发电厂对标管理

发电厂对标管理

对标管理概述第一章基本原理第一节

一、对标管理定义

对标管理，又称标杆管理，是指企业持续不断地将自己的产品、服务及管理实践活动与最强的竞争对手或那些被公认为是行业领

袖的企业的产品、服务及管理实践活动进行对比分析的过程。对标管理实质上是指一种为促进企业真正绩效的改进和提高而寻找、分年代以来，在发达国家的企业管理8020世纪析并研究优秀的产品、服务、设计、机器设备、流程及管理实践的系统方法和过程。自活动及管理文献中越来越多地出现对标管理这种管理方法，对标管理已成为西方发达国家最重要的管理方式之一。简单地说，对标管理就是企业找到一个或几个学习的榜样作为目标，这些榜样在业务流程、制造流程、设备、产品和服务方面所

取得的成就，就是企业学习和赶超的标杆。对标管理的基本内涵是以领先企业作为标杆和标准，通过资料收集、分析比较、跟踪学习等一系列规范化的程序，改进绩效，赶

上并超过竞争对手，成为强中之强，因此实施对标管理对实现企业竞争战略具有重要意义。对标管理基本构成可以概括为两部分：最佳实践和度量标准。最佳实践是指行业中的领先企业在经营管理中所推行的最有效的措施和方法；度量标准则是指能真实客观地反映经营管理绩效的一套指标体系及与之相应的作为标杆用的一套基准数据，如顾客满意程度、单位成本、周转时间及资产计量指标等。对标的关键在于选择和确定被学习和借鉴的对象和标准，是对产生最佳效果的行业最优经营管理实践的一种探索，要求在经营管理实，达到最优模式和最优标准，也就是盯住最佳水平，把企业发展的压力和动力传递到企业中各层次的员工和管理人优中选优”践方面“员身上，从而提高企业的整体凝聚力。对标管理是一种强有力的工具，为企业提供了人员、设备、服务及流程方面能够达到的、客观的、有效的衡量指标，使企业能够

打破以往的思维和经营模式，认识到重大的经营改善活动的可行性和必要性；对标管理为企业提供了既具有挑战性又切实可行的经营目标及实现的方式方法，增添了企业实现目标的信心。二、对标管理原理

对标管理之所以能引起各大企业的重视并风靡于世界，其根本原因在于它能给企业带来巨大的实效，为企业提供了一种可行、可

信的奋斗目标及追求不断改进的思路，是发现新目标及寻求实现目标的一种手段和工具，具有合理性和可操作性。这种巨大的绩效改善页1第是通过以下机理实现的：对标管理是企业绩效评估的工具。对标管理是一种辨识最好的企业实践并进行学习的过程；通过辨识最佳绩效及其实践途径，(1)

企业可以明确本企业所处的地位、管理运作及需要改进的地方，从而制定适合本企业的有效的发展战略。对标管理是企业持续改进的工具。对标管理可以帮助企业节省大量开支，为企业建立一种动态测量各部门投入和产出现状及(2)

目标的方法，达到持续改进薄弱环节的目的。对标管理是一种代价较低的改善方式，由于以卓越的企业作为借鉴，沿着前人成功的脚步，企业可以省去独自摸索、反复试错必

须付出的代价，直接汲取最有价值的核心理念，降低了学习的风险与成本，是事半功倍的好方法。相对于另辟蹊径，对标管理成功的机会要大得多。对标管理是企业提高绩效的工具。对标管理通过设定可达到目标来改进和提高企业的经营绩效，目标有明确含义，有实现的(3)

途径，增加了企业实现最佳绩效的信心，可以集中所有的最佳典范，从而促成全面的管理水平提高，实现可持续发展。对标管理是企业战略制定的工具。企业通过战略对标管理可以发现和实施适合本企业的最佳战略，从而在战略竞争中超越竞(4)

争者。对标管理是企业增进学习的工具。企业可以通过对标管理方法，克服不足，增进学习，使企业成为学习型企业，并树立基准，(5)

