需另行分包的零星工程招标。 3.3.1 另行分包的零星工程可采用邀请招标或其他方式选择施工单位。单位确定后 并报成本管理中心备案。 3.4 零星工程实施要求。 3.4.1 每一项零星工程必须先立项后施工，特殊紧急情况下允许现场工程师通报项 目经理同意后发委托实施的口头指令，但口头指令发出后24小时内必须补办 零星工程委托单。 3.4.2 现场工程师、施工监理必须对零星工程施工质量把关，隐蔽工程必须在隐蔽 前完成对零星工程施工工程量的复核。 3.4.3 零星工程的质检和验收条件等同总包工程的质检和验收等要求。 3.5 零星工程合约签订要求。 3.5.1 确定中标单位后，签订零星的施工总合同或协议，进一步明确工程要求及费 用结算等各项条款。 3.6 零星工程预结算管理
工程总承包项目管理办法
工程总承包项目管理方案 为了更好的协调施工，确保项目的施工目标能够达到合同约定的要求，确保各阶段工作在总承包单位的统一协调下有序地进行，特制定本管理办法。 1 总承包项目管理的基本原则 在总承包项目管理中，坚持“公正”、“科学”、“统一”、“控制”、“协调”原则。 2 总承包项目管理的内容与程序 一、总承包项目管理的内容 （1）任命项目经理，组建项目经理部，进行项目策划并编制项目计划。 （2）实施设计管理，采购管理，施工管理，试运行管理。设计、采购、施工三个方面既要相对独立，又要统筹兼顾。 （3）进行项目综合管理、范围管理，进度管理，费用管理，质量管理，人力资源管理，信息管理，风险管理，合同管理等。 二、总承包项目管理的程序 总承包项目管理的基本程序包括： 项目启动、 项目策划（合同范围策划、进度计划估算、费用估算、风险评估、组织机构策划等）、 项目实施（勘查、设计管理，项目开工管理，设备、材料采购管理，设计交底及施工图会审，施工过程管理）、 项目控制（变更控制、进度控制、费用控制、质量控制、风险监控等）、 项目收尾（资料管理、项目交付、合同收费）。
三、总承包项目管理流程 1）确认总承包合同内容，并对合同进行评审。对建设工程项目进行合理分析、有效测算及风险评估，为公司决策提供重要依据。 2）成立项目经理部，确定项目组织架构、项目组成员及人员分工。 3）签订项目管理目标责任书。 4 总承包项目管理的组织 一、公司职能部门职责分工 1、市场部 （1）负责组织设计公司及设备管理部进行EPC工程投标报价。 （2）负责EPC工程合同签订。 （3）按税务管理要求将设备合同与施工合同分别签订。 2、工程造价部 （1）负责EPC工程合同的造价管理及费用控制。 （2）负责合同价款的分析，调整不平衡报价偏差，合理确定设计费、设备购置费、工程建安费，制定内部计价依据。 （3）负责测算项目设备购置费和工程建安费的成本考核指标，报请公司批复后下达，组织与项目部签订“项目管理目标责任书”，对设备管理部下达设备购置费控制指标。 （4）协助设计院开展限额设计，参与设计阶段的造价控制。 （5）按设备采购和施工分别统计并确认设备销售收入和工程总承包收入。 3、设计公司 （1）参与市场部EPC工程投标及合同签订。 （2）负责EPC工程的设计管理。自行设计，或进行委托分包。 （3）代表公司签订委托设计分包合同。 （4）参与设备管理部设备订货。 （5）派设计代表到项目经理部，进行现场服务。 4、设备管理部 （1）参与市场部EPC工程投标及合同签订。 （2）负责EPC工程的设备管理。设备招标、选定，负责设备采购合同签订、付款、供货等。 （３）督促并协助项目经理按时回收设备款, 设备款直接汇至公司专户管理,专款专用。 （４）按财务制度规定负责向设备厂家索要设备采购发票并办理付款审批手续。 （5）设备采购合同含安装的，安装由项目部负责管理。 （6）派专职设备人员到项目经理部，参与施工管理。 （7）负责设备监制及设备缺陷处理。 5、财务管理部 （1）负责EPC工程的资金管理，对每个EPC工程建立使用设备资金台账。统一对外支付设备采购款。 （2）负责EPC工程税务筹划，指导协调项目部做好设备采购业务的收入确认及增值税纳税申报工作。
