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企业员工的培训与开发

前言

在当前的经营界，很多企业对培训与开发的认识不足，在实践过程中也往往忽略培训与开发的作用，即使在开展培训与开发时也往往是流于形式，给人的感觉就是内容枯燥、形式单调，员工的积极性不高，自然效果也很差强人意，企业的整体绩效也得不到有效的提高。针对这一现状，我们有必要从战略角度对培训与开发的职能进行全方位的了解。

随着社会经济的飞速发展，在组织的人、财、物、住四种资源中，人们越来越认识到人的重要性，以人为本的理念已渐渐深入人心。企业或事业唯一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作。员工是组织的血液，他或者使你的事业轰轰烈烈，或者使你碌碌无为。不同组织间竞争即成为人才的竞争。组织间对人才的竞争必然引起对人才的重新定位。以现代社会中人们掌握的科学、技术、专业知识的特点为主要标志，我国高等学校教育普及率低的国情决定了从实践中产生的人才需要接受新的培训来弥补自身知识的缺陷。

一、培训与开发

培训与开发是指企业通过各种方式使员工具备完成现在或者将来工作所需要的知识、技能，并改变他们的工作态度，以改善员工在现有或将来职位上的工作业绩，并最终实现企业整体绩效提升的一种计划性和连续性的活动。

在此，我们应将培训和开发作进一步的细分。首先，培训是一种具有短期目标的行为，目的是使员工掌握当前工作中所需要的知识和技能；而开发是一种具有长期目标规划的行为，目的是挖掘和激励员工潜在的能力和素质，使员工掌握将来工作可能需要的知识和技能，以应对随着企业内外部环境变化所带来的对员工工作上的新的要求。虽然两者的关注点不同：前者关注现在，后者着眼于未来；但二者的实质是一样的，企业在对员工开展培训与开发的过程中，应该注意以下几个问题。（一）培训与开发的内容应当与员工的工作相关联

与工作无关的不应当包括在培训与开发的范围之内，这样可以尽量减少不必要时间和金钱的支出，有效提高培训的效率与效果。此外，培训与开发的内容还应当全面，与工作内容相关的各个方面都应该包括在内，比如知识技能、工作态度、企业战略规划、企业规章制度等。

（二）培训与开发的规划应有完整的体系

对象是企业的全体员工，而不只是部分员工。虽然每次培训不必所有的人都参加，但全体员工都应该包括在培训与开发的体系之内，而不应该有人被排斥在体系之外。

3.培训与开发的主体应该是企业，企业应对培训开发做统一的规划和积极的组织，以及实施效果的预测、反馈和考核，以便在培训与开发的过程中取得更大的效果。

二、企业培训与开发的作用

企业在对自己进行衡量上应该考虑到，企业内部拥有多少知识储备，这些知识储备与其他企业相比处于什么样的水平等问题。在对知识的提升上，通过对员工的培训开发，来补足、提升知识就必须成为重点。而当企业在知识储备和提升上存在隐患时，培训与开发的作用会突现出来。

（一）有助于促进改善企业改善绩效

企业整体绩效提升的实现是以员工个人绩效的实现为前提和基础的，有效的培训与开发能够帮助员工提高本身的知识技能，改变他们对工作的态度，增进对企业员工对企业战略、经营目标、规章制度、工作标准等的理解和接受，不断提高他们的工作积极性，从而改善他们的工作业绩，进而促进企业整体绩效的提高。（二）有助于增进企业的竞争优势

构筑自己的竞争优势是任何企业在现在及将来的激烈竞争中谋求生存、发展和壮大的关键。通过培训与开发，一方面可以使员工及时掌握新的知识和技术，取保企业在现在及将来都能拥有高素质的人才队伍；另一方面可以营造出鼓励知识学习和技能创新的良好氛围，更有助于提高企业的学习能力，增进企业的竞争优势。（三）有助于培育企业文化

良好的企业文化对员工具有强大的凝聚、规范、导向和激励作用，在企业文化的构建过程中使员工拥有共同的价值观念和道德准则，培训与开发中的教育和宣传是一种非常有效的手段。

