MRP的基本原理及运用
目录
一. 透视 (5)
生产与库存控制的目标 (5)
生产与库存控制的演变 (6)
今日的制造控制 (7)
库存控制与生产控制之间的关系 (8)
管理政策与制造控制 (10)
将来 (11)
二. 库存管理的基本原理 (12)
库存的定义 (12)
库存的功能 (13)
库存的分类 (14)
库存的成本 (15)
按价值分布 (17)
库存管理得怎么样？ (19)
三. 经济批量 (21)
经济批量概念的价值 (21)
ＥＯＱ的基本概念 (22)
试错法 (23)
无精确成本时的ＥＯＱ (24)
平方根ＥＯＱ (24)
ＥＯＱ公式中的成本 (27)
平方根ＥＯＱ公式的变体 (28)
非即时收货 (29)
主调整与次调整 (29)
数量折扣 (32)
最小总成本法 (32)
零件─期间平衡法 (33)
瞻前／顾后 (34)
最小单位成本法 (36)
期间订货量（ＰＯＱ） (36)
批对批 (38)
实际的考虑 (38)
四. 需求管理 (41)
需求管理的范围 (41)
预测的重要性 (41)
预测的演变 (44)
预测的特征 (45)
预测的实施 (48)
判断预测 (51)
统计预测 (51)
总业务量的预测 (52)
特殊预测 (59)
预测为什么失败 (59)
需求的源 (60)
五. 物料控制：独立需求 (62)
库存的补充 (62)
订货点法的基础 (63)
用目视法寻找订货点 (64)
预测误差的估计 (65)
订货点的计算 (70)
预测间隔与提前期差别的调整 (72)
泊桑分布的使用 (77)
服务的概念 (79)
统计量的价值 (80)
使用的注意事项 (82)
定期评审技法 (83)
两种简单订货方法 (84)
分时段订货点法 (85)
服务件需求的处理 (86)
分支仓库需求的处理 (87)
独立／相关需求 (87)
六. 物料控制：相关需求 (88)
物料需求计划的逻辑 (88)
计算机以前的ＭＲＰ (88)
ＭＲＰ的前提条件 (93)
ＭＰＳ子系统 (93)
零件代号化 (93)
物料清单的构成 (94)
工程更改的控制 (98)
工程更改的历史记录 (100)
ＭＲＰ的机制 (101)
对ＭＲＰ的改进 (105)
分配 (107)
ＭＲＰ的更新 (109)
订货生产作业中的ＭＲＰ (110)
重复性制造业中的ＭＲＰ (111)
过程工业中的ＭＲＰ (112)
ＭＲＰ：技法与逻辑 (112)
七. 主计划 (114)
计划的阶梯结构 (114)
主生产计划（T HE M ASTER P RODUCTION S CHEDULE 缩写为ＭＰＳ） (117)
不同企业中的ＭＰＳ (119)
为了灵活性而超量计划ＭＰＳ (122)
ＭＰＳ的视界 (123)
ＭＰＳ的格式 (125)
关于ＭＰＳ的误解 (126)
ＭＰＳ的问题 (127)
ＭＰＳ的用途 (128)
管理层对ＭＰＳ的作用 (129)
八. 总量库存管理 (130)
总量控制的必要性 (130)
投入产出总量控制 (131)
总量批量库存 (133)
总量安全存货库存 (136)
总量在制品库存 (142)
总量期望库存 (143)
总量运输库存 (143)
总量屏障库存 (143)
管理好总的库存投资 (144)
九. 能力需求计划 (145)
提前期：种类与要素 (145)
能力计划的一种合理方法 (147)
生产计划的制定 (147)
季节性生产计划 (150)
生产计划工作中的实际因素 (153)
功能部门的粗能力计划 (155)
细能力需求计划 (157)
外购物料的能力计划 (158)
订货生产工厂中的能力计划工作 (159)
能力计划图解技法 (160)
优先级与能力计划的结合 (161)
十. 投入控制 (163)
投入控制在有效制造控制中的作用 (163)
选择恰当的投入 (164)
从属工作中心的日程计划 (168)
控制车间投入的行动 (171)
安排日程计划的技法 (173)
工作中心加负荷的方法 (179)
对供应商的投入控制 (182)
装配作业的日程计划安排 (183)
线性规划与排队论 (185)
十一. 产出控制 (189)
控制的要素 (189)
控制能力的必要 (189)
投入／产出控制 (189)
能力控制中的实际考虑 (196)
产出控制中的相关要素 (197)
优先级控制的目的 (198)
催稽（E XPEDITING） (199)
调度（D ISPATCHING） (200)
流动控制（F LOW C ONTROL） (201)
重新安排日程计划与优先级规则 (202)
看板 (206)
提前期控制 (206)
任务车间仿真（J OB S HOP S IMULTION） (210)
有效的车间现场控制 (211)
产出控制技法的选择 (211)
十二. 反馈与校正行动 (213)
反馈──控制的基础 (213)
订货生产厂中的反馈与校正行动 (214)
备货生产厂中的反馈与校正行动 (216)
采购中的反馈 (217)
几种反馈技法 (217)
绩效的度量 (220)
作业控制（O PERATING C ONTROLS） (224)
系统健康状况诊断 (226)
校正行动的生成 (226)
计划与控制职能的管理 (227)
压缩库存 (230)
缩短提前期 (231)
制造控制的未来 (231)
企业制造资源计划MRPII原理一. 透视
生产与库存控制的目标
大多数旨在获取利润的制造企业有三个主要目标：
1、最大的客户服务
2、最小的库存投资
3、高效率(低成本)的工厂作业
达成这些目标的过程中主要的问题是这些目标基本上是互相冲突的。若把库存水平提得很高而且不惜通过改变生产水平与生产日程去满足客户需求的变化，就可以提供最大的客户服务。但这种做法要以牺牲第二，第三个目标来达成第一个目标。若生产水平难得更改，不发生加班加点，机器一旦调整好之后就长期地运转，只生产这一特定产品，则工厂作业可保持高效率；然而，其结果却是在达成最高工厂效率这一目标的同时带来巨大的库存量与不良的客户服务。倘若使客户等待而且强迫工厂对客户需求的变化与生产的中断迅速作出响应，则库存可以保持低水平。在现实世界中，由于上述的三个目标对于持久的成功几乎同等地重要，很少有哪家公司能当得起只顾全其中一个目标而排斥另外两个目标。
生产与库存控制基本上就是同为在工厂作业中协调这些目标所需的日常决策提供所需信息这件事打交道。对于拥有自己的小小制造公司的一名经理，这些目标基本冲突这一事实是明摆着的。他对工厂中的机器设备投入了他的资金，他控制着自己的制造日程，他又是他自己的销售代表。当一家客户要求立即交货时，他的对策是清楚的─- 或者化钱去搞调整机器与加班加点，或者让客户等待。他也可以采取为未来的生意持有库存──成品、零件或原材料──的对策，以便有可能给他的客户以更好的服务。在这样一个只有一名经理的公司中就存在着这些目标之间的冲突，它们不是容易解决的，但至少该经理能看到这个冲突并权衡自己的诸种对策。
在今日的一家大的制造公司里，为客户服务的责任落在组织中的一个部门，即销售部，它很少考虑提高工厂效率或降低库存水平的责任。另一方面，制造部门的人员通常对库存感有不多的责任，对客户服务也许感有稍多一点责任。事实上，许多车间经理与监工人员恐怕从来也不是从客户的观点来看待他们的活动的。往往，这些人员的绩效并非以他们对公司总体目标的贡献来衡量，而是以他们达成他们被委派的有限目的的能力来衡量的。例如，很少有第一线的监工人员是以他们控制提前时间与保持存货中有物品的能力来衡量的。但他们的事业很大程度上取决于他们完成生产任务有多好，同工会打交道有多好以及能否满足预算的开销目标。由于同样的原因，很少有销售人员是按他们对利润的贡献来判断的；他们完全是根据销售更多产品的能力来评价的。在今日的商业界有一种被说得过了头的陈词滥调，这就是：让一家公司内部的经理们互相竞争是健康的。如果这些经理是为着同一些目标而竞争，那么这种说法之中确有真理，因为这样竞争能产生极好的结果，但若他们开始为着不同目标而竞争，则其结果将是浪费、冲突与挫折。
在一家现代化的公司里，经理们的责任已经明确划分，他们的绩效度量鼓励他们去搞次优化，在这种公司里要去协调这些互相冲突的目标成了一个挑战性的问题；试图解决这一问
题便是生产与库存计划与控制的主要功能。生产与库存控制要通过一个信息系统来起作用，它编制计划，对照计划度量实际绩效，然后将信息传递给必须采取校正行动的直线管理人员，其功能就是去协调这些目标以满足公司总的利润目标。没有其它小组去干这件事。