建设工程项目管理办法
江西天億矿业有限公司 建设工程项目管理办法（试行） 第一章总则 第一条为加强江西天億矿业有限公司（以下简称：公司）建设工程管理，维护公司建设市场秩序，保证建设工程的质量和安全，控制工程造价，规范各方行为，保障公司及矿的利益，依据有关法律法规，江铜集团相关工程项目管理办法，结合本公司的实际制定本试行办法。 第二条关键名词术语解释 （一）限额以上项目：是指总投资50万元（含）以上的生产性项目或总投资在20万元（含）以上非生产性项目。 （二）限额以下项目：除限额以上项目之外的项目（不含维修项目、成本性支出项目）。 （三）公司招投标领导小组：是指由公司财务部、总经理办公室、工程管理与设备部组成的小组。小组办公室设在工程管理与设备部。公司招投标领导小组组长为公司建设工程主管副总经理。 （四）重大设计变更：对已经审查通过的勘察设计进行变更时，凡涉及改变建筑地点、工艺方案、工艺流程以及设计需要的试验参数
等均应视为重大变更。 （五）工程建设活动：是指工程建设过程中实施的勘察、设计、施工、监理等活动。 （六）建设用地：是指为工程建设所需建筑物、构筑物所提供占用的土地。 （七）重大合同指涉及以下合同，如与公司合同管理规定冲突的，以合同管理规定为准。 1、商标、专利、专有技术的引进和转让； 2、建设工程合同金额在500万元（含）以上； 3、生产材料、备件采购合同金额在500万元（含）以上，且未采用公司法律事务所制度或确认的标准合同范本或合同框架文本； 4、设备委外维修合同金额在100万元（含）以上； 5、技术、服务、勘探开发合同（协议）金额在100万元（含）以上； 6、其它合同金额在100万元（含）以上； 7、其他根据公司有关会议或公司领导要求，需要审查的合同。 （八）垄断性行业：是指自来水、电力、公交、烟草、石油、天然气、电信、铁路运输和银行等行业。 第三条本办法适用于公司所有建设工程项目的组织、实施、监督和管理等建设活动 第四条工程管理与设备部为公司建设工程项目管理的主管部门。
零星工程管理
零星工程管理 一、目的 为规零星工程的计价管理，既能机动灵活地处理现场紧急或突发事宜，又能合理地控制工程成本，且在操作中有章可循，特制订本规定。 二、适用围 适用围：各项目公司、物业公司、资产管理部等所有零星工程的申报、建设、验收、结算、交付使用须按照本规定要求执行。零星工程管理除执行本规定外，并应符合公司现行的有关制度和要求。 本办法适用于零星工程，产生的费用只要能按变更（含设计变更、工程变更）、签证归类的必须按变更、签证出。本办法的月度计划审批表和月度实际费用确认单作为费用过程控制的辅助手段，目的是提高零星工程管理的计划性、尽量减少零星工程。最终零星费用要归入工程总成本中进行目标成本核算。 三、零星工程产生的主要原因 3.1 工程竣工后为完善、补充原设计缺陷，需要对局部进行调整，以满足美观、适用等功能所产生的工程项目；费用最终归入各分部分项工程中核算。 3.2 工程开工前有关三通一平所产生的施工用水、用电、临时道路、临时围墙、临时路口、安全屏障及拆迁、拆除等零星项目工程；费用最终归入开发成本临建工程中单独列明细项核算。 . .