（四）有助于使提高员工的满意度

对员工适时的培训与开发不仅可以提高员工本身的能力，有助于其在现在或将来的工作中有进一步的提升，满足员工的成就感，而且可以使员工感受到企业对他们的关心是重视，满足员工的归属感。

三、企业在培训与开发中应坚持的原则

培训作为人力资源开发的一项重要手段，可以为企业创造价值，但这种价值的实现，还要求企业在实施培训的过程中，要遵循以下几个基本的原则。遵循这些原则也是培训任务完成和培训目标实现的重要保证。

（一）应该服务于企业战略规划

在企业活动中，培训于开发的实施应当从企业战略的高度出发，服务于企业的战略和规划，要求培训于开发工作不仅要关注眼前问题，更要立足于企业的长远发展。从未来发展的角度出发进行培训与开发，这样才能保证培训与开发工作的积极性、主动性。

（二）树立清晰的目标

目标对人们的行为具有明确的导向作用，在培训之前为参加培训的人员设置明确的目标，使受训人员在参加培训与开发的活动中具有明确的方向并且具有一定的压力，不仅有助于在培训结束之后进行效果衡量，而且有助于提高培训活动的效果。（三）讲究实效的原则

培训与开发的目的在于通过员工个人绩效的提高来提升企业整体绩效，因此，培训与开发的内容应该结合员工的年龄、知识、能力、思想等实际情况进行具有明确目标的培训，注重培训迁移，学以致用，将培训和工作集合起来，确保培训受到预想的效果。

四、企业员工培训的重要性

（一）增强员工对企业的归属感和凝聚力

企业的人才队伍建设一般有两种:一是靠引进,二是靠自己培养。所以企业应不断地进行职工培训,向职工灌输企业的价值观,培训良好的行为规范,使职工能够自觉地按惯例工作,从而形成良好、融洽的工作氛围。通过培训,可以增强员工对组织的认同感,增强员工与员工、员工与管理人员之间的凝聚力及团队精神。就企业而言,对员工培训得越充分,对员工越具有吸引力,越能发挥人力资源的高增值性,从而为企业创造更多的效益。培训不仅提高了职工的技能,而且提高了职工对自身价值的认识,对工作目标有了更好的理解。

（二）提升员工技术、能力水准

员工培训的一个主要方面就是岗位培训,其中岗位规范、专业知识和专业能力的要求被视为岗位培训的重要目标。岗位人员上岗后也需要不断地进步、提高,参加更高层次的技术升级和职务晋升等方面的培训,使各自的专业知识、技术能力达到岗位规范的高一层标准,以适应未来岗位的需要。员工培训工作显得尤为重要,实践证明它也是达到预期目标的一条有效途径。

（三）有助于企业建立学习型组织

学习型组织是现代企业管理理论与实践的创新,是企业员工培训开发理论与实践的创新。企业要想尽快建立学习型组织,除了有效开展各类培训外,更主要的是贯穿“以人为本”提高员工素质的培训思路,建立一个能够充分激发员工活力的人才培训机制。成功的企业将员工培训作为企业不断获得效益的源泉。学习型企业与一般的企业最大的区别就是,永不满足地提高产品和服务的质量,通过不断学习和创新来提高效率

（四）增强企业竞争优势

在知识经济时代,人力资源的作用凸现出来,人力资源成为了企业建立竞争优势的重要资源。一个企业要想建立竞争优势,就必须提供比其竞争对手质量更好的产品或服务,提供竞争对手所不能提供的创新性产品或服务,或者以更低的成本提供与其竞争者相同的产品或服务。研究表明,员工培训对企业竞争优势的建立有着强烈的直接影响（见图1）

五、企业员工培训存在的问题

（一）培训理念存在偏差,企业不重视培训

一是培训无用论。很多企业对培训的评价是赶形式,走过场,培训方式简单化、形式化、任务化;有的是为了可以在工作汇报的表格中增加填写的内容,向上级主管部门汇报,为企业和个人的政绩添上值得夸耀的一笔,因此多以应付为主。二是培训浪费