生产与库存控制的演变
生产控制与库存控制是分开来发展的。在最初，生产控制只是直线主管人员要完成的许多功能之一。他订购材料，通过雇佣与解雇人员确定工人人数与生产水平，通过他的部门催稽工作并通过库存来控制客户服务，而库存多少又是他努力的结果。由于工作量的增加，用一名文书作他的助手，以关照计时，保管各种记录及电话应答等职能。这使得文书在回答工作状态与有关交货允诺的查询时经常同销售部门发生接触；除了跟踪工作进展之外，文书还开始作物料订货与生产上所需的其它准备工作的计划。这种文书实际上就是生产控制职能的开始。
后来，随着记录保管活动被转移到了主办公室，这个文书发展成为一名催货员。在１８９０年代，一家著名的新英格兰公司中有一个部门就叫"催办部"──很容易想象这些人的责任与活动。对生产控制有过一些使之成为更加有组织并更加科学的方法的企图；在１８８０年代某兵工厂（Watertow Arsenal）曾设置相当广泛的生产控制系统，但第二次世界大战以
前它并未得到普遍的应用。
在第二次世界大战中，催货员的处境是名誉扫地，因为在同事心目中他是同危机、混乱、压力与麻烦相伴的。造船公司老板Henny Kaiser把他公司里的催货员取名为催稽员。他通
过《读者文摘》上的文章，推广了催稽员作为一名志向行动的能干而有进取心并对满足生产日程作出极其重要贡献的人的概念。１９５０年代时，在书本里往往用催稽这个词来定义生产控制。当时的一位实际工作人员把他自己的活动描述为收到一位客户的订单之后他先订购装配所需要的零件，然后，当客户来查问为何未能如期交货时，则追踪订单，找出这些零件在哪里，并贴上“急件”标签。即使今天，催稽员仍是大多数生产控制系统的必要组成部分之一。
库存控制是沿着更为科学的(至少在理论上)路线发展的。经济批量的基本概念发表于１９１５年（１）,确定订货点的统计方法在１９３４年由R.H.Wilson提出。（８）然而，这
些相当复杂的库存管理系统技法很少获得应用。也许这是因为由于１９３０年代与１９４０年代不是鼓励科学管理的年代。在１９３０年代的衰退时，对大多数公司而言最重要的目标是生存。就像在大洋上空一架失事的飞机上的人们为了减轻飞机的载荷而往机外投掷食品与珍贵物品那样，在大衰退的年代里长期利润与成长变成次要的了。１９４０年代后期，当被抑制的需求为所能生产出来的每件东西提供有一个现成的市场时，库存控制的目标──平准工作负荷或在客户服务的基础上竞争──在大多数企业经营中也不是重要问题。
自从１９００年代早期到第二次世界大战，在Taylor，Emerson，Gannt，Gilbreth以及其他人所创导下的科学管理运动使得人们公认生产计划与控制应该是一种参谋活动；其结果是在大多数公司里建立了明确的生产与库存控制职能──但它通常是非常原始的。生产控制，除了有一些简单的机器加载技法以外，在大多数公司里仍基本上是靠催稽；库存控制虽然开发出了一些科学的理论，但并无多大实际的应用。
从第二次世界大战迎来了运筹学，即应用科学技法去解决战争问题的学问。在战争中有限资源的分配是关系到战争胜负的大事。运筹学的技法在二次大战中显得相当管用。当这些做过运筹工作的科学家回来处理和平世界的问题时，他们的注意力集中到了生产与库存控制问题上，因为该问题的要素可用数字表达，用得上概率统计理论，而且这方面有许多决策是平衡多种解决方案的结果。在预测、库存控制与数学规划方面得出了一些值得注意的结果。
虽然运筹学并未解决了多少它着手解决的事务问题，但它确实引发了采用一种更加合理的方
法去控制生产与库存的新的兴趣。
在工业中应用科学技法的最大问题恐怕是事实上公司并未为科学技法的应用作好准备。
他们甚至还未开始去解决制造控制中的许多基本问题。许多公司甚至连比较精确的构成产品的零件清单或说明作业顺序的工艺单也没有；他们依靠的是工厂里已制造过该产品多年的人们的记忆。要应用科学技法，基本信息必须准确而且立等可用。此外，要应用由运筹学高度地开发出来的诸如统计预测技法与确定订货点的统计技法，所需的计算工作量也大大超过了手工系统的能力。
到了１９５０年代后期，工业中已广泛使用了电子计算机，但如同大多数新技术一样，在这些强有力的工具的应用中，失败与成功一样的多。被计算机处理的信息应该完整而准确，因为倘若丢失了信息，就会产生明显可笑的错误，却没有人工干预可以来弥补。由于计算机在计算方面提供了几乎无限的能力，人们集中注意于信息处理中所需的纪律，因为许多公司在过去并未注意过这个问题。应用计算机的努力往往是企图在公司中装置一套机械化的系统而没有对手工系统给予足够的重视，以致使系统不能顺利地工作。
１９５７年，２７名生产与库存控制工作者集会于Cleveland 并创建了美国生产与库存控制协会(APICS)。其目标是开发本行业的知识主体，传播关于语言、原理与技法的信息，以及对会员与本领域的其它人员进行教育。APICS通过它的杂志，训练手段，特别报告，支部会议与研讨会，地区性会议以及每年一度的国际会议，在生产与库存控制的发展中已成为一支强有力的力量。在它的第一个25年中，该协会已成长到拥有约200个支部──遍及全世界每一工业国家──会员人数已超过了５０，０００人。
同时，该领域的语言有了一本辞典加以定义，文献被编入一系列文献目录，建立了教育与研究基金会以扩充知识主体，设置了一个学术联络委员会以促进实际工作者与学术界之间的沟通，而协会的财务力量增强到了能够在Virginia 州Falls Church购置了协会的总部大
楼。然而，也许最有影响的发展还是证书计划。像公证会计师、工程师、医生与其它专业人员一样，现在人们可以通过考试来证明他们对本领域的理解了。自１９７３年起到本协会的２５岁生日为止，已进行过７０，０００次以上考试，７３００多人获得了证书，其中１１００多人达到了受人尊敬的会员水平。随着实际工作者作用的增大，他们在各自公司组织中的地位和薪金也随之高升。生产与库存控制人员从催货员与文书，经过计划员、主管人与经理一直不断地升迁到主管同该领域有关的一切职能（在许多情况下包括数据处理职能）的公司副主席级别。妇女们起着越来越大的作用并且现今已在组织的各级任职。本领域的名称先是更改为物料控制，后来又更名为制造控制Manufacturing Control)。
今日的制造控制
改进作业的计划与控制今天被认为是一家公司恢复或保持力量中不可缺少的需要。从１９７０年代中期开始，采用现代的计算机化的一体化系统的项目来达到这一目的是普通的。
在许多公司里都采用叫做物料管理的组织结构。虽然有许多不同的做法，典型的形式是，物料经理负责交通、采购、库存与生产的计划与控制、收发货、分库、存货房以及厂际卡车运输。物料管理概念是杂志文章的主题，并引起了采购代理人、库存与生产控制经理与物料搬运经理之间的许多热烈的讨论与竞争。关于哪一种活动提供了物料管理职位的最好准备，他们意见纷纭──往往忽视了这样一个事实，为这样一个新近建立的职位选用人员应该在很大程度上看他个人的专业知识与管理才能而不是看他过去的经验。
作为一种组织形式，物料管理确会带来一些实在的好处，不幸的是，它也不是万应灵丹。这种组织形式并不会自动促进计划与控制系统、过程或技法的使用。没有它也可以使用所有上述这些。从这种组织形式可以导致的主要好处是由于所有与工厂内部的物流有关的人员都向一个人报告，此人能够指导这些人齐心工作去获得最好的合作与有效性。如果要使主管
们与他手下负责物料搬运、交通、采购与生产控制的人员一道有效地工作的唯一办法是让他
们向一个头头报告，那么物料管理概念确会带来真实的潜在好处。缺点是缺乏远见；物料毕
竟只是制造控制中的一个重要因素，资金、工人与机器至少也是同样重要的。
一家公司应否采用物料管理概念？如果公司有一个组织问题或者如果一次重新组织将带来更多内行人才来帮助解决某些问题，那是应该采用的。倘若实际问题在于系统设计不当、
信息质量不好且不及时或执行不力，则改变组织将不能解决这些问题，这时采用重新组织反
而会分散注意力或延误了解决实际问题的行动。
制造控制的真正挑战在于恰当地去应用已知的工具与技法。自相矛盾的是实际工作者知道他们的公司“与众不同”，可是他们又在不断地寻找一种别人成功地使用过的技法，希望
这种技法能解决他们的问题。倘若对基本原理无知或忽视了，那么盲目地移植技法是无用的
。只要继续仅仅看重技法而把原理当作技法的附属品，那么再好的技法也将被误用，而结果
将是令人失望的。
原理１对于一切制造行业，有效的计划与控制所需的系统框架是共同的。
