平衡计分卡中国战略实施

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平衡计分卡中国战略实施

罗伯特卡普兰专文推荐

不管企业采取何种战略——低成本、优异产品、还是全面的客户方案——都只有在全体员工、全部管理流程和所有资源分配与战略一致的情况下,企业才能成功的实施战略。

作者前言:

平衡计分卡体系有助于不断发展一个成功组织战略必备的三个关键特征:清晰、重点及协调一致。

第一章中国管理领域的挑战

一、外部的挑战

1、飞速变化的商业环境:面临国外公司进入国内市场。

2、日益激烈的竞争:需要开发并实施一个有效的管理系统和工具来帮助其迎接随时到来的挑战。

3、与日俱增的客户希望:企业关注的重点必须是客户与日俱增的需求和客户期望。

4、竞争的挑战;关键是企业如何在这样具有挑战性的情况下捷足先登?即如何制定确保企业成功的实施战略。

二、组织内部的挑战

(一)、确定战略:

一个组织如果想要成功赢得竞争,就必须有一个清晰的企业战略。并一定要渗透到组织的每个部分,同时确定一个投入和行动的重点,使之与企业成功的战略目标密切配合。

战略愿景涉及到企业:在哪个范围内竞争,何时有效竞争,以及如何竞争。

讨论制定战略过程三个重要的基本因素:优势竞争分析(SWOT),品牌定位和价值定位。1、优势竞争分析:企业要分析如何竞争,就必须分析与竞争相关的自身优势,分析对关键市场

最重要的相a、相关因素。SWOT分析要考虑的问题是:

b、企业自身的优势是什么?在什么方面做得好?

c、企业自身的劣势是什么?为了成功执行企业的战略,那些方面需要改进

d、企业面临的机遇是什么?目标市场是什么?

e、主要竞争对手是谁?企业比竞争对手略胜一筹的优势在哪里?这种优势对客户有多重要?

f、这些优势能否形成企业的竞争力?企业是否能够保持这种优势?

g、竞争对手在哪些方面具有优势?

h、企业如何应对这些劣势?是否可以将其转化为优势?

i、这种劣势如果不能转化为优势,对企业长期的发展是否有举足轻重的影响?是否会导致企

业的失败?企业是否应该转向不同的市场以淡化或消除这种劣势?

j、企业应该选择在什么方面展开竞争,在什么方面退出竞争?

2、品牌定位:企业的战略应该考虑自身的定位,以满足目标市场客户的需求,并与主要竞争对手抗衡。品牌定位要考虑的问题。

a、企业想通过广告和促销传达什么关键信息?

b、考虑企业的竞争优势和劣势,判断最适合的市场定位是什么?

c、什么定位即可信又与众不同,能够有效说服关键市场?

d、企业是否对不同的市场有不同定位的品牌?

e、如何在宣传推广材料及广告中表现企业的定位?在与目标客户沟通时,企业如何传达这种定位?

f、品牌定位是否清晰一致,还是模糊不定,互相矛盾?有说服力吗?

g、企业的宣传推广材料是否谈及目标市场最关心的问题?

3、价值定位:企业成功的关键之一是针对关键客户或目标市场建立一致的价值定位。需要考虑的问题是:

a、是什么使公司产品与众不同,比竞争者更好、更有用?

b、公司的产品个服务能给客户带来独一无二的价值吗?

c、公司的每一产品在哪些范围内优于竞争者?

价值定位可以分为三项主要领域:产品领先、优异运作和客户亲密度。价值定位能使企业确定它们的目标客户。

(二)、战略执行

战略执行中几个组织问题

1、组织结构的整合:

组织架构是指企业、部门和个人的目标和体制互相兼容、互相支持的程度。目标和体制的不一致是很多组织的普遍问题。最常见的挑战就是在组织内建立各自目标之间的兼容性和一致性。

2、组织壁垒和业务流程

组织壁垒比喻的是各部门像一个个独立的粮仓各自为战。所有的事情都是纵向的从上到下、再从下到上反馈回去的方式。(见图1—2组织壁垒)。

3、人员与文化:

a、信息共享:信息就是力量,是企业的驱动力。

b、团队协作解决问题:组织的团队协作和解决问题的能力是提高企业战略执行的宝贵资产。

c、主动性:企业竞争环境需要员工具有主动性。

d、激励:战略化管理意味着激励经理人、专业人员和员工竭尽全力地采取有效执行企业战略的行动。

e、人才开发:学校可以教导概念和法则,培训可以传授想法和技巧,而最有效的方法是实践。

三、如何竞争

组织战略和基础架构的需要

一个有效的基础架构会为战略管理行动提供一个组织架构。战略管理行动与三个方面有关:企业战略的制定、实施与调整。

第二章平衡计分卡

一、什么是平衡计分卡?

平衡计分卡成为一个战略实施工具:将公司的战略落实到可操作的目标、衡量指标和目标值上。平衡计分卡实施本地化流程:

1、分析公司的业务状况(包括企业的生命周期、优势—劣势—机会—威胁的SWOT分析和价值定位);

基于以上分析结果确定公司战略;

2、根据公司照例设定四个角度的照例绩效目标:财务、客户、流程和学习/成长;

3、在组织内部传达战略并把绩效目标逐级落实到各级单位甚至个人;

4、把平衡计分卡与绩效管理、能力发展和浮动薪酬挂钩,并运用信息系统为高层提供便利,使之易于跟踪和检查,必要时可以及时调整战略以实现公司目标;

5、定期汇报公司绩效结果,根据评估分析,对战略做相应调整,并重复上述流程。

二、平衡计分卡包含哪些要素

角度——角度是观察组织和分析战略的视点或镜头,每个角度都包含战略目标、绩效指标、目标值、行动繁复案和任务几个部分。

平衡计分卡通用的四个角度:财务、客户、流程、学习/成长

设定财务目标时,管理层必须考虑到企业的生命周期,思考哪些目标最适合公司的战略。设定客户目标时,管理层应当首先确定公司的目标市场,然后就目标市场的价值定位取得一致。财务目标和客户目标设定后,管理层应该明确要实现这两个角度的目标,公司的内部流程要达到什么样的效果,尤其是重点关注那些能够在财务和客户方面达到突破业绩的最关键流程。最后是发展核心能力,提供信息获得能力,改进公司文化以促进战略执行。(见图2——1从四个角度平衡定义企业战略)

图2——1从四个角度平衡定义企业战略

1、财务角度:设计财务目标要考虑的几个问题

a 、 对公司股东而言那些财务目标是最重要的?

b 、 哪些财务目标最符合公司的战略并取得成功?

2、客户角度:平衡计分卡最典型的客户角度包括定义目标市场和扩大关键细分市场的市场份额,其他还包括客户满意度、新客户开发率、客户保留率和赢利性。客户角度的目标和指标可以包括目标市场销售额(或市场份额)以及客户保留率、新客户开发率、客户满意度和赢利性等。卡普兰称之为滞后指标。几个与客户满意度有关的驱动指标:时间、质量、价格、可选性、客户关系和公司形象。称之为潜在的领先指标。领先指标的设定取决于公司的战略和公司形象。

设计客户目标要考虑的问题

a、我们对目标市场提供的价值定位是什么?

b、哪些目标最清楚的反映了我们对客户的承诺?

c、如果我们成功兑现了这些承诺,我们在客户获取率、客户保留率、客户满意度和赢利率几个方面会取得什么样的绩效?

3、流程角度:业务流程角度包括一些驱动目标,它们能够使公司更加专注于客户满意度,并通过开发新产品和改善客户服务来提高生产力、效率、产品周期与创新。

设计流程目标要考虑的几个问题

a、我们在哪些流程上表现优异才能成功实施企业照例?

b、我们要在哪些流程上表现优异才能实现关键的财务和客户目标?

4、学习/成长角度:平衡计分卡把人力资源管理提高到战略高度。

设计学习/成长目标要考虑的问题

我们的经理(员工)要提高哪些关键能力才能改进核心流程,达到客户和财务目标从而成功执行企业战略?

我们如何通过改善业务流程和提高员工团队合作、解决问题的能力和工作主动性,来提高员工的积极性和建立有效的组织文化,从而成功地执行公司战略?

