某公司成本控制奖惩管理办法

成本控制奖惩管理办法

第一条目的

为提高全员成本意识，强化成本责任，鼓励节约，控制浪费，确保公司年度成本控制目标的实现。特制定本办法。

第二条适用范围

1、本办法适用于公司各部门、全体员工。

2、与成本有关的各种项目。

第三条职责

1、成本控制员：负责组织、督办所有成本项目工作的实施，并对其实施成效进行检查、验证和考核；

2、各部门负责人：负责成本工作的内部检查、整改、考核；按照公司整改要求制订、下达部门内部成本控制目标，并组织实施、验证、统计；

3、资金运营中心成本核算员负责成本项目中节约成效的核算，纳入产品成本核算。

第四条管理办法

一、年度成本节约项目

1、年底，公司根据本年度成本控制成效、下一年度公司经营目标，确定公司下一年度成本控制项目及目标值；

2、各部门根据公司下达的目标值制定保证措施、进度、责任人、统计人等后报成本控制员汇总；

3、成本控制员根据汇总情况对各目标值进行确认，经部门负责人会签后报总经理批准，下发执行；

4、成本控制员负责对日常执行情况进行跟踪、督办、检查，协助部门解决在实施过程中存在的问题，确保阶段性目标值按期实现。

二、费用控制

1、费用计划按费用控制办法实施，由资金运营中心负责统计、分析、考核，成本控制员对费用计划的总体执行情况进行检查、考核。

2、成本控制员负责组织制定、检查相关费用标准、费用制度的执行情况，查漏补缺，减少浪费。

三、日常浪费控制

1、组织相关人员定期进行日常检查，减少浪费现象的发生。

2、检查范围：水、电、办公用品、原辅材料、设备等。

3、检查次数：1次/周

4、检查方式：制订统一的检查记录表格，每次检查前将表格发给检查成员，检查成员登记检查记录。检查结果由成本控制员统一汇总，针对问题下发整改意见；

5、依照规定对节约行为进行通报表扬或物质奖励，对浪费行为进行通报批评或处罚。

四、成本控制专项项目

1、年底，根据本年度成本工作实施情况，拟定下一年度成本控制专项项目，报总经理批准后实施。

2、随时将存在的管理不善问题纳入成本专项工作实施控制。

3、总经办负责组织、督办、检查成本控制专项工作的落实情况，经实施、验证后，按专项统计其节约成效。

第五条奖励办法

一、奖励原则

1、实施成本节约方案，产生切实的经济效果；

2、本奖项不累积计算，即对同一项目不可重复申报。

二、奖励方式

以现金奖励为主，其它奖励方式为副。

三、奖励条件及奖励标准

1、按期完成公司下发的年度成本节约目标。

⑴、针对公司产品实施改进措施，完成年度节约目标1/2以下的（含1/2），按节约金额的10%实施奖励；完成年度节约目标1/2以上的，1/2以上部分按节约金额的50%实施奖励；超额完成年度节约目标的，按超出部分的100%实施奖励。（产品改进指的是定型产品，未定型的新产品不纳入节约范围，所有项目不累计计算，通用件不累计统计。）；

节约价值计算公式：产品原定额成本—整改后的产品定额成本=节约价值

⑵、在上一年执行价的基础上，通过自身努力降低采购价格的，完成年度节约目标1/2以下的（含1/2），按节约金额的10%实施奖励；完成年度节约目标1/2以上的，1/2以上部分按节约金额的30%实施奖励；超额完成年度节约目标的，按超出部分的50%实施奖励（按不同的规格型号统计，同一规格型号不累计计算）。异地加工部分计入总指标，但按节约金额的10%实施奖励；

节约价值计算公式：物资原采购价格—物资现采购价格=节约价值

⑶、对于安装、服务人员将多余件从工地运回公司的，除去运回所发生的费用，核算节约金额。完成年度节约目标以内的（含年度节约目标），按年度节约目标额的30%实施奖励；超额完成年度节约目标的，按超出部分的50%实施奖励；

节约价值计算公式：物资价格—运输费用=节约价值

2、能严格执行年度费用计划，无超标现象。

对能严格执行费用计划且通过部门自身努力，使费用计划节余的部门，按节余额的20%实施奖励（对未实际实施的项目预算费用，不计入节约范围）。

节约价值计算公式：实际费用开支—费用计划=节约价值

3、员工个人在日常生活中，能针对管理不善或其他原因造成的浪费现象，提出成本节约方案，且能为公司带来直接经济效益的，按其节约金额的30%实施奖励（按单项计算，不累计）。

节约价值计算公式：原价值—改进后的价值=节约价值

4、成本节约专项工作，按节约额的20%实施奖励。

节约价值计算公式：●修复后的物资成本—原废旧物资残值—新投入的人工、原

材料、辅助材料成本=节约价值（修旧利废节约价值）

●改进前价值—改进后价值=节约价值

第六条处罚办法

一、处罚原则

1、对公司下达的成本节约目标不够重视，且未按期完成。

2、有明显的浪费产生，且给公司造成一定的经济损失。

二、处罚方式

以现金处罚为主，其它处罚方式为副。

三、处罚条件及处罚标准

1、在上一年部门成本节约目标奖励金额中预提10%，作为下一年度成本节约目标保证金，下一年度按期完成目标值且季度未受到处罚时，在年底时一并返还；涉及成本项目的处罚款设立专项成本基金，单独建账，用于成本专项工作使用。

2、对公司下达的年度成本控制目标未认真组织实施或不按计划履行的，一经查实，按当期应完成目标值的5~10%予以处罚（当期任务不过半时取上限）。保证金不

足部分，从部门责任人当期工资额中扣除。

2、对在公司组织的例行检查中发现的浪费现象，对价值在100元以下的，处以50元的罚款；对价值在100元以上的，按其现值的50%进行处罚。

3、对于发到工地而有客户服务中心运回的多余物资，确定责任归属，并处以物资价值的20%的处罚；

4、对未采取有效的控制措施，致使费用计划严重超标的部门，扣除该部门责任人当月绩效奖的50%；

5、公司员工针对管理不善或其他原因造成的浪费行为进行举报的，经落实后，给造成浪费的直接责任人给以浪费损失额的50%的处罚。

第七条实施程序

1、奖励申报程序

⑴、公司下发的年度节约目标，按部门、按规定的表格，由部门指定专人统一申报，每月申报一次；

⑵、其它成本节约项目，填写《成本节约项目申请表》；

⑶、部门每月将实施项目汇总后，直接上报总经理办公室；

⑷、所有节约成效由资金运营中心核对签字确认。涉及产品优化整改的项目由总办确认后，转资金运营中心成本核算员核算节约成效，研发中心配合提供相关资料，纳入成本核算。采购物资的降价采购、退回件价格的确认均由资金运营中心确认。

