岗位价值评价模型
岗位价值评价模型
岗位价值评价模型
以下是岗位价值评价模型的具体说明及定义
一、工作环境条件：是指包括生理和自然以及人际环境在内的要素的总称。
2、脑力消耗——指该岗位对人员脑力劳动方面的要求，如精神注意力集中程度、工作紧张程度、思考问题程度等；
面的要求。
1、学历——指从事本岗位工作必须具备的基本学校教育、其他进修等所获得的知识。即国家承认的学历证明的知识水平；
①—财务、②—销售、③—技术、④—生产制造、⑤—质量、⑥—人力资源、⑦—行政办公、⑧—战略管理、⑨—供应链管理
2、管理人数及层数——指该岗位所管理的人数和管理层数；
2、语言表达与写作要求——在工作沟通与交流中对语言表达和书面写作能力的要求；
2、质量责任影响——指在产品质量、质量体系方面的影响；
(岗位分析)岗位价值评估与岗位价值模型
（岗位分析）岗位价值评估与岗位价值模型
岗位价值评估和员工定位-岗位价值模型助理 数据和分析： 第1题体力消耗——指岗位对人员身体方面的特殊要求，如搬重物、站立工作等。详见下表。1级对身体体能方面无特殊要求，无明显的体力消耗 2级①实际工作中有时需要搬运10公斤之上的物品（包括原材料、设备、成品等）; ②每天站立连续工作（包括操作、检验、监督、巡查等）均于3小时之上 3级有时需要登高作业，包括维修、架线等 4级①平均每天均搬运物品、抬重20公斤之上，有较明显的体力消耗 ②每天站立上工作累计连续5小时之上，或有其他明显的体力消耗[单选题] 第2题脑力消耗——指岗位对人员脑力劳动方面的要求，如精神注意力集中程度、工作紧张程度、思考问题程度等。详见下表。 1级①只需按规定进行简单操作，精力无须高度集中②工作任务无紧迫感； 2级①需要细心地观察、操作确保完成工作，少数时间必须高度集中精力； ②任务有壹定的时限性，于规定的时间内必须完成； 3级①大部分时间注意力均要高度集中，工作节奏较快； ②岗位工作的思考研究性较强，且经常感到较大压力； 4级①持续保持注意力的高度集中或任务多样化，工作时间很紧张； ②需要通过不断的思考研究、创新来完善、管理部门工作或某壹专业领域工作；[单选题]
第3题工作时间——指本岗位要求的工作起止时间。详见下表。 1级正常作息时间，每天只需完成领导安排的少量工作任务 2级工作量适中，每天正常上班纯工作间里于6小时左右 3级工作时间有时会因总体安排而延长，有时需要被安排加班、加点（月均2天之上，但不含错时加班、加点） 4级工作任务多或艰巨，经常加班、加点（月均4天之上，不含错时加班及配合性加班）[单 第4题自然环境——指本岗位人员工作所处的自然环境是否存于不舒适和危险性，如高温、高空、干燥，接触有毒物质或气体、尘土、油垢，户外作业或外出等。详见下表。 1级工作环境舒适，基本无任何不安全因素出现 2级①少量接触有毒物质、粉尘、油垢等 ②有时需短时间（平均每天2小时以下）于高温、干燥等较恶劣的环境中工作 ③经常性乘坐公共交通工具或驾驶车辆外出办理公务（月均5次之上） 3级①由于登高作业、电器设备操作等存于壹定的危险性 ②有时于户外作业、操作或出差等（月均3次之上） 4级①长时间接触有毒物质等，经常于高温、干燥等恶劣的环境中工作（平均每天5小时之上） ②经常出差或户外作业（月均5次之上）；经验驾驶车辆外出办理公务（月均10次之上） ③经常性带大额现金往返，办理关联现金业务 ④工作本身的危险性较大，如冲床操作，接触强酸、强碱等化学物质等，需要采取相应的劳动保护措施。[单选题]
xx公司岗位价值评估模型(2020)
岗位价值评估模型（意见稿） 2019年8月
一、岗位评估因素 1、岗位评估因素权重分值标准 表1：岗位评估因素权重及分值总表 2、岗位价值评估因素权重及分值设置说明 2.1 岗位评估因素可根据公司实际情况进行适当增减，以匹配公司实际管理需要； 2.2 各因素的权重为该岗位评估模型通用的权重设置，本模型中的因素及权重，本着“通用+实效”的原则进行设置，可根据公司实际情况，结合决策层的意见进行调整。
二、岗位评估因素体系分析说明 1、因素一：对企业的影响（权重A：40%，分值A：400分） 1.1因素定义： 指本岗位工作职责及结果给企业日常及中长期发展带来的影响程度，其包括两方面子因素，“基本影响”和“成长促进”。衡量一个岗位对企业的重要性以及对企业贡献的大小。 1.2基本影响（权重B：24%，分值B：240分）：包括收入、成本、质量三方面的影响； 1.2.1 级别定义： （1)“关系到”是指直接的影响； （2)“领域”：指某个专业职能领域； （3）“区域”：指由不同地区所构成的公司自己设立的业务区域； （4）“地区”：指区域下的按地理区域划分的基本业务市场； 1.2.2 “基本影响”子因素说明 （1）收入（35%）：按该岗位对公司收入直接或间接的影响程度，分为5级。 （2）成本（35%）：按履行岗位工作中的成本的管控范围对公司整体成本的影响程度，分为5级。 （3）质量（30%）：指公司现行质量管理体系的各项要求。以质量责任大小来分5级。 1.2.3 “对企业影响”之“基本影响”子因素关系分值表
表2：岗位价值之“对企业影响”之“基本影响”子因素关系分值表 1.3成长促进（权重B：16%，分值B：160分）：按该岗位对公司中长期发展的影响程度。 1.3.1 “成长促进”因素说明：该因素共分为5级； 1.3.2“对企业影响”之“成长促进”因素关系分值表 1.4 “对企业的影响”因素价值评估公式
供电公司岗位价值贡献度模型