我们应该如何提过实施平衡计分卡来创造和支持组织的学习文化并加以持续运用?

结果指标用以说明战略的结果,一般属于“滞后指标”,它告诉管理人员发生了什么;

驱动指标是属于“超前指标”(或领先指标),它揭示实施战略关键领域的进展,并用难于影响组织中的行为。

目标——目标是由公司战略分流出来的关键战略目标。每个战略目标都包括一个或多个绩效指标。

绩效指标——指标是衡量公司战略目标实现结果的定量(或定性/主观)的尺度。

目标值——目标值是对期望达到的绩效目标的具体定量要求。

行动方案——行动方案和项目类似,它由一系列相关的任务或行动组成,牡丹是达到每个指标的期望目标值。

任务——任务是执行战略行动方案过程中的特定行为。

平衡计分卡方法最大的益处之一就是把目标、指标、目标值和行动方案结合起来。对中国企业,要增加任务这一项,才能保证平衡计分卡落实到具体行动。任务是对战略执行或者方案成功实施具有关键作用的主要任务。行动方案指的是为实现目标和达到目标值而单独设计的行动项目计划。主要行动方案包括以下步骤:确立关键任务,跟踪关键任务的进行,以确保行动方案的实施。

图2-2链接战略与任务

三、平衡计分卡对中国的益处

1、平衡概念根植于中国文化

平衡在中国战略管理领域的应用:a、设定财务目标时,不仅设短期目标,同时还设长期目标。b、在定义公司战略目标时同时从财务和非财务两个角度考虑。财务和非财务角度是平衡角度是平衡计分卡的核心。c、考虑战略化组织绩效时,必须考虑领先和滞后指标。领先指标往往能够更准确的预期未来绩效,非财务角度里领先指标的一个例子就是客户满意度。

2、平衡计分卡可以帮助公司建立战略管理的基础框

平衡计分卡为企业的战略管理活动创建了基础框架。战略活动指的是确立、实施和调整公司的经营战略。

3、平衡计分卡可以为组织绩效提供战略框架

a、平衡计分安康以公司的战略和对目标市场的价值定位为出发点;

b、把战略转化为可衡量的目标,通常包括四个基本领域(角度)的目标;

c、这些角度的目标互相关联,其中一个角度的绩效会影响另一个角度的绩效;

d、公司目标必须逐层落实到下级部门,直至个人;

e、定期回顾绩效结果,并根据结果对战略、目标、指标和目标值做适当的调整;

f、公司及其部门的平衡计分卡设置体现出实施公司战略的一个构思,然后通过实施的检验并做调整得以实现;

g、将平衡计分卡系统与能力素质开发和浮动薪酬系统链接起来,激励员工共同努力,完成公司的战略目标。

4、平衡计分卡可以对战略管理的因果关系进行假设和验证

战略是有关因果关系的一系列假设。评估体系应该让各个家度的目标(及指标)之间的(假设)关系清晰可见,才可以进行验证。

5、平衡计分卡可以促进组织学习

6、平衡计分卡可以促进组织变革

7、平衡计分卡方法可以考核绩效及沟通考核结果

平衡计分卡的基本方法是对目标和目标值进行衡量。首先对目标进行定义,确定如何对目标进行考核,并就这些考核目标的指标达成一致。平衡计分卡方法包括指定汇报绩效结果的数据提供者及数据来源,还包括能够保证平衡计分卡成功实施的、方便操作的软件系统。

8、平衡计分卡可以为协调组织和消除壁垒提供润滑剂和黏合剂

小结:

平衡计分卡的基本要素:角度、目标、指标、目标值、行动方案和任务。

第五章平衡计分卡与企业战略

一、战略执行的挑战

1、战略的清晰沟通:我们公司的战略是什么?为什么这个战略很重要?

成功执行企业战略的首要因素是运用有效的战略管理系统,来清晰地沟通企业的战略及重要性。

2、战略实施计划

成功实施企业战略的第二个要素是运用有效的资料饿管理系统,制定明确的实施计划,明确分配完成具体目标的职责、权力和后果。

3、管理者对实施战略和计划的决心

让高层管理团队都全心投入战略计划的实施方法是:

A、让高层管理团队参与制定和实施公司战略;

B、把公司的战略绩效及高层管理者所在部门的绩效与奖励薪酬相挂钩;

成功执行企业战略的第三个要素是运用有效的战略管理系统,组建一支全力一赴、把实现公司战略目标当作自己首要任务的高层管理团队。

4、与战略挂钩的、明确的绩效目标和指标

成功执行企业战略的第四个要素是运用有效的战略管理系统,在目标设定的流程中,建立与战略挂钩的,明确的绩效目标与标准。

5、运用目标考评系统跟踪目标绩效并适时调整

成功执行企业战略的第五个要素是运用有效的战略管理系统,每月对目标绩效进行跟踪和分析,并根据高层管理团队的分析和学习所得做必要的季度调整。

6、明确变革需求及如何变革

成功执行企业战略的第六个要素是运用有效的战略管理系统,在战略和实施计划改变时,能确定明确的改革方案。

7、战略管理基础架构

一个有效的战略管理基础架构,必须包括对战略管理三个基本方面的详细说明:即对公司战略的制定、执行和调整。

二、战略制定

企业战略分析要考虑的基本要素(见图5-1战略分析的基本要素)。

政府/制度/WOT

政府的政策和制度,以及中国假如所带来的变化,是中国企业在制定战略时要考虑的重要因素。

客户

公司的目标市场以及它的需求是什么?客户对公司的形象和信誉的看法如何?目前对公司产品和服务的满意度如何?对公司有什么样的忠诚度?做购买决定的基本标准是什么?未来的需求可能是什么?

竞争对手

主要竞争对手是谁?它们的优劣势是什么?

合作伙伴

公司的供应商是谁?它们是否是公司的供应链合作伙伴?能力如何?过去的表现如何?以后的信赖程度如何?

战略目标

公司的战略目标一定要明确。

业务流程

公司的业务流程能力如何?拿几个业务流程对公司战略是最重要的?哪些方面需要改进以增强竞争能力?

信息、任务和事物处理

业务流程的基本要素包括信息、任务和事物处理。公司目前的信息、任务和事物处理能力如何?那些方面需要改进以增强竞争能力?

技术和人员

技术和人员是流程的驱动因素。公司目前在这两个方面的能力如何?哪些方面需要改进以有效而成功地执行企业的战略?

三、战略管理基本架构(见图5-2战略管理基本架构)

(一)、商业周期、SWOT分析和价值定位

1、商业周期:

成长期:重点是增加销售。

收获期:重点是增加赢利。

夕阳期:重点是减少成本,增加利润。

2、SWOT分析(见图5—2SWOT分析)

优势:公司在那些方面做得好?这方面的能力对年的客户是否重要并有用?企业必须发展一个最有价值的优势即能够及时制定、明晰、执行和调整企业战略的能力。一但有了这样的优势,再加上一套方便有效的信息系统,那么企业将保持永久的竞争优势。

劣势:与竞争对手比在价格、质量、服务、客户基础、分销、市场信誉方面的竞争力。

机会:行业最好的市场机会是什么?

威胁:大多数公司都面临潜在的外部威胁。市场竞争,技术陈旧、价格、员工、企业文化。

3、价值定位

公司的价值定位必须回答的问题是:为什么客户从你这里,而不是竞争对手那里购买产品?拿几个因素对你的目标市场是最重要的——价格、质量、时间、甄选、服务、客户关系、还是公司形象。价值定位可以从三个主要领域转化为商业领先性:

产品(或服务)设计和创新;运作优异:客户服务。最成功的公司会在上述两个领域满足客户期望,而在一个领域做到特别好,超出客户期望。价值定位是公司对客户的承诺。战略管理即使对公司在资源进行分配以明确并兑现这个承诺。

(二)、使命、愿景与战略重点

使命:公司存在的目的是什么?

有效的使命宣传的几个特征:鼓励变革;长期有效:容易沟通与理解。使命宣言可以帮助组织的低层员工思考他们的工作如何对公司的目标做出贡献的,而平衡计分卡方法可以帮助公司把这些宣言转化为具体的战略、目标、绩效指标、目标值、行动方案和任务。

愿景:公司向何处发展?5——10年后是什么样的景象?