只是着重的要素有所不同，技法的应用方法也不一样。在我们的工具箱中有满满一整套的工具；有普遍适用的基本原理；应用这些原理并恰当地使用工具，我们就能像模像样地做
好制造业的管理。
可以从每一行业中举出成功的公司的实例来证明我们是站得住脚的。时常有人这样提问：在西方工业世界（美国、加拿大、欧洲）罕有公司能比得上日本人的绩效，其奥秘在哪里？
真相既简单又优美──日本人按基本原理正确地去做，他们把整个作业看作一个单一的过程
并通过集体协作去改善它。
原理２一家制造工厂是一个单独的实体，需要有一个一体化的系统与集体
的协作去管理它。
生产前：
研究与开发
应用设计
样品生产(原型生产)
方法，机床安装与标准
设备采购
工厂布局
作业计划与控制：
主生产计划
能力
优先级
执行：
供应商交货
车间中心的出产
机器设备的维修
解决问题
库存控制与生产控制之间的关系
工业界一种常遇的误解是认为生产控制与库存控制是分开的功能：库存控制写订单；生产控制把它们在工厂里造出来。然而，基本的真理是一家制造厂里的库存是用来支持生产的
，而库存本身又是生产的结果。只有在库存是采购进来而不作进一步加工就再出售的场合，库存控制方能具有独立于生产控制之外的意义。
确定经济批量：
平方根法零件一周期平衡法最小总成本法
Welch 系列最小单位成本法批对批
主/ 次调整期间订货量法LIMIT
预测：
台尔菲法一阶指数平滑法
判断法二阶指数平滑法
移动平均法基指数法（季节性）
加权平均法Ｓ－曲线
Focus
物料计划：
一般的：
ＡＢＣ分类法，总量交易曲线
订货点：
经典的保留存货（正态分布）
分时段的保留存货（泊桑分布）
两箱的周期性评审
目视评审
物料需求计划：
展开表结构化物料清单
传统的工程更改控制
重新生成法分配法
净改变法溯源法
能力计划：
生产计划细能力需求计划
粗能力需求计划图解法
投入控制：
定单选择块日程计划法ＣＰＭ
向前安排日程法无限负荷法ＣＰＳ
倒推安排日程法有限负荷法ＰＥＲＴ
出产控制：
投入/ 出产控制赶制临界比
调度反馈流动控制
许多文献提到订货量、订货点与ＭＲＰ等主题时把一家制造厂里的库存控制假设为一种独立的功能。然而，倘若不考虑它们如何影响工厂的生产量与组件的日程计划，就不能成功地使用ＭＲＰ、订货点与经济订货量等方法去控制成品的库存。同理，也不能离开了生成订单从而构成生产日程的库存控制系统去开发生产日程计划技法。摆在工厂里各个作业面前的欠交订单是非常实际的库存，而且通过它们对提前时间的影响会对订货技法具有非常实际的影响。如果日程计划系统要恰当地去控制生产，它就必须控制这些库存。
由于采购通常同库存控制与生产控制二者都是分开的，自然把三者都当作独立活动来运行。然而，当库存控制在功能上同生产控制分开时，典型的做法是库存管理人员在个别物品
达到其订货点或订单发放日期时就给车间发放订单，然后生产管理人员就试图加快这些订单
通过各道制造作业，对车间人员施加压力去加点工作，作额外的调整，转移劳动力或采取其
它非常的──因而是昂贵的──行动去对付工作的峰谷起伏。实际上，这种做法往往造成波
动不定的欠交制造订单与各制造设施面前大量的在制物料，因为车间作业人员总是力求保持
生产以均衡速率来进行。使用欠交订单来平整工作负荷当然意味着高库存、长提前期与不良
的服务。在许多公司里，库存控制对这一问题的反应就是简单地断言他们提出了订单的正确
交货日期而制造部门必须按时完成这些订单。运筹学的主要论点是人们趋向于朝着次要的目
标去工作，或者说去搞“次优化”，前述情况是这一论断再好不过的说明了。也许这种责任
分割与随之发生的两种职能双双低效，其最重要的后果就是生产控制与制造部门几乎总是沦
为工厂诸种毛病的代人受罪者。生产控制人员把第一线人员看成是目光短浅的与不愿合作的。
车间人员感到生产控制人员是不负责任而且总是要求什么而本身对高效地运行工厂不但极少
或是毫无贡献，甚至是一种干扰与引起混乱的原因。销售人员则把车间看作“套在我们脖子
上的一块磨石”。有效的制造控制要求所有职能部门协力工作以达成所有三个目标。如果该
控制系统能够分解为独立的要素以致各自可以处理自己的责任领域而无需顾及其它要素的话，那当然皆大欢喜。不幸的是，一个制造控制系统的诸要素是相互密切地联系着的，实际上你
不能把它们互相孤立起来而不损害它们的有效性。
管理政策与制造控制
为了达成客户服务、库存周转与高效的工厂作业这三个目标，所采取的行动应该根据明确的管理政策来进行，但往往发生两种失误。一种是管理者未能掌握作出正确决策所需的突
出的事实，另一种是管理者未能确定恰当地控制其作业所需的重要政策。第一种情况的适例
是许多管理者根据行业平均数来确定对库存周转率的政策。采取行业平均周转率为本公司的
目标有两个基本假设：第一、本行业其它公司对他们的作业管理得颇为得当；第二、这些行
业是可比的。这两条假设都是颇成问题的。此外，他们忽略了：大多数管理者把周转目标订
得很低。
另一方面，倘若政策没有明确定义，管理者通过默认就会把决策权下放给了文书人员。
例如，物料计划人员会按照他们发出补充库存订单的方式来制订公司政策。这些文书人员并
不具备为公司的总体要求来确定最佳库存水平所需的信息。他们总是对眼前的压力作出反应
──当工厂达成生产目的有最大困难时就增加库存，当工厂能够以较高产量生产产品时就减
少库存。
缺乏关于库存水平的明智政策也会导致在生意下降时去采取过分地看重库存的惊谎失措的行动。通常的反应是去发布一个规定，必须削减多少库存量，而不考虑生意上的需要，也
未充分理解这种削减可能对客户服务、成本与雇佣水平产生的影响。不但客户服务会受到损
失，不适时地过分地压缩库存会使原来由于需求下降而引起的产量变化大大地放大。当生意
又转好并发动应急计划来重建已耗尽的库存时，又会发生相反的顺序（伴之以同样的放大效
应）。不良的库存管理与生产计划工作恶化了经济危机周期的后果。现代社会，还有专业管
理人员，应该期望与要求有更好的绩效。
在一家运营良好的现代公司里，有关库存、客户服务与工厂雇佣与解雇的管理政策应根据制造计划与控制职能提供的信息合理地来制订。有效的管理者明辨每一问题处境中的真正
备选方案，深知许多看起来不可摧毁的公司由于其管理者不能认识与面对不愉快的备选方案
并适时作出必要的决定去防止现实的灾难而垮掉了。
主生产计划提供一种把政策转换成计划的机制。把政策翻译成数目字的过程( 叫做制订主生产计划)要求所有职能之间的集体协作。这一过程所开发出的一套数目字是用来驱动正
式系统的。一旦政策已经建立，制造计划与控制经理就开发计划以配合这些政策并跟踪查看
MRP 通用计算公式
MRP 通用计算公式 MRP 通用计算公式:净需求=毛需求+已分配量+安全库存-计划在途-实际在途- 可用库存 一，毛需求量: 不考虑库存、制造、采购的需求量，相对于净需求而言。 如果是独立需求，毛需求= 主生产计划需求量/（1 –料品不良率）。 独立需求是指某一存货项目的需求与其他项目需求没有关联，如生产的最终产品, 它是企业生产的可以销售的产品项目通常位于产品结构表的最上层。 如果是相关需求，毛需求= 上层料品的下达量。 相关需求是指某一存货项目的需求是由另一项目需求有关并可因而推算，如半成品、原料。它是可以 通过最终产品的需求量而计算得到半成品、原料的需求量。 成品的毛需求即订单欠交量(生产欠交量)。一阶半成品或物料的毛需求即是抓的成品的净需求。而二阶或其以下的半成品或物料的毛需求又是抓的二阶或上一阶半成品的净需求。 二、已分配量: 尚保存在仓库中(假想入足库的状况)但已分配给制单的料品数量。实际上就是物料控制档中欠发数量。即已分配量=应发数量-实发数量。 三、安全库存量:为防止各种异常导致缺料从而特地额外增加的需求量,通常也可以理解为备品数量 四、计划在途量:跑出MRP后从已生成了采购计划到生成采购单的中间过程的需采购数量 五、实际在途量:分为采购在途和制造在途。 采购在途:已审核未结案的采购单的欠交数量。 制造在途:已审核未结案的制造单的未入库数量 六、可用库存量:一般是指所有仓别中可用的的良品实物库存数量(可用库存= 库存量- 安全存量.) 但对于跑MRP时运算公式中的可用库存则是本次抓上一笔订单(制造单)的预计结存,是理论可用库存!其实假想有按日期先后顺序下的三个订单(制造单)A、B、C,A 的预计结存就是B 的可用库存,B 的预计结存就是C 的可用库存.依此类推下去就是本次跑MRP时的物料的可用库存。就是用到或生产些物料的上一笔订单或制造单的预计结存量. 七、预计结存量=下达量+可用库存+在途量+计划在途量-毛需求-已分配量,是物料整体上的存量结算 八、净需求量:依MRP计算公式计算出来的数量. 九、逾期计划量:指在物料的需求日期之后总的的物料计划在途数量. 十、逾期在途量:指在物料的需求日期之后的总的物料采购在途数量. 十一、下达量:指物料的实际下达量,通常就是净需求量实际下达的需求量，其数据来源为净需求量，但可能由于料品订货规则不同而和净需求量有一定的差异。