供电公司岗位价值贡献度模型[14] 就整个企业的业务结构而言，不同的岗位对于企业价值影响的重要程度是不同的，为了问题的简单，仅以“继电保护”岗位为例来分析不同的岗位对企业价值贡献度的影响程度进行评估。 9.3.1企业业务层次结构分析 一个公司的岗位设置就其数量而言，是非常多的，以江苏省电力公司某市供电公司为例，各类岗位设置总计有三百多个，若要直接从这三百多个岗位入手来分析不同的岗位对于企业价值影响的重要程度，显然是难以进行的，为此我们需要首先按照企业的业务结构对企业岗位层次进行划分，以期获得不同岗位类别对企业价值影响程度的参数，进而分析出继电保护岗位对企业价值贡献度的影响程度。 在实际分类中，我们根据企业业务的逻辑组织特点，对岗位进行了如下分类，其中，决策类岗位是指对企业生产与发展战略具有决定性影响的岗位，包括经营决策、管理监督等部门，具体来说，就是指在供电公司中处于最高决策与管理机构的若干岗位。管理类岗位是指企业生产经营与管理政策的具体制定和实施岗位，包括生产经营管理、人事政工及其他一些管理支持部门，具体来说，就是指在供电公司中承担管理支持与执行等事务的若干岗位，如人事政工、财务审计、企划营销、生产技术管理、安全保障、工程管理等。生产运营类岗位是指企业生产运营业务的具体执行岗位，按照电力生产企业的行业特点，具体包括了输电、变电、配电、调度、营销以及其他一些生产性岗位。 9.3.2 利用AHP法计算各岗位层次的组合权系数 在实践中，我们采用了专家访问法，得到了整个供电公司按照业务逻辑进行分解的层次结构图，由于本次调研分析的具体对象是继电保护类岗位，因此在以下的岗位层次图（图9-11）中，仅列出了继电保护类岗位所处的业务层次结构。 AHP方法的基本操作步骤描述如下： 步骤1、求出评价要素层的权系数。
(最新)某公司岗位价值评估报告
浙江X X公司岗位价值评估报告
目录 （1）岗位价值评估过程概述 (003) （2）岗位价值评估结果排名 (014) （3）岗位价值系数测算 (019) （4）岗位薪酬层级关系图 (020) （5）岗位价值评估模型 (032)
第一部分：岗位价值评估过程概述 1、岗位价值评估又称职位价值评估或工作评价，是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。 2、岗位价值评估的三个基本特点： （1）岗位价值衡量的是公司所有岗位之间的相对价值，而不是某一个岗位的绝对价值，如果岗位价值的结果脱离了企业这个特定的环境，则没有任何意义； （2）岗位评价结果具有一定的稳定性和可比性； （3）岗位价值评估的过程中需要运用多种评价技术和手段。 3、关于岗位价值评估的理解： （1）岗位价值评估是解决公司不同岗位之间的相对价值，而非绝对价值； （2）岗位价值是对不同岗位价值的定性判断，而非定量分析； （3）岗位价值评估主张以工作为中心，而非以人为中心； （4）岗位价值评估是通过岗位价值评估模型在不同岗位之间使用同一尺度进行衡量，而非不同岗位采用不同的衡量尺度。 4、XX岗位价值评估是由公司评价小组共同评价的结果，共分为10组，共有20位员工参加了岗位价值活动，公司高层又对部分岗位（包括B层级及个别C、D层级岗位）进行了评价。 5、在对评估数据进行分析的过程中，我们没有发现大面积的不合格数据，所以我们视本次岗位价值评估结果为有效。 6、XX的岗位价值评估结果将为下阶段进行薪酬层级关系图设计与市场薪酬水平的接轨，以及整个薪酬体系的设计提供数据基础保障。 7、为了体现薪酬体系的公平性，保证与市场接轨，人力资源部建议XX每隔1~2年进行一次岗位价值评估。
企业价值估值模型
企业价值估值模型 相对估值法（乘数方法）： 一市价 /净利比率模型（即市盈率模型）PE 法 基本 目标企业每股价值=可比企业平均市盈率×目标企业的每股净利 模型 模型 原理 驱动 ①企业的增长潜力；②股利支付率；③风险（股权成本）。其中最主要驱动因素是企业的增长潜力。 因素 模型①计算市盈率的数据容易取得，并且计算简单；②市盈率把价格和收益联系起来，直观地反映投入优 点和产出的关系；③市盈率涵盖了风险补偿率、增长率、股利支付率的影响，具有很高的综合性。 模型 ①如果收益是负值，市盈率就失去了意义；②市盈率除了受企业本身基本面的影响以外，还受到整 局限 个经济景气程度的影响。在整个经济繁荣时市盈率上升，整个经济衰退时市盈率下降。 性 模型β值接近于 1 的企 业。 市盈率模型最适合连续盈利，并且 适用 周期性较弱企业，如公共服务业，因其盈利相对稳定。 范围 逻辑上， PE 估值法下，绝对合理股价P=EPS× P/E；股价决定于 EPS 与合理 P/E 值的积。在其它条PE 法 P/E 值就会越高，绝对合理股价就会出现上涨；高EPS 成长件不变下， EPS 预估成长率越高，合理 的理 P/E。因此，当 EPS 实际成长率低于预期时( 被乘数变股享有高的合理 P/E，低成长股享有低的合理 解 小 )，合理 P/E 值下降 (乘数变小 )，乘数效应下的双重打击小，股价出现重挫，反之同理。 二市价 /净资产比率模型（即市净率模型） PB 法 市净率＝市价÷净资产 基本模型 股权价值＝可比企业平均市净率×目标企业净资产 模型原理 ①权益报酬率；②股利支付率；③增长率；④风险（股权成本）。其中最主要驱动因素是权益 驱动因素 报酬率。 ①净利为负值的企业不能用市盈率估价，而市净率极少为负值，可用于大多数企业；②净资产 账面价值的数据容易取得，并且容易理解；③净资产账面价值比净利稳定，也不像利润那样经 模型优点 常被人为操纵；④如果会计标准合理并且各企业会计政策一致，市净率的变化可以反映企业价 值的变化。
岗位价值评估与岗位价值模型