论。部分企业认为人才供过于求,企业用人完全可以到市场上去招聘,投资培训实在是没有必要;还有的企业认为员工培训是为竞争对手培养人才。

（二）培训缺乏针对性,培训项目和内容脱离实际

一是流行什么就培训什么,培训者对企业的培训需要缺乏了解而盲目跟风,在培训项目的选择上喜欢猎奇,崇拜国外的培训教师和课程;还有的企业培训,带有很大的盲目性和随意性,不知道应该培训谁和培训什么,没有取到企业员工培训工作应有的作用。二是培训内容老化陈旧,不少企业仍沿用计划经济体制下的传统教材,没有及时开发适应市场需要的新教材,对世界新技术、新材料、新设备、产品开发方面的信息了解不够,不适应当今世界科学技术日新月异的发展变化;另外,不少企业仍把工作重点放在学历培训上,而把对员工(包括一批不适应生产岗位要求的富余人员)进行与生产紧密联系的实用技术、高新技术的培训放在次要位置上。

（三）培训忽略企业文化,培训目的理解片面

将员工培训定位于传授从事工作所必需的知识和技能,这是对员工培训目的的片面理解。员工培训的另外一个重要目的是通过企业文化培训提高员工对企业的认

同感和责任感,使具有不同价值观、信念、工作作风的人形成统一、团结、和谐的工作集体,进而提高员工及整个企业的绩效并改善员工的生活质量。有些企业有过这样的教训,员工参与培训后,技能得到了提高,然而受外界诸多因素的诱惑纷纷跳槽,也影响了企业管理者们开展培训的积极性。

(四)企业员工培训和开发效果差的原因

在发达国家,很多企业将培养高素质和高业务水平的员工作为企业可持续发展的最大动力,对此极为重视,有一整套完善的体系和成熟的方法。而我国实行改革开放多年,加入世贸组织也好几年了,无论在技术研发还是经营管理上与国际先进水平的差距日益缩小,可为什么对员工培训方法和体系的改进上却进展缓慢呢?总的来分析,有以下几方面的原因:

培训投资的风险性将培训视为一种投资,甚至是一种战略投资,已逐渐为大多数企业所认同,不少企业家或人力资源经理都可以就此话题侃侃而谈。但既然培训是一种投资,当然需要回报,风险也由此而产生。从长远与可持续发展的角度看,不通过培训来提高员工素质和整体竞争力的企业必然会面临未来的生存风险。

培训投资与人力资本增值就可能出现四种不同的结果。一是个体人力资本与企业人力资本共同得到提升;二是个体人力资本增值较小,企业人力资本增值较大;三是个体人力资本与企业人力资本都没有得到应有的增值;四是个体人力资本增值很大,但企业却没有得到应有的增值。由以上分析可知,企业总是要付出代价的,但是这种代价能不能带来增值,却带有很大的不确定性,所以出于保守和短视思想,大多数企业对员工培训采取和回避和敷衍的态度。

培训流于泛泛由于国内的大多数企业管理者对员工培训的重要性认识不足,且往往不考虑企业的长远战略,所以并不重视员工培训体系的建设,我国92%的企业没有完善的培训体系,仅42%的企业有自己的培训部门。即使有培训项目,由于缺乏经验和有效的方法,往往也难以达到预期的目的,使得培训成为了另一种形式的休假六、企业员工培训政策建议

好的培训不但有利于员工的自我增值,还对企业的绩效提高起了十分重要的作用。要有效做好这一工作,应把它视为一项系统工程,即采用一种系统的方法,使培训活动更符合企业的目标,让其中的每个环节都能实现职工个人及其工作和企业本身三方面的优化,从而创建企业自身的培训体系。

（一）切实转变培训观念

一些企业管理者对于培训的重要意义还认识不够,企业要想在激烈的市场竞争中持久发展,管理者们需要在以下三个方面转变培训观念:一是变“培训是可有可无的事情”为“培训是企业发展的新动力”;二是变“目前经营状况良好,不需要培训”为“为了企业持续发展,更需要培训”;三是“变目前经营不好,无钱参与培训”为“培训是转亏为赢的重要手段”。