2、处罚实施程序

⑴、总经办根据客户服务中心提供的运回物资的单据，一一核对落实，确定责任归属，并拟定处罚决定；

⑵、总经办根据例行检查结果，落实责任归属，拟定处罚决定；

⑶、总经办协助资金运营中心根据费用计划的执行情况，依据《公司费用考核办

法》实施处罚。

⑷、总经办根据部门节约目标的实施进度、完成情况，进行月度公示，季度考核。

第八条批准程序

1、总经办交由涉及相关部门，对其真实性、进行初评，签署意见；

2、总经办将经过初评后的申请表，交资金运营中心，主要核对申报人所报项目的经济效益或浪费损失，并签署意见；

3、总经办将已签署审核意见的申请表，上报公司主管领导，由公司领导签发后执行；

第九条本办法的解释权归总经理办公室。

第十条本办法自下发之日起执行。

附表：1、成本节约项目申请表

2、物资采购成本节约统计表

3、产品整改项目统计表（一）

4、产品整改项目统计表（二）

5、工地退回件统计表

6、检查记录表

7、检查记录汇总表

成本节约项目申请表

成本控制部管理制度ok1.doc

成本控制部管理制度oｋ１成本控制部管理制度总则为了确实做好公司成本控制的管理工作，使管理工作走上规范化、制度化、科学化的道路，最大限度的控制好公司的工程成本，挖掘公司的利润潜力,真正实现我部门“简洁、高效”的办事风格,特制定本管理制度。第一章成本管理办法: 一、投资结算 1、投资决策的正确与否是投资行为成败的决定因素。投资决策的正确与否来源于投资估算。也就是说投资估算的正确与否以及投资估算的精确程度决定了投资成败,所以讲投资估算在成本控制中的地位是首要的。 2、投资估算包括固定资产投资估算和流动资产投资估算,根据房地产公司的具体情况，成本控制部主要负责固定资产的投资估算。 3、对于大项目或复杂项目的投资估算，如果超出目前成本控制部的能力范围,可以委托工程造价公司或行业专家做专业

的投资估算。该公司必须有相应的资质和相应的实力，能够真正起到协助公司领导做好投资决策的作用,该委托工作可通过招标办委托,具体工作由成本控制部来负责。 4、成本控制部负责向委托投资估算的造价公司提供详细的基础资料，比如同类工程的相应经济指标等。５、根据投资估算分解投资，进行限额设计。二、设计概算 1、根据《北京市建设工程概算定额》及其费用定额,造价处公布的调价系数，编制设计概算，设计概算必须详实,且必须在投资估算分解的设计限额之内。２、对于偏离设计限额的,根据设计概算写出具体意见，经过由公司相关部门参加的研讨会讨论，经公司总经理批示后，请设计单位根据具体意见调整设计。三、施工图预算 1、根据施工图、《北京市建设工程预算定额》及其费用定额或

工程量清单编制施工图预算。２、施工图预算的编制应遵循“及时、全面、准确、真实”的八字方针。 3、施工图预算作为招标标底时,应严守机密,防止“走标”。四、二次初步设计的造价控制 1、对于钢结构,幕墙等工程需要进行二次设计的，应向设计单位提供限额设计的精确指标。 2、根据二次深化设计的施工图做出完整详细的预算,发现投资偏差及时分析，经开会讨论总经理批示后,调整设计直至达到相应投资目标为止。第二章现场确认工程量制度 1、对于没有图纸的零星工程量,设计变更或合同范围外的工程量签证适用本制度。 2、现场工程量的确认,必须由施工单位提出,经设计院签字认可, 监理造价工程师以公司工程指挥中心相关专业人士提出初

工程成本控制办法

三鼎控股集团有限公司企业标准工程成本控制办法 Q/SDJG -2015 1 目的为了规范集团各建设项目工程成本的管控工作，提升建设工程成本管控水平，特制定本办法。 2 适用范围本办法适用于集团及下属各子集团（公司）、项目部（即发包单位项目部，下同）的建设工程成本管控工作。 3 职责 3.1 建设管理事业部是工程成本管控工作的归口管理部门，负责对集团所有建设项目工程成本全过程持续管控，包括对工程成本工作的技术服务、指导、检查、控制。 3.1.1负责汇总目标成本测算表，制定成本控制目标。 3.1.2负责监督、检查项目部建设工程成本控制的落实工作，动态考核评价目标成本管控业绩。 3.1.3负责制定目标成本测算的统一规范标准，建立工程成本信息库。 3.2 子集团（公司）、项目部履行建设项目工程成本管控的主要职责。负责建设项目工程成本管控的具体实施工作。 3.2.1负责目标成本初步编制并报审。 3.2.2负责针对整个项目全过程中各阶段实际发生成本实施连续监控和动态管

理。 3.2.3负责提炼归集工程成本数据报送建设管理事业部。 3.3 集团或派驻子集团（公司）、项目部稽察组负责建设项目工程成本管控工作的监督。 3.4 集团或派驻子集团（公司）、项目部对标验收组负责建设项目工程成本管控工作的对标。 4 工程成本管控 4.1 工程成本管控的方法是建立事前预测、优化，事中动态控制和事后分析、评价的动态管控体系，“全过程、全员、全面”推行目标成本管理。目标成本管理分为目标成本的制定、实施、后评价阶段。 4.2 目标成本的制定 4.2.1 全过程目标成本一般分为三个阶段（即三个版本）：项目定位阶段版、规划方案阶段版、批准执行版。目标成本的确定权和修订权均在集团董事会。4.2.2 项目定位阶段版目标成本。项目投资决策阶段，建设管理事业部审核项目部提交的目标成本初步测算方案，依据政策文件、销售预测、技术工艺和方案指标等，结合市场影响成本的因素，会同集团财务管理部测算出立项决策的投资估算，按照集团相关管理权限划分方案执行审批。作为建设项目总目标成本。 4.2.3 规划方案阶段版目标成本。方案设计阶段，依据审定的总目标成本、规划方案、建筑方案设计，建设管理事业部会同财务管理部编制目标成本表，按照集团相关管理权限划分方案执行审批。审批后的目标成本作为建设项目的成