企业的愿景用来定义企业目前的状态以及将来发展的方向(5年、10年和20年以后)。

公司愿景宣言:确定企业变的方向;引导企业中低曾的决策;激励管理层和员工采取行动;

协调企业内不同个人和小组的行动。

平衡计分卡系统为如何实现这样的愿景提供了系统的战略框架,直到最终贯彻到实际行动中。实施这个系统的关键步骤是明确企业的战略主题和重点。

战略重点:公司应该重点那些重要领域?

战略重点或主题的确定可以在企业任务和愿景以及战略之间搭建起桥梁。战略重点使企业可以围绕一个核心来建立企业及下层的目标。企业的关键目标必须与这个重点达到一致。

公司的使命、愿景、战略重点、分析和价值定位都可以更准确地解释公司的战略。平衡计分卡方法使企业战略和目标之间建立一个清晰、可衡量的又合乎逻辑的链接。

(三)、链接企业战略和平衡计分卡

1、财务目标和非财务目标

“价值并不存在于任何孤立的无形资产中,而产生于创造与战略相挂钩的整套政策的过程中。价值创造的过程是乘法渐进而不是加法渐进”————卡普兰诺顿

2、领先指标和滞后指标

滞后指标:是衡量过去绩效的指标,利润、客户满意度和市场份额。这些都是结果指标,是由过去的行动所产生的结果。是计分卡中常见的核心指标。

领先指标:是绩效驱动指标。领先或绩效驱动指标通常与企业的价值定位相联系。对每一个传统或结果指标(滞后指标),都有一个关键问题:这些结果指标的绩效驱动指标是什么?

(四)、通过假设来制定战略

管理者必须把自己的想法看成一种假设,在实践中得到验证,用可衡量的数据和经验来确认(或推翻)。平衡计分卡可以成功为管理者制定和检验如何实现企业成功的假设的工具。平衡计分卡为管理者提供了一个系统的框架,使管理者可以:为实现企业的成功来定义企业使命和愿景;

为获得成功来建立企业战略(通过一系列的假设与验证);

确定哪些关键性的结果指标(滞后指标)对企业的成功是最恰当、最游泳的;

确定他们的对驱动指标(领先指标)的假设,即结果指标的绩效驱动力是什么。

(五)、平衡计分卡和战略图

平衡计分卡提供了一个可以帮助企业高层管理者建立成功战略的工具,就是企业战略因果图。称之为“战略图”。“战略图形象地表现了驱动企业绩效的关键目标以及它们之间的重要关系”。

战略图包括目标、目标市场、价值定位、重要的内部流程、主要能力以及其他重要的因素。这些图表画出了企业战略与如何实现战略的重要因素之间的假设关系;表明了财务目标和非财务

目标之间的假定因果关系;同时也揭示了结果指标(滞后指标)和绩效驱动指标(领先指标)之间的因果联系。

战略图是一张“描绘战略的逻辑化及综合的基础框架------(它形象地表明了)企业战略的重要因素和它们之间联系”。(见图5-3常见的战略图架构图)

企业的详细战略图可以直观地表达企业的战略的基本要素即主要的战略主题、战略目标以及每个关键角度中重点关注区域。战略图还可以区别出历史绩效的结果指标与驱动绩效的领先指标。

小结:

1、第一张图列举了在中国进行战略分析的基本要素,包括内部和外部要素:

战略分析的外部因素:政府政策法规和WTO;客户;供应商和合作伙伴;竞争者。

战略分析的内部因素:战略目标;业务流程;信息任务和处理;技术;人员。

2、第二张图呈现了平衡计分卡的高层战略管理流程,包括三个部分;

企业的商业周期分析和/或服务分析;

企业的分析,即优势、劣势、机会和威胁分析;

企业的价值定位的形成。

3、战略分析要考虑的其他三个要素:使命、愿景、战略主题或重点。

4、链接企业战略和平衡计分卡的两个方法:

使用产物目标和给财务目标;

结合领先绩效指标和滞后指标。

沟通平衡计分卡和战略管理.

沟通平衡计分卡和战略管理 摘要:本文旨在探索平衡计分卡从业绩计量系统转变为战略管理工具的原因。文章首先回顾了战略和战略管理,并识别了战略管理可能的三个要点,然后通过这三个方面来论述平衡计分卡可以用于战略管理的原因,最后指出了平衡计分卡作为战略管理工具的局限。关键词:战略;战略管理;平衡计分卡1992年平衡计分卡从一个改善的业绩计量系统演变成一个具有核心重要性的管理系统,本文致力于研究这一转变的内在原因。一、识别战略管理的三个要点1.战略的历程。有关战略管理方面的文献和实践是异常丰富和庞杂的,而Mintzberg、Ahlstrand和 Lampel(2001)的努力给战略管理这个领域带来了秩序。设计学派、计划学派、定位学派和企业家学派、认识学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派与结构学派从各种不同的视角对战略形成过程这个复杂空间进行了探索。战略形成既是判断设计的过程,又是直观想象的过程,也是自然学习的过程;它既永恒又变化;它既涉及到个人的认识,又必须涉及社会的相互作用、相互协调、以及相互冲突;它必须先经过分析,又经过规划,其间还必须经过协商;而且所有这些还都必须是对环境所作的反应。无论把战略看成计划、模式、定位、还是观念、策略,人们在战略管理的研究和实践中总是采用一定的模型。现实中,优化的实践往往比精致的理论来得更为有效。各种学派的多种混合成为了一个受欢迎的标志。广为接受的综合战略管理模型虽然并不能保证企业的成功,但是它的确清晰地描述了一种实用的制定、实施和评价战略的过程和方法,也融合了多种学派的思想。但是,当我们对战略是什么都很迷惑时,直接研究战略管理将会产生很多难以克服的问题。Simons(1994)另辟蹊径,提出了用控制杠杆来管理战略的思想。公司文化、信念、价值观等信仰系统可以引导战略形成,边界系统起到规避和控制风险的作用,而诊断控制系统和交互控制系统有助于保证战略的效率和效益。Otley(1999)从目的、战略和计划、目标、报酬和反馈五个方面来分析管理控制系统。纵览战略的历程,作者认为有效的战略管理应至少满足三个要点:(1)一定的通用性;(2)目标和控制系统;(3)组织学习。2.战略管理应具有一定的通用性,使得由其制定出来的战略多样化。企业实施战略是为了获得区别于其他企业的竞争力。战略本质是差异化,战略管理体系必须是全面的框架性的,非局部的细枝末节的。它应当总括战略成功的所有关键方面——为组织创造竞争优势和突破性的,这也是战略管理与一般的日常经营管理的区别之所在。3.战略管理也必须是一个目标和控制系统。对于一个分散经营的复杂组织而言,战略管理需要建立一个目标体系,将公司的战略展望转换成公司要达到的具体业绩标准。目标体系可以自然延伸到驱动业绩的关键行动计划。无论是目标体系,还是行动计划,因果联系是它们存在的内在逻辑,也是管理控制的基础。 King和Cleland(1979)对制定目标和任务陈述重要性的研究可以看出,目标是有效战略管理的前提条件,Thomson(2002)提出的战略实施模型几乎完全是管理控制过程,而最后的战略评价活动中纠偏控制更是有效战略管理的保证。4.战略管理同时还必须是一个双循环组织学习的过程。在机遇和威胁面前,组织需要双向循环的学习能力。在这种情况下,管理者们对基本的假设提出质疑,他们所考虑的是以往的理论是否仍然同现有的证据、观察结果和经验相一致。诚然,管理者需要获得战略是否正在按计划执行的反馈,但更要的是,他们需要知道战略本