3.3 因施工、安装缺陷原承包方在保修期不及时履行保修义务而又急需对工程进行返修，需速另行委托施工单位进行修复的维修工程；费用调整最终归入原承包方承包的工程列明细项核算。 3.4 施工期间，在合同围，承包方由于某种原因对合同围的工程项目不予施工的，发包方需另行委托施工单位进行施工的。费用最终归入工程明细项中列明细项核算。 3.5 施工期间，在合同围，承包方不按甲方要求或指定价格对工程进行局部调整的分部工程；费用最终归入工程明细项中列明细项核算。 3.6庆典、突击检查、参观、突发事故等引起不可预见的工程项目调整工程；费用最终归入不可预见费中单独列项核算。 四、零星工程的确定及费用管理 4.1 当出现上述情况并需要发生费用时，预计工程费用在 5万元以，确定为零星工程； 4.2 费用管理： 4.2.1 当零星工程产生的原因是属于上述第三项中的 3.1或3.6种类型时，其费用列入工程费支出；此费用各部门会签同意后必须经总裁审批后执行。 4.2.2 当零星工程产生的原因是属于上述第三项中的第 3.2种类型时，其费用从相应的项目工程费用中支付，其工程费用列入开发成本；此费用各部门会签同意后必须经总裁审批后执行。 . .
基本建设工程管理办法(零星工程)
大纲 一、目的 二、适用范围 三、原则 四、职责 五、基本建设管理工作程序 1、基本建设工程项目审价制度 2、基本建设工程项目招标制度 3、建立项目组织管理机构 4、项目工程发包制度管理 5、基本建设工程项目实施过程管理制度 （1）选择施工方 （2）施工准备管理 （3）现场施工管理 （4）工程项目质量管理 （5）工程项目安全管理 （6）项目进度管理制度 （7）工程项目成本管理 7.1 现场工程项目签证管理： 7.2 进场材料验收管理： 7.3 对于一般市场浮动的包干工程项目材料价格按预算价格执行；浮动指标超过原定价格的10%以上时（不含10%）才能追加到工程造价内，
审核手续也要按原始签证制度执行。 7.4 工程款支付管理 7.5 工程竣工结算 6、项目验收制度 7、工程隐蔽（工序）验收 8、基本建设工程竣工资料管理 9、基本建设工程完工点交 10、基础设施报废 六、附则
重工股份基本建设工程管理办法 一、目的 为了更好地对公司建设项目进行管理，有效控制成本，特制定本管理办法。 二、适用范围 本标准规定了对列入固定资产投资计划的新建、扩建、改建、零星修缮项目和与工程项目配套的设备、材料采购及动力动能的基本建设材料采购的申报、审批、规划、实施、验收、工程量收方及结算的管理内容与要求。 本标准适用于重工公司所有的基建工程的管理。 三、原则 （一）1万元以下的对改善生产、工作、生活条件（包含水电气、管道维修）投资项目（指基建零星项目）原则上指定综合加工部（即施工作业组）实施。施工作业组凭报批表（预算、结算表）、任务单、验收表与财务结算。 （二）1万元以上（含1万元）、10万元以下的因生产、生活、应急等需要申报的项目原则上可以不进行招议标，经基建职能部门分管领导审批后，以任务单的形式派发给施工作业组实施，若施工作业组无法实施的，由我部确定施工单位，边实施边办理立项、合同手续。 （三）10万元以上、20万元以下的固定资产及基础设施建设通过公开招标或邀请招标方式进行工程发包。 （四）20万元以上、200万元以下的固定资产及基础设施建设上报总部招标中心进行招标实施。
3.零星工程施工安全管理及措施
零星工程施工安全管理及措施 年月