成本管理实施细则

在建工程项目施工成本管理实施细则（试行）第一章总则第一条为加强施工成本管理工作，提高经济效益，保证“事前预测，过程控制，事后考核”的成本管理机制有效运行，根据集团公司提出的关于在建工程项目施工成本管理的指导性意见，结合本公司的实际情况，特制定本实施细则。第二条工程项目成本管理是根据企业所制定的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目施工过程中，对其进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动，以达到强化经营管理、完善成本管理制度、提高成本核算水平、降低经营管理成本、实现利润、创造良好的经济效益为目的的过程。第三条工程项目成本管理的原则应遵循：开源与节流相结合、全员全方位全过程控制、中间过程动态管理、责权利相结合、目标管理的原则。第二章成本管理职责第四条建立成本管理体系，实行总经理领导下，总会计师、总经济师分工负责，经济责任制管理办公室、工程管理处、财务处牵头，工程技术、质量安全、财务、法律、设备、物资、人力资源等各部门参与的成本管理领导小组。第五条在成本管理体系中，应体现全员、全过程、全方位的全面成本管理思想，明确每一个部门、班组成本目标和成本管理的职责、权限及其相互关系。第六条工程项目成本管理的内容包括：成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核。第七条通过成本的预测和决策，争取企业项目经营效益的最优化。第八条根据成本预测，制定目标成本，编制成本计划，作为企业降低成本、费用的努力方向，作为成本的控制、分析和考核的依据。第九条根据成本计划、相应的消耗定额和有关的法规、制度控制成本、费用，防止浪费和损失，促使企业执行成本计划，节约费用、降低成本。第十条正确地、及时进行成本核算，反映成本计划的执行情况，为企业生产经营决策提供成本信息。第十一条分析和考核各项消耗定额和成本计划的执行情况和结果，调动企业职工

自营项目主要成本控制目标及专项考核奖罚办法

自营项目主要成本控制目标及专项考核奖罚办法为了提高项目管理人员的成本管理意识，降低项目成本，争取项目利润最大化，提高项目管理人员的积极性、责任感，全面掌握公司各项主要成本控制目标，特制订本办法。一、适用范围：适用于集团至2018年1月1日起结构未封顶自营项目。二、主要成本指标分类：成本指标分为以下三大类。一类指标：主要实体消耗材料指标，包括：钢筋节约率、混凝土节约率、商品砂浆损耗率、砌块损耗率，共4项。二类指标：周转材料消耗指标，包括：模板木枋(或方钢)摊销、内支撑与外架材料单方、内支撑与外架材料综合损耗率、方钢回收可使用率、临电、临建与CI消耗，共6项。三类指标：费用类指标，包括：人工费、垂直运输费、泵送费、管理费、辅助费用(含垃圾处理费)、零星材料包干费用、水电费、维修费，共8项。物业类别说明：洋房指七层（含）以上房屋建筑工程，含地下室。其它建筑指七层以下房屋建筑工程，如别墅、综合楼、商业、七层以下建筑。三、主要成本控制指标：一类成本控制指标

二类成本控制指标

三类成本控制指标

四、职责部门分工五：指标节超奖罚办法： 1、指标节超奖罚分两类：（1）节超奖罚提成类，共5项：模板木枋（方钢）摊销/投入、方钢回收使用率、零星材料包干费、辅助费用、管理费；（2）节超奖罚考核类，除上述5项以外的其余13项指标。 2、指标节约奖罚原则： (1)提成类指标按节约有奖，超额处罚原则； (2)考核类指标按节约不奖，超额按下表规定比率在奖金池（模板木方节约奖与进度质量奖奖金池金额总和）中扣除的原则。

（3）每季度（钢筋节约率、商品混凝土节约率、砌块损耗率、商品砂浆损耗率、砼泵送费）或年度（其他13项指标）将对各项指标进行排名奖罚，奖罚金额在项目例会上通报。奖金和罚金以项目为单位发放及处罚，由项目经理提交分配明细并从工资中奖罚。其中处罚金额的50%从工资中扣除(如自公布日起一月内仍未提交分配方案，则由项目经理全额承担)，剩余50%从项目奖金池中扣除。公司所有奖励金额(含进度、质量、成本节约、指标节约奖励)由项目自行分配的部分，统一通过项目经理部分配、公司分管领导审批、其他领导审批、人力资源部造表、财务资金部扣除个税后发放。 3、指标节超奖罚计算，如下表：

产品开发部成本控制管理办法

产品开发部成本控制管理办法 1 目的：用规范的制度加强项目成本控制，以使得每一个开发成功的产品面市以后在成本上均具有一定的竞争力。 2 范围：开发部各实验室展开的所有新产品开发、老产品的更新换代、引进产品的消化吸收和开发工艺的改进。 3 职责： 3．1主任负责申请和提供开发所需的各项资源，并负责总体开发成本的监督和控制。 3．2 项目经理负责对本实验室所承担的开发项目的成本展开管理，并定期汇总向主任汇报，同时针对所承担的具体开发项目承担开发员的成本控制职责。 3．3 开发员负责对本人承担的开发项目的成本实施管理，并定期进行汇总形成周期项目成本分析报告，报所属的项目经理。 3．4 秘书负责对项目经理所递交成本分析报告进行汇总，报主任审阅批准，并在规定周期形成开发部总成本分析报告，报集团办。 3．5 各相关部门在与开发有关的工作内容上，对成本控制进行配合。 4 成本控制程序 4．1 成本分类进行财务成本预核算时，一般以一个预测销售数量作为参考指标，例如预测某产品在六个月内可以销售2

万只/个/件/套等。以此确定扣除了合理利润、应交税金后，按各部门的工作性质和成本占用，进行分解来确定开发部应承担的产品成本。以此确定成本控制指标，并每隔三到六个月进行一次成本核算和调整，以使得成本控制更加合理，同时发现如何改进成本控制指标。在开发部占用的总成本按如下分类方式进行分类管理。 4．1．1 样品及原辅材料成本分类样品及原辅材料的分类，由供应部和询价组就已使用和正在使用的的原辅材料，列表并明确各种材料的价格等成本数据，以便于开发部在使用原辅材料进行实验时，核算试验成本。所有后续使用的原辅材料，均必须明确列表以确定成本。 4．1．2 人工成本分类人工成本分类由财务部就人员工资、福利、加班费等各项与员工有关的开支，列表明确并将按其实际工作日细化至天。 4．1．3 设备成本分类财务部将开发部所有使用的设备按设备折旧计算出折旧率和折旧日平摊成本。其余的包括设备维修、保养、检修等均计入成本。各实验室将自己所使用的试验设备的折旧费用、计入试验成本，做实验时标明所使用的设备。行政管理所使用的设备如电脑折旧、存储柜使用折旧、办公桌等的折旧、设备维修、房屋折旧等也列表管理平均后计入开发部管理成本中。 4．1．4 开发过程成本分类开发过程成本分行政管理分摊、开发不合格损失成本分摊、使用文件资料纸张等办公费用分摊等，也均列表明确并细化至月以便于变动成本核算。开发过程中涉及到其他部门配合方面所导致的开发延期等成本，则按延期所导致的日设备折旧、人工日费用支出、实验延期所造成的其他损失来核算。 4．1．5 不合格成本分类不合格成本分类按《不合格列表》进行分类，所造成的成本支出按所造成的不合格类别核算。不合格中涉及到原辅材料、人工、设备和开发过程的成本，分别按前述分类进行核算。