平衡计分卡管理

平衡计分卡 平衡计分卡(The Balanced ScoreCard,简称BSC) 平衡计分卡的出现,使得传统的绩效管理从人员考核和评估的工具转变称为战略实施的工具。平衡计分卡的出现,使得领导者拥有了全面的统筹战略、人员、流程和执行四个关键因素的 管理工具。 平衡计分卡的出现,使得领导者可以平衡长期和短期、内部和外部,确保持续发展的管理工具。 平衡计分卡因此被誉为近75年来世界上最重要的管理工具和方法。 平衡计分卡简介 平衡计分卡(The Balanced ScoreCard,简称BSC),是绩效管理中的一种新思路,适用于对部门的团队考核。 平衡计分卡于20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰(Robert Kaplan)和诺朗诺顿研究所所长(Nolan Norton Institute)、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿(David Norton)所从事的“未来组织绩效衡量方法”一种绩效评价体系。当时该计划的目的,在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式,以使组织的“策略”能够转变为“行动”而发展出来的一种全新的组织绩效管理方法。平衡计分卡自创立以来,在国际上,特别是在美国和欧洲,很快引起了理论界和客户界的浓厚兴趣与反响。 平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为75 年来最具影响力的管理工具之一,它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。而是在财务指标的基础上加入了未来驱动因素,即客户因

素、内部经营管理过程和员工的学习成长,在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。根据解释,平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划。 [编辑] 平衡计分卡的发展 平衡计分卡发展经历三代发展: 第一代平衡计分卡时期 该阶段Robert Kaplan与David Norton研究的结论「平衡计分卡:驱动绩效的量度」发表在92年<<哈佛商业评论>>一月与二月号,基本上,平衡计分卡强调,传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项(落后的结果因素),但无法评估企业前瞻性的投资(领先的驱动因素),因此,必须改用一个将组织的远景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。此四项指标分别是:财务(Financial)、顾客(Customer)、企业内部流程(Internal Business Processes)、创新与学习(Innovation and Learning)。 藉着这四项指标的衡量,组织得以明确和严谨的手法来诠释其策略,它一方面保留传统上衡量过去绩效的财务指标,并且兼顾了促成财务目标的绩效因素之衡量;在支持组织追求业绩之余,也监督组织的行为应兼顾学习与成长的面向,并且透过一连串的互动因果关系,组织得以把产出(Outcome)和绩效驱动因素(Performance Driver)串联起来,以衡量指标与其量度做为语言,把组织的使命和策略转变为一套前后连贯的系统绩效评核量度,把复杂而笼统的概念转化为精确的目标,藉以寻求财务与非财务的衡量之间、短期与长期的目标之间、落后的与领先的指标之间,以及外部与内部绩效之间的平衡。

平衡计分卡与战略地图在企业或集团中的应用探析

平衡计分卡与战略地图在企业或集团中的 应用探析 [摘要] 平衡计分卡与战略地图作为连接战略目标与绩效实现的有效工具,正在为更多的企业认可与应用。本文在对平衡计分卡与战略地图进行初步了解的基础上,结合一两家已成功实行了该工具企业的经验,分析和探讨了如何在企业或集团中对该工具的有效运用。[关键词] 平衡计分卡战略地图应用探析 引言 (2) 1 平衡记分卡与战略地图的涵义 (2) 1.1平衡记分卡的来源与涵义 (2) 1.2 战略地图的来源与涵义 (2) 1.3 平衡记分卡和战略地图的联系 (3) 2 企业施行BSC和战略地图的必要性 (3) 3 平衡计分卡与战略地图的应用案例分析 (4) 3.1应用案例之一阿曼科公司 (4) 3.2应用案例之一索恩顿石油公司 (5) 4 结束语 (7)

引言 信息化、全球化的发展给现代社会带来了巨大的冲击,对于企业来说,这既是机遇也是威胁。在这样的经济环境中,“不确定”才是唯一可以确定的因素,因此,企业的战略的设定及其执行效果在其发展进程中将起到核心的作用。本文试图从平衡计分卡、战略地图着手,探究该两种工具是如何帮助企业或集团的战略得到有效的执行。 1 平衡记分卡与战略地图的涵义 1.1平衡记分卡的来源与涵义 平衡计分卡(Balanced Score Card)最先出自哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗顿研究院执行长David Norton于90年所从事的“未来组织绩效衡量方法”。 它描述组织战略的形象化框架。通过四个角度描述战略目标——财务、客户、内部流程、学习和成长。其简洁的框架使战略目标以一种符合逻辑,易于理解的方式展现给从管理层到一线操作者的每一个人,将战略变成企业各层级的具体行动,成为化战略为行动的战略管理工具。1它更高境界在于创造出一个运作良好、有利于组织战略认同与协调的沟通系统与机制。 1.2 战略地图的来源与涵义 战略地图(Strategy Map)亦由平衡记分卡的创始人提出,是用以帮助企业高层管理者建立成功战略的工具。 所谓的战略地图就是全面、明确勾画出企业战略目标与日常经营活动目标之间逻辑关系的一个框架图。2它形象地表现了驱动企业绩 1肖立强.平衡计分卡铺设企业战略地图[J].管理天地,2009(6):90-90 2 李伟民.谈平衡计分卡在企业战略管理中的沟通作用[J].企业管理,2005(2):26-27

平衡计分卡战略管理的工具

平衡计分卡:战略管理的工具 《财富》杂志在1999年曾刊登过一篇影响力颇为深远的文章:《总裁失败的原因》,文章中指出,大约70%的总裁失败的原因是“公司战略执行不到位”。《财富》杂志在1999年曾刊登过一篇影响力颇为深远的文章:《总裁失败的原因》,文章中指出,大约70%的总裁失败的原因是“公司战略执行不到位”。听到这句话的中国总裁们可能会有两种反应。一种是没反应,因为在他们的公司里,首要的问题就是在市场上生存下去,所以目前并没有战略可言。而另一种则是深有感悟:对啊,为什么我公司的市场部和销售部总不能在战略上达成一致?为什么我的下属在执行我的指示时会与我的初衷有那么大的偏差?为什么我的公司各部门总是在做些互相矛盾的事情? 我们有没有一些较好的工具或思维模式来帮助解决这些问题呢?被誉为“75年来最具影响力的战略管理工具”的平衡计分卡是应对这些问题的答案。 解决之道 平衡计分卡是由罗伯特·卡普兰(哈佛商学院的领导力开发课程教授)和大卫·诺顿(复兴全球战略集团创始人兼总裁)对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司进行为期一年的研究后,发明的一种绩效管理模式,后来在实践中扩展为一

种战略管理工具。目前,平衡计分卡是世界上最流行的一种管理工具之一,根据美国GartnerGroup的调查,在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中,有55%用了平衡计分卡系统。 平衡计分卡最早进入中国约在1996年,当时实施的也只是少数一些在中国有业务的跨国公司。在最近的一年中,平衡计分卡作为战略管理工具的理念和方法真正开始在中国受到重视和运用。最早在中国实施平衡计分卡项目、博意门咨询公司的创始人之一与总裁的孙永玲博士说:“现在对平衡计分卡最感兴趣的不再是外资企业,而是中国的民营企业。” 很多成功的民营企业,最初是靠着创业者的干劲、魅力、才智发展起来的。但是发展到一定规模,比如资产达到几亿到几十亿的时候,它就需要跳脱个人的管理而创建一个良好的管理系统。“平衡计分卡的好处就在于,不是老板一个人说了算,而是通过整个团体的参与达到公司战略的成功实施。”孙永玲说。 那么,对于那些现在还在市场上求生存的企业,平衡计分卡能起什么作用呢?孙永玲说:“其实它可以帮助很多从前比较短视的公司。通过实施平衡计分卡,整个公司的管理、思维方法要完全不一样,从短期的生存行为转变到长期的战略思考,这的确要经过一次脱胎换骨的转变。” 平衡计分卡是什么

如何做好平衡计分卡的绩效考核

盛年不重来,一日难再晨。及时宜自勉,岁月不待人。 如何做好平衡计分卡的绩效考核 课程描述: 平衡计分卡管理(BSC)是一种管理思路,是将企业战略与日常行为目标结合为一体的有效联通工具。绩效考核作为目标管理的延伸手段,即是BSC的管理延伸,又是实施BSC的最终目的。使用平衡计分卡作为组织管理工具,直到形成绩效考核体系为止,我们需要掌握的管理工具有:平衡计分卡、战略地图、组织结构调整、岗位说明书、绩效考核协议、绩效考核结果分析。在本课程中,我们将就如何使用BSC的管理思路来完成整个绩效考核系统展开论述。 解决方案: 他山之石,可以攻玉。 虽然平衡计分卡在应用中,依据各行各业的情况有不同的方法,但万变不离其宗。下面我们从实战经验中给大家总结一些方法流程,以便大家参考,帮助我们少走弯路,直达成功。 要想做好平衡计分卡的绩效考核,我们要注意做好四方面的工作: 1.依据平衡计分卡进行指标分解; 2.设置绩效考核指标权重; 3.做好执行过程管控;