帮助企业员工增强信心，相信本企业还有更好的竞争手段。对标管理是企业增长潜力的工具。经过一段时间的运作，任何企业都有可能将注意力集中在寻求增长的内在潜力，形成固定(6)

的企业文化。通过对各类对标企业的比较，不断追踪把握外部环境的发展变化，能够更好地满足最终用户的需要，从而发现新的成长机会。对标管理是衡量企业工作好坏的工具。对标管理已经在世界范围内展开且变化迅速，不同企业

的对标管理可以相互结合，形(7)成对标知识网络，相互体验对标管理的方法及成功和失败的经验教训，达到对工作的高度满意，进而产生巨大成就感。．

对标管理是企业实行全面质量管理的工具。对标管理是任何全面质量管理活动的主要内容，企业要想知道其他企业为什么或(8)

者是怎么样做得比自己好，必然要遵循对标管理的概念和方法。三、对标管理主要流程

对标管理是一项通过衡量比较来提升企业竞争地位的过程，它强调的是以卓越的企业作为学习的对象，通过持续改善来强化自身

的绩效衡例如生产、行销、财务、服务……)的竞争优势；对标管理是一项系统的、持续性的评估过程，首先决定出某些企业功能领域(量标准，然后寻求在这些特定的领域内表现卓有成效的其他企业，比较本身与这些标杆企业之间的绩效差距，并通过分析转换作业流程的做法来达到改善绩效、缩短差距、巩固地位的目的。对标管理是指企业将自己的产品、服务和经营管理方式同行业内或其他行业的领袖企业进行比较和衡量，从而提高自身产品质量

和经营管理水平，增强企业竞争力。在市场经页第2

发电厂对标管理概述第二章发电厂企业战略对标第一节

一、发电厂外部环境的变化

，明确了电力体制改革方案的总体目标是打破垄断，引入竞争，提高效率，降低成年批准的《电力体制改革方案》2002国务院本，健全电价机制，优化资源配置，促进电力发展，推进全国联网，构建政府监管下的政企分开、公平竞争、开放有序、健康发展的电力市场体系。电力体制改革造成电力行业的外部环境发生了巨大的变化，发电利用小时数、上网电价和燃料成本作为影响火电企业毛利润的三

个最主要的变量，分别受电力供求变化、电力竞价上网和电煤价格放开等外部因素的影响。这些外部因素对发电厂主要变量影响的强度、方式、途径、后果和时间的变化，使得发电厂尤其是火电企业的经营风险具有很大的不确定性。电力产能过剩1．

％的投资增长率。目前在建发电项25年，并大约维持在目前，我国电力建设正以超常规发展，投资的增长势头可能持续到2008

年，我国的发电总装机容量将会相当庞大。电力生产能力一旦达到市场需3，随着这些项目的投入运行，在未来2—2．s亿kW目有些不具备竞争优势的电力企业必然会陷人生存困境。发电行业属于资金密集型行业，如果投％左右，就会出现激烈竞争，—‘求的120人了大量资金后并不能产生明显的经济效益，企业将受到极大拖累。电力竞价上网．2

电力竞价上网直接影响上网电价，上网电价高低又间接影响发电利用小时数，继而对经营成本中的固定成本部分也产生重大影响。

国际上绝大多数进行电力体制改革的国家在电力市场开放初期，各类电价均有不同程度的下降。同时随着发电市场开放度的不断增加，行业垄断利润趋于平均化，净资产收益率将明显下降。随着竞价上网的加速，发电厂上网电价的压力将逐渐加大。在这种情况下，成本控制能力差别将导致电力企业分化加快，例如水电与火电、坑口火电和非坑口火电、火电中优劣企业的分化都会加速。电煤价格放开3．

年煤价暴涨，导致火电企业毛利20042001年以来电煤价格连年上涨，电煤价格开始左右火电企业毛利润率的走势。特别是自日月1％的成本压力。2006年1润率迅速下滑，甚至产生亏损。2004年12月国家发改委设立煤电联动机制，要求发电厂消化30国家页11第。在保持电煤价格总体稳定的前提下，今年将取消政府对电煤价格的临时性干预措施，改由煤电双方自主确定交易价格”发改委宣布，“％左右，煤价放开后的上涨给发电厂造成了更大的成本压力。60而煤炭占火力发电成本