项目部责任成本管理实施细则.doc

XX项目部责任成本管理实施细则4 中铁XX集团XX公司XX项目8标XX项目部责任成本管理实施细则第一章总则第一条为全面推进责任成本管理工作，规范项目成本管理行为，提升项目成本管理水平，根据上级有关文件申请，结合项目部实际情况，制定本细则。第二条本细则所称“责任成本”，是指按照责任者的可控程度所归集的应由责任者承担的成本。它划清了成本管理中的经济责任，体现了责权利一体、分级控制的思想。第三条本细则所称“责任成本管理”是指通过建立、落实成本责任制，对构成项目成本的各个要素实施有效控制的一种管理方式。第四条项目责任成本管理坚持“目标管理、过程控制、规范考核、责任兑现”的管理方针，遵循施组为纲、预控先行、均衡生产、节支与增收并举等原则，合理统筹物管、财税筹划及二次经营创效。第五条项目责任成本管理为“一把手工程”，项目经理为第一责任人，对项目部责任成本管理工作负总责。第二章组织体系与职责第六条项目部成立以项目经理、党工委书记为组长，总经济师为副组长，其他领导班子及相关职能部门负责人为成员的责任成本管理领导小组。第七条项目部计划合同部为责任成本管理工作的牵头部分，其他相关职能

部门参与，各司其职，纵横联动。第八条项目部责任成管理小组的主要职责 1.执行、落实上级相关管理制度，建立健全项目责任成本管理体系。主要是制定项目责任成本管理实施细则，明确分管领导和牵头部门，确定责任中心和成本管控责任；制定符合项目实际的简明扼要的合同与采购管理、创誉管理（确保安全、质量、进度等目标的措施）、验工计价与拨款控制、二次经营创效、奖罚兑现等操作细则。 2.在深入现场调查、吃透合同（招投标文件、专用条款、清单、图纸等）的基础上，以确保项目安全、质量、进度等目标为前提，以最大限度地降本增效为目的，编制、报审项目实施性施工组织设计，合理配置生产要素，优化施工方案和工艺流程，细化临时工程设计，确保各项措施的针对性、实施性。 3.按“谁管什么就控制什么”的原则确定项目成本责任中心，管理层的责任中心为各职能部门；作业层的责任中心为劳务队、专业队、砼拌合站、成品或半成品加工场等独立核算单元。 4.以公司批复的责任成本预算为依据，按“量价分控”原则，分解、量化各责任中心的劳务、材料、机械设备、临时工程、现场管理费等的成本控制目标，并与各责任中心签订责任书或责任合同。 5.负责劳务、材料（周转材料）、设备等的采购、合同与结算管理，履行上报审批手续。 6.负责劳务、材料、设备、现场管理费等成本要素的过程控制。 7.负责健全合同与过程控制台账，定期进行成本核算与分析，上报成本报表。

项目成本控制措施

XXX项目成本控制措施为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合公司成本管理的要求和经验，就针对XXX项目制定本措施，进行项目成本控制和管理，以达到预期成本目标。实现公司建设项目成本合理最低化，经济效益最大化的管理目标。具体控制措施如下：一、工程概况 1、工程名称： 2、工程地址： 3、建设单位： 4、工程内容：土方、桩基础、土建、水电安装等 5、工程规模：二、组织措施完善高效的组织是项目成本控制的保障，可以最大限度的发挥各级管理人员的积极性和创造性，因此必须建立完善的、科学的、分工合理的、责权利明确的项目成本控制体系。 1、建立完善的组织机构。建立和完善项目管理层作为成本控制中心的功能和机制。成立以项目经理为第一责任人，由工程技术、物资结构、试验测量、质量管理、合同管理、财务等相关部门领导组成的成本管理领导小组，主要负责项目经理部的成本管理、指导和考核，进行项目经济活动分析，制定成本目标及其实现的途径与对策，同时制定成本控制管理办法及奖惩办法等。项目成本控制中心架构图 2、建立以项目经理为中心的成本控制体系。在项目部建立一个成本控制量化责任体系，在这个体系中按内部各岗位和作业层进行成本目标分解，明确各管

理人员和作业层的成本责任、权限及相互关系。实施有效的激励措施和惩戒措施，通过责权利相结合，使责任人积极有效地承担成本控制的责任和风险。 3、合同预算部职能 (1)努力学习成本分析，预算知识，熟悉各种核算、签证及施工组织设计方案措施、规章制度、标准、规定。 (2)坚决制止违章违纪的财经开支，抵制经济犯罪行为，大胆管理，按章办事，不徇私情，遇情况要立即报告，隐瞒不报或滥用资金，发生亏损由本人负失职责任。 (3)参加每周一次文明施工综合值班检查和不定期安全检查。做好检查日志记录，保证检查记录有检查部位、检查人、整改措施、整改人和整改时间，做好资料消耗反馈。 (4)施工图预算无差错，达到工程无漏项，预算项目无漏项；施工图以外项目签证的预算无漏项，各项取费及价差签回符合规定，无遗漏。及时完成工程竣工结算和年度结算。编制工程竣工结算资料，并做各单位分包工程的结算工作。 (5)及时编制施工图预算、竣工结算、年度结算等工作。结合工作实际制定工作计划及进度要求。了解掌握工作进展情况，处理缺勤岗位业务。帮助指导配合现场施工人员办理好预算外工程项目的签证工作。 (6)根据年度施工生产计划，结合上级下达指标编制固定资金使用计划。根据年度施工生产计划和公司下达的流动资金定额指标，编制流动资金使用计划。编制专用基金使用计划。根据年度施工生产计划，结合公司下达年度计划指标，编制成本、利润计划，编制分包和各考核指标计划及管理费用控制计划。根据月度施工生产计划，编制货币资金收支计划。 (7)组织项目范围内的会计核算工作，认真执行会计制度，科学设置会计科目，按规定程序进行核算。组织季度、年度财务决算编报工作。定期检查指导部门内及所属单位财务核算工作。参与经营管理工作，保证利润、成本、资金费用等各项经济指标的完成。组织召开经济活动分析会。 (8)根据审核无误的记账凭证，定期汇总、编制记账凭证汇总表，登记总分类账。填制有关养老金结算存储会计凭证，登记账簿。编制月度工资发放明细表，审核并填制工资方面业务记账凭证，工资表装订整理及时。审核材料采购、材料销售业务记账凭证(填凭制证)。复核全部记账凭证，其中涉及银行和现金业务记