4.绩效考核结果的反馈与应用。 依据BSC进行绩效考核首先需要按照BSC的思路绘制战略地图并以此进行指标分解,关于财务层面、客户层面及内部流程层面指标分解的方法。 同时,上面各个层级的工作归根到底都是需要由人来完成的,那么,如何才能确保以单个员工为基础单位的整个组织有能力完成上述的工作?这就需要我们通过学习与成长的指标来进行分解与界定。在人才系统方面,通常进行开发的工作为建立岗位胜任力模型,并参照此模型内容进行员工素质培训,建立清晰且具有激励意义的考核体系,设置有激励效果的薪酬体系。 在信息化建设方面,信息系统的建设与知识管理既相辅相成,又互为因果。在信息系统建设上,我们通常要建设的科目有:客户管理系统;进销存系统;财务系统;办公OA系统。很多企业都希望可以

运用平衡计分卡成功实施企业战略

运用平衡计分卡成功实施企业战略 罗伯特.S.卡普兰(哈佛商学院的领导力开发课程教授)和大卫.P.(复兴全球战略集团创始人兼总裁)经过为期一年对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司的研究后,发明了"平衡计分法",并最早发表于1992年1/2月号的《哈佛商业评论》中。 根据Gartner Group调查表明:在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有70%的公司采用了平衡计分卡系统,Bain & Company调查也指出,50%以上的北美企业已采用它作为企业内绩效评估的方法。并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。哈佛商业评论更是把平衡计分卡称为75年来最具影响力的战略管理工具。 为什么近十年来平衡计分卡在企业中的应用越来越广泛呢?因为从它创立之初作为一种有效的企业绩效考评工具,它就有着一般财务评估无法比拟的优点。平衡计分法使经理们从四个角度选择测评指标。它用对顾客、内部程序以及创新和提高活动的绩效测评指标补充传统的财务指标。这些测评指标与公司传统上使用的指标在几个重要的方面有所不同,弥补了传统财务指标的不足之处。它们能使公司在

了解财务结果的同时,对自己未来发展能力的增强和无形资产收购方面取得的进展进行监督。平衡计分卡并不是取代财务指标,而是对其加以补充。 以前许多公司用形形色色的具体的业务指标来评价各地的活动。但这些局部性的测评指标是由下而上产生的并来自特定的程序。而平衡记分测评指标来源于组织的战略目标和竞争需要。而且,平衡计分法要求经理从四种角度一一选择数量有限的关键指标,因而有助于把注意力集中到战略远景上来。 此外,传统的财务指标只能报告上期发生的情况,不能告诉经理下一期怎样改善业绩;而平衡计分法则可以充当公司当前及未来成功的基石。而且从四种角度得出的信息,可使经营收入等外部指标与新产品开发等内部测评指标之间达到平衡。 平衡计分卡同时也超越了作者最初仅仅把它作为评估公司绩效工具的想法,它可以作为新的战略管理体系基石为经理人员提供了一个全面的框架,用以把公司的战略目标转化为一套系统的绩效测评指标。平衡计分法不只是单纯地进行衡量,它还是一种在产品、程序、顾客和市场开发等关键领域有助于企业取得突破性进展的管理体系。它解决了传统管理体系的一个严重缺陷:不能把公司的长期战略和期行动联系起来。 许多公司现在正在企图实行局部性的改进计划,如程序重建、全面质量、雇员授权等,但它们都缺乏整体意识。平衡计分法可作为组织的各种努力的凝聚点,向经理、雇员、投资者乃至顾客明确并通报。

平衡计分卡管理制度

花样年集团(中国)有限公司 平衡计分卡(BSC)管理制度(试行) 标题:平衡计分卡管理制度页数:16 编号:花集战制[2014]001号 初审:战略管理部直接上司颁布日期: 2014年 3 月 1日 批准:总裁致:已开发平衡计分卡的相关单位 目标: 1、规范平衡计分卡管理流程; 2、明确平衡计分卡开发、分解、更新、跟踪回顾工作的相关标准; 3、明确平衡计分卡各参与单位的职责范畴。 术语释义 1.BSC: Balanced Score Card,简称平衡计分卡,是从财务、客户、内部运营和学 习与成长四个角度,将组织的战略落实为可操作的衡量指标和行动方案的一种新型战略管理体系。 2.OSM:Office of Strategy Management,集团战略管理部的简称。 3.BSC管理部门:特指各业务集团或业务集团下属二级公司负责组织协调BSC管理 工作的部门(一般为人力资源部门兼管)。 4.BSC协调人:特指集团及各业务集团对接协调各部门BSC工作的相关人员。 5.集团公司:特指花样年集团(中国)有限公司。 6.业务集团:指花样年集团(中国)有限公司控股的各一级利润中心,如深圳市花 样年地产集团有限公司、深圳市彩生活服务集团有限公司、花样年文化旅游管理有限公司、深圳市前海花样年金融服务有限公司等。 7.部门:指各层级公司下属相关部门。 8.业务集团下属二级公司:指各一级利润中心控股的业务集团下属二级公司,如深

圳市花样年房地产开发有限公司、东莞市花样年房地产投资有限公司、惠州市花样年房地产开发有限公司、深圳市花万里商业管理有限公司、深圳市彩生活物业管理有限公司、深圳市花样年物业服务有限公司等。 9.战略执行委员会:集团公司战略管理和战略执行最高决策机构。 10.集团战略执行小组:战略执行委员会派出机构。由集团战略管理部、人力资源部、 总裁办、投资管理部四部门相关人员共同组成。

论述基于平衡计分卡的战略管理流程

论述基于平衡计分卡的战略管理流程 一:概述 平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度,将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统,从而保证企业战略得到有效的执行。因此,人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。 基于平衡计分卡的战略管理流程是一个环形图,分六个阶段:开发战略、诠释战略、协同组织、规划运营、监控和学习、检验与调整。二:关键字 战略,组织,流程。 三:论述 (1)开发战略 1,明晰使命、价值观和愿景 在形成战略以前,高层管理团队首先要就组织的使命、核心价值观和愿景达成一致。组织的使命和价值观在相当长一段时间都是稳定不变的,愿景虽然不像使命和价值观那样稳定,但至少在3-5年的战略规划中式稳定的。 (1)界定使命。使命是组织在追求利润之外的根本原 因,不能将其和特定的目标和战略混为一谈。具体 操作是,可以从职责和价值两个方面面对组织的使 命进行陈述。 (2)提炼核心价值观。核心价值观源于组织创始人或最 高领导者的个人信仰,是组织领导者长期倡导的、 全体员工一直信奉的价值观念。提炼核心价值观 时,要严格控制数量,使用泰山压顶的语言加以陈 述,避免千篇一律。 (3)描述愿景。一个有效的愿景陈述能够反映组织的使 命和核心价值观,指引战略的形成,并指导所有员 工执行战略的行为,确保组织沿着正确的方向前 进。 为了进一步阐明和沟通愿景,平衡计分卡引入了“战略变革 日程”这一管理工具,以明确组织的变革历程,告诉组织成

员从过去到未来所需要进行的战略转型的项目。 2,开展战略分析 在愿景最终确定以后,组织要通过战略分析来审视内外部环境,了解对组织的竞争和运营将会产生影响的各种因素,尤其是上一轮战略制定后发生的变化,以便组织做出正确的战略选择。 3,制定战略 接下来的工作就是根据战略分析阶段获取的信息和结论,制定新的战略活对既有战略进行必要的调整,以便明确组织的优先发展方向和竞争方式。 (2)诠释战略 战略诠释的主要任务就是讲战略转化为基于战略注意的战略地图,为战略地图中的每一个战略目标设定相应的计分卡指标和目标值,以及开发打成战略目标的行动方案和资源计划。 1,开发战略地图 开发战略地图是一个系统性的规划工作,既要将静态的理论和概念贯彻其中,选择合适的目标和指标,也要融入动态的因 素,实现目标的量化和可操作化,并确定具体的时间线。 (1)基本步骤 1)确定股东价值差距,对于政府组织和事业单位来说则是确定利益相关者差距。 2)选择或调整客户价值主张。 3)确定价值提升时间表,即确定如何通过不同的内部业务流程在整个战略期限内创造价值。 4)确定创造价值的关键流程。 5)确定和协调无形资产,即提升人力、信息、主张等战略资产的准备度并使其协调一致。 6)确定战略行动方案并安排预算。 (2)设计模板。 平衡计分卡理论针对总成本最低、产品领先、全面客户解决方案和系统锁定等四种不同类型的战略提供了相应的设计模板。 2,确定目标和选择指标 (1)财务方面的目标和指标。平衡计分卡在财务层面通常会首先明确代表企业长远目标的统领性目标,即提升 长期股东价值。 (2)客户层面的目标和指标。制定客户层面的目标和指标关键在于辨别细分市场和目标客户,以及明确为目标