零星工程施工安全管理及措施 为进一步加强我矿零星工程和井下零散作业人员的安全管理，确保安全生产，特制定如下管理办法。 一、零星工程的安全管理 （一）组织领导。 矿成立“零星工程”管理领导小组 组长：王豹小 副组长：杨秀峰、吕飞、王天向、薛新元 组员：邬滕、刘常孝、吴宏宝、吕建平各区队负责人 领导小组组长负责全矿零星工程生产管理工作，副组长协助组长做好煤矿零星工程技术管理工作。 （二）零星工程界定 零星工程一般是指矿井采、掘及井下辅助、地面车间单位在从事主体生产任务的同时，需要施工的临时性工程。所有零星工程施工必须严格执行“一工程、一措施”的规定，禁止无规程措施开工作业。 1.列入矿《月度生产作业计划》的零星工程，由生产技术部向施工单位下发联系单，施工单位必须严格按照《作业规程及措施管理制度》要求，及时编制专项安全技术措施，经审批贯彻后方可施工。 2.临时性零星工程，施工单位必须严格按照《作业规程及措施管理制度》要求，及时编制专项安全技术措施，经审批贯彻后方可施工。 3.时间紧迫必须应急抢险施工的，可不填写申请单，不编制文字措施，但必须有3人以上（其中要有1名队长及以上管理人员）共同
研究制定施工方案，并做好文字记录，由队长及以上管理人员现场监督实施，并及时向矿调度所汇报工程进展情况。 4.零星工程内容及范围： （1）更换支架立柱、运输机溜槽、齿箱等大型零部件（含地面）； （2）采煤工作面拉移变、泵站； （3）施工及拆除封闭墙、避难硐室、风门，装卸及转运风门、木料、水泥、黄沙、瓦石、砖等材料； （4）主要大巷冲洗巷道； (6) 隔爆水袋的安装和拆除； (7) 井下局部地点顶板冒顶、片帮、脱皮、掉浆的修护； (8) 三岔门、四岔门等特殊地点的临时支护和加强； (9) 做皮带机基础等； (10)其他临时安排的杂活及其他安装和施工。 （三）四步工作法 1.填单 临时性零星工程施工前，必须由施工单位技术人员填写《零星工程申请单》（见附件1），内容包括工程名称、施工单位、施工单位负责人、施工时间、作业内容和影响范围等。 2.告知 《零星工程申请单》填写完毕，经分管矿领导或专业副总工程师审批后，方可在矿调度会上提出申请，由安监处、生产技术部、调度所、通防科、经营管理部及相关影响单位签字。
零星工程管理办法标准版本
文件编号：RHD-QB-K6707 （管理制度范本系列） 编辑：XXXXXX 查核：XXXXXX 时间：XXXXXX 零星工程管理办法标准 版本
零星工程管理办法标准版本 操作指导：该管理制度文件为日常单位或公司为保证的工作、生产能够安全稳定地有效运转而制定的，并由相关人员在办理业务或操作时必须遵循的程序或步骤。，其中条款可根据自己现实基础上调整，请仔细浏览后进行编辑与保存。 第一章总则 1.1 为了进一步规范公司基建、修缮、安装等零星工程发包的管理，根据国家颁发的有关规定，结合公司实际，制定本办法。 1.2零星工程是指金额小、时间紧、建设内容简单、不属于基本建设的范围的零星的或临时的工程；凡在公司范围内从事零星工程的使用部门、施工单位等，必须遵守本办法。 1.3 适用于本办法的零星工程是指预算价在5万元以下的基建工程配套项目以及道路、房屋、水、电、绿化、设计、勘察、监理、维修、装饰等项目。
1.4公司及下属各子公司的各项临时、零星的工程均适用本办法。 第二章零星工程相关人员及职责 2.1使用部门，公司各部门根据需要提出工程申请，并明确工程要求。 2.2公司及各分子公司负责人认真负责零星工程的申请的审批。 2.3 项目部负责零星工程的筹划、实施；邀请施工方，确定项目实施方案，主导工程报价、询价、确定工程价格或预算价格，监督工程的实施，组织收方，核定工程量及工程价格，并按照核定工程价款支付工程款。 2.4供应部负责工程相关材料价格的核定及采购。 2.5中介服务机构负责参与工程方案的会商、工