成本控制管理制度(万科)

房地产项目成本控制管理规定目录一、总则二、房地产成本管理职责（一）集团总部的成本管理职责（二）开发企业的成本管理职责三、房地产成本监控（一）成本监控系统（二）成本监控的要求四、房地产开发环节的成本控制（一）立项环节的成本控制（二）规划设计环节的成本控制（三）施工招标环节的成本控制（四）施工过程的成本控制（五）工程材料及设备管理（六）竣工交付环节的成本控制（七）工程结算管理（八）其他环节的成本控制五、附则一、总则 1、为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合集团成本管理的要求和经验、教训，制定本制度。 2、成本管理的基本原则是：以市场需求为导向、保证质量为前提，过程控制为环节、规范操作为手段，提高经济效益为目的。 3、成本监控的任务是：遵守国家有关法规政策，落实成本岗位责任制，完善成本管理基础，形成有效的成本监控系统，努力降低成本，提高经济效益。二、房地产成本管理职责（一）集团总部的成本管理职责 1、制定、修正集团成本管理制度，督促、指导各开发企业建立完善本单位成本管理制度；并跟踪、检查执行情况，对成本实行制度监控。 2、进行房地产市场调研，对房地产市场走势做出分析、判断，及时提供、反馈给集团和各开发企业管理层作决策参考；保持对国家有关法规政策和集团成本管理环境的了解，协助房地产公司争取优惠政策、处理有关政策性问题。 3、组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听证，按立项审批程序审查投资估算，把握投资决策，合理配置资源，帮助房地产公司做好项目前期策划中的成本控制。立项审查的重点是： ◆ 立项资料是否齐全、规范； ◆ 市场定位是否明确、恰当； ◆ 投资成本估算是否经济、合理；

成本控制管理实施细则

成本控制管理实施细则第一章总则第一条为了切实加强公司的成本控制管理工作，实现公司投资效益的最大化，结合公司实际情况制定本细则。第二条本细则适用于公司的成本控制管理工作。第二章项目前期阶段的成本控制管理第三条开好项目平衡论证会，从源头上控制项目成本。（一）项目平衡论证会由工程部组织，公司领导及财务部、综合管理部参加。（二）项目平衡论证会论证内容包括：投资估算、资金来源渠道、投融资模式、项目资源利用情况、项目投资财务分析与评价、经营开发收益预算和评估、投资风险及相应的对策、项目平衡策略等。（三）工程部委托专门的咨询机构编制项目平衡报告书，并由财务部或组织有关部门对咨询机构的服务进行评估和核准工作。（四）财务部负责项目平衡论证会明确的项目平衡策略和有关结论性意见的监督实施。

第四条经营性开发建设项目实行设计方案招标，从设计方案上控制项目成本。（一）设计方案招标由工程部组织实施，财务部负责对设计方案的经济指标监督审核。．（二）设计方案招标必须有三家以上具有相应设计资质的设计单位投标。（三）由工程部组织专家对设计方案进行比选，选择投资成本低，综合效益好，又能满足功能要求的设计方案来降低项目成本。第五条做好设计优化工作，从技术上控制项目成本。（一）工程部在施工图设计阶段，应落实施工图的会审工作，提出设计优化意见并督促设计单位落实。（二）必要时委托同等资质的设计单位对施工图进行设计优化，优化设计费按节约成本的5-20%的计取。第六条做好工程招投标工作，从招投标管理上控制项目成本。（一）工程招投标由工程部组织实施，（总公司工程部）、财务部监督管理。（二）要推行合理低价中标的方式来择优选择承包人。（三）（总公司）财务部负责对招标投标全过程进行监督，并做好招标上限值、合理低价或标底审核工作。第七条完善合同条款，从合同管理上控制项目成本。

施工单位成本控制实施细则.pdf

施工单位成本控制实施细则成本管理控制是企业生存和发展的基础与核心，贯穿于招投标和工程项目实施全过程，其包括施工前的对工程成本进行预测和预控；项目实施过程中，按照拟定方案做到事中控制；项目结束后，要进行事后分析，为下一个循环周期的成本分析打下良好基础。为此，进公司研究决定，特制定本办法。项目进行成本控制工作，能够有效地进行成本控制（该赚的钱一定要赚到，通过控制的措施想方设法去赚钱），提高项目的盈利水平，提升项目的管理水平，堵塞管理漏洞。公司进行成本控制工作，是强化管理，提高管理水平，加大对项目的监管、服务和指导，保障各项管理制度真正落到实处，加大各层面的执行力，规范项目日常管理行为，提高公司整体盈利水平，减少效益的流失，在施工过程中控制项目风险，提高项目自觉管理成本和员工积极性、主动性、责任心的需要；同时是为考核评价项目成本、履约管理成绩提供量化依据的需要。公司进行成本控制是提高公司整体盈利水平，提高公司抗风险能力的需要；是保证公司持续、更好更快发展的需要；是公司落实各项管理制度和强化执行力的需要。一、成本信息收集要求公司各部门、项目部，对市场工料机价格进行摸底，筛选出优质的价格信息，为企业提供一手资料，满足企业内部管理需求，提高决策正确性，争取企业最大利润，不断壮大企业。各项目需及时将有关造价信息反馈公司，包括新签合同信息、当地造价机关公布造价信息，公司所需相关信息等。将反馈信息收集整理，形成一套分类明确的成本信息。具体实施如下： 1、人工劳务费

人工劳务费根据各地签署的分包合同做相应的搜集，以及政府造价部门公布的人工价格。收集各地区近年来综合包干单价、人工单价等，评定信誉好的分包方，达成长期合作，优先推荐等为投标、工程分包实施提供参考依据。 2、材料费材料费一般占工程直接费的60%~70%，搜集时需将量大、价高的材料作为关键项加以研究，大宗材料和地材重点关注，详细了解各地产量、价格以及近些年相关的价格浮动信息，预测其市场价格的可变、可控幅度。材料价格是降低材料成本的关键。要确定材料价格，必须组织工程、物供、财务等人员到材料供应地进行充分调查，货比三家，争取找到供货或提供服务的源头，找到价格最优惠的供应商。各项目部需将材料合同单价等信息提交给公司。 3、机械费机械费方面分自有设备和租赁设备两方面。自有设备要加强计划、调度和使用管理，做好设备的维修、保养工作，测算相应的机械使用成本，设法提高设备的利用率，提高设备的台班产量，做到降低成本的最终目的。租赁的设备需要做相应的信息收集充分利用社会闲置机械资源，优选价廉的租赁机械，努力做到降低成本，并有效满足施工需求。根据各项目提供的租赁合同收集相应机械租赁单价，为项目提供较好的租赁来源。二、成本测算经营部在投标报价阶段要如实地报告成本，以利报价决策。最终报价形成后，经营部要对总价合同和单价合同的投标报价情况进行说明：如定额消耗量、定额取费费率、措施费、预算包干费等方面的调整情况；项目单价（不平衡报价）的调整情况、调整依据及风险情况；主要盈利项目或可能潜亏项目；项目投标报价时预期利润率等。为规避项目风险，避免盲目性和随意性，同时为中标后项目的成本