物料需求计划(MRP)的基本计算模型
物料需求计划(MRP)的基本计算模型 物料需求计划(MRP)的制定需要三个关键信息：MPS、BOM、库存记录。MPS是指主生产计划，BOM是指物料清单。在MRP的制定过程中，库存记录的计算方法构成了MRP 的基本计算模型。所以，我们主要介绍一下MRP中的库存记录形式、以及如何计算和使用MRP的库存记录。 MRP中的库存记录又称为MRP表格。MRP表格在很多方面都与MPS记录表格类似。它所包括的内容有：计划因子、粗需求量、预计入库量、现有库存量、计划订货入库量和计划发出订货量等。它与MPS类似，将未来的需求分成一个个时间段来表示，这种时间段的单位通常是周，但有时也用日或月来表示。为了便于理解，下面结合一个例子来说明MRP表格的计算过程。 某办公家具公司，其两种主要产品（即企业要出厂的最终产品）是办公用椅A和B，其需求大致稳定：产品A每周需30个，产品B每周需20个。这两种产品都需要用到一种支架部件C。因此，对C的平均需求量是每周50个。A和B的装配期是1周。 下图1是办公椅A和B的主生产计划表格以及部件C的库存记录表格（尚未完成）。这种表格没有标准格式，该例所用的是一种常见格式。 如上图示，在这种格式中，左上方通常要标出产品名称及其性质（如上图中，表明C是支架部件），右上方表示计划因子，通常包括三项：生产批量、生产周期和安全库存量。在本例中，C的批量是230个，生产周期为2周，安全库存量为50个。这些计划因子的
量都需要预先选定。当这些值发生变化以后，管理人员必须及时更新库存记录。下面首先来看库存记录的内容和确定方法。 一、库存记录要素及其计算 1、粗需求量。上例中未来8周的粗需求量如图1所示。其需求量是根据C的最终产品A和B的主生产计划所决定的，但有时候需要加上一些作为配件（更换件）使用的量。对C的需求之所以比MPS中A、B的时间提前1周，是因为MPS中所表示的各周的量实际上是指当周应该完成的量。但由于生产或装配是需要一个周期的，因此该生产指令的发出必须给出这部分时间的提前量。在该例中，第2周需150个A，其装配周期为1周，故第1周应发出生产订单，开始装配。上图1中的第2个表格表示的是考虑了生产周期之后，MPS生产订单发出的时间和生产量。同样，MRP库存记录中粗需求的需要量是指当周应准备好的量，例如，为了在第2周装完150个A，第1周必须准备好150个C。 2、预计入库量（scheduled receipts，简称SR）。它是指订单已发出，、但货尚未收到的量。对于外购件，它现在可能处于几种状态之一：买方刚发出订单，供应商正在加工；正在从供应商至卖方的途中；已到买方、买方正在验货等。对于自加工件，它现在可能的状态包括：正在生产现场被加工；等待他的原材料和零件的到达；正在机床前排队等待加工；正从一个工序移至下一个工序等。第1周需150个C，其生产周期为2周，故至少在2周之前已发出了该生产的订单，但通常不会比提前2周更早地发出订单。 3、现有库存量（POH）。其概念与MPS中的概念相同，指每周需求被满足之后手头仍有的库存量。该记录随着每周进货或出货的情况而更新，未来各周的POH则可计算德出。 其计算公式为： 式中，It--t周末的POH； SR，t--t周的预计入库量； PR，t--t周的计划订货入库量； GR，t--t周的粗需求； 可见，上式与MPS中的计算方式是一致的，即SR，t+PR，t相当于MPS量，GR，t相当于max（Ft，COt），这里不存在预测值或订单值的选择，因为需求是相关的、确定的。上面图1只给除了前4周的POH，在第4周，POH只剩7个，少于所要求的50个安全库存量，这是一个要求生产的信号，即要求增加PR的信号。 4、计划订货入库量（planned receipts，简称PR）。其含义是，计划订货或生产、但订单尚未发出的订货量。这个量的意义是要保持POH的量不低于安全库存（在MPS中未考虑安全库存，保持POH非负即可）。对于某些不需要安全库存的中间物料，则如同MPS，其意义是要保持POH非负。在库存记录中所表示的PR量应包括这两种情况。 PR的确定方法如下： （1）在POH出现短缺（或为负值或小于安全库存量）的当周制订一个PR量，其值的大小应是POH大于等于安全库存； （2）继续计算其后各周的POH，当又出现短缺时，制订下一个PR量。 这两个步骤反复进行，直至整个计划期的POH记录和PR记录格都填满。 5、计划发出订货量（planned order release，简称POR）。它实际上是要说明订单的发出时间或开始生产时间。之所以将其称为“╳╳量”，是因为这种对时间的说明在库存记录中是通过将该订单的量记入相应的时间栏内来说明的。该时间的基本计算式是：到货时间减去生产周期。利用这一项可容易地导出构成某项物料的BOM中下一层物料的粗需求。
(ERPMRP管理)金蝶ERP流程图
ERP 标准业务流程 金蝶软件河南区域管理中心 二〇一九年十二月
一、销售部分：（一）、发出商品销售业务：
操作要点： 重点提示： ○1对于该种业务要增加一个中转仓进行处理，把发出产品的对象（客户）视同于本公司的仓库。 ○2在发货时，不能做销售出库单，而因做仓库调拨单，在做通知仓库发货之前，必须明确是否发出商品。 ○3以后开票时，则应根据仓库调拨单生成销售出库单，再根据发货通知单生成销售发票。 ④本流程中的《销售订单》相当于原《合同卡片》。
二、采购部分 （一）普通采购业务 编号：PR-PU-001
1、对于所有的采购业务必须有采购申请单及订单，对紧急采购可以先行入库领用，再进行 补入库手续的处理。 2、对于采购业务中，由于供应商能力问题，产品完成部分工序，到本公司办理入库后，由 本公司再继续加工最后工序，视同于正常的采购程序处理。如再到外协单位进行加工，回厂后不再加工的，视同产成品委外处理（虚仓出入库单），如再加工的则按委外加工流程处理。 采购业务财务核算处理： 1、所有入库单、采购发票都记帐 业务流程系统操作财务核算处理同步流转单据采购入库在库存管理模块录入借：原材料采购入库单未做结算存货核算模块进行记账贷：应付暂估款 采购入库在库存管理模块录入借：原材料采购入库单结算后存货核算模块进行记账贷：物资采购 采购结算采购发票在采购管理模块录入借：物资采购采购发票存货核算模块进行记账应交税金---应交增值税—进项税 贷：应付账款 2、根据采购发票进行记帐。 业务流程系统操作财务核算处理同步流转单据采购入库在库存管理模块录入借：原材料采购入库单未做结算存货核算模块进行记账贷：应付暂估款---XX供应商 采购结算采购发票在采购管理模块录入借：原材料采购发票存货核算模块进行记账应交税金---应交增值税—进项税 贷：应付账款---XX供应商
MRP通用计算公式
MRP通用计算公式: 净需求=毛需求+已分配量+安全库存-计划在途-实际在途-可用库存 毛需求量: 不考虑库存、制造、采购的需求量，相对于净需求而言。 如果是独立需求，那么毛需求=主生产计划需求量/（1–料品不良率）。 如果是相关需求，那么毛需求=上层料品的下达量。 其中独立需求是指某一存货项目的需求与其他项目需求没有关联，如生产的最终产品,它是企业生产的可以销售的产品项目通常位于产品结构表的最上层。 而相关需求是指某一存货项目的需求是由另一项目需求有关并可因而推算，如半成品、原料。它是可以通过最终产品的需求量而计算得到半成品、原料的需求量。成品的毛需求即订单欠交量(生产欠交量)。一阶半成品或物料的毛需求即是抓的成品的净需求。而二阶或其以下的半成品或物料的毛需求又是抓的二阶或上一阶半成品的净需求。 已分配量: 尚保存在仓库中(假想入足库的状况)但已分配给制单的料品数量。实际上就是物料控制档中欠发数量。即已分配量=应发数量-实发数量。 安全库存量: 为防止各种异常导致缺料从而特地额外增加的需求量,通常也可以理解为备品数量 计划在途量: 跑出MRP后从已生成了采购计划到生成采购单的中间过程的需采购数量实际在途量: 分为采购在途和制造在途。采购在途:
已审核未结案的采购单的欠交数量。制造在途: 已审核未结案的制造单的未入库数量 可用库存量: 一般是指所有仓别中可用的的良品实物库存数量(可用库存=库存量-安全存量.)但对于跑MRP时运算公式中的可用库存则是本次抓上一笔订单(制造单)的预计结存,是理论可用库存! 其实假想有按日期先后顺序下的三个订单(制造单) A、 B、C,A的预计结存就是B的可用库存,B的预计结存就是C的可用库存.依此类推下去就是本次跑MRP时的物料的可用库存就是用到或生产些物料的上一笔订单或制造单的预计结存量.预计结存量: 预计结存量=下达量+可用库存+在途量+计划在途量-毛需求-已分配量,是物料整体上的存量结算 净需求量: 依MRP计算公式计算出来的数量. 逾期计划量: 指在物料的需求日期之后总的的物料计划在途数量. 逾期在途量: 指在物料的需求日期之后的总的物料采购在途数量. 下达量: 指物料的实际下达量,通常就是净需求量实际下达的需求量，其数据来源为净需求量，但可能由于料品订货规则不同而和净需求量有一定的差异。料品订货规则计算方法
MRP计划文件和计划参数
MRP控制参数(1) –计划文件与处理代码(Processing key) 花几个篇幅研究下运行MPS/MRP的控制参数,这些很关键的控制参数,但又很少有人能把逻辑关联弄的很清楚。 NETCH(净变化计划)：即只计划上次计划以后计划相关内容发生变动的物料（注意，某些物料的参数发生变动了，系统也认为计划内容没发生变动） NETPL（计划周期内的净变化计划）：即只在计划周期内执行净变化计划，周期外将不进行计划 NEUPL（重新计划）所有的物料不管有没有变动都再次计划。 首先要介绍两个概念: 1.运行类型(Planning run type): 即处理代码(NEUPL/NETCH/NETPL)决定了哪些物料参与MRP运算。 2.计划文件(Planning file):是一个包含所有物料清单的文件,一旦物料的变更与需求计划相关,与自动更新文件中的字段. 简单来说,计划文件决定了每次MPS/MRP运算时,有哪些物料参与,以何种运算逻辑(MPS/MRP)等等. 所以,SAP在运行MPS/MRP运算时的第一个步骤就是读取计划文件。 介绍和计划文件相关的4个事务代码: –创建计划文件 –显示计划文件 –在后台创建计划文件 –计划文件一致性检查 MDRE(计划文件一致性检查)的用途：计划文件一旦创建,在SAP中是永久存在的,对物料主数据的更新等动作只会更新相应计划文件中的字段,所以一旦有计划物料变为非计划物料,这些物料的计划文件就是垃圾资料,不但会影响MPS/MRP运行的速度,还有可能造成错误,MDRE的作用就是一致性检查后删除这些无用的计划文件.
记录类型: 虚拟件为D,其他物料为B 低层代码:由物料主数据和在BOM中的层次决定,属于MRP展开逻辑的理论知识,有兴趣的自己研究吧,可以不用过多关注. MPS标识:勾中的标识以MPS逻辑运算,否则为MRP 全修改计划: 即处理代码(Processing key)中的NETCH,说到这里,终于快到本篇博文的主题了,课前铺垫还真是长,贱客抹把冷汗先. 净更改PHor:即处理代码(Processing key)中的NETPL, 有同学会问,处理代码不是有3个嘛为啥差一个贱客说: 不要着急,马上回来*O*. 复位建议: 如被勾中,将在MPS/MRP运算时删除并重新创建前次运算产生的计划订单,计划行及采购申请。（理解MD02中计划建议参数“删除重建”） 展开BOM: 如被勾中,将在MPS/MRP运算时,重新展开前次计划订单,计划行及采购申请中的BOM 更新时间标记:该计划文件何时被更新, 为格林威治时间。 MRP时间标记:前次运行MRP的时间,同样为格林威治时间 创建日期:该计划文件的日期. MRP控制者/物料描述: 好,简单介绍完计划文件, 请我们今天的猪脚处理代码(Processing Key)登场: https://www.360docs.net/doc/3e13009795.html,CH –总水平的净变化 https://www.360docs.net/doc/3e13009795.html,PL –计划水平的净变化 3.NEUPL –再生计划 MPS/MRP运算时的第一个步骤就是读取计划文件.如果我们的处理代码是NEUPL(再生计划)的话,MPS/MRP运算之前会删除当前存在的所有计划文件,然后对所有物料重新产生计划文件并再继续下面MPS/MRP的运算步骤.这也是为什么计划文件中没有这个字段标识的原因。另外,新系统第一次MPS/MRP运行时,也要用NEUPL跑一次。 其实如果没有系统效能的考量,每次MPS/MRP时都应该用NEUPL,这样可以保证每次运算都会包括所有的材料,读取到的主数据的资料都是最新的. 因为MPS/MRP每次运算的时间都很长,而且运算时会影响用户的正常使用,所以我们需要找一个效能与实用的折中点,就产生了NETCH和NETPL.意思是和计划相
MRP运算规则
平衡公式： 本日期末可用量=本日期初可用量+本日预计入库量-本日毛需求量+计划订货量 系统根据平衡公式进行MRP运算，以天为周期逐日计算，得出每天的计划订货量（计划生产量），其中MRP采购计划为计划订货量，MRP生产计划为计划生产量。 期末可用量： 根据MRP运算得出，昨日期末可用量即是次日期初可用量，依次类推。 期末可用量＝期初可用量+预计入库量－毛需求量+计划订货量（计划生产量*成品率） 选项－MRP运算－考虑成品率：考虑则计划生产量乘以成品率，即扣除废品后的生产量；不考虑则不乘。 期初可用量： 第一天的期初可用量＝可用量+未更新现存量表的到货单待入库数量－冻结量，以后的昨日期末可用量即是次日期初可用量。 可用量＝现存量＋待入库量（到货/在检量＋调拨在途量）－待出库量（待发货量＋调拨待发量） 未更新现存量表的到货单待入库数量：未录入仓库或批次存货未录入批号的到货单记录，待入库数量＝到货数量-抽检数量-拒收数量-不合格品数量-合格品入库数量。 选项－MRP运算－现存量包括冻结量：选择则不减冻结量；不选则减冻结量。 MRP运算应该在《库存管理》期初结存审核后进行，否则现存量数据不准确。 预计入库量： 预计入库量=采购订单预计入库量＋生产订单预计入库量 采购订单预计入库量＝采购订单数量－已入库量。 处于采购过程中的在可预见的将来增加库存的量，来源为已审核未关闭的采购订单，根据选项也可以包括未审核的采购订单。 采购订单的订单数量-已入库量≤0,表示该张订单已经采购完成，不再计算预计入库量。 生产订单预计入库量＝（生产订单父项数量-父项已入库量）*成品率% 选项－MRP运算－考虑成品率：考虑则乘以成品率，不考虑则不乘。
MRP计划表例题
- mrp计算原理：根据主生产计划(mps)、库存计划、物料清单(bom)，制定物料需求计划(mrp) 主要公式：毛需求量=独立需求量+相关需求量 计划库存量=上期期末库存量+本期订单产出量+本期预计入库量-毛需求量 净需求量=本期毛需求量-上期库存量-本期预计入库量+安全库存量 bom中各物料的数量关系高层次与其下一层在数量上的倍数关系，由下一层旁边括号内的数字决定。例如： a b ┌───┼───┐ ┌───┼───┐ d(1) e(2) c(1) e(1) f(2) c(1) ┌─┴─┐ ┌─┴─┐ ┌─┴─┐ e(1) f(1) f(2) d(1) f(2) d(1) ┌─┴─┐ ┌─┴─ e(1) f(1) e(1) f(1) c、d、e、f的相关需求关系式为： c=a+b d=a+c e=2a+b+d f=2b+d+2c 计算mrp时注意三个问题 1.是否有安全库存 2.是否有批量限制 3.提前期是多少 例题1：已知1个a由2个b和1个c组成，1个b由1个d和1个c组成，各物料的提 前期均为1周，下表是客户对产品a的订单需求表，运用mrp求a产品的物料需求计划。 例题2.某家具公司组装餐桌，具体部件包括4个桌腿和1个桌面，提前期分别为2周和 3周，组装需要1周的时间，公司接到40张餐桌的订单，需要在第5周交货，另外70张要在 第7周交货，当前库存中有6张完工的餐桌，80张桌腿和44张桌面，请利用mrp求出公司的 订货计划。 练习题： . 主生产计划： bom： 库存信息以及提前期： 物料的需求计划： 例题3：某厂生产产品x，产品x的需求量见表1，并已知安全库存为3件，批量为25 件，投入提前期为1周，期初库存为8件，期初计划到货为20件。1件产品x需要2个部件 y，并已知部件y每周作为备件外售需要量为4件，安全库存为12件，批量为60件，投入提 前期为1周，期初库存为18件，计划第1周入库50件，试用mrp方法编制x和部件y的生产 作业计划。表1 产品x的需求量 篇二：mrp计算题 mrp库存管理练习题 1、购买零件a的前置时间是4周，零件a现有数量为22件，另外在第4周的预计到达 量为20件，今后8周对零件a的需求量如表6-31所示。请用mrp系统计算表确定发出订单的 时间和数量。订货批量q不小于20件 表6-31 今后8周对零件a的需求量 & 解：今后8周零件a的mrp的运算结果表如下所示：零件a的mrp的运算表（lt=4） 零件a的mrp的运算表（lt=4） 表：产品产品a的错口式物料清单 解： 产品a的mrp计算表（lt=3） 2 零件b的mrp计算表（lt=2） 零件c的mrp计算表（lt=3） ! 零件d的mrp计算表（lt=1）