程合同的评审及工程签证单的确定，参与工程量的确定、核定工程价格，签署付款申请等。 第三章零星工程实施管理流程 3.1 零星工程由公司及各分子公司领导或相关使用部门提出，并经部门负责人及分子公司负责人审批。 3.2零星工程经批准后，交项目部实施。项目部根据工程特点，从公司现有施工单位或公司项目数据库中选择挑选施工单位，组织使用部门、施工单位讨论、确定实施方案。 3.3 实施方案确定后，根据需要或与施工单位协商，确定工程实施方式（1）施工单位包工包料；（2）包工不包料，公司负责工程材料的采购。项目部组织供应部对工程材料的价格的确认或采购。 3.4项目部根据确定的工程方案通知施工单位施
零星维修管理办法
零星维修管理办法 一、为了进一步规范公司零星维修的管理，有效控制维修费用，确保维修质量，特制定本制度。 二、本制度适用公司对外承揽房屋简易维修、公共设施、基础设施等零星维修的管理。 三、职责 1、公司XX部门负责对外零星维修工程的统一管理、结算。 2、负责根据各部门的零星维修需求，合理安排工程人员进行维修。 3、负责对工程承包人员的资质进行审核。 4、负责对各项零星工程的《工程维修预算》进行审核。 5、负责拟定《零星维修协议》，并按相关程序办理各项审批手续。 6、负责办理零星维修工程费用结算审批、报销手续。 7、负责组织对零星维修工程进度、质量、安全进行检查。 8、负责组织对完工后的零星维修工程进行验收。 9、财务管理部门负责对各类零星维修工程费用的支付进行审核。
10、公司ＸＸ部门负责办理零星维修工程的申报，并协助办理相关手续。 11、参与工程人员要听从领导、服从安排。 12、发现贪图小利、中饱私囊者，一经发现将按照公司有关规定给予重罚或开除处理。 四、工作程序 1、各部门有零星维修需求时，据实填写《零星维修申请单》经领导审批后，交XX部门组织办理。 2、XX部门收到《零星维修申请单》后，按实际需要，及时通知工程承包人到现场查看并组织有关人员初步拟定维修方案。 3、维修方案经领导及有关人员共同审定后，由XX 部门填写《零星维修派工单》交维修人员及时开展维修工作。 五、合同签订 1、XX部门根据工程情况拟定《零星维修协议》，审定后并与甲方签订合同。 2、《零星维修协议》签订后，按公司《合同管理制度》及时移交归档。 六、工程验收及费用结算 1、零星维修工程结束后，由XX部门组织相关人员进行工程验收，并作好验收记录。 2、零星维修工程验收完毕后，由XX部门根据验收情况进行预算申报，办理相关费用结算手续。
工程项目管理方法
第三章工程项目管理的方法 （一）内容提要 工程项目管理既需要先进管理理论的指导，又需要运用一定的科学方法。工程项目管理的一般方法主要有法律方法、行政方法和数学方法。所谓法律方法，是指运用国家制定的法律、法规对工程项目进行管理，具体可从法律规范、经济司法和经济仲裁三方面进行。行政方法是指依靠行政管理机构的法定权力，通过命令、指示、规定、规章、制度以及具有约束力的计划等行政手段对工程项目进行管理。数学方法则是通过建立数学模型或运用定量方法对工程项目进行科学管理。常见的数学方法有网络图法、决策树法以及时间序列预测法等。 随着理论研究的深入和工程项目管理实践的推动，全寿命周期管理法和价值工程法等方法在工程项目管理领域也得到了广泛应用。 （二）学习目的 1. 掌握工程项目管理的法律方法； 2.掌握工程项目管理的行政方法； 3.掌握工程项目管理的数学方法； 4.了解全寿命周期管理方法在工程项目管理中的应用； 5.了解价值工程法在工程项目管理中的应用。 （三）学习重点 工程项目管理，必须在科学理论的指导下，运用一定的方法对工程项目进行管理。一般地，工程项目管理的方法包括法律方法、行政方法和数学方法。同时，随着管理学研究的深入和社会经济的发展，工程项目管理的方法也得到了进一步发展，全寿命周期管理法、价值工程法等也纷纷运用于工程项目管理。 本章的重点是掌握并懂得运用工程项目管理的法律方法、行政方法和数学方法。另外，对工程项目管理方法的发展应当有一定的了解。 （四）案例分析（请点击下方案例标题） 案例3-1 上海浦东国际机场大型工程建设项目管理方法的研究与实践 （五）作业及参考答案 1. 名词解释 （1）经济仲裁 经济仲裁是指当事人双方在经济活动中对有关经济权利和经济义务发生争执时，请求第