成本控制管理制度

项目建设成本控制管理制度第一部分：总论项目建设成本是指用于工程建设项目从开始筹建的项目建议书到可行性研究、规化设计、施工、工程竣工、验收、移交使用等工程建设的全过程的一切费用。项目建设成本的控制过程概括来说就是：经过科学合理地编制项目建设成本概算，以此作为公司确立的项目建设总成本控制目标，将其分解为公司相关部门的责任性指标而进行考核，通过包括招标、议标在内的询价形式确立甲乙方合同关系和合同条款，并把好中期付款、竣工结算等环节，有效地控制各子项工程造成价、材料设备供应价格以及包括行政性开支在内的其它费用，定期或不定期的将发生的费用支出情况统计分析上报。最终目标就是将实际发生费用严格控制在概算目标值之内，使项目实现利润最大化。详见流程：一、匡算

1.对公司已确定有意向开发的土地项目，公司组建跨部门项目评估、策划小组，该小组成员为：总经理、副总经理、工程、预算、销售部门经理，必要时还需土地方参加。 2.评估、策划小组完成《项目可行性分析报告》提交公司讨论，包括以下内容： 1)项目基本概况； 2)销售市场定位； 3)规划设计定位； 4)项目成本分析; 5)项目收益分析。其中：预算部匡算项目成本并负责完成《项目可行性经济分析报告》。二、估算作为项目可行性研究一经公司与政府部门所确立，便进入方案设计阶段。依据所委托的设计院设计的并经政府批准的设计方案，预算部门编制《项目成本估算书》及《项目前期启动资金计划书》交公司讨论。同时，要求设计院依据被公司确认的《项目成本估算书》进行限额设计，以防止设计阶段造成方案性成本失控。三、概算在扩初和施工图阶段，预算部要根据现阶段的设计成果编制《工程项目总成本概算》交公司讨论。同时，预算部根据已经公司确认的《工程项目总成本概算》分别编制项目资金使用计划，包括总资金使用计划和年、季、月资金使用计划交公司讨论。四、以上各阶段的工程项目成本测算工作要求公司相关性部门密切配合。第三部分指标阶段预算部根据已经公司确认的《工程项目总成本概算》作为工程项目总成本控制目标，编制分配至公司相关部门的为《工程项目总成本指标分解体系》交公司讨论。其流程为：

成本控制管理规定

成本控制管理规定 Company Document number：WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT

项目成本管理办法

项目成本管理实施办法一、总则随着建筑市场竞争的日益激烈，单纯依靠预结算赢得经济效益已成为历史。项目成本管理水平不仅直接决定着项目的经济效益，而且最终影响到企业经济效益最大化目标的实现，因而加强项目成本控制是实现项目效益最大化的基本保障。因此，我们必须加强项目成本管理，深化成本意识，强化核算意识，以管理降低成本，以质量求生存，以科技求效益，以效益求发展，才能将本企业做强、做大。二、适用范围本细则适用于本公司所有自营工程项目。三、组织机构为了保证企业发展目标的实现，使成本管理不断向程序化、制度化、规范化的方向发展，公司特成立“项目目标责任管理委员会”，为本办法的贯彻执行提供有力的组织保证。四、定义为了便于本办法的推广和实施，对各种成本及各种费用等基本概念有一个正确而统一的认识和理解，特定义如下： 1、预计总收入：在整个工程施工期间某个阶段根据与业主签订的工程施工合同的合同价款、补充或新增合同的合同价款及在合同履行过程中经业主确认的变更或索赔价款计算的预计总收入。 2、预计总成本：与预计总收入相对应在整个施工期间某个阶段按市场行情计算的整个施工期间预计发生的总成本。 3、预算成本：对合同报价进行价本分离计算的报价成本。

4、目标成本：是指根据工程实际情况、按施工组织设计、企业内部施工定额、结合本企业管理水平和企业需求降低成本的要求，在实际成本发生前计算确定的项目标准成本，即公司与项目经理部签订的《项目目标管理责任书》中规定的成本目标。它是项目控制成本支出的标准，是降低成本的奋斗目标。 5、实际成本：指成本计算时期内，完成工程项目的施工所发生的实际施工费用、现场管理费用的总和，是人、材、机、项目现场管理费消耗数据的实际反映。 6、项目成本核算：是指以工程项目为对象，对施工生产中的各种消耗数据进行审核、记录、归集、分配、分析等的工作。是项目成本管理最根本的标志和最重要的内容。 7、项目成本管理：制定成本目标计划，按成本目标计划开支，以实际与计划目标比较，衡量经营活动的成绩与效果，并纠正不利差异。 8、劳务分包：指工程劳务的承包（含包清工或包部分辅材和小型机具）。 9、工程分包：指分项工程的承包（包工包料）。 10、人工费：指直接从事于建筑安装工程施工的生产工人开支的各项费用。 11、材料费：指在施工过程中耗用的构成工程实体的原材料、辅助材料、构配件、零件、半成品等费用。 12、机械费：指使用施工机械作业所发生的机械使用费。 13、措施费：为完成工程项目施工，发生与该工程施工前和施工过程中技术、生活、安全等方面的非工程实体项目所产生的非生产性费用。 14、现场经费：指为施工准备、组织施工和管理所发生的费用。五、项目成本核算各部门的职责㈠公司 1、工程技术部：负责提供施工组织设计，对商务部及项目经理部进行交底，并负责新技术、新工艺的推广应用、监督和指导。 2、商务部：负责按本办法规定编制工程项目预算成本和目标成本，并提供工、料、机及费用汇总表，经公司总经济师审定后，报送公司项目目标管理委员会审核，此项工作在工程开工前完成。负责每年度发布企业内部分包（含劳务分包）价格信息，