进行合理的培训投资。当今社会，创新已被广泛认为是企业生存和发展的核心资质，但持续创新是建立在不断学习的基础上的，企业培训的终极目的就是借助于培训，有效提高企业的核心竞争力。令人费解的是，许多企业的总裁们在认可创新重要性的同时，却在培训的投资上十分吝啬。尤其是国营企业和中小民营企业对于培训并未给予应有的重视，企业不能给员工提供相应的培训，人才流失现象屡有发生。因此，针对这一问题，企业应首先转换培训观念，充分认识到培训工作对企业战略发展的重要意义，结合企业的战略发展目标，制定企业的年度培训目标和计

划，对企业培训进行合理投资，以确保企业目标的顺利实现。

也许有人认为企业投入一定资金进行培训，但人才经过培训后却纷纷跳槽，得不偿失。其实任何举措，不可能不付出一点代价。在初始阶段也许会有部分员工流失，但它必将吸引更多、更好的员工加入公司的行列，从长远来看，对企业是有好处的。当然，企业必须制定严格的培训制度和约束条件，确保受训员工在培训后继续为企业工作，而不会在培训完成后远走高飞。

（二）建立有效的培训系统

培训是一项系统工程,要达到预期的效果,精心设计员工培训系统是非常重要的。不少企业对员工培训足够重视,但却颇具盲目性,缺乏连贯性、系统性、计划性,这样就存在各种问题,因此,企业应当建立一个有效的培训系统。

第一,培训需求的分析。培训需求分析就是采用科学的方法弄清谁最需要培训﹑为什么要培训﹑培训什么等问题,并进行深入探索研究的过程。企业的培训需求是由各个方面的原因引起的,确定进行培训需求分析并收集相关的资料后,就要从不同层次﹑不同方面﹑不同时期对培训需求进行分析。在各项不同的培训分析中,比较常用的是任务分析。任务分析的主要对象是企业的各个职位,即通过任务分析要确定各个职位的工作任务,各项工作任务要达到的标准,以及完成这些任务所必需的知识﹑技能和态度。

第二,培训计划的制定。在培训需求分析的基础上,列出各种培训需求的优先顺序,并根据企业的资源状况优先满足那些排在前面的需求。在确定培训目标群体的培训目标时,要考虑到个体的差异性和培训的互动性,并对培训预期达到的结果、完成任务的条件、达到目标的标准给予明确、清晰的描述;培训内容的开发要坚持“满足需求,突出重点,立足当前,讲求实用,考虑长远,提升素质”的基本原则;充分考虑实施过程的各个环节和阶段,何理安排培训进度,把培训内容以问题或能力为中心分解成多个学习单元,按照各个单元之间的相互关系和难易程度确定讲授顺序﹑详细程度和各自需要的时间,形成一个完备的培训进度表;在合理选择教学方式上,应根据期望对培训的控制程度和受训者的参与程度并结合培训内容,确定以什么方式更能达到效果;同时全面分析培训环境,培训环境尽量与实际工作相一致,以保证培训结果在具体工作中能够得到很好的应用;对于评估手段的选择,应考虑四个问题:如何考核培训的成败;如何进行中间效果的评估;如何评估培训结束时受训者的学习结果;如何考察在工作中的运用情况。此外还要考虑资源的筹备和成本的预算,培训所需要的资源,包括人﹑财﹑物﹑时间﹑空间和信息等的筹备与使用,成本预算也是对培训实施过程中各项支出的一个参考。

第三,培训效果的评估。培训系统最后一个环节就是要对培训进行评估和反馈,培训效果评估即是对前一段培训工作效果进行估量,为培训成果的运用提供标准和依据,也是改进和完善下一阶段培训工作的重要步骤。它是培训体系里的一项重要工作,如果企业没有恰当的评估,就无法检验参加培训者培训的总体效果,也就无法为将来的培训设计提供依据。培训效果的评估除了我们在计划制定环节中提到的若