零星工程管理办法
医院零星工程项目管理办法（试行） 按照《中华人民共和国招标投标法》、《丽水市建设工程招标投标管理办法》、《丽水市小额项目简易发包实施办法》、《工程建设项目招标范围和规模标准规定》（国家发改委2000年3号令的相关规定，参照医院实际情况，我院的建设工程项目单项（施工）预算金额在50万元（以下）的、建设工程服务项目单项（勘察、设计、监理、咨询）预算金额在20万元（以下）、建设工程招标代理咨询、工程咨询、评审评估单项收费在10万元以下的纳入本管理办法。 1、项目立项决策： 1.1、扩建或改造项目，由需求科室人员填报《零星工程（改建、扩建）项目审批表》交基建项目办公室确认，交分管院长审核，由院班子讨论项目实施与否。在项目决策过程中应组织相关职能部门论证，充分听各相关职能部门的意见建议，进行详细的项目技术、经济方案论证，确保项目决策的可行性，形成会议纪要，避免决策失误。 1.2、零星维修项目，由职能需求科室通过以下三个程序报修：1）医院OA填报；2）纸质报修单填报；3）电话报修。 2、项目管理人员的职责确定： 2.1、改造扩建项目立项并确定实施后，由基建项目办公室在分管院长的领导下落实设计、造价、审批、招标、建设实施、竣工备案等流程的办理。 2.2、基建项目办公室将确认后的工程报修单交施工单位签收，
并组织实施。基建项目办公室在工程过程中负责与施工单位的相关协调工作，并如实记录工程质量情况、维修响应速度和竣工相关情况，结合以上服务情况每月填报施工单位服务质量考核表。对年度考核不合格的企业由基建项目办公室上报分管院长审批后可以终止其合同 并取消其参与医院零星工程施工的权利,取消的施工单位名额通过招标的形式重新进行补充入围招标。 2.3、医院审计部门对项目进行事前、事中、事后审计。 3、零星工程施工单位的确定： 3.1、招标及采购方式： 3.1.1、预算在20万（含）-50万之间的工程：凡预算金额在此区间的零星基建工程，由需求科室填报《丽水市人民医院自行招标项目申请表》并经过院班子讨论同意后，由基建工作领导小组、基建项目办公室组织医院自行招标。项目预算金额在20万元（含）-50万元的，原则上采用医院自行公开招标的方式，通过医院网站发布招标信息公告，向不特定的潜在投标人发布信息确定承包商。 此部分项目招标公告，中标公示在医院网站上予以公示，公示时间不少于3个工作日。 3.1.2、预算在3万元-20万元之间的工程：通过医院自行公开招标的方式确定3家入围单位，入围单位有效期为2年。当医院有零星建设工程时，通过询价的方式选择其中一家入围单位施工；未参加、未通过医院零星工程入围招标的施工承包单位不具有参与医院相应 时间范围内零星工程报价或建设施工的权利。
零星工程项目管理办法