岗位价值评估与员工定位-岗位价值模型助理 数据与分析： 第1题体力消耗——指岗位对人员身体方面的特殊要求，如搬重物、站立工作等。详见下表。 1级对身体体能方面无特殊要求，无明显的体力消耗 2级①实际工作中有时需要搬运10公斤以上的物品（包括原材料、设备、成品等）; ②每天站立连续工作（包括操作、检验、监督、巡查等）均在3小时以上 3级有时需要登高作业，包括维修、架线等 4级①平均每天都搬运物品、抬重20公斤以上，有较明显的体力消耗 ②每天站立上工作累计连续5小时以上，或有其他明显的体力消耗[单选题] 选项小计比例 1 级1372.2% 2 级211.1% 3 级1 5.6% 4 级211.1%本题有效填写人次18
第2题脑力消耗——指岗位对人员脑力劳动方面的要求，如精神注意力集中程度、工作紧张程度、思考问题程度等。详见下表。 1级①只需按规定进行简单操作，精力无须高度集中②工作任务无紧迫感； 2级①需要细心地观察、操作确保完成工作，少数时间必须高度集中精力； ②任务有一定的时限性，在规定的时间内必须完成； 3级①大部分时间注意力都要高度集中，工作节奏较快； ②岗位工作的思考研究性较强，且经常感到较大压力； 4级①持续保持注意力的高度集中或任务多样化，工作时间很紧张； ②需要通过不断的思考研究、创新来完善、管理部门工作或某一专业领域工作；[单选题] 选项小计比例 1 级316.7% 2 级527.8% 3 级844.4% 4 级211.1%本题有效填写人次18 第3题工作时间——指本岗位要求的工作起止时间。详见下表。 1级正常作息时间，每天只需完成领导安排的少量工作任务 2级工作量适中，每天正常上班纯工作间里在6小时左右 3级工作时间有时会因总体安排而延长，有时需要被安排加班、加点（月均2天以上，但不含错时加班、加点） 4级工作任务多或艰巨，经常加班、加点（月均4天以上，不含错时加班及配合性加班）[单选题] 选项小计比例 1 级00% 2 级738.9% 3 级527.8% 4 级633.3%本题有效填写人次18
公司岗位价值评估分析报告
浙江X X公司 岗位价值评估报告
目录 （1）岗位价值评估过程概述 (003) （2）岗位价值评估结果排名 (014) （3）岗位价值系数测算 (019) （4）岗位薪酬层级关系图………………………………………………………………………………………………………………………
(020) （5）岗位价值评估模型 (032)
第一部分：岗位价值评估过程概述 1、岗位价值评估又称职位价值评估或工作评价，是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的阻碍范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。 2、岗位价值评估的三个差不多特点： （1）岗位价值衡量的是公司所有岗位之间的相对价值，而不是某一个岗位的绝对价值，假如岗位价值的结果脱离了企业那个特定的环境，则没有任何意义； （2）岗位评价结果具有一定的稳定性和可比性； （3）岗位价值评估的过程中需要运用多种评价技术和手段。 3、关于岗位价值评估的理解： （1）岗位价值评估是解决公司不同岗位之间的相对价值，而非绝对价值； （2）岗位价值是对不同岗位价值的定性推断，而非定量分析；
（3）岗位价值评估主张以工作为中心，而非以人为中心； （4）岗位价值评估是通过岗位价值评估模型在不同岗位之间使用同一尺度进行衡量，而非不同岗位采纳不同的衡量尺度。 4、XX岗位价值评估是由公司评价小组共同评价的结果，共分为10组，共有20位职员参加了岗位价值活动，公司高层又对部分岗位（包括B层级及个不C、D层级岗位）进行了评价。 5、在对评估数据进行分析的过程中，我们没有发觉大面积的不合格数据，因此我们视本次岗位价值评估结果为有效。 6、XX的岗位价值评估结果将为下时期进行薪酬层级关系图设计与市场薪酬水平的接轨，以及整个薪酬体系的设计提供数据基础保障。 7、为了体现薪酬体系的公平性，保证与市场接轨，人力资源部建议XX每隔1~2年进行一次岗位价值评估。
岗位价值评估系统要素说明及定义(精)
岗位价值评估系统要素说明及定义 以下是岗位价值模型的具体说明及定义： 一、对公司的影响（权重20%，20 分）： 指本岗位工作结果给企业带来的影响程度，包括对企业的生存影响和对企业发 展的影响两方面的二级要素。 1. 生存影响（50%，10 分）： 包括收入、成本、质量三方面的影响。共分为6级,公司领导为最高级6级,分 数为9.0-10分,总监级为8-9分. 工人为最低级,0-1分. 2. 发展影响（50%，10 分）：指该岗位对公司战略及中长期发展的贡献或对公司整体运营风险的控制。根据贡献大小程度分为六级，最高6级,6-10分,最 低工人0-1分. 二、工作难度（权重20%，20分）： 指本岗位经常面临并要解决的专业业务问题的复杂性和创造性，故影响岗位问题解决难度要素的子要素有两个即：复杂性和创造性。 1, 复杂性（50%,10分）： 指本岗位要解决问题本身的性质、管理幅度和难度决定的工作内容、工作过程 和方法的复杂程度。可分为五级： 1级—问题已经确定： 工作内容或问题确定（很少有其他选择），基本属于个别、具体环节的操作，工作步骤和过程是例行的，即该岗位在工作中经常面临问题的解决具备明确的操作 步骤及方式，例如，缺货处理等。 2级—问题需要一定的方法判断： 工作内容或问题比较确定，但涉及若干方面的操作，可以进行工作步骤、过程、方法的选择，基本上相对独立地工作，即问题需要依据常规的方法判断，例 如：质检等。 3级—问题需要深入研究确定：