( ERPMRP管理)易飞ERP标准业务流程图
（ERPMRP 管理)易飞 ERP 标准业务流程图
标准业务流程
一、销售部分： （一）销售合同管理流程：
业务编号 流程适用范围
SA-001
业务名称
销售合同管理
所有的销售业务必须以审核后的合同签审单作为业务起点
相关岗位及权限
销售业务员
岗位
系统操作
销售助理 总调室 财务项目核算员
销售订单增加、审核 存货目录、产品结构 项目目录
相关部门或岗位
销售助理
总调室调度人员
权限
录入、审核、关闭 录入、审核 录入
财务项目核算员
具
体
工
作
流
程
1、 销售部门销售业务员签订销售合同（参见公司合同审批流程）。所有的销售订单必须填写销售合同
审批单（见表：PR-SA-01）,进行各部门审批。总调室调度人员在接到销售合同审批单后，根据订
单内容、存货情况、产品技术设计情况在【物料需求计划】模块增加存货档案并建立相关的产品
描
结构；根据销售合同审批单上总调室增加的存货档案、产品结构情况财务部门项目核算人员在【总
账】模块增加成本对象项目的项目目录；
2、 销售助理根据审批后的销售合同审批单在【销售管理】模块中录入销售订单（见表：PR-SA--02），
述
录入完毕后检查无误后，销售助理在【销售管理】模块对销售订单进行审核；
操作要点：
1、 销售类型（按照产品项）分为五种：车体改装销售、机加产品销售、多媒体商品销售、材料销售、 系统集成销售
重点提示：根据销售统计和核算的需要，在销售订单的表头栏目内必须选择对应的销售类型，从以上 五种分类中进行选择。 2、 销售业务类型（按照结算情况界定）为三种：
普通销售业务：无论赊销、现销，当月完成发货后（含多次发货）当月结算完毕（含多次结 算）的销售业务，在增加销售订单时选择业务类型为普通销售业务。具体操作见普通销售业 务处理流程
分期收款业务：当月完成发货后（含多次发货），需分次、跨月进行结算、开发票，分批结 转收入成本的销售业务，在增加销售订单时选择业务类型为：分期收款。具体操作见分期收 款业务处理流程。
直运销售：销售的商品不经过公司库房，直接将商品从供应商处发送到客户方的销售业务（例 如：商品代购业务），在增加销售订单时选择业务类型为：直运销售。具体操作见直运销售 业务处理流程。
重点提示：根据销售统计和核算的需要，在销售订单的表头栏目内必须选择对应的业务类型，从以上 三种分类中进行选择。因为三种业务的核算处理方式不同，所以在增加销售订单时一定要区分清楚。
金蝶MRP计算公式相关参数解释
净需求的计算公式净需求=（毛需求/（1-损耗率）－现有库存+安全库存－预计入库量+已分配数量）或者净需求=（毛需求/ （ 1+损耗率）－现有库存+安全库存－预计入库量+已分配数量）u计划订单量的计算公式计划订单量二批量调整（净需求数量/成品率）。 其中，如果进行批量调整，不同订货策略批量调整的原则如下： u 期间订货量（POQ）： 计划订单量=最小订货量+取大整数［（净需求-最小订货量）/批量增量］*批量增量。 u 固定批量（FOQ）： 计划订单量二取大整数［净需求/（固定/经济批量）］*（固定/经济批量）u批对批LFL）: 计划订单量=最小订货量+取大整数［（净需求-最小订货量）/批量增量］* 批量增量。 u 再订货点（ROP）： 计划订单量=固定/经济批量。 u毛需求指未扣除现有库存及预计入库时的需求，来源有以下三种类型: 销售订单；产品预测单；上级物料的计划订单对下级物料的相关需求。 u 销售订单的毛需求数量: 取剩余未出库的订单数。 即总的订单数减去已经出库的数量。 如果销售订单进行了锁库，锁库部分的数量不作为毛需求参与计算。 u 产品预测单的需求数量: 取预测单的数量-执行数量或者数量，具体请参考《产品预测单下推生成销售订单》中MRP计算时，需求数量的取数原则。
u 上级物料的计划订单对下级物料的相关需求： 取审核的计划订单的建议订单量u已分配量任务单计划确认字段为“丫勺单据状态为计划”或确认”或下达”且作废标志不为“Y勺才计入已分配；已分配量指被其他销售订单、生产任务占用的物料数量，包括以下几种类型： u 拖期的销售订单（订单剩余数量）；u 生产任务、委外订单相关联的投料单中没有领用物料的数量；u 物料替代清单中替代料的实际替代量。 u预计入库量任务单计划确认字段为“ Y”单据状态为计划”或确认”或下达”且作废标志不为“Y勺才计入预计入库量；预计入库单据包括以下几种类型： u 生产任务单和委外订单（总计划生产数-已完工入库），在计算预计入库量时，联副产品也可以作为预计入数量；u 采购申请单（数量-审核的采购订单数，采购申请单行关闭的不考虑）u采购订单（总的订单数-已入库数量）u计划订单（建议订单量）u 物料替代清单（被替代料的实际需求量）。 u工厂日历对计划计算的影响对于一些大型的企业，其组织结构可能还包括 一些子公司、部门、生产车间等下级部门，而各自的部门都有自己的工作日和非工作日的安排，因此考虑到这种情况的存在，系统制定了工厂日历的功能，用户可以根据各自部门的实际需要确定各自的工厂日历。 计算时，自制件物料考虑的工厂日历先取物料来源部门对应的工厂日历， 如果物料来源部门为空，就取主工厂日历。 如果物料的需求日期刚好处于对应工厂日历的非工作日，就要将需求日期逐日向提前，直到找到工作日为止；如果计算日期到需求日期之间都没有工作日，就往后找到第一个工作日作为需求日期。 如果上级物料的需求日期处于下级物料对应工厂日历的非工作日，按下级物料的工厂日历调整需求日期。 如果物料的预计入库或已分配日期处于对应工厂日历的非工作日，就要将需求日期逐日向提前，直到找到工作日为止；如果计算日期到预计入库或已分配日期之间都没有工作日，就往后找到第一个工作日作为预计入库或已分配日期。 计算公式
mrp基本原理、构成和运算逻辑
MRP基本原理、构成和运算逻辑 ERP是一个庞大的管理信息系统，要讲清楚ERP原理，我们首先要沿着ERP发展的四个主要的阶段，从最为基本的六十年代时段式MRP原理讲起。 基本MRP的原理 我们都知道，按需求的来源不同，企业内部的物料可分为独立需求和相关需求两种类型。独立需求是指需求量和需求时间由企业外部的需求来决定，例如，客户订购的产品、科研试制需要的样品、售后维修需要的备品备件等；相关需求是指根据物料之间的结构组成关系由独立需求的物料所产生的需求，例如，半成品、零部件、原材料等的需求。 MRP的基本任务是：⑴从最终产品的生产计划(独立需求)导出相关物料(原材料、零部件等)的需求量和需求时间(相关需求)；⑵根据物料的需求时间和生产(订货)周诶慈范ㄆ淇忌?订货)的时间。 MRP的基本内容是编制零件的生产计划和采购计划。然而，要正确编制零件计划，首先必须落实产品的出产进度计划，用MRPⅡ的术语就是主生产计划(Master Production Schedule，MPS)，这是MRP展开的依据。MRP还需要知道产品的零件结构，即物料清单(Bill Of Material，BOM)，才能把主生产计划展开成零件计划；同时，必须知道库存数量才能准确计算出零件的采购数量。因此，基本MRP的依据是：⑴主生产计划(MPS)；⑵物料清单(BOM)； ⑶库存信息。它们之间的逻辑流程关系见下图。 MRP基本构成 （1）主生产计划(Master Production Schedule, 简称MPS) 主生产计划是确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内生产数量的计划。这里