平衡计分卡资料——平衡记分卡与企业战略

情景案例 现在的平衡计分卡超越了发明者最初仅仅把它作为评估公司绩效工具的想法,它可以作为新的战略管理体系基石为经理人员提供了一个全面框架,用以把公司的战略转化为一套系统的绩效测评指标。公司的平衡计分卡然后应该和绩效管理,能力发展和激励系统结合起来以成功实施战略。 平衡计分卡与企业战略 孙永玲博士,上海博意门咨询有限公司总裁 1999年《财富》杂志的一期封面报道指出:“大多数企业(70% 以上),他们失败的真正原因不是因为策略不好,而是贯彻执行的不到位…”为什么组织有了良好的战略却会在实施过程中遇到困难呢最重要的问题是他们没有一个有效的基础架构来更好的推动战略的成功实施。而平衡计分卡能够帮助组织把愿景和战略转化为具体的运作目标。 罗伯特.S.卡普兰(哈佛商学院的领导力开发课程教授)和大卫.P.诺顿(复兴全球战略集团创始人兼总裁)经过为期一年对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司的研究后,发明了“平衡计分法”,并最早发表于1992年1/2月号的《哈佛商业评论》中。最初,平衡计分卡作为一种新的绩效管理模式,用来解决很多公司面临的考核问题。 过去10年来,一些勇于创新的公司已经对平衡计分卡架构进行了扩展和运用,他们运用平衡计分卡作为企业的战略管理工具以成功实施企业战略,帮助企业取得了巨大成功。所以平衡计分卡在企业内的应用已越来越广泛。 根据Gartner Group调查表明:在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有70%的公司采用了平衡计分卡系统,Bain & Company调查也指出,50%以上的北美企业已采用它作为企业内绩效评估的方法。并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。哈佛商业评论更是把平衡计分卡称为75年来最具影响力的战略管理工具。 用平衡计分卡支撑战略 以前许多公司用形形色色的具体的业务指标来评价活动,但这些局部性的测评指标是由下而上产生的并来自特定程序,而平衡记分测评指标来源于组织的战略目标和竞争需要。而且,平衡计分法要求经理从四种角度(它用对顾客、内部程序以及创新和提高活动的绩效测评指标补充传统的财务指标)一一选择数量有限的关键指标,因而有助于把注意力集中到战略远景上来。

平衡计分卡管理制度(试行)

平衡计分卡管理制度(试行) -标准化文件发布号:(9556-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII

花样年集团(中国)有限公司 平衡计分卡(BSC)管理制度(试行) 标题:平衡计分卡管理制度页数:16 编号:花集战制[2014]001号 初审:战略管理部直接上司颁布日期: 2014年 3 月 1日 批准:总裁致:已开发平衡计分卡的相关单位 目标: 1、规范平衡计分卡管理流程; 2、明确平衡计分卡开发、分解、更新、跟踪回顾工作的相关标准; 3、明确平衡计分卡各参与单位的职责范畴。 术语释义 1.BSC: Balanced Score Card,简称平衡计分卡,是从财务、客户、内部运营和 学习与成长四个角度,将组织的战略落实为可操作的衡量指标和行动方案的一种新型战略管理体系。 2.OSM:Office of Strategy Management,集团战略管理部的简称。 3.BSC管理部门:特指各业务集团或业务集团下属二级公司负责组织协调BSC管 理工作的部门(一般为人力资源部门兼管)。 4.BSC协调人:特指集团及各业务集团对接协调各部门BSC工作的相关人员。 5.集团公司:特指花样年集团(中国)有限公司。

6.业务集团:指花样年集团(中国)有限公司控股的各一级利润中心,如深圳市 花样年地产集团有限公司、深圳市彩生活服务集团有限公司、花样年文化旅游管理有限公司、深圳市前海花样年金融服务有限公司等。 7.部门:指各层级公司下属相关部门。 8.业务集团下属二级公司:指各一级利润中心控股的业务集团下属二级公司,如 深圳市花样年房地产开发有限公司、东莞市花样年房地产投资有限公司、惠州市花样年房地产开发有限公司、深圳市花万里商业管理有限公司、深圳市彩生活物业管理有限公司、深圳市花样年物业服务有限公司等。 9.战略执行委员会:集团公司战略管理和战略执行最高决策机构。 10.集团战略执行小组:战略执行委员会派出机构。由集团战略管理部、人力资源 部、总裁办、投资管理部四部门相关人员共同组成。

平衡计分卡与企业战略绩效管理

平衡计分卡与企业战略绩效管理 课程背景: 许多企业在实施平衡计分卡的过程中,只是把平衡计分卡作为绩效考核工具引入企业,这本身就是对平衡积分卡工具的误用,使得组织人员不从战略的角度出发考虑问题,对平衡计分卡产生抵触情绪,这样平衡积分卡就失去了成功执行的基础。 在平衡计分卡理论出现之前,还没有一种全面的战略管理的方法,而平衡计分卡理论是一个“一揽子”的系统方法,能够十分有效地使关键运营绩效的目标和指标与经营的战略保持一致。人力资源部门在领导企业绩效管理的过程中,如果能真正地在企业中运用好平衡计分卡,不仅能在做好绩效管理的同时帮助企业制定和达成战略目标,而且能够提升自己成为企业真正的战略伙伴。 根据调查显示,战略执行已经成为中国企业管理上最大的挑战。然而,调查结果显示,只有17%的中国企业拥有持续的、清晰的战略管理流程,并运行良好。而那些善于运用持续的流程来描述、衡量和管理战略的组织和它们的竞争对手相比,更容易在竞争中成为“胜出者”。因而,越来越多的针对高层管理者、执行者和职能经理的EMBA培训课程都包括了战略执行和平衡计分卡的内容。 培训目标: 了解平衡计分卡和绩效管理及战略管理的关系 了解战略管理的概念及战略管理的流程 掌握平衡计分卡的概念和具体操作方法 了解企业关键流程及流程改进的方法 掌握指标分解、目标值设定等绩效管理有关的具体操作方法 针对学员企业的具体问题探讨可行的解决方案 课程大纲: 一、利用平衡计分卡实现企业战略 1.什么是战略管理?战略管理的目的是什么? 2.什么是绩效管理?绩效管理的目的是什么? 3. 什么是平衡计分卡(BSC)? 4.BSC与战略管理及绩效管理、关键绩效指标(KPI)有什么关系? 5. 实战研讨:企业绩效管理的问题分析 二、战略管理概述 1.战略管理的关键因素 2.战略管理的主要任务

平衡记分卡是一个战略管理系统(DOC 4页)

平衡记分卡是一个战略管理系统 魅力指数: 点击:320次入库时间:2003年10月16日 实时控制。所以平衡记分卡实现的远不止绩效的管理,它是一种战略管理的工具。平衡记分卡从四个方面全面的关注企业,财务、内部业务流程、客户、创新与学习。这四个方面几乎涵盖了企业的各个方面,从这一点上讲平衡记分卡是一个战略管理系统。 下图从战略管理的角度对平衡记分卡进行了解读,以平衡记分卡作为核心来完成战略管理的四个重要的过程:

1.确定公司的使命愿景和战略并进行实施 以平衡记分卡为导向,考虑公司的使命远景。也就是从平衡记分卡的四个方面考虑公司的使命远景。比如:从客户的角度,公司的管理层需要决定为哪些客户群体服务,以及在那个细分的市场领域进行竞争等等;才财务的角度考虑,公司在未来要获得什么样的收益;从内部的流程角度,在决定了公司的竞争领域以及收益目标之后就要选择内部业务流程的和相应的衡量方法;从学习和创新方面,对公司的使命愿景进行反复的思考和讨论,进行相应的修正,已达成共识。 战略制定方面,也需要从这四个方面进行考虑,使公司的战略趋向于合理,使公司健康的成长。 2.对公司的使命远景以及战略进行宣传和必要的衔接 公司的战略确定后,对战略进行宣贯和解释,使公司的各级组织以及公司的全体员工明确公司的战略,这样有利于每一级组织和每一位员工的行动与公司的战略保持一致,发挥战略协同作用。同时,在每一个人明确了自己应该采取的行动后,便于平衡记分卡的分解制定。平衡记分卡是一个层级的概念,首先需要制定的是公司以及的平衡记分卡,其次在公司的平衡记分卡的基础上,进一步分解制定部门的平衡记分卡和个人的平衡记分卡。 在制定了相应的平衡记分卡以后,就可以比较容易的对部门和员工的业绩进行考核,在考核以后要把考核的结果和奖惩联系起来,做到奖罚分明。 3.制定实施计划,确定目标 在公司的战略确定后,要找出战略实施的关键成功因素,然后再找出关键的绩

[平衡计分卡]基于平衡计分卡的战略实施框架

(平衡计分卡)基于平衡计分卡的战 略实施框架

基于平衡计分卡的战略实施框架研究 作者:张悦玫、栾庆伟来源:《中国软科学》日期:2003-03-20点击:12 摘要:战略不能实现,且非均是战略本身的问题,多数情况下,是战略实施得不好。本文论述了现存战略实施的主要障碍,介绍了平衡计分卡(BalancedScorecard,简称BSC)的战略地图方法——将战略目标于BSC的四个方面展开,利用因果关系假设找出驱动因素。由此,BSC超越了企业评价体系的范畴,成为战略实施的壹个系统框架。且且,于BSC和战略关系分析的基础上,对实施方法进行了客观的评价。 关键词:BSC,战略地图,战略实施 企业战略是企业为了能够和外界环境协调发展而制定的具有长远性、全局性、指导性的规划,是对未来的总体把握。由于战略本身的长远性,组织中的员工对它的理解可能会有很大不同,于实施过程中产生和之不壹致的行为,形成达到战略目标的障碍。1999年6月的财富杂志上壹篇题为《WhyCEOsFail》的文章,说明了CEO失败的最重要的因素,作者概括道,“多数情况下,估计为70%,问题且不于于战略本身不好,而是因为战略实施得不好”。可是,长期以来,学者们对如何制定战略论述较多,对战略实施的研究却相对欠缺。而且,关于战略实施的研究多集中于具体职能战略上,如,品牌战略、形象战略、财务战略、营销管理战略、人力资源战略、技术创新战略等等。对于企业发展战略和竞争战略的实施,则缺乏有效的系统分析方法。 1992年大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰建立了平衡计分卡(BalancedScorecard,简称BSC)。它作为壹种先进的绩效评价方法,通过四方面测评企业业绩,为四个基本问题提供了答案,即:从财务角度,怎样满足股东?从顾客角度,顾客如何见待企业?从内部过程角度,企业必须擅长什么?从学习和成长角度,企业能否继续创造价值?而且,若要获得组织最终目标——财务上的成功,必须使顾客满意,使顾客满意只能优化内部价值创造过程,优化内部过程,只能

平衡计分卡管理制度试行

页眉花样年集团(中国)有限公 平衡计分卡BS)管理制度(试行 标题:平衡计分卡管理制度页数:16 花集战制编号:号[2014]001颁布日期:2014年3 初审:战略管理部直接上司月1日 致:已开发平衡计分卡的相关单位批准:总裁 目标:1、规范平衡计分卡管理流程;2、明确平衡计分卡开发、分解、更新、跟踪回顾工作的相关标准;、明确平衡计分卡各参与单位的职责范畴。3 术语释义,简称平衡计分卡,是从财务、客户、内部运营和BSC: Balanced Score Card1.将组织的战略落实为可操作的衡量指标和行动方案的一种学习与成长四个角度,新型战略管理体系。:SMOffice of Strategy Management,集团战略管理部的简称。O2. 管理B3.SC特指各业务集团或业务集团下属二级公司负责组织协调管理部门:BSC 工作的部门(一般为人力资源部门兼管)。B4.BSC协调人:特指集团及各业务集团对接协调各部门SC工作的相关人员。页脚 页眉 5.集团公司:特指花样年集团(中国)有限公司。 6.业务集团:指花样年集团(中国)有限公司控股的各一级利润中心,如深圳

市花样年地产集团有限公司、深圳市彩生活服务集团有限公司、花样年文化旅游管理有限公司、深圳市前海花样年金融服务有限公司等。 7.部门:指各层级公司下属相关部门。 8.业务集团下属二级公司:指各一级利润中心控股的业务集团下属二级公司,如深圳市花样年房地产开发有限公司、东莞市花样年房地产投资有限公司、惠州市花样年房地产开发有限公司、深圳市花万里商业管理有限公司、深圳市彩生活物业管理有限公司、深圳市花样年物业服务有限公司等。 9.战略执行委员会:集团公司战略管理和战略执行最高决策机构。 10.集团战略执行小组:战略执行委员会派出机构。由集团战略管理部、人力资源部、总裁办、投资管理部四部门相关人员共同组成。 页脚 页眉 第一章总则 第一条目的 为了满足花样年集团(中国)有限公司(以下简称“集团公司”)战略管控的需要,进一步推动平衡计分卡(以下简称“BSC”)战略管理体系在公司有效实施,规范BSC的开发、分解、更新和回顾流程,建立BSC定期跟踪回顾体系,优化公司战略评价方式,提升战略执行效果,特制订本管理制度。 第二条适用范围 本制度适用于集团公司已开发BSC体系,并完成第一次回顾的单位(含各业务集团、各职能部门、业务集团下属二级公司)。 第三条管理内容

平衡计分卡中国战略实施

平衡计分卡中国战略实施 罗伯特卡普兰专文推荐 不管企业采取何种战略——低成本、优异产品、还是全面的客户方案——都只有在全体员工、全部管理流程和所有资源分配与战略一致的情况下,企业才能成功的实施战略。 作者前言: 平衡计分卡体系有助于不断发展一个成功组织战略必备的三个关键特征:清晰、重点及协调一致。 第一章中国管理领域的挑战 一、外部的挑战 1、飞速变化的商业环境:面临国外公司进入国内市场。 2、日益激烈的竞争:需要开发并实施一个有效的管理系统和工具来帮助其迎接随时到来的挑战。 3、与日俱增的客户希望:企业关注的重点必须是客户与日俱增的需求和客户期望。 4、竞争的挑战;关键是企业如何在这样具有挑战性的情况下捷足先登?即如何制定确保企业成功的实施战略。 二、组织内部的挑战 (一)、确定战略: 一个组织如果想要成功赢得竞争,就必须有一个清晰的企业战略。并一定要渗透到组织的每个部分,同时确定一个投入和行动的重点,使之与企业成功的战略目标密切配合。 战略愿景涉及到企业:在哪个范围内竞争,何时有效竞争,以及如何竞争。 讨论制定战略过程三个重要的基本因素:优势竞争分析(SWOT),品牌定位和价值定位。1、优势竞争分析:企业要分析如何竞争,就必须分析与竞争相关的自身优势,分析对关键市场 最重要的相a、相关因素。SWOT分析要考虑的问题是: b、企业自身的优势是什么?在什么方面做得好? c、企业自身的劣势是什么?为了成功执行企业的战略,那些方面需要改进 d、企业面临的机遇是什么?目标市场是什么? e、主要竞争对手是谁?企业比竞争对手略胜一筹的优势在哪里?这种优势对客户有多重要? f、这些优势能否形成企业的竞争力?企业是否能够保持这种优势? g、竞争对手在哪些方面具有优势? h、企业如何应对这些劣势?是否可以将其转化为优势? i、这种劣势如果不能转化为优势,对企业长期的发展是否有举足轻重的影响?是否会导致企