工作内容或问题有一定的不确定性，涉及较复杂的专业业务问题，通常要从其他问题的相关性入手加以解决。拟订工作步骤和方法及实施过程可在他人指导下或参考有关资料和借鉴他人经验独立地完成。即通过大量信息数据的搜集并进行进一步分析、讨论后判断，例如：市场策划、技术研发。 4 级—问题判断有一定明确概率： 工作内容或问题有不确定性，较多涉及复杂专业业务问题，需要将多个相互独立的问题联系起来与若干个部门协调加以解决。拟订工作步骤、最新企业整合绩效管理与薪酬福利体系设计及典型案例评析方案和实施过程中要独立地参考多种资料和掌握有关因素的动态，并吸收运用国内外新管理技术和方法。即问题原因、出处或正确性的判断可遵循一定的规律，例如：分公司总经理要解决市场销量下滑的问 题。 5级—问题判断无明确概率： 工作内容或问题解决目标有较大的不确定性，工作任务包括承担企业重要业务项目、管理课题，拟订工作计划、工作标准，解决企业、行业专业系统的疑难业务问题，要跨越多个部门、专业统筹考虑相关管理目标，整体性上掌握企业经营管理的现状和动态，系统地吸收、运用、创造性借鉴国内外先进管理技术方法。即问题所涉及的因素难以把握、判断本质的难度大、无一定的规律可循，例如：战略发展规划的制定、中长期企业整体经营规划等。 2. 创造性（50%,10分）： 指本岗位完成工作任务必须融合各种信息而做出的有关判断和创新的程度。分为五级： 1级—按程序制度解决： 无需或较少需要判断，发生意外务必请示。例如，记账、生产作业。 2级—按政策规定解决： 要根据有关环境条件的要求和限制进行简单判断，确定工作步骤和过程。例如，结算薪资、招聘考核、物流配送、销售订单的处理等。
公司估值的常用模型方法
绝对估值法（折现方法） 1.DDM模型（Dividend discount model /股利折现模型) 2.DCF /Discount Cash Flow /折现现金流模型） （1）FCFE （ Free cash flow for the equity equity /股权自由现金流模型)模型 （2）FCFF模型（ Free cash flow for the firm firm /公司自由现金流模型）DDM模型 V代表普通股的内在价值， Dt为普通股第t期支付的股息或红利，r为贴现率对股息增长率的不同假定，股息贴现模型可以分为 ：零增长模型、不变增长模型（高顿增长模型）、二阶段股利增长模型（H模型）、三阶段股利增长模型和多元增长模型等形式。 最为基础的模型；红利折现是内在价值最严格的定义； DCF法大量借鉴了DDM 的一些逻辑和计算方法（基于同样的假设/相同的限制）。 1. DDM DDM模型模型法（Dividend discount model / Dividend discount model / 股利折现模型股利折现模型) DDM模型 2. DDM DDM模型的适用分红多且稳定的公司，非周期性行业； 3. DDM DDM模型的不适用分红很少或者不稳定公司，周期性行业； DDM模型在大陆基本不适用； 大陆股市的行业结构及上市公司资金饥渴决定，分红比例不高，分红的比例与数量不具有稳定性，难以对股利增长率做出预测。 DCF 模型 2.DCF /Discount Cash Flow /折现现金流模型） DCF估值法为最严谨的对企业和股票估值的方法，原则上该模型适用于任何类型的公司。 自由现金流替代股利，更科学、不易受人为影响。 当全部股权自由现金流用于股息支付时， FCFE模型与DDM模型并无区别；但总体而言，股息不等同于股权自由现金流，时高时低，原因有四： 稳定性要求（不确定未来是否有能力支付高股息）； 未来投资的需要（预计未来资本支出/融资的不便与昂贵）；
公司财务估值模型
估值与财务模型 目录 第一章估值的基本概念 第二章可比公司法 第三章历史交易法 第四章现金流概念及现金流贴现法 第五章IPO估值VS M&A估值 第六章建模的过程和注意事项 第七章现金流贴现模型的输出 第一章 估值的基本概念
企业的价值 ④资产的价值主要有两种表现形式：帐面价值和市场价值。帐面价值即资产负债表上反映的总资产、 净资产，主要反映历史成本。市场价值如股票的市值、兼并收购中支付的对价等，主要反映未来收益的多少。 ④在多数情况下，帐面价值不能真实反映企业未来的收益，因此帐面价值和市场价值往往有较大差 异。例如，总的来说，帐面价值主要用于会计目的，而资本市场上的投资者更为关注的则是市场价值。以下所讨论的价值均是指市场价值。 企业价值净债务少数股东权益联营公司价值股权价值
（取决于计算EV 的Revenue或 者 EBITDA、EBIT中是否已 包含联营公司的值） 主要估值方法概述 ④没有一种估值方法是绝对正确的。每种方法都有其优缺点，应该根据情况选择合适的估值方法。 ④通常会使用多种估值方法来相互验证，并最终确定一个价值区间。
现金流贴现法④理论上最完善的估值方法 ④预测未来若干年的经营现金流，并用恰当 的贴现率（加权平均资本成本）和终值计 算方法计算这些现金流和终值的贴现值， 以此计算企业价值和股权价值 ④ 这种方法主要依赖于对于被估值 企业的现金流和发展速度的预 测，以及对于资本成本和终值的 假设（假设的准确性对估值结果 的影响至关重要） 5 估值的用途 ④ 估值分析应用广泛： –公开发行：确定发行价及募集资金规模 –购买企业或股权：应当出价多少来购买 –出售企业或股权：可以以多少价格出售 –公平评价：从财务的观点，评价出价是否公平 –新业务：新业务对于投资回报以及企业价值的影响
人才测评师告诉你—建立岗位胜任力模型的好处