公司成本控制奖惩管理办法

成本控制奖惩管理办法第一条目的为提高全员成本意识，强化成本责任，鼓励节约，控制浪费，确保公司年度成本控制目标的实现。特制定本办法。第二条适用范围 1、本办法适用于公司各部门、全体员工。 2、与成本有关的各种项目。第三条职责 1、成本控制员：负责组织、督办所有成本项目工作的实施，并对其实施成效进行检查、验证和考核； 2、各部门负责人：负责成本工作的内部检查、整改、考核；按照公司整改要求制订、下达部门内部成本控制目标，并组织实施、验证、统计； 3、资金运营中心成本核算员负责成本项目中节约成效的核算，纳入产品成本核算。第四条管理办法一、年度成本节约项目 1、年底，公司根据本年度成本控制成效、下一年度公司经营目标，确定公司下一年度成本控制项目及目标值； 2、各部门根据公司下达的目标值制定保证措施、进度、责任人、统计人等后报成本控制员汇总； 3、成本控制员根据汇总情况对各目标值进行确认，经部门负责人会签后报总经理批准，下发执行；

4、成本控制员负责对日常执行情况进行跟踪、督办、检查，协助部门解决在实施过程中存在的问题，确保阶段性目标值按期实现。二、费用控制 1、费用计划按费用控制办法实施，由资金运营中心负责统计、分析、考核，成本控制员对费用计划的总体执行情况进行检查、考核。 2、成本控制员负责组织制定、检查相关费用标准、费用制度的执行情况，查漏补缺，减少浪费。三、日常浪费控制 1、组织相关人员定期进行日常检查，减少浪费现象的发生。 2、检查范围：水、电、办公用品、原辅材料、设备等。 3、检查次数：1次/周 4、检查方式：制订统一的检查记录表格，每次检查前将表格发给检查成员，检查成员登记检查记录。检查结果由成本控制员统一汇总，针对问题下发整改意见； 5、依照规定对节约行为进行通报表扬或物质奖励，对浪费行为进行通报批评或处罚。四、成本控制专项项目 1、年底，根据本年度成本工作实施情况，拟定下一年度成本控制专项项目，报总经理批准后实施。 2、随时将存在的管理不善问题纳入成本专项工作实施控制。 3、总经办负责组织、督办、检查成本控制专项工作的落实情况，经实施、验证后，按专项统计其节约成效。第五条奖励办法

成本控制管理制度

成本控制管理制度 1 目的为加强公司成本管控，强化基层单位的成本管理，完善内控管理，提高基层单位风险意识，遏制项目亏损，提高企业经济效益，在成本预测、决策、计划、核算、控制、分析和考核等成本管理各环节中要，特制定本管理制度。 2 范围本办法适用于公司属各基层单位、机关各部室。 3 引用文件 4 管理内容 4.1成本控制目标公司下达的各项工程的标后预算及年度间接成本指标作为基层单位的成本控制目标；各部室的年度部门成本指标作为部门成本控制目标。 4.2成本控制基础 1、成本合约部收到市场开发部下发的单项工程标前成本及工程部下发的《工程分包策划》之日起7个工作日内完成标后预算编制工作，经公司领导审批后下发至基层单位。 2、每年3月1日前成本合约部下达基层单位间接费目标成本、机关各部室管理费用指标。

3．各基层单位要做好施工记录，积累数据，编制好分部分项定额，定额编制要求考虑因素完整、齐全，达到平均先进水平。 4、成本合约部每季度首月10日前制订、下发公司内指导价格，以市场为主导，力求合理、有指导意义。 5、各基层单位利用成本管理软件，整理原始记录，做好统计工作，对每日发生成本及时录入，录入内容包括当日对应标后预算清单的人工费、机械费、材料费、零星用机械费、零星用人工费、基层单位管理费，统计录入要求凭证完整、数据准确。并在每月5日前将报表上报成本合约部。 6．严格物资管理制度，要求收发有凭证、仓库有记录、出入库有控制、盘存有制度，保证账实相符。 4.3年度经营亏损界定 1、年度财务帐面亏损：年终财务结算基层单位年度收入减去年度成本支出差额为负值。 2、年度标后结算亏损：年终按基层单位各项工程标后预算单价及当年完成工程量核定的标后收入减去各项工程年度成本支出差额合计为负值。 3、机关部室管理费用超标：年终核算部门所有支出费超出年初下达指标费用。 4.4管理要求 1、各基层单位承接施工项目后根据公司下发标后预算及施工资料，进行成本预测、编制成本计划；进行成本控制、核算、分析；根

成本控制的6大方法

成本控制的6大方法一、企业成本管理的重要性有以下几点： 1、工厂企业要想在日益激烈的市场竞争中谋求经济利益，以取得持续性的竞争优势，那么就是要努力提升自己的竞争优势，必须精打细算，加强成本管理控制，努力寻求各种降低成本的有效途径和方法。 2、工厂企业的经营管理离开不两件事：提升营业额，降低成本。企业要发展，离不开销售，按理说，销售越好，营业额越高，企业的发展就越大，事实上，销售好，营业额高，还需重视一个重要的因素，就是成本的控制。 3、一般情况下，成本降低的幅度，要比利润增加的幅度要大，即成本降低10%，利润可能增加20%甚至更多。所以说进行成本管理是势在必行的关键工作。它影响着产品的设计成本、采购成本、质量成本、销售成本、工作流程、资金占用、减少库存各个阶段。 4、良好的成本控制管理可以降低产品成本，提高企业生产能力和资源利用率，提高市场竞争能力，促进企业改善经营管理，有利于企业的持续发展和改进，最终提高企业盈利能力。二、掌握五大成本管理要点成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。降低产品成本，企业应从以下几个方面途径着手进行。 1、财务领域控制（1）提高资金运作水平，首先要开源节流，增收节支；其次要对资金实施跟踪管理，加强资金调度与使用；第三要降低存货比例，加强存货管理。通过以上措施减少资金占用，优化资金结构，合理分配资金，加速资金周转，降低筹资成本。（2）财务人员要抓好成本事前、事中、事后的工作，事前要抓好成本预测、决策和成本计划工作；事中要抓好成本控制和核算工作；事后要抓好成本的考核和分析工作。应从管理的高度去挖掘成本降低和获取效益的潜力。（3）严格控制、节约费用开支，可以控制的费用应尽量少开支，节约开支，如材料费、差旅费等。企业应遵守财务管理制度，坚持勤俭办厂，反对铺张浪费，尽量降低制造费用，节约生产费用，严格控制期间费用，压缩非生产费用。 2、策略管理领域控制（1）技术创新，寻求新出路。在成本降低到一定阶段后，企业只有从创新着手来降低成本，从技术创新上来降低原料用量或寻找新的、价格便宜的材料替代原有老的、价格较高的材料；