干应考虑的问题,还要注意的是评估方法的选择。大致上有三种可以选择的方式:培训后测试;对受训人员进行培训前后的对比测试;将受训人员与控制组进行前后的对比测试。三种方式各有优缺点,比如培训后测试方式简单易行,但得到的评估结果是一种绝对值,更多的反映了培训目标的达成程度,不容易看出培训的改进效果;而对培训人员进行培训前后的对比测试,可以看出培训的改进效果,但无法去除其他因素的影响,从而干扰了评估的结果;最后一种方式是最全面的,但也是成本最高的。（三）企业员工的激励教育与潜能开发

引入激励机制是提高培训效果的重要手段。限于自身的学习能力和学习意识,许多员工并不能通过自觉、主动的学习达到理想的效果。对此应抓住员工追求自我实现的关键需求,把培训工作与索赔、升迁、轮岗等激励机制挂起钩来,不仅是重视培训的表现,而且是提高培训效果的重要手段。它能有效地调动员工参与培训、提高素质的积极性。其形式看起来是被动的,实际内涵则是主动的,符合现阶段企业员工培训的规律。通过把培训工作与加薪、升迁、轮岗等激励机制挂起钩来,能有效地调动员工参与培训、提高素质的积极性。

1.成功的企业激励机制,应从提高员工自信心开始

一个企业的发展需要靠全体员工的共同努力才能实现。对于企业来说,最具活力的是人的因素,是职工饱满的热情、高效的工作,积极创新的意识,令人振奋的工作效率。这些不仅是组织得以维持、发展的基础,更是任何蓬勃向上的企业所迫切需要的内在机制。

自信是个人发展的动力,是企业创新的源泉,员工潜能开发的前提。企业组织的发展与壮大需要一批饱含热情、充满激情,拥有自信,富于创新的优良员工。帮助员工建立自信的内心世界应首先从确立正确的奋斗目标开始。资料研究表明,成功与非成功的员工其显著的不同在于是否有明确的个人奋斗目标,凡是那些事业有成的人都有着明确的奋斗目标,懂得工作的意义,更能以高效率的方式完成自己的工作,那些认为自己无能,并且没有明确奋斗目标的员工只能在较低层面上从事难有作为的简单劳动。长期以来,我国企业由于受计划经济体制的不良影响,大锅饭思想严重,平均主义思潮泛滥,企业不重视或根本没有开展员工自信心教育培养,造成了企业员工普遍存在信心不足,动力不够的状况,极大的影响了企业的发展进步,使企业管理的各种措施难以顺利实施。当前企业应尽快建立与国际接轨能适应知识经济要求的员工自信心培养教育体系,提高员工的自我形象,使其以积极的心态迎接企业组织和个人所面对的各种挑战。

2.运用现代激励理论,建立激励教育体系

激励理论大师马斯洛的需要层次理论,从满足人的基本需要开始,给员工激励的最终目的在于提高绩效。为让员工树立人生奋斗目标,企业应告诉每个员工,企业的战略目标、利润目标、成本目标、产品开发目标、创新发展目标、人才培养目标,并将这些目标分解到每个基层组织,直至员工个人,让广大员工事业有奔头、工作有干头、经济收入有想头。通过构造企业员工共同的目标体系和价值观念,将全体员

工的潜在智慧充分发挥出来,成为企业发展与创新的强大动力。

3、建立科学的职工绩效评价体系是企业激励教育的组织保证

不论是企业的高层领导,还是中层干部,甚至普通职工都迫切希望自己所创造的成果,能被组织或社会所认同,成为有价值的东西,只有这样,企业职工的创新意识才能得到发展,工作热情才会保持下去。然而,现阶段有的国有企业由于没有建立科学的绩效评估体系,从而不能科学合理的评估员工的工作业绩。这些情况的存在,损害了那些既有创新意识,又有创新能力的员工的积极性,挫伤了企业精英的个性发展。可见企业科学的绩效评估体系的建立是何等的重要和迫切。

