领导力开发战略与规划

领导力开发战略与规划

一、什么是领导力

要想成为世界级的企业，必须掌握三大核心：决策力、执行力和领导力。决策力，负责掌握企业朝着正确的方向发展；执行力，直接关系到企业的决策目标和落地；领导力，是企业发展的内在动力，对企业的发展起着最关键的作用。

1.领导力的定义和概念

学界意见

关于领导力的的定义和概念，目前学界还处于众说纷纭状态：

◎有的人认为领导力是先天的，跟遗传因素有关；

◎有的人认为领导力可以通过后天培养形成；

◎有的人认为领导力是一种能力、一种影响；

◎还有的人认为领导力是在不同情景下针对不同的对象而发生变化的东西；

……

国内外企业家看法

国内外企业家对领导力也有着各自的看法：

美国高盛前总裁约翰?桑顿认为，领导力反映的是人的本质。他说：“领导力首先与个人的经历和处事经验有着相当大的关系，它是自我意识的显现，不可造就，需要觉醒，需要学习。领导力最重要的一点是反映人的真正本质，它发自内心。”世界五百强中80%的企业都很追捧约翰?桑顿的这一观点。

约翰?麦克斯韦尔认为：“领导力即影响力，领导力就是能够对他人施加影响，赢得追随者的能力。”

在阿里巴巴董事长马云看来：“领导力首先不是权力，而是责任心。责任心多大，舞台就有多大。”

海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏认为，能够让下属在没有领导的时候，仍能够正常工作，形成有活力的员工，有合力的组织，这就是领导力。

联想集团董事局主席柳传志认为：“领导力就是发动机文化。第一把手是一个大的发动机，把副手、各个子公司和主要部门的负责人都培养成同步的小发动机，而不是齿轮。”齿轮是没有动力的，而各主要部门的负责人都有自己的动力，所以柳传志强调的是领导力中的同步作用，即要让整个管理团队能够同步地发展。

2.绩效与领导力

什么是绩效

绩效是企业、团队和员工追求的永恒目标。企业、团队和员工的工作目标，就是为了

追求绩效。

绩效是企业、团队和员工存在的基本价值。企业、团队、员工存在的根本价值是绩效，即业绩和效率，也就是取得和完成工作业绩的效率。如果一个企业、一个团队或一个员工运作一年之中不能产生任何绩效，这就意味着它没有存在的根本价值。

绩效是检验一切管理理论和方法的标尺。某套理论或某个方法是否有效，关键在于它对绩效是否直接作用。

从绩效的角度看领导力

绩效分为一般绩效和卓越绩效。从卓越绩效的角度而言，领导力就是组织内各层级的管理者带领组织成员持续实现高绩效的能力。

也就是说，领导力的核心是实现高绩效，其对象是组织各层级的管理者，特点是绩效不能单由管理者的性格、技能、观念或者行为来发挥作用，而是多种因素共同作用的结果，并最终以行为的方式表现出来。

此外，企业管理者的领导力还表现为其必须能为组织成员所接受。有的管理者自我感觉良好，认为自己很有能力，但却得不到组织成员的认可。这样的管理者就不能被视为具有领导力的管理者，因为他不能对组织成员形成有效的影响，不能带领组织成员去实现高绩效。

3.领导力没有绝对对错之分

领导力没有绝对的对错之分。有的人认为具有领导力的管理者必须性格谦和、作风民主，这种观点是片面的、不科学的。事实证明，一些性格比较暴躁、焦虑或强硬的管理者也常常能够带领企业在创业初期实现快速的收益增长。因此，衡量管理者是否具备领导力的关键，是看他对企业、部门乃至下属的绩效改善是否具有决定性作用。

领导力的强弱，主要看管理者在特定的企业战略、文化和目标的前提下，在特定时间内，是否能有效改善组织成员的绩效。每个企业在企业文化、发展战略、领导风格方面都各不相同，因此对领导力的要求也应该各不相同。即使同一个企业，在不同的发展阶段，对管理者领导力的要求也不相同。例如，在初创时期，企业可能更需要的是领导者的强悍作风而不是民主作风；而当企业进入快速发展期时，作为具有领导力的管理者，应侧重民主管理体制，更多关注如何集思广益，如何为实现企业的发展目标而团结一切可以团结的力量来共同努力等这些问题。

二、什么是领导力开发

1.领导力开发的概念

领导力开发，是指组织内各层级管理者具备带领组织成员创造高绩效的能力的过程。

领导力开发是战略人力资源管理的具体表现，也是较为长期、复杂的过程，属于人力资源管理的范畴。

2.领导力开发的构成

领导力开发主要由以下几个要素组成：

系统的开发战略和计划

企业要开发领导力，就必须制定出系统的战略、计划或者规划，即要制定出开发领导力所涉及的必须解决的问题。在这一前提下，企业才能确定如何去开发领导力，开发的策略是什么，开发的人群是谁，用什么样的方法、步骤和过程去开发等在领导力开发的战略或者计划中应当体现的内容。