发电产能过剩、竞价上网和电煤价格放开对发电厂经营都是重大影响因素。产能过剩使发电时数减少，竞价上网会使电价下跌，

煤价放开使煤价上涨；前两者使收入减少，后者使成本上升。这三大因素同时出现而且对主要变量产生同向交叉影响，进一步放大了发电厂经营风险，会导致发电厂盈利能力下降以致亏损，加大经营风险。发电厂是资本密集型和技术密集型的高负债企业，企业经营风险会引发财务风险，财务风险会加重经营风险，因此要特别防范经营风险和财务风险同时进发。电力竞价上网和电煤价格放开，是发电厂走向充分市场竞争必经的途径，是不可逆转的，将造成整个电力

市场的格局发生质的转

变，成本控制能力差别将导致电力企业分化加快，带来整个行业及上下游的兼并重组，电力行业将进入充分竞争优胜劣汰的微利时代，电力企业的经营理念和行为模式将发生彻底变化。发电厂只有认清形势，系统地思考外部因素对企业经营的影响，抓住主要矛盾，避免

采取单一的应对策略，主动适应环境的变化，以攻为守，才能化风险为机遇，赢得新的发展。二、发电厂内部存在的问题

通过对国内几家领先的电力企业进行了调查，并与国外领先公司进行比较发现，目前国内大多数的发电厂在管理体系上存在着较

大的问题。目标设定、业绩反馈和奖惩管理对于发电厂较为薄弱。具体表现在目标设置往往仅用于集体，缺乏个人的责任限定，目标设定(1)

的挑战性欠缺，对于未能完成目标的后果控制并不明确；业绩反馈中反馈的提供与个人发展目标没有直接联系，个人业绩反馈往往演变成集体工作的总结；奖惩管理中不能区分个人业绩高下水平。内部机制忽视、放纵，造成发电成本失控。在协调杠杆上，人力资源管理未能上升到应有的战略意义的高度；运营的关键业绩指标同企业价值创造驱动因素联系不紧密。(2)

在激励杠杆上，电力企业的激励机制过于粗放，与业绩指标和考核水平联系不密切。(3)

长期以来，电力企业重视可靠性、安全性，强调技术领先的公司文化，排斥了追求价值创造最大化和清晰的权责分明的业绩文(4)

化。保守、陈旧的惯性思维，削弱了成本管理固有的挖潜增效功能。未能根据业务价值驱动因素制定科学合理的关键业绩指标体系，使得后继的业绩考核缺乏依据，导致考核对于基层单位和职能(5)

部门不能形成有效约束，调动不了积极性。由于业绩管理未能与资本分配管理、企业经营计划和预算等关键业务流程和管理流程密切结合，从而导致业绩管理未能成为企业

运营的有机组成部分，无法真正贯彻到企业的每个人。具体表现为目前有很大一部分发电厂存在着原材料消耗大、外包费用和检修费用高、管理费用大、仓储资金积压等问题。从中国电力企业目前的综合业绩水平来看，其内部管理水平和经济效益都落后于国际

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发电厂对标管理的实施第三章

发电厂开展对标管理的机构设置第一节

推行对标管理是提升企业管理效率的重要组成部分，需要有一整套的程序性安排，主要包括人员安排、团队组建、相应的工作流

程调整及计划、成本和费用的控制、项目质量控制及相应的约束激励机制等。发电厂在进行对标管理的活动中，应该安排专门组织机构和人员负责整个对标管理活动，为工作的长期开展提供强有力的组织保

障；否则会缺乏足够的力量来确保和支持对标管理活动的顺利实施，也难以在企业内部得到较高的支持和拥护。因此企业首先要组建对标管理机构，使其担负发起和管理整个对标管理流程的任务。对标管理机构既可以是一个常设性的机构，也可以在项目结束后撤消。为了确保对标管理活动能够在日常运营中顺利进行，发电厂可设立领导机构、协调机构及执行机构。一、领导机构