人才测评师告诉你——建立岗位胜任力模型的好处 通过建立岗位胜任力模型，可以帮助企业从大量的简历中，更有针对性、更准确地选择出符合岗位需求的人员简历。 一、岗位胜任力模型能够帮助企业设定准确的绩效考核指标。 绩效考核是企业管理人力资源的重要工具之一，然而现在许多公司的绩效考核系统过于强调考核而忽视了员工素质能力的开发和提升，导致公司的绩效考核系统达不到预期目的。建立以胜任素质为基础的模型与绩效考核系统相结合能够解决许多相应的问题。胜任力模型与企业的战略目标相结合，可以描述出与完成任务与否至关重要的那些技能、知识以及特征，从而可以更加准确设定与达到绩效优秀标准的考核指标，使员工明确公司对他们的期望。 二、岗位胜任力模型的建立有效地服务于薪酬体系的建立。 企业能够基于能力素质模型对员工的能力进行评估，以充足懂得员工的能力状况与其所任职位的能力素质等级进行相应匹配，从而可以打破传统的岗位等级的特点，肯定员工的执行薪酬等级或薪点数。薪酬设计要素应该更多地关注与工作相关的知识、技能、能力等，而不仅仅是岗位分析。基于胜任力模型的薪酬体系设计，有利于员工提升自己的知识、技能和能力，进而提升企业人力资源的综合素质，帮助员工提升核心专长和技能。企业还可以根据不同的能力结构的员工设计不同的薪酬结构，来支撑企业核心能力的培育，为企业战略的实现提供人力资源支持。 三、岗位胜任力模型能够为员工职业发展生涯规划提供方向。
指导员工进行职业发展生涯规划是现代人力资源开发的一个基本理念。通过开发胜任力模型，对员工的胜任力潜能进行评价，帮助员工了解自身特质与行为特点及发展需要，为员工职业发展生涯规划提供方向来指引员工设计符合个人特征的职业发展规划，并在实施发展计划过程中对员工提供支持和辅导。能力素质模型不仅仅强调知识、技能等显性的因素，更强调隐性的职业素养与职业的匹配性，所以它能够为你公司员工正确地选择自己的职位提供帮助。这样不仅能帮助员工实现自身的发展目标及挖掘职业潜能，也能促使员工努力开发提高组织绩效的关键技能和行为。 总的来说，能力素质模型能够有效推进企业核心能力的构建和组织的变革、建立高绩效文化，有利于企业进行人力资源盘点，认识到能力储备与未来要求之间的差距，帮助企业更好地选拔、培养、激励那些能为企业核心竞争优势构建做出贡献的员工，可以更加有效地组合人才，便于企业集中优势资源用于最急需或对经营影响重大的能力培训和发展以实现企业的经营目标，建立了能力发展阶梯，便于企业内部人员的横向调动和发展，可以更有效地进行员工职业发展路径的规划。 岗位胜任力模型对企业非常重要。企业苦苦寻求人才，却找不到真正的人才。人才在寻求良好的平台，却找不到真正适合的平台，如果建立好了模型，那人才岂不是手到擒来，公司业绩也会不断上升。
岗位价值模型.docx
岗位价值模型 1责任因素 分级别 1 . 1 风险控制的责任 数因素定义：指在不确定的条件下，为保证贸易、投资、产品开发及其他项目顺利进行，并 维护我方合法权益所承担的责任，该责任的大小以失败后损失影响的大 小作为判断标准 0无任何风险0 1仅有一些小的风险。一旦发生问题，不会给公司造成多大影响20 2有一定的风险。一旦发生问题，会给公司造成的影响能明显感觉到40 4 有较大的风险。一旦发生冋题，会给公司带来较严重的损害 80有极大风险。一旦发生冋题，对公司造成的影响不仅不可挽回，而且会致使公司经济危机 乃至倒闭 1 . 2 直接成本 / 费用控制的责任 0 1 2 3 4 01 2 3 4 5 6
因素定义：指在正确工作状态下，因工作疏忽而可能造成的成本、费用、利息等额外损失 方面所承担的责任 不可能造成成本费用等方面的损失5造成较小的损失15造成较大的损失20造成重大的损失25造成不可估量的损失40 1 . 3 指导监督的责任 因素定义：指在正常权力范围内所拥有的正式指导监督职责。其责任的大小根据 所监督指导人员的数量（所有下属的数量）决定 不监督指导任何人，只对自己负责0监督指导下属 3 人以下10监督指导下属4-10人15监督指导下属11-20人20监督指导下属21-35人25监督指导下属36-50人30监督指导下属50 人以上40 1 . 4 内部协调责任 因素定义：指在 正常工作中，需 要与之合作共冋顺 利开展业务的协调 活动。其责任 的大小以所协调对 象的所在层次、人员数量及频繁程度和推敲后果大小作为判断
0 1 2 3 4 0 1 2 3 1 2 3 4 5 6基准 不需要与任何人进行协调，若有，也是偶尔与本部门的一般职工协调 仅与本部门职工进行工作协调，偶尔与其他部门的一般些个人协调，协调不力一 般不影响自己和他人的正常工作 与本部门和其他部门职工有密切的工作关系，协调不力会影响双方的工作 几乎与本公司所有一般员工有密切工作关系，或与部分部门经理有工作协调的必 要。协调不力对公司有一定的影响 与各部门的经理及负责人有密切的工作关系，在工作中需要保持随时联系和沟通，协调不力对整 个公司有重大影响 1 . 5 外部协调的责任 因素定义：指在正常工作中需维持密切工作关系，以顺利开展工作方面所负有的 责任，其责任大小以双方工作重要性为判断标准 不需要与外界保持密切联系 需要与外界保持日常性、常规性联系 需要与外界发生特别性联系 需要与外部单位负责人保持密切关系，联系的原因往往涉及重大问题或影响决策 1. 6 工作结果的责任 因素定义：指对工作结果承担多大的责任。以工作结果对公司影响的大小作为判 断责任大小作为判断责任大小的基准 只对自己的工作结果负责 需要对自己和所监督指导者的工作结果负责 对整个工作组的工作结果负责 对整个部分的工作结果负责 对整个公司的部分工作部门结果负责 对全公司的工作结果负责 1 . 7 组织人事的责任 7 15 22 30 10 20 30 10 15 20 30 40 55
岗位价值分析