基于企业个性化的领导力要求

领导力开发必须基于企业个性化的领导力要求。所谓“要求”，即要建立一个企业个性化的标准，也被称为“领导力素质模型”或“领导力模型”。

企业对管理人员的素质要求是相对个性化的，这种个性化要求又必须被明确化。因此，企业领导力开发的过程也是建立标准的过程。

对管理者进行系统的诊断性评价

有了标准之后，企业才能对管理人员进行系统的诊断，才能帮助管理人员进行提升、改善和开发。也就是说，企业必须非常准确、客观地了解到每个管理者的个体状况，进而确定出需要提升的方面。

由此可见，对管理者进行系统诊断性评价的过程，实质就是挑刺、找毛病的过程，是帮助管理人员找出其与组织要求之间具体差距的过程。

对领导力进行提升和改善

要实现对领导力的提升和改善，企业必须具备两个前提：第一，对于管理者而言，要确定自己需要在什么方面进行提升，应该进行哪些改善工作；第二，对于特定的管理岗位或者特定的人群而言，要确定大家共同需要提升的内容是什么。

简而言之，要实现对领导力的提升和改善，既需要确定出个体需求，又要确定好群体需求。

组织要具备良好的制度环境

在领导力开发中，至为关键的要素是建立让各层级优秀管理人员脱颖而出的机制，并通过这一机制使他们在具体岗位上发挥价值，把自身的能力转化为实际绩效。

要建立让优秀管理者脱颖而出的机制，就必须营造领导力环境或者转化领导力。由此可见，打造出良好领导力开发环境比提升领导者素质更为重要。

三、什么样的企业需要领导力开发

1.管理者力不从心的企业

如果企业中出现了这样的情况：在员工人数较少时，管理者能游刃有余地应付各种局面；一旦企业发展壮大到一定规模，管理者逐渐在工作中开始感到力不从心，就需要进行领导力开发。

2.未来发展过程中，管理人才严重匮乏的企业

如果企业依据当前良好的发展态势，推测出将来很快就会出现管理队伍无论是数量还是素质都跟不上形势的情况，就需要进行领导力开发。

3.管理者严重匮乏领导技能的企业

如果企业出现现任管理者严重缺乏领导技能、员工怨声载道、人才流失率较高的情况，就需要进行领导力开发。

4.管理团队效率低下的企业

如果企业的管理团队在实现战略目标的过程中效率持续低下，也需要进行领导力开发。

要点提示

判断企业效率高低的标准：

①行业标准；

②竞争对手标准。

在这里，判断效率高低的标准有两个：一是行业的标准，二是竞争对手的标准。比如，一个企业年收入1亿，而竞争对手年收入五亿，这就意味着该企业的管理团队效率低下，急需进行领导力开发。

5.新晋升的管理者得不到有效训练的企业

如果一个企业很难为新晋升的管理者提供有效的训练，也需要进行领导力开发。

此外，判断是否需要进行领导力开发还有三个辅助标准：第一，现有管理人员的数量是否足够胜任目前的岗位；第二，企业未来发展所需的管理人员储备是否充足，能力是否能够持续；第三，现有的管理人员是否能够适应企业未来发展的需要。这三个问题隶属于三个层次：当前的问题、未来的问题以及从当前到未来的问题。当这三个问题的答案都为“否”时，企业就需要进行领导力开发。

四、领导力开发战略规划的三要素

【案例】

王石的战略规划

2004年，万科曾经预测到2014年会达到1000亿的销售规模。

当万科总裁郁亮报出这一数据的时候，万科的董事长王石首先想到的并不是这一目标是否客观、能否实现的问题，而是实现这一目标时会有多少员工和管理团队

的问题。于是，他立即给人力资源总监打电话询问。人力资源总监说：“大概一万

多吧。”这个模糊的概念自然不能让王石和郁亮满意。于是，他们根据自己的经验

进行反复推算，最后认定到那个时候万科应该有8000人。

现在来看，万科的规模和当时预测的数据结果基本一致。

当万科的未来发展目标被制定出来后，董事长王石立刻想到的就是管理团队数量问题，也就是企业领导力开发的战略规划问题。正是对这一问题的及时关注，使得万科在后来的发展中避免了因管理者领导力匮乏而产生的种种问题。由此可见，要想取得领导力开发项目的成功，首先必须考虑领导力开发的战略规划问题。领导力开发战略是企业三级战略的重要组成部分，也是企业人才战略的重要组成部分。企业的经营战略、发展战略和经营目标，直接决定了企业的人才战略。