平衡计分卡在企业战略管理中的应用

平衡计分卡在企业战略管理中的应用 平衡计分卡在企业战略管理中的应用 【摘要】企业战略管理对企业的生存与发展至关重要。如何保证企业战略目标的实现,是企业发展所必须解决的问题。平衡计分卡(The Balance Scorecard,BSC)是一种全新的组织绩效管理方法,它可以成为企业战略管理的一项重要工具。平衡计分卡在企业战略管理中的应用分三个阶段:运用战略地图进行动员和沟通;运用部门平衡计分卡进行分解和协调;运用个人平衡计分卡进行落实和跟进。 【关键词】平衡计分卡战略管理战略地图 企业战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境,为求得长期生存和不断发展而进行的总体规划。制定企业战略有利于对企业实施战略管理,对于企业的生存和发展有着重要的意义,运用平衡计分卡则可促进企业战略得到有效执行。 一、平衡计分卡概述 平衡计分卡(Balanced Scorecard,简称BSC)是由美国哈佛大学教授罗伯特?卡普兰(Robert S. Kaplan)和复兴方案咨询企业总裁戴维?诺顿(David P.Norton)共同提出的。1990 年,卡普兰和诺顿带领一个研究小组,对十多家公司进行研究以寻求一种新的绩效评价的方法,最后决定用一种囊括整个企业组织活动(如顾客问题、内部业务流程、员工活动和股东关心的问题等方面)的绩效指标计分卡。卡普兰和诺顿为这种新的工具命名为“平衡计分卡”。随后,从1992 年开始,卡普兰和诺顿在哈佛商业评论上发表了系列文章,阐述平衡计分卡的理念和实际操作方法。 在平衡计分卡提出后的几年里,大量的企业组织采用了平衡计分卡的评价指标体系,并取得了立竿见影的效果。卡普兰和诺顿发现这些企业组织不仅用平衡计分卡使财务评价指标与未来绩效动因相匹配,而且还通过他们为平衡计分卡所选择的各种指标实现了战略沟通,弥补了企业不能把长期战略与短期行为联系起来的严重缺陷。因此,平衡计分卡不单单是一种绩效考核的工具,更是一种战略管理的

论基于平衡计分卡的战略管理流程

论基于平衡计分卡的战略管理流程 人力0911 危佳 0920405124 基于平衡计分卡的战略管理流程是一个环形图,分六个阶段,依次为:开发战略、诠释战略、协同组织、规划运营、监控和学习、检验和调整。 一、开发战略 1、明晰使命、价值观和愿景 在形成战略之前,高层管理团队首先要就组织的使命、核心价值观和愿景达成一致。组织的使命和价值观在相当一段时间都是稳定不变的。愿景虽然不像使命和价值观那样稳定,但至少在3-5年的战略规划中是稳定的。大多数组织的年度战略制定流程均是从审视和重申其使命、价值观和愿景开始的。 (1)界定使命 使命是组织在追求利润之外的根本原因,不能将其和特定的目标和战略混为一谈。使命如果经过适当的构思,可以成为基础广泛而长盛不衰的东西。一个有效的使命反映了人们对公司事业的重视程度,决定了他们的动机,因此使命的陈述应该避免着眼于组织的产品线和顾客,而应该为组织的生存寻找深层的根本的原因。具体操作时,可以从职责和价值两个方面对组织的使命进行陈述。职责界定组织的任务。即为何存在。阐述价值是要表明做好这些事能给社会带来何种益处,即存在的理由。 (2)提炼核心价值观 核心价值观源于组织创始人或最高领导者的个人信仰,是组织领导者长期倡导的、全体员工一致信奉的价值观念。核心价值观是组织长盛不衰的根本信条,即少数几个一般的指导原则,不能与特定的文化或作业方法混为一谈。提炼核心价值观时,要严格控制数量,使用通俗易懂的语言加以陈述,避免千篇一律,要注重个性化、引导性和激励性。 (3)描述愿景 一个有效的愿景陈述能够反映组织的使命和核心价值观,指引战略的形成,并指导所有员工执行战略的行动,确保组织沿着正确的方向前进。第一环节,为陈述愿景的三要素:挑战性目标、市场定位、时间期限。第二环节引入了“战略变革日程”,所谓“战略变革日程”,是指为达成愿景所确定的组织最高层面的宏伟的战略目标,组织必须对现有的结构、能力、流程、文化等方面的状况与未来3-5年后想要达成的状况进行分项对比,从而指出组织将在何种范围、规模、领域进行必要的变革。最后一个环节就是确定细化的愿景,即运用战略地图的四层面框架对概括性的愿景进行细化。 2、开展战略分析 在战略最终确定之后,组织要通过战略分析来审视内外部环境,了解对组织的竞争和运营将会产生影响的各种因素,尤其是上一轮战略制定后发生的变化,以便组织作出正确的战略选择。 (1)分析内外部环境 对外部环境和竞争态势的分析,不同的学者具有不同的方法和观点,相应的分析工具也颇多。常用的分析工具包括PEST工具(宏观环境)、五力模型(中观环境)、竞争者分析(微观环境)。 综合两种不同的研究视角和利用上述方法,我们可以在平衡计分卡的基础上改良SWOT 分析,形成一个关于组织竞争和运营状况的整体框架。SWOT即企业自身的竞争优势、竞争劣势,所面临的机会和威胁。运用SWOT分析效果的关键在于是否能够准确界定组织的

平衡计分卡的战略实践

学科名著阅读报告课程名称:学科名著阅读(下)名著名称:《平衡计分卡战略实践》任课教师:蔡志忠 学生姓名:吴燕茹 学号:071105324 年级专业:2011级会计学 2014 年6 月6 日

成绩: 评语: 任课教师:(签名)

本学期,我阅读了罗伯特·卡普兰教授和戴维·诺顿博士的著作《平衡计分卡战略实践》,该书是中国人民大学出版社于2009年2月1日出版的。《平衡计分卡战略实践》堪称以平衡计分卡理论为核心进行战略管理的集大成之作,引导企业构建并运行一套有效的从战略制定到运营执行,从战略监控再到战略检验修正的闭环管理体系,同时还整合了两位作者在管理领域中其他创见,如战略开发、运营管理和改善、作业成本法等。很多高管和管理专家都认为这《平衡计分卡战略实践》是有关战略的颠覆之作。结合先前我曾阅读过的《平衡计分卡——化战略为行动》,收益颇丰。 平衡计分卡的提出要追溯到上个世纪90年代了,原有的业绩衡量方法,即依靠财会方法,正受到人们的质疑。诺顿研究所各位专家认为,对概括性的财政业绩的衡量方法的依赖会妨碍企业施展能力,无以创造未来的经济价值。随之,在所长戴维·诺顿、学术顾问罗伯特·卡普兰的带领下,研究所成员通过研究制定出了新的业绩衡量模式——平衡计分卡。 平衡计分卡,它是由四个各具特色的方面——财务、顾客、内部因素及革新与学习——组成的。这一名称反映了兼顾长短期目标、财务和非财务衡量方法、滞后和先行指标,以及外部和内部的业绩等方面。 该书开篇介绍说,企业需要一个能过整合战略规划与运营执行的6阶段管理体系,它是实现卓越绩效的有力工具。有战略无策略,胜利遥远无期,有策略无战略,失败近在眼前。整合战略规划和运营执行的6阶段管理体系分别是:制定战略;规划战略;围绕战略协同组织;规划运营;监控和学习;检验并调整战略。 六个阶段形成了一套综合的、一体化的闭环系统,将战略规划和运营规划、之星、反馈、学习有机会地链接为一个整体。同时,该书提出一个新概念——战略办公室,即上述体系的承载,并能够帮助执行、完善该体系,与其他部门相协调的构架。 随后,该书通过理念、案例、和方法论的结合,向读者阐述了以平衡计分卡为核心的将战略与运营相结合的管理体系基础。 第一阶段是制定战略,解决了三个问题:我们做什么,为什么(明晰公司的使命、价值观和愿景);最关键因素是什么(进行战略分析);我们如何最好地参与竞争(制定战略)。该书提及的每年对公司战略的调整我再同意不过了。作者

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