********公司 岗位价值因素分析说明 通过对*******公司组织结构的设计，依据岗位设置的最低数量原则、系统原则、能级原则和最低岗位层次原则设计了适合公司现在、又兼顾未来发展的岗位结构，为实现企业对岗位任职者的分级分类管理，变身份管理为岗位管理，从而提高管理的针对性、有效性。根据科学合理的岗位设置，现对岗位进行岗位价值评估，这是对完成该岗位工作所要指出的劳动量的一个严密的衡量过程，主要是通过设计岗位评价指标体系和设计岗位评价标准对各岗位进行分分值统计的工作，来达到评价岗位价值高低标准的目的。 设计岗位评价指标体系就是确定评价要素。由于评价要素是影响岗位活动支出量的诸要素，直接与岗位的等级以至工资报酬相关，因此，评价要素的选定力争准确。我们根据对各种调查、访谈结果的分析，确定*******公司岗位评价指标体系的七个因素：对企业的影响、解决问题、责任范围、监督、知识经验、沟通、环境条件，并分别进一步对这七个因素内包含的各种有影响的子因素进行了分解和分层分析，岗位的价值即可通过体系中的各项分层描述标准，并根据权重比例与分值全面进行合理客观的评估。 （一）岗位评估因素的权重分值标准
（二）岗位评估因素体系分析说明 一、对企业的影响（权重40%，400分）：指本岗位工作结果给企业带来的影响程度，其包括两方面子因素，基本影响和成长促进。 1、基本影响（60%，240分）：包括收入、成本、质量3方面的影响。 “关系到”是指直接的影响； “领域”：指某个专业职能； “区域”指公司特有的一个大的销售市场； “地区”指区域下的基本销售市场单位； 1）收入（50%）：按该岗位对公司收入的影响程度分为六级。 2）成本（费用）（30%）：按成本费用管控范围的弹性对公司的影响。分为以下五级。 3）质量（20%）：指产品质量。以质量责任大小来分六级。 收入（50%）级别代码级别内容加分值1级- 无直接的影响 5 2级- 关系到某个地区的局部收入20 3级- 关系到一个项目的局部或某个地区的收入45 4级- 关系到某个区域或某个项目的收入70 5级- 关系到某几个区域或项目的收入100 6级- 关系到全局的收入120 成本费用（30%）1级- 关系到局部单项工作的成本或间接控制和影响某个项 目或领域的局部成本 10 2级- 关系到某个项目或领域的局部成本或间接控制和影响 某个领域的成本 25 3级- 关系到某个领域的成本或间接控制和影响某几个领域 的成本 45 4级- 关系到某几个领域的成本或间接控制和影响全局成本60 5级- 关系到全局成本72 质量（20%）1级- 对某类作业局部环节质量负责8 2级- 对某类作业质量的负责16 3级- 对质量的控制负责22 4级- 对质量体系的一个方面负责30 5级- 对质量体系的两个以上方面负责40 6级对质量体系整体负责48 机密与运营风险加分：1级（关系到某些产品配方与客户资料机密）：加10分； 2级机密（关系到某类产品配方与客户资料、商业计划、股证信息）：加20分； 3级机密（所有的产品配方与客户资料，商业计划、股证信息）：加30分； 价值评估公式-5-1：“基本影响”子因素分值 = 成本+ 收入+ 质量+机密加分
岗位价值评价模型
岗位价值评价模型 基本影响要素分值分配表 序号岗位价值系统要素权重分值系统子要素权重分值 1 工作环境条件14% 140 体力消耗30 脑力消耗30 工作时间30 自然环境30 人际交往20 2 知识与资历要求17% 170 学历30 经验50 知识的广度40 综合能力要求50 3 解决问题的程序18% 180 工作复杂性90 工作创造性90 4 管理与监督15% 150 层级类别20 管理人数50 职权与影响80 5 沟通与交流12% 120 沟通内容40 语言表达写作要求40 与内外部沟通40 6 对企业的影响24% 240 效益责任影响80 质量责任影响80 成长促进影响80 汇总100% 1000 1000
岗位价值评价模型 以下是岗位价值评价模型的具体说明及定义 一、工作环境条件：是指包括生理和自然以及人际环境在内的要素的总称。 1、体力消耗——指该岗位对人员身体方面的特殊要求，如搬重、站立工作等； 级别级别内容相应分值1级对身体体能方面无特殊要求，无明显的体力消耗 5 2级①本职工作中有时需要搬运10公斤以上的物品（包括原材料、设备、成品等） ②每天站立连续工作（包括操作、实验、检验、监督、巡查等）均在3小时以上 10 3级有时需要登高作业，包括维修、架线等20 4级①平均每天都搬运物品、抬重20公斤以上，较明显的体力消耗 ②每天站立上下午累计连续工作5小时以上或其他较明显的体力消耗 30 2、脑力消耗——指该岗位对人员脑力劳动方面的要求，如精神注意力集中程度、工作紧张程度、思考问题程度等； 级别级别内容相应分值 1级①只需按规定进行简单操作，心神无需高度集中 ②工作任务无紧迫感 5 2级①需要细心地观察、操作确保完成工作，少数时间必须高度集中精力 ②任务有一定的时限性，在规定的时间内必须完成 10 3级①大部分时间注意力都要高度集中，工作节奏较快 ②岗位工作的思考研究性较强，且经常感到较大压力 20 4级①持续保持注意力的高度集中或任务多样化，工作时间很紧张 ②需要不断的思考研究、创新来完善、管理部门工作或某一专业领域工作 30 3、工作时间——指岗位要求的工作起止时间； 级别级别内容相应分值1级正常作息时间，每天只需完成领导安排的少量工作任务 5 2级工作量适中，每天正常班纯工作时间在6个小时左右10 3级工作时间有时会因总体安排而延长，有时需被安排加班、加点（月均2天以上，但 不含错时加班、加点） 20 4级工作任务多或艰巨，经常加班、加点（月均4天以上，不含错时加班及配合性加班）30 4、自然环境——指岗位人员工作所处的自然环境是否存在不舒适和危险性，如高温、高空、干燥、接触有毒物质或气体、尘土、油垢、户外作业或外出等； 级别级别内容相应分值1级工作环境舒适，基本无任何不安全因素出现0 2级①少量接触有毒物质、粉尘、油垢等； ②有时需短时间（平均每天2小时以下）在高温、干燥等较恶劣的环境中工作 10
员工能力素质及岗位匹配度评估模型推荐word范本
【员工能力素质及岗位匹配度】评估模型
被评估员工姓名：
岗位名称：
所属部门：
.