领导力开发的战略规划主要包括目标、条件和具体内容三部分。

1.领导力开发的目标

领导力开发目标的内容主要包含两个方面：

领导力开发对象的数量目标

开发对象的层次数量。现实中，许多企业意识到了应该开发管理团队，但操作中往往把整个管理团队混在一起而没有进行清楚的层次划分。这种做法是不正确的。企业管理团队按照层级划分，可以分为高层、中层和基层；按照直系划分，可以分为人力资源管理系统、生产管理系统和营销管理系统。不同的管理层次，对应的领导力开发内容并不相同。

每一层次的人员数量。企业要了解每个管理层次的数量要求。例如，在对企业的高层管理者进行领导力开发时，需要对高层数量加以统计，即现实的企业高层管理者数量和后备高层管理者或潜在高层管理者数量。

总之,在确定领导力开发的对象时，一定要从企业的经营战略和经营目标出发，考虑需要进行开发的特定岗位和职位的数量，同时兼顾发展战略和经营规划期限内对开发对象的数量要求。企业在进行人力资源规划时就已经基本掌握这些数据，因此可以在优化组织结构的

基础上进行定编定岗，最终得出明确的数据。

领导力开发的质量目标

所谓领导力开发的质量目标，即企业要把领导力开发到什么程度，让员工具备什么水平、达到什么目标。

领导力开发的质量目标包括四个方面：

符合企业战略的要求。为了打造企业的核心竞争能力，各层级管理人员必须具备符合企业战略要求的素质。

符合企业文化的要求。例如，联想集团的企业文化是4P原则。所谓4P，即想清楚再承诺、承诺就要兑现、公司利益至上、每一年每一天都在进步。在这里，4P就是联想集团针对企业文化要求所做的领导力开发。

符合领导者期望的要求。任何管理工具、管理手段都必须能实现特定的管理诉求和领导者希望的目标。作为管理工具和管理手段的领导力开发，也不例外。因此，企业各层级管理人员、特定直系的管理人员都应当具备领导者期望的素质和能力。

符合绩效改善期望的要求。要想实现绩效的持续改善，企业的管理者必须具备符合企业绩效改善期望的要求的能力。这也是企业进行领导力开发所要实现的质量目标。

2.领导力开发的条件

领导力开发的条件，是指为了实现开发目标所需要的条件，包括开展领导力开发工作的实施计划。

领导力开发的条件主要包括：

开发的氛围

企业要进行领导力开发，首先必须形成一种有利于企业实现内部观念认同的环境或氛围。

在营造领导力开发的氛围时，需要关注五个层面：

角度问题。从组织、部门和员工的角度看，领导力开发要解决什么问题、跟每个人有什么关系、这一过程中需要哪些配合等。

领导者的参与。企业的高层主管应该做领导力开发过程中的名义主导，而人力资源管理者则应该定位在为整个项目提供技术支持上。

专门的组织。成立专门的组织，是领导力开发项目成功的组织保障。

严密的实施计划。进行领导力开发，要有一个能对项目起到推动作用的计划性保障，要能让相关者合理安排时间、全力配合。

领导力的环境评估。对领导力的环境进行评估，目的是系统了解组织领导力的状况。这种了解，其实质是一个诊断的过程。

技术性保障

目前，胜任力模型评价中心、领导力开发等，已经成为企业人力资源管理部门关注的重

点内容。一个企业的人力资源管理咨询项目能否成功，很大程度取决于其本身是否具备系统的辨别能力，即是否具有技术性保障。

领导力开发的技术性保障内容包括：

知识储备。即要了解领导力开发的内容、具体要素和整个知识体系。

案例研究。即研究一些成功企业运作的整个环节、步骤和流程等。

技术标准。在领导力开发中，有两个比较重要的技术标准，即领导力模型的构建和领导力评价。

目前，很多聘请国际性咨询公司做领导力模型的企业在领导力测评环节出现了指标的不可测性，原因就在于没有掌握好各个环节相应的技术标准。

专业的领导力开发人才。在领导力开发的过程中，企业要做到“授之以渔”而不是“授之以鱼”，即要让管理者学会解决问题的方法。对于很多中国企业来说，要想确保领导力开发项目的成功，就必须保证内部有精通领导力开发的员工。

3.领导力开发的具体内容

领导力开发的具体内容包括开发目标、开发计划和开发成果。

开发目标

领导力开发目标内容包括开发范围、数量及质量要求。

开发计划

开发计划包括工作阶段、工作内容、工作周期、工作流程、需要的相关者配合、资源具体配置要求、每个环节的负责人、各部门如何联系等。

开发成果

对于每个阶段领导力开发的成果，企业要做到非常清楚。只有这样，才能保证最终制定出来的领导力开发计划是详细的、能够落地的。

要点提示

领导力开发过程中的注意事项：

①计划忌华而不实；

②有想法更要有计划；

③有目标更要有成果。

需要强调的是，在领导力开发过程要注意三个问题：首先，领导力开发计划切忌华而不实，一定要既有理论，又有详细的解决方案；其次，有想法更要有计划；最后，有目标更要

有成果。