项目部成本管理实施细则

第一节责任成本管理领导小组及其职责一、责任成本管理领导小组组长：副组长：成员：二、责任成本管理领导小组职责责任成本管理领导小组对项目责任成本管理负全责，定期召开会议，对项目部责任成本管理的重大问题做出裁定，其主要职责如下： 1?负责制定项目责任成本管理实施细则，科学划分责任中心，准确编制中心责任预算, 完成公司下达的各项经济技术指标，对项目盈亏负责。 2?负责成本中心责任预算调整的审议和批复； 3?负责审议各责任中心的成本分析报告，并提出整改措施； 4?对各责任中心的经济纠纷进行调解和做出裁决； 5?负责对项目责任工资、效益工资的考核兑现，定期分析项目责任成本盈亏；第二节岗位责任工资考评与分配办法一、岗位责任工资及其标准 1、项目工资总额的确定（公司成本部核定）依据定岗情况、人员使用计划由公司成本管理部按照定岗定员结合工期，进行编制，本项目责任工资总额（包含项目经理工资）待定。 2、岗位工资标准的确定以公司成本部核定的岗位责任工资总额为基础，按照工期提前和岗位控制人数，采取倒算的形式，结合制定原则等确定岗位工资，本项目责任工资基数待定。制定原则： “以岗定员、精干高效、责权挂钩、兼顾效益” 岗位责任工资标准确定时主要考虑了五个方面的因素（岗位、责任、劳动强度和劳动环境、劳动时间、公司有关规定）。岗位责任工资的制定分三个档次：第一档为项目部管理层同时，各分部现场人员工资要相对提高

第二档为各部室负责人、测量队队长等第三档为各部室科员及后勤等保障人员同时，个别工种及岗位，根据劳动强度、责任范围以及岗位重要性做相应调整。需要明确的几点： 1、岗位责任工资并不代表每月固定收入，而是每月百分百完成考核指标、按照计划全额完成任务、无成本超耗并有节余后才可得的工资收入。 2、岗位责任工资对岗不对人，结合项目部职工聘任合同制的实施，对不能胜任该岗位的人员，将随时进行更换。 3、岗位工资以部门及分部等集体单位考核，部门主管及分部指挥有权自主分配，但要接受考评小组监督。 i g 4、岗位工资分配体现多劳多得的原则，以调动员工的积极性，如果本部门或分部有请假或离岗的人员，其它代替他工作的成员有权按离岗人员缺勤时岗位工资的40%再分配。二、岗位责任工资考核 1、岗位责任工资考评小组项目部成立岗位责任工资考评小组，办公室设在合同部，合同部负责具体实施。机构如下： 2、岗位责任工资考评组成： ①、成本及进度考评：（占整个岗位责任工资考评的60% 考评小组考评即由考评小组考核，与项目部领导层、业务部门、分区挂钩的全员考评，考评主要以分区为单位，其中进度占50分、成本节超占50分，每月26日根据各工队完成的工程量、发生的成本等，计算该分区的完成进度比例和成本节超比例，节余成本作为效益工资进行上报，每季度由局指批复后再兑现分配，超耗成本按照超耗比例扣减岗位责任工资。项目部领导层及各业务部门取四个分区进度、成本节超比例的平均值。以上确定比例的基数为本月施工计划，具体比例计算由工程部、合同部统计汇总分析并经考评小组审核后确定。见“岗位责任工资综合考评表一”。 ②、考评小组考评（占整个岗位责任工资考评的40% 根据我部下发的“关于成立项目管理督察组和开展定期工地大检查的通知”，结合平时不定期督察和每月5号、10号、25号对各部室业务管理、自身管理和各分区技术管理、质量管理、安全管理、现场管理、环保管理、后勤保障、职工管理等检查结果，填制“督察通知单”和“工地定期检查评分表”，月底由合同部汇总扣分，并以此作为岗位工资考评的依据。见

成本节约奖励制度

节约成本奖励制度为鼓励员工积极提倡节约减少浪费，推动管理创新，增强内部活力，发掘各类有利于公司发展又能节约成本，并能达到提高工作效率，优化流程，降低成本，促进公司增产增效，彰显“注重细节、追求完美、争创卓越”的企业文化精神，特制定节约成本奖励制度。 1 适用范围本制度所称的节约成本，是指公司所有员工提出的节约成本、改进工作流程或管理创新的合理化建议，以及创新开发、技改、生产成本、劳动成本、管理成本等诸方面节约成本的构想和方案。 1.1 节约成本建议的受理范围：A、工作流程、工作标准及安全措施的改进。B、技术创新、产品改性改良。C、工具、设备、仪器的改进。D、原辅材料替代、能源节约和三废利用的建议。E、降低成本、优化岗位及人员、提高效率和工作合理化等事项。1.2 以下内容不在受理范围内：A、公认的事实或正在改善的；B、已被采用过或前已有的重复建议；D、在正常工作渠道被指令执行的（本职岗位职责范围）；E、无具体实施方案的建议。2．立项分类：A．重大项目：年创造利润10 万元以上的。B．一般项目：年创造利润10 万元以下的。D．QC 管理项目:对参照质量管理基金奖励办法。 3 .成本节约奖励管理评审小组的组成与工作职责（以下称：评审小组） 1 A、评审小组的组成由：质保部、研究所、技术部、生产部、设备部、采购部、营销部、财务部、总经办、人力资源部共同抽调人

员组成。节约成本的论证评估，由质保部为主裁判。B、分工：1）质保部为节约成本评估小组主管负责部门，并负责项目的过程跟踪管理。2）人力资源部负责节约成本方案的材料收集、负责登记、传递、存档、项目结束后奖励的落实等工作；3）总经办负责会议的召集、项目实施过程的跟踪；4）研究所、技术部、质保部、生产部为技术审核权威核心成员部门；5）采购部为材料渠道来源信息分析和测算权威部门；6）营销部为代表客户满意度评价权威部门；7）财务部为成本节省额度和奖金测算部门。D、总经理批复节约成本建议的最终审查意见，并确定奖励标准。4．工作程序4.1.受理 4.1.1 员工可随时提出有关节约成本的建议，并填写《成本节约提案》交人力资源部。必要时应附图纸、数据、资料等。自填表之日起，建议提出人有义务向公司详细说明建议情况和相关问题。 4.2 评审小组接受提案表后，即时进行登记，并对提案内容是否符合规定受理范围提出初步资格审查意见。如可受理，则发放《节约成本提案受理通知单》给建议提出人；如不受理，则应清楚、准确地告知原因。4.3 《节约成本提案表》由各部门指定专人管理（领发），员工可随时领用填写。如员工书写或表述有困难，可委托部门主管代为填写。 4.4 审查 2 4.4.1 人力资源部将受理的《节约成本提案》提交总经理批准立项，并及时传递和跟进相关部门主管，评估小组须在规定期限内提出审查意见。