入职时间：
权重
0分
2分
4分
6分
8分
10 分
12 分
自评 复评 审订
备注
岗位 经验 要求
1
基本要求未达到岗基本要求部分达到
位要求；岗位经验、岗 位 要 求 ； 岗 位 经
行业经验和工作经 验、行业经验和工作
验均欠缺。
经验均欠缺。
基岗达验位和本到要工要要求作求求经；部，岗验分行位欠达业经缺到经验。基岗达验位和本到要工要要求作求求；经完，岗验全行位欠达业经缺到经验。基岗和求位，本行要工要业求作求经；经完验岗验全达位欠达到经缺到要验。基岗达位到本要 岗要求位求；要完经求全验。达完到全
基本要求完全达到 岗位要求；经验超过 岗位要求。
基本要求中，重点 考虑岗位经验和行 业经验。
岗位 综合 知识
1
岗位知识掌握非常 欠缺，完全不熟悉该 岗位工作。
对该岗位 知识掌握 认知。
有少 和片
量的 面的
具备了胜任该岗位 基本具备了胜任该 所要求的一部分知 岗位所要求的大部 识，还有部分知识待 分的知识，但都处于 进一步学习和提高。普通状态。
具备了胜任该岗位 所要求的绝大部分 的知识，而且有些方 面已经比较出色。
完全具备了胜任该 岗位所要求的各方 面的知识，而且非常 出色。
所掌握知识已经远 远超过了本岗位要 求，在实际工作中能 指导其它岗位开展 工作。
不足 1/5 的知识项 目达到要求
近 1/5 的知识项目 达到要求
近 2/5 的知识项目 达到要求
近 3/5 的知识项目 达到要求
近 4/5 的知识项目 达到要求
全部知识项 达到要求
目都
能
全部知识项目都能 达到要求，部分项目 超过岗位要求
岗位任职资格中， 专业知识为必须达 到项，如必须达成 项低于相应等级 时，按下一级套算。
岗位 综合 技能
员工 职业 素养
员工 工作 业绩
2
技能非常差，完全不 能独立完成该项工 作。
掌握了最简单的几 项技能，但还不能有 效胜任该项工作。
掌握了胜任该岗位 基本掌握了胜任该
所要求的部分技能，岗 位 所 要 求 的 大 部
还有部分技能待进 分的技能，但都处于
一步提高。
普通状态。
掌握了胜任该岗位 所要求的绝大部分 的技能，而且有些方 面已经比较出色。
完全掌握了胜任该 岗位所要求的各方 面的技能，而且非常 优秀。
以卓 秀的 来了 益。
越的技 成果给 直接的
能和 企业 经济
优 带 效
不足 1/5 的技能项 目达到要求
近 1/5 的技能项目 达到要求
近 2/5 的技能项目 达到要求
近 3/5 的技能项目 达到要求
近 4/5 的技能项目 达到要求
全部技能项 达到要求
目都
能
全部技能项目都能 达到要求，部分项目 超过岗位要求
1
职业素养非常差，其 行为、理念完全背离 了公司的价值观。
职业素养偏低，自我 控制力较弱，经常有 出现背离公司要求 的行为。
职业素养一般，比较 自我，需要进一步提 高。
职业素养处于普通 状态，基本能按公司 要求实现自我控制 和管理。
具备了良好的职业 素养，经常得到他人 称赞。
具备优秀的职业素 养，以榜样影响身边 的人。
以优 影响 人。
秀的人 着公司
格魅 的每
力 个
不足 1/5 的素养项 目达到要求
近 1/5 的素养项目 达到要求
不足 2/5 的素养项 目达到要求
不足 3/5 的素养项 目达到要求
不足 4/5 的素养项 目达到要求
全部素养项 达到要求
目都
能
全部素养项目都能 达到要求，部分项目 超过岗位要求
2
无法完成工作所需只能实现岗位 要的最低业绩标准。步业绩要求。
的初
基本上能实现岗位 的业绩要求，但有待 于提高。
能实现岗位的业绩 要求，表现一般。
比较良好的实现了 岗位业绩要求。
出色地完成了岗位 的业绩要求。
超额完成了 业绩要求。
岗位
的
岗位任职资格中， 专业技能为必须达 到项，如必须达成 项低于相应等级 时，按下一级套算。
根据全部素养项目 综合测算。 1.团队精神 2.敬业精神 3.全局意识 4.主动性/责任心 5.进取心等
关注过去半年来的 综合业绩表现，入 职未满 6 个月员 工，最大评 8 分。
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岗位价值评估报告
南京远洋运输股份有限公司岗位价值评估报告
目录 (1) 岗位价值评估过程概述 (2) 岗位价值评估原始数据 (3) 岗位价值系数测算… (4) 岗位薪酬层级关系图 (5) 岗位价值评估模型…
003 -2-004 006 007 009
第一部分：岗位价值评估过程概述 1、岗位价值评估又称职位价值评估或工作评价，是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。 2、岗位价值评估的三个基本特点： （1）岗位价值衡量的是公司所有岗位之间的相对价值，而不是某一个岗位的绝对价值，如果岗位价值的结果脱离了企业这个特定的环境，则没有任何意义； （2）岗位评价结果具有一定的稳定性和可比性； （3）岗位价值评估的过程中需要运用多种评价技术和手段。 3、关于岗位价值评估的理解： （1）岗位价值评估是解决公司不同岗位之间的相对价值，而非绝对价值； （2）岗位价值是对不同岗位价值的定性判断，而非定量分析； （3）岗位价值评估主张以工作为中心，而非以人为中心； （4）岗位价值评估是通过岗位价值评估模型在不同岗位之间使用同一尺度进行衡量，而非不同岗位采用不同的衡量尺度。 4、南京远洋岗位价值评估是由公司 A 层级员工组成的评价小组共同评价的结果，参加评价的人员有刘总、封总、侍总、徐总和夏总。 5、南京远洋岗位价值评估结果的是由深圳华盈恒信管理有限公司的水藏玺顾问汇总而成的。 6、南京远洋的岗位价值评估结果将为下阶段进行薪酬层级关系图设计、岗位价值曲线绘制、与市场薪酬水平的接轨，以及整个薪酬体系的设计提供数据基础保障。 7、为了体现薪酬体系的公平性，保证与市场接轨，华盈恒信建议南京远洋每隔2~3 年进行一次岗位价值评估。 - 3 -