在发电厂中，领导机构通常指由企业的高层管理人员组成领导小组，并由企业的行政负责人充当领导人，这是保障对标管理活动

顺利进行的首要因素。领导小组主要起协调、保障的作用，担负以下职责：担当企业对标管理活动的最高负责人。(1)监督、管理、指导企业对标办公室的日常运营。(2)

充当与外部企业开展对标管理活动联络的主要负责人。(3)

确保对标管理活动规范化及其整个流程在企业内部得以顺利推行。(4)

协调各部门之间的对标管理活动，减少部门之间协调工作带来的资源浪费及无效劳动。(5)

排除企业对标活动中出现的各种阻力，保证对标管理活动及项目的正常运行。(6)

提供与对标管理相关的培训与教育安排。(7)

为对标管理活动及项目调配人力及各种资源。(8)

二、协调机构

对标管理的实施流程往往是整体性的行动，有其特定的任务和实施、推进机构，所有部门都可能会被牵涉，各部门应该指定专人，

通常都是本部门的行政负责人担任本部门对标管理项目的协调入。为了减少机构和人员的重复设置，可由各协调人组成一个项目协调机构，就对标管理项目的整体运行情况进行交流，不仅能够提高工作效率，页23第

更可以及时发现问题、解决问题，在发电厂内部形成共同推进对标管理项目运行的有机网络。可采取组建正式机构和非正式机构两种形．

式；其中后者效果较好，所需制度成本也小。发电厂可设立对标办公室，由领导机构直接领导和管理，主要负责处理对标管理项目实施过程中碰到的问题，负责对标管理活动的

日常操作。包括以下一些业务活动；推动对标管理数据库的建设与协调，组织实施信息收集、信息的分析处理。(1)对对标管理的操作流程进行全程监督和服务。(2)

加强对标管理活动及项目在发电厂内外部的协调与沟通，帮助实现信息共享。(3)

协调与外部的对标对象之间的各种活动安排，包括实地考察和参观、各种形式的信息情报的收集整理、信息与知识的共享。(4)

管理内部的对标项目小组，确认成员及其人员调整，确定工作程序，协助对标管理小组进行质量控制。(5)

确定企业内外部的对标管理对象或者是合作伙伴。(6)

在内部寻找和确定潜在效率提升空间较大的项目、流程，作为下一个对标管理活动的中心内容和研究对象。(7)

负责对标管理推行所需的教育培训课程内容的拟定、培训的实施以及培训项目和内容的更新。(8)

在内部各部门之间进行协调，保证对标管理项目或者活动能够实现最佳投入产出比。(9)

负责编写发电厂的对标管理活动的基础性材料。(10)

三、执行机构

对标管理的整个过程需要动员和激励企业全体员工特别是与对标内容密切相关的人员来执行计划，真正具体实施对标管理项目的是

项目执行小组。要根据本企业具体情况设立专业工作小组，明确职责、工作程序及管理办法，必要时可邀请对标方面的专家进行指导。发电厂可组建专业小组，有针对性地做好设备管理、运行管理、经营管理、燃料管理和业绩管理等方面的工作，全力确保各系统相

关指标的实现。对标管理项目执行小组负责具体实施对标管理项目，主要是以下一些工作内容：研究、设计整个对标管理项目的行动计划。(1)

制定对标管理的指标体系及评价体系。(2)

收集信息与资料并按照预设的评价体系来进行相应的分析。(3)

建立对标管理项目数据库及后续维护和更新工作。(4)

设计并实施解决方案或具体的行动计划，达到项目或流程的理想状态。(5)

向管理层或者有关职能部门反映项目运行中发现的问题。(6)