的最终产品是指对于企业来说最终完成、要出厂的完成品，它要具体到产品的品种、型号。这里的具体时间段，通常是以周为单位，在有些情况下，也可以是日、旬、月。主生产计划详细规定生产什么、什么时段应该产出，它是独立需求计划。主生产计划根据客户合同和市场预测，把经营计划或生产大纲中的产品系列具体化，使之成为展开物料需求计划的主要依据，起到了从综合计划向具体计划过渡的承上启下作用。 （2）产品结构与物料清单(Bill of Material, BOM) MRP系统要正确计算出物料需求的时间和数量，特别是相关需求物料的数量和时间，首先要使系统能够知道企业所制造的产品结构和所有要使用到的物料。产品结构列出构成成品或装配件的所有部件、组件、零件等的组成、装配关系和数量要求。它是MRP产品拆零的基础。举例来说，下图是一个大大简化了的自行车的产品结构图，它大体反映了自行车的构成： 图1 自行车产品结构图 当然，这并不是我们最终所要的BOM。为了便于计算机识别，必须把产品结构图转换成规范的数据格式，这种用规范的数据格式来描述产品结构的文件就是物料清单。它必须说明组件(部件)中各种物料需求的数量和相互之间的组成结构关系。下表就是一张简单的与自行车产品结构相对应的物料清单。 表1 自行车产品的物料清单
金蝶k3_mrp操作流程
1目的： 规范MRP!算工作程序，保证MRP!算物料采购计划的准确、及时。 2适用范围： 本制度适用于山东胜岳精密机械有限公司塑机事业部计划部物料下单工作 3权责： 4定义 关于MRP运算 MRP即物料需求计划（Material Requirement Planning），是指根据产品结构各层次物品的从属和数 量关系（BOM，以每个物品为计划对象，以完工时期为时间基准倒排计划，按提前期（生产、采购周期）长短区别各个物品下达计划时间的先后顺序，是一种工业制造企业内物资计划管理模式。 MRP是根据市场需求预测和顾客订单制定产品的生产计划，然后基于产品生成进度计划，组成产品的 材料结构表和库存状况，通过计算机计算所需物料的需求量和需求时间，从而确定材料的加工进度和订货日程的一种实用技术。 通过MRP系统对市场需求预测进行运算，即能得解决需要什么以及需求多少的问题。 制订物料需求计划前就必须具备以下的基本数据： 1）、第一项数据是生产计划，它指明在某一计划时间段内应生产出的各种产品和备件，它是物料需求计划制订的一个最重要的数据来源。 我们公司的生产计划一般分两种：《生产计划》和《采购计划》。对两种计划的计算分别投放C类 和A/B类的物料。 2）、第二项数据是物料清单（BOM）,它指明了物料之间的结构关系，以及每种物料需求的数量，它
是物料需求计划系统中最为基础的数据 3）、第三项数据是库存记录，它把每个物料品目的现有库存量和计划接受量的实际状态反映出来。 4）、第四项数据是提前期，即物料的生产、采购周期。它决定着每种物料何时开工、何时完工。注：物料的提前期及A/B/C类物料的划分标准详见《物料采购周期表》。 这四项数据都是至关重要、缺一不可的。缺少其中任何一项或任何一项中的数据不完整，物料需求计划的制订都将是不准确的。因此，在制订物料需求计划之前，这四项数据都必须先完整地建立好，而且保证是绝对可靠的、可执行的数据。 公司现状 根据我公司实际情况，物料的下单方式可以分为三种：①通过MRP运算进行投单；②通过计划部 手工运算进行投单；③临时投单（或仓库报缺，或采购自主下单，或通过填写《物资采购申请单》）。 基于我公司金蝶K3系统进行MRF运算投单是批次物料最重要的投单方式，可以完成绝大部分物料的投单。 5 MRP运算程序 运算前准备 明确运算对象 我们公司需要对《生产计划》和《采购计划》分别进行运算。其中： 1）、运算《主生产计划》时投放C类物料； 2）、运算《采购计划》时投放A/B类物料； 核实数据 ①运算开始前，通知采购部核实相关单据，确保《采购申请单》、《采购订单》、《采购检验申请单》中存在的单据全部是有效的；无效单据全部‘行业务关闭’。 ②运算开始前，通知ERP管理员，保证BOM全部为“审核”，并“使用”状态。 ③运算开始前，沟通生产部、品管部、仓库，要求运算期间无入库的单据。 通过MRP运算《主生产计划》 录入《产品预测单》 《产品预测单》是进行MRP!算的“输入”，《产品预测单》的正确与否直接关系运算结果。
MRP计算案例
(同运算MPS类似) 第1步：推算物料毛需求： 考虑相关需求和低层码推算计划期的全部毛需求（由MPS决定）第2步：计算当期预计可用库存量：考虑已分配量 当期预计可用库存量=现有量-已分配量 第3步：推算PAB：考虑毛需求，推算特定时段的预计库存量。 PAB初值=上期末预计可用库存量+计划接收量-毛需求量 第4步：推算净需求量：考虑毛安全存库存量，推算特定时段的净需求量。 若PAB初值>=安全库存量则NR=0 否则 NR=安全库存量–PAB初值 第5 步：推算计划产出量 若NR>0 则计划产出量=N*批量（注N为批量的倍数） 满足：计划产出量>=净需求量>(N-1)*批量 第6步推算预计可用库存量：计划产出量+PAB初值 第7步：递增一个时段，分重复进行第3到第6步 第8步：推算计划投入量：考虑提前期与制成率
一．非通用件物料需求计划计算 1、列出产品结构BOM：产品的BOM结构如下：假设制造批量与提前期已定好，在MPS给定的情况下计算A、B、C、D、H的提前期分别为1、1、 2、2、3，试对物料A、B、C、D、H进行MRP 物料需求的计算。各种物料的制成率为100%，
2、列出产品产出计划(来源于MPS) 批量LT 1 安全库量0 批量=净需求量
物料号 B 批量=净需求量LT: 1 安全库量0 批量=净需求量
物料号H
批量400 LT 3 安全库量批量=400 二、通用件的计算 在企业产品中的BOM中，多个母项物料品目共用一个同一种物料，如下图中三中产品X、Y、Z中物料F，假设X、Y、Z、F、P、G、K、N的提前期分别为1、1、1、1、4、2、2、2，计算各种物料的投入量，（各子物料的制成率100%，MPS批量=净需求量，期初可用量库存量为0，安全库存量为0，计划接收量为0）
MRP计划解决方案
MRP计划解决方案 广义生产计划包括较为丰富的内容,包括需求管理,主生产计划,物料需求计划,采购计划,另外还包括能力计划.限于篇幅,下面主要针对主生产计划和物料需求计划来展开.这也是ERP的核心功能. 总体介绍 主生产计划(MPS)是MRPⅡ的一个重要的计划层次。粗略地说,主生产计划是关于"将要生产什么"的一种描述,它起着承上启下、从宏观计划向微观计划过渡的作用。主生产计划是生产部门的工具,因为它指出了将要生产什么。同时,主生产计划也是市场销售部门的工具,因为它指出了将要为用户生产什么。所以,主生产计划又是联系市场销售同生产制造的桥梁,使生产活动符合不断变化的市场需求,又向销售部门提供生产和库存的信息,起着沟通内外的作用。 与主生产计划相比较，物料需求计划(MRP)主要是对普通的物料进行需求计算。这些物料所占用的资源可能不是关键资源，在一般情况下能够及时生产或采购。在一般情况下，可以对重要的物料进行主生产计划计算及安排，然后根据确认的主生产计划运行物料需求计划，得到普通物料的需求。如果不需要进行主生产计划，也可以直接运行物料需求。这种情况下，将对所有的物料进行需求计算.其主要功能是:将外部需求转化为内部的需求。 K/3 MRP计划解决方案，是建立在客户已经完成“三大订单”应用以后推荐的策略，即在客户能较顺畅的使用客户订单管理系统、采购订单管理系统、生产任务单管理系统的情况下使用。原因在于MRP计划系统严密关联各个业务系统，影响的因素很多，在客户对业务系统没有完全熟悉的情况下，同步推行MRP计划系统，存在较大的风险。当然，如果客户条件较好的情况下，可同时推行计划系统。 企业管理难点 在没有使用信息系统得企业,生产计划往往不能快速的制定和有效的执行,主要表现在以下几个方面: ?部门沟通成本高,销售部门和生产部门没有统一的数据,产销容易脱节; ?物料安排效率低,难以做到按需生产,按需采购; ?较长的交货周期,造成客户抱怨和产品市场占有率的下降; ?容易形成呆滞料,或停工待料,影响生产周期; ?采购计划计算费时费力仍不能相对精确; ?订单跟踪困难,不能马上回答客户交货周期,执行反馈难. 以上问题在制造性企业或多或少的存在,随着企业经营环境的变化,某些点会突出来,甚至影响到企业的正常发展;如果市场环境趋好,某段时期又不十分明显,但并不说明问题不存在,而是被掩盖了. 通过生产计划系统自身的特点,配合一定的策略,能够解决上面所提大部分的问题,K/3系统在传统MRP理论的基础上,更进一步开发出更适合用户使用的特色功能,提供更为贴身的
MRP的基本原理及运用