零星工程项目管理办法 一、目的： 为加强零星工程项目的管理，理顺管理程序，提高零星工程项目实施实效，依据集团公司项目基本建设管理相关规定，结合公司实际情况，特制定以下本办法。 二、适用范围： 公司所属生产、生活设施的改造、修缮等零星工程项目。 三、组织领导： 公司成立零星工程管理领导小组： 组长：总经理 副组长：主管副总 成员：基建部、财务部、经营管理部、综合部、安环部、生产技术部及各分厂厂长 零星工程管理小组下设办公室，办公室设在基建部，基建部部长兼任办公室主任。 零星工程管理领导小组严格按照集团公司及公司有关规定，负责公司权限范围内的零星工程及基本建设施工管理的具体事务。 四、管理责任分工： （一）生产技术部负责零星工程的论证管理，对零星工程建设实施范围、方法、施工要求等内容提出建议。 （二）基建部负责零星工程实施阶段的质量标准、工期、范围，按管理规定程序进行施工，并建立台账。 （三）财务部负责对零星工程款项进行结算、监督、验收。 （四）安环部负责现场施工安全管理。
（五）经营管理部负责对零星工程进行监督、考核、验收。 （六）综合部负责现场施工消防安全管理，对零星工程管理工作进行监察及验收，并对违纪行为进行处理。 （七）各分厂、部室根据各辖区内零星工程进行申报。 五、基本管理程序 立项审批→项目实施→竣工验收→决算付款 （一）立项审批 1.首先由分厂或相关部门向经营管理部、生产技术部部提出书面报告，报告中要明确项目名称、地点、范围、状况等内容。 2.经营管理部、生产技术部部收到报告后二日内根据报告内容组织基建部、生产技术部、安环部相关部门人员进行现场察看，然后制订实施方案、施工要求、必要时绘制施工图。由基建部负责编制预算，预算书包括施工要求、施工图纸、编制说明、工程量计算表、主材价格表、预算表、取费表（预算能够适用现行预算定额的，套用现行定额，没有可适用定额的，根据市场情况编制价格）。 3.基建部对零星工程项目进行汇总，报总经理研究，决定是否实施。 4.决定实施的工程项目实行分类实施。 （1）工作量在５万元以上的项目。 （2）有危险性的工程项目。 （3）.其它工程项目。 （4）50万元以上项目 对于以上第1、2类工程项目原则上通过招标选择有相应资质的施工单位、确定工程造价；第3类工程应酌情选择施工单位，原则上宜选择两家有相应资质的施工
工程项目经营管理办法
工程项目经营管理办法 第一章总则 第一条为规范和加强工程项目经营管理，提高经济效益和提升管理水平，根据行业有关法律法规，结合公司实际，制订本办法。 第二条推行工程项目经营管理是公司实现跨越式发展的需要。工程项目经营管理活动由公司法人全面领导和管理，在分管领导的具体指导下，工程管理处负责全面管理工作，指挥部和项目经理部（以下统称项目部）予以配合协助。 第三条本办法适用于公司所属针对铁路、公路、电力等长大战线和其它合同标的较大需要一线设厂就地施工而组建的项目部。 第四条项目管理是以施工项目为对象，以项目评估、项目绩效考核指标、工程项目目标责任书为依据，以获取最佳效益和公司信誉为目标，动态配置生产要素，有效地控制工期、质量、安全和成本，从而使项目获得成功所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。 第五条项目管理的原则 一、公司推行项目法管理模式组织施工，即公司根据项目的规模及区域范围设置项目部，搭建项目管理团队，由项目管理团队带专业施工队或劳务班组进行项目施工（人力储备中心牵头筛选认证一批成建制的有资金技术实力、恪守合同信誉的施工队或劳务班组，同公司签订《劳务队合作协议书》，建立长久的合作伙伴关系，纳入公司的统一调配管理）； 二、实行“分级核算”的体制。项目部为管理层，履行施工管理、成本控制、财务收支、监督服务等职能；劳务队或施工班组为作业层，进行现场施工；指挥长和项目经理（以下统称项目经理）必须明确项目管理目标，注重项目直接费用和队伍管理等过程控制； 三、按照“适度规模、精耕细作、最隹效益”的原则，优化配置并动态管理生产要素，使上场的管理力量、技术力量、施工队伍、施工设备与项目的规模和技术含量相适应；