为保证以上各项工作的顺利实施，小组内部应该有明确的分工组织，一个完整的执行小组应由小组负责人、信息分析人员、实施人

员等各种人员组成，具体视企业规模和项目复杂程度而定，由其来实施发电厂具体的对标管理活动。页24第

火电厂对标管理体系第四章火电厂对标管理要结合自身特点，以火电厂对标指标体系为核心，不断优化各项生产过程指标，来确保指标体系的优化完善与提高。

火电厂对标指标体系涵盖了火电厂生产、经营的全过程，是火电厂生产、经营情况的综合体现与反映。

述概第一节

火电厂对标指标体系有经营管理类指标体系和生产管理类指标体系两大子体系组成。

一、经营管理类对标指标体系

经营管理类指标体系是影响火电厂经营业绩的主要指标集合，按现行火电厂生产经营流程习惯，主要由发电量、供电煤耗、厂用电

。1—4率、三项费用、燃料单位成本、入厂煤和入炉煤热值差等指标构成。具体指标体系构成详见表．

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二、生产管理类对标指标体系

生产管理类指标体系是影响火电厂生产业绩的主要指标集合，按现行火电厂生产经营流程习惯，主要由汽轮机热耗率、锅炉

。—2效率、主蒸汽压力、主蒸汽温度、锅炉排烟温度、汽轮机真空等指标构成。具体指体系标构成详见表4火电厂经营管理对标体系第二节

一、发电量

。为便于统计，hkW．(发电量是火电厂或机组)每小时所产生的电功率，单位为

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火电厂对标管理方法第五章对标管理方法是对标管理的重要组成部分，本章主要对火电厂对标管理方法做基本的阐述。

火电厂不同的指标有不同的特性，所以也应采取不同的对标管理方法。确定对标基准值是对标管理方法的基础，合理确定对标

基准值是指标不断改善、不断创新的关键。需要指出的是，对标基准值不是一成不变的，而是根据外部条件的变化而发展变化的，要不断地发展、更新才能做到指标的不断改善、不断创新。火电厂经营管理对标方法第一节

一、发电量

对标基准)(一

设备利用小时数X发电量基准＝电厂装机容量其中，设备利用小时数至少应达到同电网、同类型机组同设备利用小时数的水平，同时应大于上级主管部门下达的年度发电量

目标值所对应的设备利用小时数。对标方法二)(

发电量可以采用内部对标、竞争性对标、行业对标三种对标方式。

发电量对标要针对影响发电量的外部因素、内部因素，分析发电量存在偏差的原因，制定行之有效的措施，对内挖潜、对外积

极开拓市场，紧紧把握发电量计划的争取与两个环节落实，积极争取地方政府、电网的支持，加强与中调的联系与沟通，积极争取月度计划并千方百计确保计划的兑现率，努力以日计划的完成保月计划的完成，并充分利用电网周波变化的负荷空间巧带负荷。对于参与电力市场竞价上网的电厂，要充分利用电力市场竞价上网技巧，在保证电厂利润空间的前提下，适当增加发电量。二、供电标准煤耗率

对标基准)(一

供电标准煤耗率基准：

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水电厂对标管理体系第六章

水电厂对标管理是结合自身特点，以水电厂对标指标体系为核心，优化各项生产过程小指标，来确保指标体系的优化完善与

提高。水电厂对标指标体系涵盖了水电厂生产、经营的全过程，是水电厂生产、经营情况的综合体现与反映。

述第一节概

为积极推进水电厂进行对标管理和营运改善工作，使水电厂通过对标管理，找出自身的差距，发现自身的改善能力，挖掘和

提高发电潜力，合理降低水电厂经营成本，建立和完善水电厂经营管理、安全管理、技术管理的长效机制，全面提高企业的经营管理水平，应建立尽可能涵盖水电厂生产、经营的全过程的水电厂对标指标体系，用以体现与反映水电厂生产、经营情况的综合情况。

结合水电厂实际情况，以具备可比性为原则，进行分类、归类，选取发电量、综合厂用电率、三项费用、发电单位成本、平

均上网电价、电费回收率、水能利用提高率、发电耗水率等指标组成水电厂对标管理指标体系。水电厂对标指标体系由经营管理类指标体系和生产管理类指标体系两大子体系组成。

一、经营管理类指标体系

经营管理类指标体系是影响水电厂经营业绩主要指标的集合，按现行水电厂生产经营流程习惯，其构成主要包括：发电量、

综合厂用电率等生产类指标，三项费用、售电单位利润、发电单位成本、人工成本、全员劳动生产率、平均上网电价、电费回收率。16—等财务指标。具体指标构成详见表