4、强化激励教育,促进潜能开发

国外许多成功企业一般均已建立具有本企业文化特色、经营理念奋斗目标的完整激励教育体系。应用心理学和行为学的成果,通过培训会、成果分享会、成功心态教育等多种形式强化员工的成功素质,特别是心理素质的训练和磨炼。过去,我门不重视个体心理对其行为的重要影响的研究,强调用单一的思想政治工作去提高职工的工作热情和积极性。随着经济体制的变革和人们思想观念的变化,原有的说教方法已难以在员工内心产生震荡。因此,应在现代心理学、行为学、成功学的基础上借签国内外企业成功的潜能开发经验,形成具有中国特色的励志教育体系,使员工充分认识潜能开发的意义和重要性。

（四）树立员工的终生学习观

任何形式的培训只能向员工输入有限的信息,产生有限的思想裂变和行为方式的改进,这样短期培训效果在知识更新周期不断加快的时代越发显得不太理想。而培训员工自我提高的意识,比直接向其输入具体的信息功用更强大,效果更持久。并且,从外部强行植入的信息带来的实际效用和启发作用,远不如员工自觉提高的功效。树立员工的终生学习观,给员工营造良好的工作环境和工作气氛,使员工更愿意在企业里工作,为企业服务。

(五) 注重企业培训目标的实现。

企业培训的成功与否取决于企业培训目标是否实现，而并非员工个人培训目标的实现。培训的效果是由培训者、受训者和公司二方的态度所决定。在企业培训中往往存在一个误区，即培训是万能的，任何员工只要经过培训，都能提高工作绩效。其实，员工在工作中的绩效取决于员工的态度、知识、技巧这三个因素。任何企业都存在着员工知不知道要做什么(what to do)、如何去做(how to do)和愿不愿意去做(why to do)三个问题。培训对发展技能是有效的，但培训无法根本解决员工"愿不愿做"的问题。态度、知识、技巧是三个不同的范畴，需要用不同的方法改善。态度是指员工对待工作的看法。一个员工对待工作的态度是长期逐渐形成的，不可能通过几天的培训就可以改变，而在一个公司中管理对员工态度的影响远远大于培训的影响。所以在最初的定义中，态度是不可以培训的。希望通过培训来改变员工的态度是现在企业在做培训中常犯的一个错误。

七、新员工的培养开发之道

从新员工到全球领袖宝洁中国的大学生培养之道,宝洁公司1988年进入中国市场,从上个世纪90年代初就开始通过校园招聘招收应届大学毕业生,这一批批新鲜血液已经成为今天宝洁中国的人才主体。

在这些大学生中,诞生了宝洁中国首位本土培养的总经理——1992年加入宝洁公司的熊青云女士,她在2008年被任命为大中华区品牌组织运营总经理。从进入中国到产生本土培养的总经理,宝洁花了20年时间。而同样的职位,在其他新兴市场,如菲律宾,宝洁则花了70年的时间。

(一)选人法则:“成功的驱动力”

谈到宝洁坚持使用大学生的原因,宝洁大中华区培训及招聘高级人力资源经理蔡靖总结了两点:首先,宝洁构建的是强调内部提升的人才管理体系,每年都会招聘一定数量的优秀毕业生作为管理培训生培养;其次,宝洁在中国发展了20年之后,如今在大中华区的业务蒸蒸日上,因此,每年都需要不断招揽最优秀的大学生,以保持公司的竞争力。

宝洁在中国招聘的大学生,绝大多数都是作为管理培训生培养的。要想成为宝洁的管理培训生,应聘者必须符合全球宝洁一整套的选人和用人标准。在2004年,宝洁将这一标准升级为“成功的驱动力”。这一标准的内涵是,大学生必须具备三方面的能力才能够胜任宝洁的工作,这三方面是:

第一,思维的力量,是指发现机会、解决问题、制定长远规划的能力;

第二,人才的力量,指怎样跟不同人才进行合作,领导不同的人才;

第三,敏捷的力量,指与时俱进,保持领先地位,并能引导变化。

宝洁的校园招聘一般先由大学生进行网上简历申报,在经过简历筛选后,对应聘者进行中英文的笔试,然后再进行两轮面试,决出最终录用人选。而每一轮测试,都是围绕上述三方面的能力考查进行的。