岗位胜任力模型评估测试题库
抗压能力测评 序号题目 1如果我无法更换现在的工作，那么即使这份工作再差，我也会努力让自己喜欢它。 A完全不符合B不太符合C有点符合D比较符合E完全符合2如果让我放弃眼前熟悉的工作，去从头开始接受某个新任务，我会感到很兴奋。 A完全不符合B不太符合C有点符合D比较符合E完全符合3我不怕别人在背后说我的闲话，因为我做事的目的并不是为了让他们感到满意。 A完全不符合B不太符合C有点符合D比较符合E完全符合4我喜欢做事，喜欢不停地工作，我享受工作，从中获得了真正的快乐。 A完全不符合B不太符合C有点符合D比较符合E完全符合5我善于跟别人合作，巧妙地利用他们的力量来帮我解决麻烦，而不愿单打独斗。 A完全不符合B不太符合C有点符合D比较符合E完全符合6不快乐的时候，我就去做事，让自己忙碌起来，这样就会慢慢地忘却烦恼。 A完全不符合B不太符合C有点符合D比较符合E完全符合7我现在既没有肠胃的毛病，晚上的睡眠也很好，肌体的各项生理功能运转也很正常。 A完全不符合B不太符合C有点符合D比较符合E完全符合8工作中，我喜欢尝试使用新的方法，即使因此要多费时间和精力也在所不惜。 A完全不符合B不太符合C有点符合D比较符合E完全符合9当我感到苦闷的时候，我会向别人倾诉，听取他们建议，而非默默地发愁。 A完全不符合B不太符合C有点符合D比较符合E完全符合10我觉得自己有能力改变别人对我的看法，让他们喜欢我和理解我，而不是来为难我。 A完全不符合B不太符合C有点符合D比较符合E完全符合11我很喜欢自己，觉得自己有许多优点，而不太局的自己有什么致命的缺点。 A完全不符合B不太符合C有点符合D比较符合E完全符合12我相信，除了生命以外，所有其他的东西都不重要，都是可以被舍弃的。 A完全不符合B不太符合C有点符合D比较符合E完全符合13我相信任何问题都会有办法来解决它们，而且我相信我一定能找到这个解决的办法。 A完全不符合B不太符合C有点符合D比较符合E完全符合14我没有必须要坚持的东西，只要对我有好处，我可以随时改变自己的态度。
岗位价值评估模型
岗位价值评估模型
因素定义对企业的影响指本岗位工作结果给企业带来的影响程度，其包括两方面子因素，基本影响和成长促进。衡量一个岗位对企业的重要性以及对企业贡献的大小。因素计分公式“对企业影响”因素分值=“基本影响”分值+“成长促进”分值=（成本/费用+ 收入+ 质量）分值+“成长促进”分值 对企业的影响之基本影响 子因素名称基本影响之收入 子因素定义按该岗位对公司收入的影响程度，分为六级。 等级划分 1 2 3 4 5 6 级别说明无直接的影响关系到某个方面（区域/产 品/品牌/领域）的局部收入 关系到某几个方面（区域/ 产品/品牌/领域）的局部收 入 关系到某个方面（区域/产 品/品牌/领域）的整体收入 关系到某几个方面（区域/ 产品/品牌/领域）的整体收 入 关系到全局的收入 子因素名称基本影响之成本/费用 子因素定义按该岗位工作中的成本（费用）管控范围对公司整体成本（费用）的影响程度，分为五级。 等级划分 1 2 3 4 5 级别说明关系到某一项工作的部分成本关系到某个领域的部分成本关系到某个领域的全部成本关系到某几个领域的成本关系到全公司成本 备注 （1）领域：指某个专业领域（包括研发设计、软件测试、市场推广、销售管理、培训管理、客户服务、人力资源、财务管理等）。 子因素名称基本影响之质量 子因素定义质量指产品或者工作质量。以质量责任大小来分7级。 等级划分0 1 2 3 4 5 6 级别说明 对质量没有任何影响对某类作业活动局部 环节的质量负责 对某类作业活动的质 量负责 对某类产品或领域的 质量负责 对某类体系所涉质量 的一个方面负责 对某类体系所涉质量 的两个以上方面负责 对公司产品或所有体 系的整体质量负责 备注体系包括企业管理体系、财务管理体系、客户服务体系、营销体系、研发体系等。 对企业的影响之成长促进 子因素名称对企业的影响之成长促进 子因素定义按该岗位对公司中长期发展战略的贡献，或对公司整体运营风险的控制程度分为7级。 等级划分 1 2 3 4 5 67 级别说明 无明显贡献单个方面的局部贡献某个领域的单个方面 的贡献 某个领域的多个方面 的贡献 某个领域的贡献对子战略贡献对整体战略性贡献 备注（1）方面：指基本的业务单元，如培训、招聘、成本核算等； （2）领域：指某个专业领域（包括研发设计、软件测试、市场推广、销售管理、培训管理、客户服务、人力资源、财务管理等）。