目录 一. 透视 (5) 生产与库存控制的目标 (5) 生产与库存控制的演变 (6) 今日的制造控制 (7) 库存控制与生产控制之间的关系 (8) 管理政策与制造控制 (10) 将来 (11) 二. 库存管理的基本原理 (12) 库存的定义 (12) 库存的功能 (13) 库存的分类 (14) 库存的成本 (15) 按价值分布 (17) 库存管理得怎么样？ (19) 三. 经济批量 (21) 经济批量概念的价值 (21) ＥＯＱ的基本概念 (22) 试错法 (23) 无精确成本时的ＥＯＱ (24) 平方根ＥＯＱ (24) ＥＯＱ公式中的成本 (27) 平方根ＥＯＱ公式的变体 (28) 非即时收货 (29) 主调整与次调整 (29) 数量折扣 (32) 最小总成本法 (32) 零件─期间平衡法 (33) 瞻前／顾后 (34) 最小单位成本法 (36) 期间订货量（ＰＯＱ） (36) 批对批 (38) 实际的考虑 (38) 四. 需求管理 (41) 需求管理的范围 (41) 预测的重要性 (41) 预测的演变 (44) 预测的特征 (45) 预测的实施 (48) 判断预测 (51) 统计预测 (51) 总业务量的预测 (52)
特殊预测 (59) 预测为什么失败 (59) 需求的源 (60) 五. 物料控制：独立需求 (62) 库存的补充 (62) 订货点法的基础 (63) 用目视法寻找订货点 (64) 预测误差的估计 (65) 订货点的计算 (70) 预测间隔与提前期差别的调整 (72) 泊桑分布的使用 (77) 服务的概念 (79) 统计量的价值 (80) 使用的注意事项 (82) 定期评审技法 (83) 两种简单订货方法 (84) 分时段订货点法 (85) 服务件需求的处理 (86) 分支仓库需求的处理 (87) 独立／相关需求 (87) 六. 物料控制：相关需求 (88) 物料需求计划的逻辑 (88) 计算机以前的ＭＲＰ (88) ＭＲＰ的前提条件 (93) ＭＰＳ子系统 (93) 零件代号化 (93) 物料清单的构成 (94) 工程更改的控制 (98) 工程更改的历史记录 (100) ＭＲＰ的机制 (101) 对ＭＲＰ的改进 (105) 分配 (107) ＭＲＰ的更新 (109) 订货生产作业中的ＭＲＰ (110) 重复性制造业中的ＭＲＰ (111) 过程工业中的ＭＲＰ (112) ＭＲＰ：技法与逻辑 (112) 七. 主计划 (114) 计划的阶梯结构 (114) 主生产计划（T HE M ASTER P RODUCTION S CHEDULE 缩写为ＭＰＳ） (117)
【ERPMRP管理】金蝶ERP流程图
【ERPMRP 管理】金 蝶 ERP 流程图
ERP
标准业务流程
金蝶软件河南区域管理中心 二〇二〇年五月
一、销售部分：
（一）、发出商品销售业务：
编号： PR-SA-003
业务编号
SA-003
业务名称
发出商品销售业务
无论赊销、现销，当月完成发货后,以后月份结算的销售业务
流程适用范
围
相关岗位及
岗位
系统操作
权限
权限
销售助理
销售管理模块中录入销售订单
录入
销售主管
销售管理模块中审核销售订单
审核
销售助理
销售管理模块中录入发货单
增加、审核
保管员
库存管理模块中仓库调拨单录入、一审
录入、一审
发货检验员
仓库调拨单二审
二审
财务开票员
以后期间，开据销售发票
录入
材料成本会计 根据销售调拨单生成出库单并钩稽发发票，存货核算模 记账、制单
块中记账、制单
应收往来会计 应收账款模块中结转收入、应收往来核算
审核、核销、制单
相关部门或岗位
客户
销售部
库房记账员
材料成本会计/往来会计
以后结算
具
钩稽
体
工
作
流
程
1、销售业务员与客户签订销售合同，销售助理依据在【销售管理】模块录入销售订单并销 售主管对销售订单进行确认，并在系统中对订单进行审核。 2、产品生产完毕完工入库后，销售助理在【销售管理】模块根据销售订单生成销售发货通 知单， 流 3、保管员根据【销售管理】模块中审核后的销售发货单通知单生成仓库调拨单并进行审核， 产品出门。 程 4、以后期间结算时，销售助理根据客户开票需求,对已审核的提货存根联及开票通知单,并 送财务部门进行开票； 描 5、财务开票员根据销售助理复核后的开票通知单，开具销售发票。 6、材料成本会计在【仓库核算】模块根据仓库调拨单生成销售出库单，材料会计对销售发 述 票进行审核处理并钩稽销售出库单，月底根据根据销售出库单生成销售成本结转凭证。。 7、往来会计收款时在【应收管理】模块中填制收款单并根据收款单生成收款凭证。
操作要点：
重点提示： ○1对于该种业务要增加一个中转仓进行处理，把发出产品的对象（客户）视同于本公司 的仓库。 ○2在发货时，不能做销售出库单，而因做仓库调拨单，在做通知仓库发货之前，必须明确是 否发出商品。 ○3以后开票时，则应根据仓库调拨单生成销售出库单，再根据发货通知单生成销售发票。 ④本流程中的《销售订单》相当于原《合同卡片》。
MRP的工作原理
MRP工作原理 13992651-信管-高歌 逐层计算原则 逐层计算原则是指MRP在计算物料需求时，采用自顶向下的原则，按照产品层次逐层计算物料需求量的方式。计算物料需求量是MRP的主要目标之一。但是，由于产品结构的复杂性，物料需求量的计算必须遵循一定的计算原则，否则可能会产生错误的结果。 逐层计算原则时MRP工作原理的重要组成部分，他揭示了MRP计算物料需求量的基本过程形式，是理解MRP工作原理的基础。 MRP的输入、处理和输出 从物料管路和控制方面讲，MRP是一个复杂的系统，他有自己的输入、处理和输出。从ERP系统角度来看，MRP是一个子系统或者是一个活动，但是它仍然有自己特殊的输入、处理和输出。 MRP的主要输入数据有3个，即MPS、BOM、和库存状况。作为主生产计划的MPS提供了何时生产、生产多少的数据。 MRP的处理过程主要包括读取MPS数据、分解BOM、肌酸物料毛需求、计算物料净求和下达作业计划。 MRP的输出主要是可以用于管理和控制的各种计划和报告。 MRP中的基本数量概念 在MRP运算中，经常用到的基本数量概念包括描述库存信息的数量概念和描述需求信息的数量概念。 描述库存信息的数量概念包括现有库存量、计划收到量、已分配量、安全库存量、可用库存量和预计库存量等。 描述需求信息的数量概念包括总需求量、毛需求量、净需求量、计划产出量和计划投入量。 MRP的运行方式 一般情况下，MRP的运行工作方式有两种类型，一种是再生式MRP，另一种是净改变式MRP。
再生式MRP表示每次计算时，都会覆盖原来的MRP数据，生成全新的MRP。再生式MRP是周期性运算MRP，通常的运算周期是1周。 在再生式MRP运算中，MPS中列出的每一个最终产品项目的需求都进行分解，每一个需要的BOM文件都被访问，每一个相关物料的库存状态记录都要更新，每一个物料的毛需求量和净需求量都要重新计算，每一项作业计划的日程需要重新安排，系统输入大量的相关报告。 这种方法的优点是数据的处理效率高，因为总是提供最新的计划数据。 但是，这种方法存在的主要问题是计算量大，两次运算之间的MPS变化、BOM 变化和作业计划因素变化等不能及时反映到MRP中。 净改变式MRP表示只会根据指定条件而变化，例如MPS变化、BOM变化等，经过局部运算更新原来MRP的部分数据。净改变式MRP是一种连续性的操作，当指定数据改变时就需要立刻运行。 净改变式MRP运算采用了对需求进行局部分解的作业方式。 局部分解大大缩小了需求计划运算的范围，可以确保提高重拍作业计划的频率。所谓的局部分解可以从两个方面来理解，每次运行MRP时仅仅分解MPS中的一部分内容，由库存事务处理引起的分解只局限在该事物直接涉及的物料项目和这些物料项目下属层次的物料项目。 净改变式MRP的运行既可以每天运行，也可以实时运行。净改变式MRP的优点在于对状态变化能够及时做出反应，但是这种方法也存在诸多缺点，例如，系统的自清理能力差、数据处理的效率相对比较低以及对于各种变化过于敏感等。 MRP的开环和闭环 开环MRP：根据可行的MPS，在BOM、库存状态信息和工艺路线基础数据的支持下，有计算机编制出分时间段的物料需求计划，从而可以下达执行采购作业的采购订单和执行生产作业的加工订单。显然，采用MRP可以快速、准确地制定采购作业计划和生产作业计划，从而可以确保得到准确的物料需求，为最终实现物料管理的精细化打下物资基础。 但是，这种MRP计算方式有一些前提条件，例如，MPS存在且可行、采购作业计划可行且执行过程顺利以及生产作业计划可行且生产过程不受其他外界因素的影响。