(二)快速启动计划

当大学生拿到宝洁管理培训生的OFFER以后,宝洁就会马上启动为期18个月的快速启动计划。

第一阶段是从大学生拿到OFFER到正式入职,共6个月时间。在不影响应届生正常学习的基础上,这阶段的学习方式主要是以网上学习为主,采取有弹性的培训计划,此外在每个城市还设有学习小组可以进行讨论,培训主要集中在两个方面:一是对公司及其产品的简单了解;二是对电脑技能和商业英语的培训。

进入公司第一周,全国的新员工(包括香港)会集中到大中华区总部广州进行入职培训。培训方式主要包括很深层次的公司知识、文化、政策等;着重在使新员工实现从大学生到职业经理人的转变,包括如何跟不同部门的人一起去工作,如何影响不同级别、不同文化的人等;包括怎么样用英语进行商业文书写作等。

第二阶段是在进入公司6个月后,所有大学生再集中起来进行培训。这阶段培训主要体现在技能上,公司会看他们需要哪方面的技能提升,从而进行及时的、有针对性的培训,比如高效演讲技能、项目管理技能等。

上述基于三方面培训都只是公司人力资源部层面提供的。除此之外,宝洁还有两个帮助员工学习与发展的系统:一个是直线经理对日常工作的辅导,另一个是成人学习的解决方案,宝洁会提供(新员工博客)和学习小组,建议他们每个月重点去学习观摩。

此外对于每一位员工,宝洁还设有导师计划,员工可以根据自己职业发展的需要寻找高级经理成为自己的导师。在宝洁,导师是不受部门与地域限制的,比如,有些员工的导师就在菲律宾、新加坡或者日本工作。这种跨部门、跨级别、跨文化的导师系统是宝洁“全球领袖中国造”计划的一部分,该计划旨在培养中国本土人才成为全球宝洁的领袖。

现任宝洁大中华区人力资源总监的李育芸就是一个很好的例子。她在宝洁的16年中,其中有5年被派往新加坡和菲律宾工作。在新加坡,她需要和来自宝洁其他30个国家的同事共同协作。这段经历使她相信,即使被放到全球任何一个市场或地区的人力资源领导岗位,她都能充分发挥自己的领导力。而她的前任——曾经担任大中华区人力资源总监8年时间的许有俊目前已经到美国总部任职。

(三)内部提升:职业向上通道

在18个月的快速启动计划之后,宝洁内部有一套完善的内部提升体制。许有俊曾经把这一提升机制概括为这样几个方面:

绩效管理。在绩效管理方面,宝洁对大学生的要求首先是具备良好的上下级关系;其次是设立高绩效的标准,由人力资源部定期对其实行一对一的反馈及指导;最后是确立大学生个人的工作与发展计划,这种计划的制定不是命令式的,而是建立在直线经理与下属相互信任的基础上。

人才的培养以及职业发展系统。这个体系包括三个方面:首先是严谨的任命计划。宝洁公司每六个月就要对一个职位的任命进行处理,相对于太多的员工来说,升迁的机会永远是“皇帝只有一个”,所以,每一个员工不可能都会获得升迁的机会,而是要去努力开拓。所以,宝洁公司只要一有职位空出,就把该信息放到企业的内部网上,让大家去申请,并且公开绩效考核的结果。其次是透明的职业发展讨论。最后则是形成管理自我职业发展的主人翁精神。

在这样的提升体制下,宝洁已经有许多部门的副总监、总监级高级管理人员是来自早期招聘的大学生,而很多部门的高级经理也都是本土人才。

实际上,在宝洁中国成长出来的管理人才已经遍布国内商界:李宁公司担任主管营销的副总裁伍贤勇曾经供职于宝洁公司9年、2007年9月出任万科集团助理总经理的陈东锋曾在宝洁浸染了17年、2005年出任两面针总裁的岳江曾是宝洁的“全球首席科学家”此外在联合利华、箭牌、可口可乐、达能、高露洁、百时美施贵宝等公司,你都可以随时发现众多前“宝洁人”。正基于此,宝洁已经被誉为本地化人才的“黄埔军校”

综上所述，企业员工职业生涯开发与管理，必须要把员工的需要与企业的需要相结合，才能做到人与工作的最佳搭配。